Bouwen aan Beter. Strategisch beleidsplan verkorte versie

Transcriptie

1 Bouwen aan Beter Strategisch beleidsplan verkorte versie

2

3 Inhoud 5 Voorwoord 6 Missie: waar staan we voor 7 Waar staan we nu 9 Wat gebeurt er om ons heen 10 Visie: Wat mag er van ons verwacht worden? 11 Wat willen we zijn 12 Wat gaan we doen 12 leiderschap 13 medewerkers 15 management van processen 18 management van middelen 3

4 4

5 Voorwoord De afgelopen jaren heeft Ziekenhuis Amstelland al veel werk verzet om te kunnen blijven voldoen aan zijn missie. Het prachtige gebouw, waarin meer behandelcapaciteit dan voorheen voorhanden is, de uitbreiding van de medische staf, de uitwerking van de plannen voor de opening van een Spoedeisende Hulp en een nieuw te bouwen gezondheidscentrum. Onze plannen werpen hun vruchten af. De productie is in de afgelopen jaren verder toegenomen, wat betekent dat meer patiënten in ons ziekenhuis behandeld zijn. We zijn een eind op weg, maar we zijn er nog niet. Ook de komende jaren gaan we door aan het bouwen aan een nog beter Ziekenhuis Amstelland; we gaan verder groeien, onze hoogwaardige kwaliteit aantoonbaar maken en onze financiële positie verstevigen. In dit strategisch beleidsplan staan al onze voornemens en ambities voor verwoord, het geeft de richting aan voor de komende jaren. Het medisch beleidsplan dat eind 2006 verschijnt maakt integraal onderdeel uit van het strategische beleid. De concrete uitwerking van deze ambities zal plaatsvinden in de jaarplannen van de verschillende organisatieonderdelen. Jaarlijks zullen we laten zien welke vorderingen zijn gemaakt. Door samen te bouwen aan Ziekenhuis Amstelland gaan wij de toekomst met vertrouwen tegemoet. Raad van Bestuur Jacques Moors Hans Broertjes 5

6 Missie: waar staan we voor? Ziekenhuis Amstelland is het eerst aangewezen algemene ziekenhuis voor alle inwoners van de regio Amstelland en voor de Joodse bevolkingsgroep in Nederland. Er wordt medisch specialistische behandeling en verzorging van hoogwaardige kwaliteit geleverd door gemotiveerde medewerkers met een grote klantgerichtheid. De wensen en behoeften van onze omgeving staan hierbij centraal. 6

7 Waar staan we nu De gezondheidszorg verandert. Voorheen bepaalde een ziekenhuis welke zorg het bood en wat goed was voor de patiënt. Tegenwoordig bepaalt de patiënt steeds vaker zélf welke zorg het wil en in welk ziekenhuis. Mensen zoeken naar het beste aanbod; ook in de zorg. Dat betekent dat duidelijk moet zijn wélke zorg geboden wordt en waarom men die in een bepaald ziekenhuis kan krijgen. Ziekenhuizen zullen daarom concurrerend moeten gaan werken; klanten winnen en behouden. Marktwerking. Ziekenhuis Amstelland wil zich verbinden aan die nieuwe ontwikkelingen. In het strategisch beleidsplan zijn die ambities vastgelegd. Het beleidsplan bestrijkt een periode van drie jaar. Dat lijkt kort, maar het beleid mag geen statisch karakter krijgen. Het moet richtinggevend en actief zijn. Het gevoerde strategische beleid van de afgelopen vijf jaar blijft in het nieuwe beleidsplan voor een deel herkenbaar. In 2005 heeft het ziekenhuis een naamswijziging doorgevoerd van Ziekenhuis Amstelveen naar Ziekenhuis Amstelland. Deze naamswijziging stelt ons beter in staat ons te profileren tot hét ziekenhuis van de regio. Want dat willen we zijn. Het strategisch beleidsplan geeft ons daarbij de richting aan. De missie (hét ziekenhuis voor de regio Amstelland zijn), de visie (hoe gaan we dat bereiken) en de doelstellingen (de stappen die gezet moeten worden) zullen voor de komende periode door de verschillende ziekenhuisonderdelen verder worden uitgewerkt in jaarplannen. Wanneer dat vereist is, zullen deze plannen worden voorgelegd aan de Ondernemingsraad en/of de Cliëntenraad. Ziekenhuis Amstelland is hét algemeen ziekenhuis voor de regio en voor de joodse bevolkingsgroep in Nederland. Het levert zorg aan de bewoners van Amstelveen, Aalsmeer, Uithoorn en Ouderkerk a/d Amstel. Daarnaast komen ook patiënten uit Amsterdam-Buitenveldert en Abcoude. Het streven is de positie van het ziekenhuis dusdanig te versterken dat het aantal mensen dat van onze diensten gebruik maakt, wordt verhoogd van naar (de zgn. adherentieverhoging). Met een grotere omvang kan de ziekenhuisorganisatie beter inspelen op ontwikkelingen in de regio. Naast de ontstane vorm van concurrentie blijft samenwerking daarbij heel belangrijk. Na een zorgvuldige afweging is gebleken dat een strategische samenwerking met het VUmc het meest logisch is. Het VUmc richt zich immers voornamelijk op onderwijs en onderzoek terwijl het Ziekenhuis Amstelland voornamelijk algemene zorg verleent. Tevens bieden VUmc en Ziekenhuis Amstelland - ieder vanuit de eigen expertise - zorg aan de bewoners van Amstelland. Gesprekken hebben inmiddels geleid tot een 7

8 intentieverklaring en een aantal gezamenlijke projecten. Voorbeelden daarvan zijn het opleiden van medisch- en verpleegkundig personeel, de vestiging van de apotheek en de komst van nucleaire geneeskunde. Een evaluatie van de samenwerking vindt plaats in Om de positieversterking te realiseren is op een aantal aandachtsgebieden al beleid ingezet:. De medische staf wordt uitgebreid om kwalitatief hoogwaardige zorg te leveren tegen acceptabele wachttijden. Het ziekenhuis wordt uitgebreid met een beperkte Spoedeisende Hulp (SEH) om te voorzien in de behoefte van de omgeving en om meer patiënten te behandelen. Deze zal in nauwe samenhang met de Huisartsenpost gaan functioneren. Op de grens van Uithoorn en Aalsmeer wordt een buitenpolikliniek gevestigd in een nog te bouwen gezondheidscentrum, waar ook huisartsen en andere zorgverleners hun intrek nemen. Met de huisartsen en verloskundigen in de regio wordt de relatie verstevigd. Zíj zijn het eerste aanspreekpunt in de zorgvraag en kunnen precies aangeven welk zorgaanbod wenselijk is. Met Verpleeghuis Beth Shalom, het Sinai Centrum, Joods Maatschappelijk Werk en het Mr. L.E. Visserhuis is een nauwe samenwerking gerealiseerd in het Joods Zorg Circuit (JZC). Ziekenhuis Amstelland blijft zich inzetten voor een versterkte samenwerking. Het opzetten van een gemeenschappelijk beleid komt de Joodse signatuur ten goede en versterkt het unieke karakter van het ziekenhuis. De ouder wordende bevolking en de wens zo lang mogelijk zelfstandig te wonen vraagt om een goed georganiseerde zorg. Samenwerking met huisartsen en andere zorgaanbieders, in het bijzonder verpleeghuizen en thuiszorg, is van groot belang. Maar ook vinden bedrijfsleven en gezondheidszorg elkaar meer en meer. Het ziekenhuis kan ondersteuning bieden als het gaat om veiligheid, gezondheid en welzijn. 8

9 Wat gebeurt er om ons heen De klant De bevolking in de regio Amstelland zal de komende jaren verder vergrijzen, waardoor meer ouderdomsgerelateerde- en chronische ziekten zullen voorkomen. De zorgvraag zal toenemen en bovendien zal die zorg complexer worden. Er zal intensieve zorg geleverd moeten worden in een kort tijdsbestek. De verdergaande ICT-ontwikkelingen en een landelijk elektronisch patiëntendossier zullen bijdragen aan kwaliteit van zorg voor de klant in de gehele zorgketen. Cliënten krijgen steeds meer inzicht in het zorgaanbod en de kwaliteit van zorg. Dit leidt tot de behoefte om zelf keuzes te maken in het zorgaanbod. Over de behoeften en wensen van cliënten overlegt het ziekenhuis periodiek met de cliëntenraad en ook het regionaal patiënten-consumenten platform is een gewenste gesprekspartner. Maar ook de behoefte aan service speelt steeds vaker een rol. Voorbeelden daarvan zijn de mogelijkheden voor gebruik van internet en avondspreekuren. Het ziekenhuis wil voortdurend inspelen op de wensen en de behoeften vanuit de omgeving. De medewerker Het beleid van de overheid is gericht op het langer laten doorwerken van medewerkers. Dat zal leiden tot een verdere vergrijzing van het personeelsbestand. De instroom van jonge verpleegkundigen en verzorgenden in de gezondheidszorg is ge ring. Hierdoor bestaat het gevaar dat onvoldoende flexibiliteit en variëteit in het personeelsbestand zal ontstaan. Levensfasebewust personeelsbeleid wordt een belangrijk HRM-instrument. Verdere professionalisering en het werken met standaarden wordt steeds belangrijker. Binnen de verpleegkunde ontstaat steeds meer (sub)specialisatie en nieuwe beroepen worden geïntroduceerd. De maatschappij & de overheid De overheid introduceert marktwerking in de zorg en heeft wetgeving gewijzigd om dit mogelijk te maken. Voor de ziekenhuizen heeft dit geleid tot de introductie van de Diagnose Behandeling Combinaties (DBC) waardoor beter zicht bestaat op de kosten van een behandeling. Voor 10% van alle aandoeningen heeft het ziekenhuis zelf een verkoopprijs moeten vaststellen. Omdat de zorgverzekeraar zorg wil inkopen tegen een goede prijs-kwaliteit verhouding zal de concurrentie tussen aanbieders toenemen. De maatschappij vraagt ziekenhuizen transparant te zijn over de geleverde zorg. Een voorbeeld daarvan zijn de prestatie-indicatoren. Verwacht wordt dat keurmerken voor ziekenhuizen in de toekomst verplicht gaan worden. Daarom is eind 2005 gestart met de kwaliteitsaccreditatie NIAZ. 9

10 Visie: wat mag er van ons verwacht worden? Kwaliteit De samenleving verlangt steeds meer van ziekenhuizen. De overheid, zorgverzekeraars en patiënten formuleren steeds duidelijker de door hen gewenste resultaten. Aan de hand van registraties, meldingen en klachten, zal voortdurend gestreefd worden naar verbetering; kwaliteitsbeleid wordt hierdoor verankerd. Veiligheid wordt een belangrijk thema. Wij willen aantonen dat de geleverde zorg goed is. Dit willen we tot uitdrukking brengen door het behalen van de NIAZ-accreditatie in Groei Om te groeien worden de drie ingezette beleidslijnen verder doorgezet: het op orde brengen van de medische staf, opening van een beperkte vorm van SEH en de uitbreiding met een buitenpolikliniek in het gezondheidscentrum in Uithoorn. Daarnaast zal nadrukkelijk worden gekeken naar de wensen en behoeften van onze omgeving. Bij groei is een goede logistiek van belang. We willen dit in nauw overleg ontwikkelen met de cliëntenraad, patiëntenorganisaties, huisartsen, ketenpartners en bedrijfsleven. Een en ander zal vorm krijgen in het marketingbeleid. Gezonde vermogenspositie Een gezonde vermogenspositie maakt het ziekenhuis minder kwetsbaar en minder afhankelijk van buitenstaanders. Het ziekenhuis wil graag toetreden tot het Waarborgfonds. 10

11 Wat willen we zijn De Ziekenhuis Amstelland cultuur De ontwikkelingen om ons heen vragen ook om een modernisering van de structuur van de organisatie. De patiëntenzorg, de diagnostiek en de ondersteunende diensten kunnen daarin niet meer als aparte eilanden werken, maar moeten als één geheel samenwerken. Algemene ziekenhuiszorg Een algemeen ziekenhuis kan alle veelvoorkomende aandoeningen behandelen en verzorgen. Voor hooggespecialiseerde zorg wordt nauw samengewerkt met de academische ziekenhuizen in de omgeving. Gelet op medische- en farmaceutische ontwikkelingen, zal er voortdurend overleg zijn tussen medische staf en management over het stellen van grenzen; tot wanneer is de aangeboden zorg algemene ziekenhuiszorg? Volledig Ziekenhuis Amstelland wil een algemeen ziekenhuis zijn met een volledig functiepakket. Met de komst van de (beperkte) Spoedeisende Hulp in 2008, zal het ziekenhuis het volledige functiepakket aanbieden, dat bij een algemeen regionaal ziekenhuis hoort. Er zal nauwe samenwerking bestaan tussen de SEH en de huisartsenpost. Door de medisch technologische ontwikkelingen worden steeds meer behandelingen poliklinisch gedaan. Voorheen werden deze in opname of dagbehandeling gedaan. Hiervor is meer poliklinische behandelruimte nodig en daarom wordt in 2007 een buitenpolikliniek geopend op de grens van Uithoorn en Aalsmeer. Met een plus Ziekenhuis Amstelland wil een algemeen ziekenhuis met plussen zijn. Naast de algemene ziekenhuiszorg is er nu al een aantal speerpunten en specialisaties. De oncologie en de vaatchirurgie zijn daar voorbeeelden van. Op zich behoren deze specialisaties tot de algemene ziekenhuiszorg, echter het volume is dermate groot dat het tot een speerpunt gerekend kan worden. Voor de toekomst zullen nieuw te ontwikkelen speerpunten en specialisaties ontstaan vanuit de behoefte van de bevolking. 11

12 Wat gaan we doen Om de missie te kunnen blijven vervullen krijgt een aantal activiteiten en projecten in de periode alle aandacht. Leiderschap Besturingsfilosofie Er moet resultaatgericht en goed gestuurd op budget gewerkt worden. Met duidelijk in beeld waar de verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen. De betrokkenheid van medisch specialisten bij de besluitvorming moet gewaarborgd zijn. Structuur Een versteviging van de formele organisatiestructuur met daarin een duidelijke projectstructuur is nodig. Op dit moment kenmerkt de organisatie zich door korte lijnen. Dat is op zich goed, maar de informele structuur mag niet de overhand hebben. Externe verantwoording Wij willen aantonen dat de zorg die wij leveren goed is. Het ziekenhuis zal de ontwikkelde prestatie-indicatoren registreren en tijdig publiceren. Dat de geleverde zorg op een juiste wijze gebeurt moet tot uitdrukking komen in het verkrijgen van de NIAZ-accreditatie. Versterken middenmanagement De kwalitatieve versterking van het middenkader zal de komende jaren de aandacht vragen. Een goede kwaliteit van het management en duidelijkheid over verantwoordelijkheden en bevoegdheden is nodig. Dit vraagt om adequate bij- en nascholing van het middenkader. Adviesorganen Het bestuur zal het te voeren beleid voortdurend blijven toetsen bij de daarvoor ingestelde adviesorganen, in het bijzonder de Cliëntenraad en de Ondernemingsraad. Governance Het ziekenhuis zal zich houden aan de Governance code voor goed bestuur en toezicht. 12

13 Medewerkers Visie op medewerkers Wij willen de beste medewerkers op de juiste plaats. Mensen die zich gemotiveerd en met een positieve instelling inzetten voor de belangen van de patiënt. Die niet bang zijn voor veranderingen, maar zich daarin juist actief opstellen. De medewerkers krijgen de kans zich te ontplooien en zich te bekwamen in hun vakgebied. Cultuur & structuur Om de gewenste doelen te bereiken is een een cultuur nodig waarbinnen men elkaar positief kritisch aanspreekt op het resultaat dat men bereikt. Dat zal een zekere verzakelijking eisen zonder dat de goede onderlinge relaties verloren gaan. Een stevige structuur zal dit ondersteunen. De goede verstandhouding in het ziekenhuis is wenselijk om de goede patiëntgerichte zorg te behouden en verder te ontwikkelen. De formatie en samenstelling medische staf op orde Door de vergrijzing is versterking van een aantal vakgroepen nodig. Een aantal vakken is in 2008 uitgebreid om aan de zorgvraag te voldoen, te weten urologie, orthopedie, cardiologie en oogheelkunde. 13

14 Het aantrekken van een nieuwe specialist kan men beschouwen als een strategisch besluit. Immers de meeste specialisten blijven lang aan het ziekenhuis verbonden. Steeds als er een vacature wordt gesteld moet er gezocht worden naar een specialist die past in het profiel en het strategische beleid van het ziekenhuis. Hij of zij moet op zijn of haar vakgebied de basiszorg in de volle breedte kunnen uitoefenen. Voor het bedrijven van topklinische- en/of academische zorg is geen plaats in het ziekenhuis. Opleiding personeel & competenties Het ziekenhuis, als medisch-specialistisch bedrijf, moet veel investeren om de kennis en deskundigheid bij medewerkers op peil te houden en te verbeteren. Dat geldt niet alleen voor medisch specialisten en verpleegkundigen, maar voor álle ziekenhuismedewerkers. Het ziekenhuis wil zijn medewerkers in staat stellen zoveel mogelijk te werken volgens de normen en standaarden die door de eigen beroepsorganisaties worden ontwikkeld. Daarin ligt immers een belangrijke borging van kwaliteit. Scholing en opleiding nemen daarom een belangrijke plaats in binnen het moderne personeelsbeleid. Tevens wil Ziekenhuis Amstelland een bijdrage leveren aan het vergroten van de opleidingscapaciteit, om zo dreigende tekorten op enige wijze te compenseren en voor te zijn. Het ziekenhuis zal actief deelnemen aan het opleiden van voldoende en gekwalificeerd personeel. Dit om ook in de toekomst voldoende personeel te hebben. Het gaat daarbij niet alleen om medisch personeel (co-assistenten en arts-assistenten) en verpleegkundig personeel, maar ook om andere groepen die we stages en opleidingsplaatsen willen bieden. Levensfasebewust personeelsbeleid Het personeelsbestand zal de komende jaar vergrijzen. Daarnaast is er relatief weinig instroom vanuit de leeftijdsgroep beneden de 35 jaar. Met de uitstroom van de babyboom generatie binnen jaar zal veel (specialistische) kennis en ervaring verdwijnen uit de organisatie. Om hierop te anticiperen wordt nu al gestart met strategische personeelsplanning die past bij de organisatie. Uitgangspunt is dat deze planning zich richt op de optimale en flexibele inzetbaarheid van alle medewerkers, rekening houdend met de specifieke kenmerken die bij elke levensfase horen. Door het invoeren van persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP) zullen medewerkers gestimuleerd worden om verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen inzetbaarheid. Bij het wervingsbeleid zal bewust gestreefd worden naar een balans in de generatieverdeling binnen de diverse teams. 14

15 Management van processen Kwaliteitsbeleid en NIAZ-accreditatie Kwaliteit is niets nieuws. Al sinds jaren staat kwaliteit van zorg hoog in het vaandel en levert elke medewerker een bijdrage aan kwaliteit. Wel ontbreekt nog een structuur rond de organisatie van kwaliteit. De externe omgeving vraagt op niet al te lange termijn om een keurmerk: een aantoonbare structuur waarmee kwaliteit wordt weergegeven. Het ziekenhuis bereidt zich voor op de aanvraag van de NIAZ-accreditatie, die naar verwachting medio 2008 aangevraagd zal worden. Actualisatie van het medisch beleidsplan Het medisch beleidsplan zal door de medische staf worden geactualiseerd. Dit beleid zal integraal onderdeel uitmaken van het ziekenhuisbeleid. Het plan zal eind 2006 gereed zijn. Marketing en andere vormen van dienstverlening Door de concurrerende markt, is een goed marketingbeleid en een open en duidelijke communicatie met de omgeving nodig. We willen meer zicht krijgen op de wensen van onze klanten om ons beleid daarop te kunnen afstemmen. We zullen ons richten op de bevolking van het verzorgingsgebied in het algemeen, op Joods Nederland en op de huisartsen in het bijzonder. Ook de relatie naar het bedrijfsleven en het ontwikkelen van specifieke productlijnen krijgt hierbij volop aandacht. Voor een algemeen ziekenhuis liggen er kansen. Het ziekenhuis staat midden in de maatschappij en wil daar ook de dienstverlening op afstemmen, zo zal zorgverlening in de avonduren, aanbieden van preventieve zorg zoals checkups en het inrichten van een buitenpolikliniek in het verzorgingsgebied tot het gemeengoed van het ziekenhuisbeleid gaan horen. Hierbij krijgen het Laboratorium en de afdeling Radiologie een belangrijke rol. Logistiek op orde Voor de toekomst wil Ziekenhuis Amstelland uitgaan van het huidige beddenaantal. Er zal meer aandacht komen voor poliklinische zorg, dagbehandeling en kort verblijf. De toegenomen druk op de financiële middelen vraagt echter om een efficiënte en optimale inzet van capaciteit, mensen en middelen. De gang van de patiënt door het ziekenhuis zal een belangrijke planningsparameter worden. Dit vraagt een flexibele opstelling van alle medewerkers en specialisten. Maar ook zullen structuren door middel van ICT worden ondersteund. Wachttijden zullen, waar dat nog niet het geval is, binnen aanvaardbare normen worden gebracht. Daar waar mogelijk zal doelgroepgerichte zorg ontwik- 15

16 keld worden. Dat moet er toe leiden dat voor de patiënt zo snel mogelijk de diagnose is gesteld en met de benodigde behandeling wordt begonnen. Zo wordt er thans gewerkt aan de vorming van een Vrouw- en Kind centrum. Daarvan is het de bedoeling dat de samenwerking en afstemming tussen gynaecologen en kinderartsen en de verpleegkundigen van de kraam- en kinderafdeling verbetert. Dit Vrouw- en Kind centrum moet in 2007 als zodanig functioneren. Tevens wordt een hartfalen polikliniek opgezet en zal de mammapolikliniek worden verbeterd. Het ligt steeds meer voor de hand de ziekenhuisprocessen te optimaliseren rond de aard van de aandoeningen van de patiënt. De komst van de Spoedeisende Hulp zal de inrichting van het logistieke proces bespoedigen. Optimaliseren samenwerking met de huisartsen Het ziekenhuis heeft een goede relatie met de huisartsen uit het verzorgingsgebied. De samenwerking met hen moet de komende jaren verder uitgebouwd, geïntensiveerd en verbeterd worden. Zo wordt de SEH in goed overleg met de huisartsen georganiseerd. Ook de inrichting van het gezondheidscentrum in Uithoorn zal in overleg met de huisartsen plaatsvinden. Vanuit de huisartsen is reeds aangegeven welke specialismen zij graag in de buitenpolikliniek spreekuren zien houden. De zorginhoudelijke communicatie met de huisartsen zal op korte termijn worden verbeterd door het inrichten van elektronische communicatie. Vanuit de medische staf van het ziekenhuis worden regelmatig bij- en nascholing voor de huisartsen georganiseerd. Elk jaar organiseren medische staf en ziekenhuis minstens tweemaal een ontmoetingsavond voor de huisartsen en specialisten. De huisartsen willen we ondersteunen door voor hen steeds meer faciliteiten ter beschikking te stellen zoals laboratoriummogelijkheden, fysiotherapie en consultatie van gespecialiseerde verpleegkundigen. Samenwerking met onze partners Ziekenhuis Amstelland wil dat het netwerk van samenwerkingsrelaties verder wordt ontwikkeld. Op zorginhoudelijk terrein is een intentieverklaring met VUmc gesloten. Concreet gaat het onder andere om samenwerking op het gebied van de medicijnvoorziening (apotheek) en de nucleaire geneeskunde. Het VUmc is daarmee niet een exclusieve partner. Met Brentano en Sinai Centrum hebben wij een gezamenlijke keuken: de coöperatie Langerhuize. Op het gebied van de ICT werken we samen met de SAP-ziekenhuizen en meer in het bijzonder hebben we op dit terrein een gezamenlijk dienstencentrum met het Waterlandziekenhuis en het Rode Kruis Ziekenhuis in Beverwijk. Ook met andere ziekenhuizen bestaan contacten: OLVG (bacteriologie en hartcatheterisatie), AMC 16

17 (kaakchirurgie, hartcatheterisatie en opleiding co-assistenten), AvL (pathologie), RCA (revalidatie) en JBI (reumatologie). Belangrijk vanuit het feit dat het ziekenhuis een Joodse afdeling heeft is de samenwerking met andere Joodse instellingen. De Joodse instellingen voeren regelmatig overleg met elkaar binnen het Joodse zorgcircuit. Het ziekenhuis zal hierin een actieve rol blijven vervullen. Tevens ligt een nieuw aandachtspunt bij de organisatie van preventie. Dit is niet primair een ziekenhuistaak, maar een gedeelde verantwoordelijkheid. In ieder geval zal de huisvesting van de GGD Amstelland&Meerlanden in het ziekenhuisgebouw bij kunnen dragen aan gezamenlijke activiteiten op het terrein van preventie en onderzoek. Relaties naar het bedrijfsleven Het streven om meer in te spelen op de behoefte van de regio betreft niet alleen de relatie met andere zorgaanbieders. Het ziekenhuis wil een partner zijn voor het bedrijfsleven in de regio. Enerzijds door mee te denken in vraagstukken als werkgelegenheid, infrastructuur, wonen en economische ontwikkelingen, anderzijds door vorm te geven aan een meer intensieve samenwerking met bedrijfsgezondheidsdiensten. Werkgevers worden steeds meer verplicht zich in te zetten voor de gezondheid en welbevinden van zijn medewerkers. 17

18 Hier liggen voor kleinere ziekenhuizen zeker kansen om specifieke productlijnen te ontwikkelen en aan te bieden. Management van middelen Een financieel gezonde positie Een financieel gezonde positie houdt in: voldoende financiële middelen om de continuïteit van zorg te waarborgen in de regio en te investeren in kwaliteit. We moeten op korte termijn toetreden tot het Waarborgfonds waardoor lage rentebedragen betaald hoeven te worden. Beheersbaarheid patiëntgebonden kosten De patiëntgebonden kosten nemen toe. De oorzaak daarvan is de toegenomen mogelijkheden van de medische technologie en dan vooral die van een aantal dure geneesmiddelen. Het ziekenhuis wil en zal hiervan op gepaste wijze gebruik maken. Het ziekenhuis verwacht van de kant van de zorgverzekeraar en overheid dat deze bijzondere en dure geneesmiddelen in het ziekenhuisbudget worden vergoed zonder dat dit ten koste gaat van andere ontwikkelmogelijkheden van het ziekenhuis. In overleg tussen organisatie en medische staf zullen de patiëntgebonden kosten periodiek in kaart worden gebracht en ook worden voorstellen formuleerd voor beheersing van die kosten. Medische staf en management zullen in onderling overleg nadrukkelijker de discussie moeten voeren over welke zorgverlening tot die van een algemeen ziekenhuis behoort. ICT Een optimaal gebruik van de mogelijkheden van ICT is een speerpunt in het beleid voor de komende jaren. Het gebruik van ICT werkt kwaliteitsverhogend en met behulp van ICT kan efficiënter worden gewerkt. De komende jaren worden bestaande systemen verder uitgebreid en nieuwe systemen ontwikkeld. Met het Rode Kruis Ziekenhuis en het Waterlandziekenhuis wordt samengewerkt in een shared service centre ten behoeve van het ziekenhuisinformatiesysteem. Doelstelling is om in 2010 een papierarm ziekenhuis te zijn. De komst van een elektronisch patiëntendossier (EPD) lijkt dichterbij te komen, maar is niet van vandaag op morgen gerealiseerd. In samenwerking met de gezondheidsinstellingen in de regio Amsterdam wordt gewerkt aan een elektronische verwijsbrief en andere elektronische communicatiemiddelen met de huisartsen. Intern wordt gewerkt aan het inrichten van een medisch datamanagementsysteem dat geïntegreerd kan worden in het EPD zoals ook de expertsystemen Mosos (gy- 18

19 naecologie), PACS/RIS (Radiologie) en Labosys (Laboratorium). Tevens zal er een aanvang worden gemaakt met de uitrol van het elektronisch voorschrijfsysteem (EVS). Een projectleider zal voor de implementatie van het EPD worden aangesteld. Invoering van het EPD zal gevolgen hebben voor de werkwijze op de polikliniek. De ontwikkeling van intra- en internet evenals een uitgebreid documentbeheersysteem (NIAZ accreditatie) wordt voortgezet. Planning en control De huidige minister van VWS wil marktwerking stimuleren en de wetgeving wordt hiertoe aangepast. Gedachte hierachter is dat met marktwerking kostenbeheersing gerealiseerd zal worden. De verhouding tussen prijs en kwaliteit speelt een belangrijke rol bij het inkopen van de zorg. Hiervoor is een verbetering van de administratieve organisatie en een goede aansturing en uitvoering van de financiële planning & control-cyclus nodig. Deze financiële planning & control-cyclus zal verbonden moeten worden aan de kwaliteitscriteria. Het ziekenhuisbeleid zal daarmee zakelijker, klantgerichter en transparanter worden. 19

20 Bouwen aan Beter De verkorte versie van het Strategisch beleidsplan van Ziekenhuis Amstelland Productie Afdeling Communicatie Ziekenhuis Amstelland Druk Zalsman Kampen Oplage 700 publicatie november 2006 Ziekenhuis Amstelland Laan van de Helende Meesters AM Amstelveen