inzicht DE PUBLIEKE SECTOR ALS VOORBEELD WAT KUNNEN OVERHEID EN BEDRIJFSLEVEN VAN ELKAAR LEREN? Interview met Jo Sanders en Sven Ghyselinck 2-3

Transcriptie

1 #9 inzicht EEN INITIATIEF VAN ERNST & YOUNG IN SAMENWERKING MET DE TIJD EN L ECHO l 12 MEI 2009 WAT KUNNEN OVERHEID EN BEDRIJFSLEVEN VAN ELKAAR LEREN? Interview met Jo Sanders en Sven Ghyselinck 2-3 DE OVERHEID ALS EFFICIËNTE ONDERNEMING Klantgerichte overheid: de uitdagingen 4 RECHTVAARDIGE BESLUITVORMING De vijf stappen van een Fair Process 5 KOSTEN VERLAGEN EN PRODUCTIVITEIT VERHOGEN Het voordeel van een shared service center 6 ILLUSTRATIE: IEF CLAESSEN DE OVERHEID ALS TRENDSETTER Green ICT als voorbeeld 7 Vragen over deze problematiek? Wilt u dit dossier ook online raadplegen? De kruisbestuiving tussen overheid en ondernemers DE PUBLIEKE SECTOR ALS VOORBEELD Kan de overheid het bedrijfsleven tot voorbeeld dienen? De vraag lijkt misschien vreemd, maar het antwoord is volmondig 'ja'! Als we de overheid met een onderneming vergelijken, zijn er immers een aantal aspecten waar de overheid stevig op scoort. Langetermijnvisie is daar één voorbeeld van. Denk maar aan Green ICT: een totaalfilosofie waarin ICT gebruikt wordt om de CO 2 -uitstoot te verminderen. Met succesvolle projecten als Tax-on-web, is de overheid hier een trendsetter. Ook op andere vlakken wordt de overheid de laatste jaren efficiënter. In heel Europa maakt het 'Tranformational Government'-concept opgeld. In België wordt dit vertaald als 'Beter Bestuurlijk Beleid'. Niet iedere ondernemer heeft vandaag de luxe om veel tijd te besteden aan de lange termijn. Maar het staat vast dat de winnaars van morgen vandaag volop hun postcrisisvisie ontwikkelen. En de overheid kan daarbij een inspirator zijn.

2 2 DE KRUISBESTUIVING TUSSEN OVERHEID EN ONDERNEMERS BIJLAGE i.s.m. ERNST & YOUNG Kruisbestuiving EEDITORIAAL DE OVERHEID KAN In verkiezingstijden is het bon ton OOK HET VOORBEELD om kritiek te leveren over de efficiëntie GEVEN OMDAT ZE OP van de overheid. Toch kan de overheid ook het voorbeeld geven. In de openbare sector wordt immers vaak op mid- MIDDELLANGE TERMIJN KAN DENKEN. dellange termijn gedacht. Dit is een luxe die veel ondernemingen zich vandaag niet willen of kunnen permitteren. Tijdens een aantal belangrijke veranderingstrajecten die Ernst & Young begeleidt, stellen we vast dat heel wat topambtenaren op lokaal, Vlaams en federaal niveau hard nadenken over en hard werken aan een moderne en toekomstgerichte overheid. Ze vertrekken van de visie dat de klant - burgers en bedrijven dus - zo goed mogelijk gediend moet worden door een overheidsapparaat dat zo efficiënt mogelijk werkt. Internationaal wordt deze visie Transformational Government genoemd. In 2010 nadert meer dan een derde van de ambtenaren zijn pensioen. Dat geldt als een extra motivator. Het aanbod aan jongeren is beperkt en de overheid zal noodgedwongen met minder medewerkers een betere service moeten bieden dankzij investeringen in efficiëntie. Om dit concreet aan te pakken, zijn er nogal wat publieke organisaties die gespecialiseerde diensten in 'Shared Service Centers' bundelen. Ondernemingen focussen bij het oprichten van Shared Service Centers vooral op snelle kostenbesparingen. De overheid richt zich meer op betere contacten met haar klanten en op de bundeling van kennis en expertise. Om dit mogelijk te maken, zal IT meer dan ooit de ruggengraat vormen van een modern en toekomstgericht overheidsapparaat. Ook hier vervult de overheid een voorbeeldfunctie, door te denken in termen van 'Green IT'. Dit is een filosofie die ertoe leidt dat er beduidend minder CO 2 uitgestoten wordt. Deze vernieuwde aanpak gaat altijd gepaard met grote transformaties, nieuwe manieren van werken en dus veranderingsprocessen. Het succes van veranderingstrajecten staat of valt met de betrokkenheid van alle belanghebbenden of stakeholders. Daar heeft de overheid ruim ervaring mee. Vaak is het Fair Process -idee, dat stelt dat beslissingsprocedures transparant en fair moeten verlopen, zelfs wettelijk verplicht. Deze manier van besluitvorming vraagt wat extra tijd, maar die is meestal goed besteed. Heel wat ondernemingen kunnen daar wat van opsteken. Jo Sanders COLOFON Een initiatief van: Ernst & Young Jo Sanders, Partner Sven Ghyselinck, Director Lieven Bauwens, Director Assaf Tayar, Partner Michel De Blaes, Senior Manager Verantwoordelijke uitgever: Jo Sanders Tel Jo Sanders Partner Een realisatie van: Mediafin Publishing Coördinatie: Veronique Soetaert Redactie: David Hendrickx Lay-out: David Steenhuyse Fotograaf: Thomas De Boever Uitgever: Dieter Haerens Info? publishing@mediafin.be WAT KUNNEN OVERHEID EN BEDRIJFSLEVEN VAN ELKAAR LEREN? Sinds een jaar of tien jaren maakt een aantal Europese overheden een positieve transformatie door. Ze hebben heel wat opgestoken van het bedrijfsleven. Op sommige gebieden gaan ze zelfs nog een stap verder. Voor praktijken als Fair Processes en Green ICT, kunnen een aantal overheden het bedrijfsleven zelfs tot voorbeeld strekken. Langs de andere kant kan de overheid nog steeds bijleren van de privé, bijvoorbeeld wat betreft het gebruik van Shared Service Centers. Drie specialisten van Ernst & Young laten hun licht schijnen op de kruisbestuiving van overheid en ondernemers. l DOOR DAVID HENDRICKX Vaak wordt geklaagd over een inefficiënte overheid. Is er de laatste jaren dan geen vooruitgang geboekt? Sven Ghyselinck: In Europa is de overheid inderdaad efficiënter, meer klantgericht en effectiever geworden. In een aantal landen is er echt vooruitstrevend werk verricht. In Denemarken, Nederland en het VK ligt de nadruk al langer op klantgerichtheid en effectiviteit. Nu begint het idee ook terrein te winnen in België en Vlaanderen. Jo Sanders: Krappe budgetten, groeiende staatsschuld en de vergrijzing zijn impulsen om de overheid efficiënter te maken. Ook de bevolkingspiramide bij de overheid zelf is een grote opportuniteit. Meer dan een derde van de ambtenaren zal in 2010 ouder DE PUBLIEKE SECTOR HEEFT MEER ERVARING IN ONDERHANDELINGEN MET MEERDERE PARTIJEN. DE PRIVÉ IS BETER IN ÉÉN-OP-ÉÉN FOTO: THOMAS DE BOEVER ONDERHANDELINGEN. SVEN GHYSELINCK dan 60 zijn. Dat is bij wijze van spreken morgen al. Die enorme uitstroom biedt mogelijkheden voor jonge mensen, die gemiddeld genomen veel beter opgeleid zijn. Wie nu op de arbeidsmarkt komt, is opgegroeid met IT. Dat is een enorme opportuniteit. Ghyselinck: Vlaanderen heeft al 'Beter Bestuurlijk Beleid' ingevoerd als credo. Tijdens onze talrijke gesprekken met leidende ambtenaren merken we dat dit credo nu ook effectief geoperationaliseerd wordt. Er is nog werk aan de winkel, maar de eerste stenen zijn gelegd. Zijn er proefprojecten die als voorbeeld kunnen dienen? Sanders: Ik denk bijvoorbeeld aan de portaalsite van de VDAB. Daar kunnen zowel bedrijven als burgers terecht voor informatiepakketten, juridische richtlijnen, inschrijvingen en zo meer. Een erg efficiënte tool, zoals je er in de toekomst meer en meer zal zien. Jullie praten over Fair Process, de idee dat het belangrijk is een beslissing op een faire, procesmatige manier tot stand te laten komen. Ook daar kan het bedrijfsleven heel wat van de publieke sector opsteken? Sanders: Dat klopt. Uitgebreid psychologisch onderzoekt bewees dat mensen aan het proces waardoor een beslissing tot stand komt, meer belang hechten dan aan de uiteindelijke beslissing. Misschien ga je niet akkoord met een beslissing, maar je hebt wel het gevoel dat de beslissing op een verantwoorde manier tot stand gekomen is. Welnu, bij de overheid komt een groot deel van de beslissingen zo tot stand, vaak omdat het wettelijk verplicht is. Bij elke beslissing moet de overheid een aantal belanghebbenden of 'stakeholders' consulteren. Dat duurt wat langer, en het bedrijfsleven is vaak ongeduldig. Maar een Fair Process-cultuur werpt op termijn vruchten af. Je krijgt er meer gemotiveerde medewerkers door. Bedrijven kunnen daar wat van opsteken. IN EUROPA IS DE OVERHEID DE LAATSTE TIEN JAAR EFFICIËNTER, MEER KLANTGERICHT EN EFFECTIEVER GEWORDEN. JO SANDERS Ghyselinck: Overheidsmanagers hebben ook meer ervaring in onderhandelingen met meerdere partijen. Een compromis waarvoor alle belanghebbenden geraadpleegd werden, is meestal meer werkbaar. In de privé wordt vaak te snel beslist, waardoor belangrijke aspecten over het hoofd gezien worden. Managers zijn vaak goed getraind in één-op-één onderhandelingen, maar hebben het moeilijker als ze met veel partijen rekening moeten houden. Zijn er andere voorbeelden waarbij de overheid de ondernemer tot voorbeeld kan dienen? Sanders: Groene ICT is een goed voorbeeld. Iedereen wil meer carbon-neutraal gaan werken, en het is de natuurlijke rol van de overheid om daar voortrekker te spelen. Dat kan enerzijds gebeuren door het eigen IT park proper te houden, anderzijds door stimulansen te bieden voor bijvoorbeeld thuiswerk, zodat er minder files ontstaan, of door documenten elektronisch beschikbaar te maken. Ghyselinck: Er zijn ook een aantal projecten waarbij de overheid haar schaal kan uitspelen. Bij virtual computing bijvoorbeeld, kan de bestaande rekencapaciteit die over de talloze overheidscomputers verdeeld is, virtueel gedeeld worden. Hoe groter je schaal, hoe meer je bespaart. Het is maar een technisch voorbeeldje, maar het toont dat er veel mogelijk is. Sanders: Overheden hebben

3 BIJLAGE i.s.m. ERNST & YOUNG DE KRUISBESTUIVING TUSSEN OVERHEID EN ONDERNEMERS 3 van publiek en privé FOTO S: THOMAS DE BOEVER ook de luxe en de verplichting op middellange en lange termijn te denken. Groene ICT is daar een goed voorbeeld van. Bovendien: als je in de moeilijke arbeidsmarkt kwalitatieve nieuwe medewerkers wil aantrekken, moet je een moderne, informatica-ondersteunde omgeving kunnen bieden. Groen, flexibel, ICT-gericht: het maakt allemaal deel uit van een totaalfilosofie, die echt wel een grote troef is. Devos: De overheden zijn ook voortrekkers voor bijvoorbeeld opensourcesoftware. In het bedrijfsleven voelt men zich vaak niet geroepen om een pioniersrol te spelen. Ook daar kan de overheid een voorbeeld stellen. Wat kan de overheid van de ondernemers leren? Sanders: Het gebruik van Shared Service Centers, van afdelingen die opgericht worden om bepaalde diensten aan andere afdelingen te bieden, zoals bijvoorbeeld finance en/of human resources. Het is een eenvoudig, veelgebruikt concept waarbij verspreide activiteiten gebundeld worden om grote transactievolumes te genereren, die dan efficiënter en goedkoper verwerkt kunnen worden. Die focus op kostenbeheersing en efficiëntie, daar kan de overheid van leren. Pikt de overheid het Shared Service-idee op? Ghyselinck: Zeker. De overheid staat door de crisis en door de vergrijzing onder druk, waardoor ze naar de Shared Service aanpak kijken. De politie kan hier als voorbeeld dienen. De hele loonadministratie voor de 196 lokale politiezones en de federale politie werden samengebracht en wordt nu als service center gerund: zo kostenefficiënt mogelijk. Tegelijk vinden we daar ook andere accenten terug: een klantgerichte gedachte, een accent op het opbouwen van kennis en competenties ook. Sanders: Shared Service Centers in de privé worden vooral opgericht om economische redenen. Bij de overheid wordt men ook gedreven door de gedachte van dienstverlening aan de burger. Die burger is tenslotte niet in de eerste plaats begaan met financiële efficiëntie, maar met klantgerichtheid. Ook dat heeft weer te maken met het langetermijnperspectief van de overheid. En daar kan het bedrijfsleven dan weer wat van opsteken. Als je een Service Center wilt oprichten, denk dan niet alleen in termen van volume en besparingen, maar denk ook aan kwaliteit, aan klantentevredenheid, aan centralisering van kennis en expertise. Die dingen zijn budgettair moeilijker te berekenen, maar kunnen op termijn wel een OVERHEDEN HEBBEN DE LUXE EN DE VERPLICHTING OP LANGE TERMIJN TE MOETEN DENKEN. FOTO: THOMAS DE BOEVER DAAR KUNNEN BEDRIJVEN WAT VAN OPSTEKEN. JO SANDERS belangrijk competitief voordeel opleveren. Ghyselinck: Het Ministerie voor Rijkswaterstaat in Nederland is een mooi voorbeeld. Dienstverlening van overheid en privé worden daar naadloos op elkaar afgestemd met een langetermijnperspectief. Daar is het Shared Service-concept op het hoogste niveau getild: alle stakeholders zitten samen rond de tafel en brengen er de nodige kennis en competenties samen. De niet-kerntaken worden vervolgens uitbesteed. De services die daar gebundeld worden, zijn expertise en knowhow. NA DE CRISIS Kunnen we afsluitend stellen dat de overheid op sommige domeinen trendsetter kan zijn omdat ze vaak op veel langere termijn kan denken? Sanders: De overheid heeft inderdaad een voorbeeldfunctie op lange termijn. En ze vult die soms goed in. Ondernemingen moeten daar een voorbeeld aan nemen. Zeker nu: de winnaars van morgen zijn vandaag al aan het denken over de postcrisisperiode.

4 4 DE KRUISBESTUIVING TUSSEN OVERHEID EN ONDERNEMERS BIJLAGE i.s.m. ERNST & YOUNG De overheid als efficiënte onderneming TRANSFORMATIONAL GOVERNMENT U kunt de laatste tijd geen krant openslaan of u hoort de roep om minder overheid. Politici en denktanks verdringen zich om de beste leerling van de klas te zijn als het aankomt op het discours rond overheidsefficiëntie. Sommigen gaan nog een stap verder en vernauwen de discussie tot simpelweg minder ambtenaren. Waar komt deze opstoot vandaan? UITDAGINGEN VOOR EEN KLANTGERICHTE OVERHEID 1. Hebben we voldoende inzicht in de werkelijke verwachtingen van onze klanten? 2. Benchmarken we voldoende met andere overheden of private sterspelers? 3. Denken we voldoende crossoverheid of blijven we in onze eigen silo? 4. Bouwen we genoeg flexibiliteit in om gepersonaliseerde dienstverlening mogelijk te maken? 5. Zijn de processen afgestemd op het distributiekanaal (internet, call center, face to face gesprek)? 6. Hoe kunnen we innovatiever met onze diensten omgaan? 7. Wat kunnen we leren van andere innovatieve bedrijven? 8. Hebben we de middelen om dit te realiseren? In tijden van economische crisis weerklinkt altijd de roep naar efficiëntie en kostenreductie. Privéondernemingen doen dit al decennia: als het minder gaat, reduceren we kosten en proberen we zo efficiënt mogelijk onze doelstellingen te bereiken. Steeds meer gaat dit ook op voor publieke organisaties. Ondanks de massale overheidsinterventies de laatste maanden en de ogenschijnlijk onuitputtelijke ontleningscapaciteit van de overheid, gaat het al lang niet zo goed met vele publieke organisaties. Op lokaal, regionaal en federaal vlak zien velen al een aantal jaren de bodem van de schatkist. De roep naar een andere overheidsorganisatie is geen louter Belgisch fenomeen. Internationaal woeden al geruime tijd dezelfde discussies. De kernpunten zijn de volgende: Zet de klant - en niet de leverancier van de dienst - centraal via gepersonaliseerde dienstverlening. Doe aan administratieve vereenvoudiging door het vermijden van duplicatie van informatie en interactie. Zorg voor een professionele opvolging en oplevering van projecten, door het inzetten van competente medewerkers. TRANSFORMATIONAL GOVERNMENT Sommige publieke instanties in landen als Canada, Denemarken en Nederland, hebben enkele jaren geleden moeilijke knopen doorgehakt. Ze zijn anders beginnen om te gaan met wat ze willen doen en vooral met hoe ze dat willen doen. Uit hun inspanningen om hun overheidsapparaat te transformeren werd de term transformational government geboren. Ze vertrekken vanuit de visie dat burgers en bedrijven als klant bediend moeten worden door een efficiënt overheidsapparaat, en dat ICT daar een belangrijke ondersteunende rol in te vervullen heeft. TRANSFORMATIONAL GOVERNMENT GAAT EROVER DAT BURGERS EN BEDRIJVEN ALS KLANT BEDIEND MOETEN WORDEN DOOR EEN EFFICIËNT OVERHEIDS- APPARAAT, EN DAT ICT DAAR EEN BELANGRIJKE ONDERSTEUNENDE ROL IN TE VERVULLEN HEEFT. Ondernemingen en publieke diensten merken het elke dag: klanten worden steeds mondiger en veeleisender. Voorbij is de tijd dat u op vaste openingsuren klanten naar u toe kunt laten komen om hen op een door u vastgelegde manier te bedienen. Elke klant wil op zijn wenken bediend worden: via internet, telefoon of face to face. En liefst op de uren dat het hem het best uitkomt. Deze trend is internationaal aanwezig en onomkeerbaar. Wie niet wil volgen, verliest kiezers of marktaandeel. EFFICIËNTIE Multinationale ondernemingen focussen al jaren op het efficiënter maken van hun organisatie. Vaak is het een moeilijke evenwichtsoefening tussen schaalvoordelen en lokale uitzonderingen. Tegelijk past men zoveel mogelijk managementsprincipes als 'lean' en 'six sigma' toe. Dezelfde inspanningen zien we bij overheden met een voortrekkersrol. Zo heeft het Nederlandse Ministerie van Rijkswaterstaat een zeer efficiënte organisatie uitgebouwd rond uniforme werkwijzen, een duidelijke organisatiestructuur en zes ondersteunende diensten. Resultaat na vier jaar? Niet alleen een betere dienstverlening aan klanten, maar ook een grotere capaciteit. Ze doen dat bovendien met medewerkers minder. FOTO: ISTOCK PUBLIEKE INSTANTIES IN LANDEN ALS CANADA, DENEMARKEN EN NEDERLAND BRENGEN TRANSFORMATIONAL GOVERNMENT SUCCESVOL IN PRAKTIJK. Dichter bij huis zien we gelijkaardige initiatieven op lokaal overheidsniveau: steden als Gent, Leuven, Genk hertekenen hun dienst Burgerzaken als een service center dat vanuit de noden van de klant vertrekt. Concepten als front, middle en back office en competentiecentra worden gehanteerd om tot een efficiëntere interactie te komen met hun klanten - zowel burgers als bedrijven. Het is duidelijk dat meer geavanceerde ICT-programma s nodig zijn om deze ambitieuze doelstellingen te realiseren. Zo bewijst Denemarken dat een globale IT-architectuur voor de hele overheid (van lokaal tot nationaal) een noodzakelijke eerste stap is om tot een efficiënte en klantgerichte overheid te komen. Ook op dat vlak kunnen onze lokale, regionale en nationale overheden nog veel inspiratie opdoen. Maar misschien is gewoon over de muur kijken en systemen in België op elkaar aansluiten, al een eerste stap in de goede richting. Sven Ghyselinck Director sven.ghyselinck@be.ey.com

5 BIJLAGE i.s.m. ERNST & YOUNG DE KRUISBESTUIVING TUSSEN OVERHEID EN ONDERNEMERS 5 Rechtvaardige besluitvorming in 5 stappen FAIR PROCESS Als een beslissing bekendgemaakt wordt, hoor je vaak zeggen: Dit is niet rechtvaardig. Overheidsorganisaties houden er rekening mee dat er heel wat belanghebbenden zijn en dat beslissingen op een correcte manier genomen moeten worden. Vaak is dat zelfs in de wet zo voorgeschreven. Nogal wat ondernemingen kunnen hiervan iets leren. Ze gaan er vaak prat op dat zij snel beslissingen nemen en vinden dat deze te veel tijd vragen in een overheidsomgeving. Maar deze extra tijd is vaak wel goed besteed. Als beslissingen genomen worden volgens een Fair Process, is het grote voordeel dat alle betrokkenen de beslissing aanvaarden. Zelfs als iemand er persoonlijk niet mee akkoord gaat. Dat bewijst jarenlang onderzoek 1. Iedereen heeft in een Fair Process het gevoel dat het er eerlijk aan toe gaat, dat naar zijn mening gevraagd en geluisterd wordt, dat de afgesproken procedures gevolgd worden en dat de informatie transparant en correct is. DE VIJF STAPPEN VAN EEN FAIR PROCESS 1 Onder meer John W. Thibaut and Laurens Walker, Tom R. Tyler and E. Allen Lind 1 Wat is het probleem? In een eerste stap wordt het probleem duidelijk gedefinieerd en afgebakend. Men komt overeen welke beslissing er genomen moet worden. Vaak stelt men vast dat een verschillende inschatting van een probleem door verschillende mensen aan de basis ligt van onnodige discussies en misverstanden. Door duidelijk te stellen welke beslissing er moet genomen worden, dwingt men iedereen om te focussen op de essentie. 2 Wat zijn de opties? In deze stap vraagt de leider aan alle betrokkenen naar hun mening en input. Zo worden de verschillende ideeën en opties duidelijk. In deze stap van exploratie is het bijzonder belangrijk dat alle belanghebbenden gehoord worden. 3 Beslissen Uiteindelijk hakt de leider de knoop door en neemt hij een beslissing. Alle partijen moeten deze beslissing goed begrijpen en hebben daarom het recht op een goed onderbouwde verklaring van de elementen die tot de beslissing geleid hebben. Zo wordt bevestigd dat de leider rekening heeft gehouden met de verschillende opinies en argumenten, en dat hij uiteindelijk een zo objectief mogelijke beslissing nam, in het belang van de organisatie. Samen met de beslissing moet DE VIJF C S IN EEN FAIR PROCESS 2 : 1. Communications and voice: alle belanghebbenden krijgen de mogelijkheid om hun stem te laten horen en aan het debat deel te nemen. Iedereen krijgt het gevoel dat elke persoon het verschil kan maken. 2. Clarity: er wordt duidelijke en accurate informatie verstrekt aan alle betrokkenen. 3. Consistency: de spelregels zijn duidelijk en worden consistent toegepast. 4. Changeability: als de situatie het vereist, kunnen de spelregels aangepast worden. 5. Commitment: er wordt gewerkt aan een cultuur waarin Fair Process toegepast wordt op alle belangrijke beslissingen. 2 Prof. Randell Carlock (Insead) Fair process 5. Evaluatie Reviewen Leerpunten Terugkoppelen 4. Executie Discipline bij uitvoering IEDEREEN HEEFT IN EEN FAIR PROCESS HET GEVOEL DAT HET ER EERLIJK AAN TOE GAAT. 3. Beslissen Uitleggen Verwachtingen duidelijk stellen de leider heel duidelijk zijn verwachtingen formuleren. De beslissing zal immers leiden tot nieuwe afspraken, processen en procedures. Door de zaken scherp te stellen, kennen alle betrokkenen meteen de evaluatiecriteria die de leider zal hanteren om het succes van de uitvoering te meten. Dank zij deze duidelijkheid vermindert de weerstand tegen verandering. 4 Uitvoering Het is de rol van de leider om de nodige discipline te eisen bij de uitvoering van de beslissing. Zonder deze discipline ziet men vaak dat beslissingen verzanden of dat men formeel of informeel terugkomt op een genomen beslissing. 5 Evaluatie Na de uitvoering, wordt er een evaluatie gehouden op basis van de verwachtingen en evaluatiecriteria. Dankzij deze evaluatie kan een lijst opgesteld worden met leer- en verbeterpunten. Op basis hiervan kan de leider beslissen om het proces bij te sturen en gaat hij daarom terug naar Stap1 voor een Fair Process van de aan te passen beslissing. TOEPASSING HET GROTE VOORDEEL VAN FAIR PROCESS? ALLE PARTIJEN AANVAARDEN DE GENOMEN BESLISSING. 1. Wat is het probleem? Het probleem afbakenen Welke beslissing moet genomen worden 2. Welke zijn de opties? Exploratie Eliminatie Fair Process is als aanpak eenvoudig te begrijpen. Toch slagen weinig ondernemingen erin om deze principes toe te passen. Vele leiders vinden van zichzelf dat ze fair zijn, hard maar rechtvaardig. Vaak verwarren ze een Fair Process met een fair resultaat. Als men verder peilt naar de dieper liggende oorzaken komt men al snel tot de ontdekking dat nogal wat leiders hun macht opbouwen vanuit hun kennis. Kennisoverdracht, transparantie en objectieve verwachtingen worden dan vaak bedreigend gevonden. Andere leiders geven er de voorkeur aan om met hun medewerkers te discussiëren op een individuele basis en durven het niet aan om belangrijke discussies in groep te voeren. Dergelijke leiders zien een Fair Process eerder als een bedreiging. Noteer dat een Fair Process niet betekent dat een beslissing in consensus genomen moet worden. Fair Process betekent ook niet dat u als leider aan populariteit wint door iedereen de indruk te geven dat ze hun zegje mogen doen. Het is ook geen zoektocht naar het typisch Belgische compromis en het is evenmin een democratisch systeem waarbij de leider zijn bevoegdheid om te beslissen afschuift op een groep. Fair Process zorgt ervoor dat alle stakeholders betrokken worden en dat de beste ideeën en voorstellen op tafel komen. Het zorgt ervoor dat de beslissing van de leider begrepen en gedragen wordt en de executie ervan met inzet en resultaat gebeurt. Jo Sanders Partner jo.sanders@be.ey.com

6 6 DE KRUISBESTUIVING TUSSEN OVERHEID EN ONDERNEMERS BIJLAGE i.s.m. ERNST & YOUNG Overheid focust op meer dan alleen besparingen SHARED SERVICE CENTERS Vandaag zoekt elke organisatie naar manieren om kosten te verlagen en tegelijk de efficiëntie te verhogen. Grote ondernemingen bestuderen daarbij steeds meer het concept van Shared Service Centers. Doel? Schaalvoordelen creëren, kostenreductie en een meer klantgerichte dienstverlening. Vele lokale vestigingen van multinationals hebben vandaag nog vaak eigen financiële en administratieve diensten. In elk land worden zo bijna identieke taken uitgevoerd en gelijkaardige competenties opgebouwd. Duplicatie troef, dus. Geen wonder dat in economisch barre tijden steeds meer bedrijven trachten om de ondersteunende diensten te centraliseren. Idealiter voert dan één centrale dienst voor alle vestigingen van de groep gelijkaardige taken op een uniforme manier uit. Dit leidt tot schaalvoordelen en dus kostenvoordelen, soms ook tot significante vermindering in werkkapitaal. Hoewel de trend naar Shared Service Centers nu volop zichtbaar wordt, is het geen nieuwe evolutie. Al sinds de jaren 90 proberen grote organisaties, zowel private als publieke, vooral financiële taken als boekhouding en facturatie te centraliseren. De focus lag in die jaren sterk op processefficiëntie, standaardisatie en vereenvoudiging. Typisch voor die periode is ook de sterke toename van ERP-systeem implementaties. Vanaf 2000, onder meer onder invloed van globalisatie en verbeterde digitale beeldtechnologie, groeien Shared Service Centers uit tot multifunctionele dienstencentra. Naast de financiële domeinen worden vaak ook processen van de HR dienst, het ICT departement en de Customer Service Desk gebundeld. De focus verschuift naar het optimaliseren van werkprocessen, het volgen van leading practices en de standaardisatie van processen en data. We verwachten in de nabije toekomst een verdere groei van deze hybride Service Centers. Daarbij worden er nieuwe accenten gelegd. Vooral end-toend processen met ingebouwde controles, Finance en HR on-demand en self service functionaliteit staan daarbij in de kijker. Vereisten bij dit soort centra is een veel nauwere samenwerking en een uitgekiend talent- en competentiemanagement doorheen de organisatie. VOORBEELDEN VAN MODERNE SHARED SERVICE CENTERS VINDT U NIET ALLEEN BIJ BEL20-ONDER- NEMINGEN, MAAR OOK BIJ DE FOD BINNENLANDSE ZAKEN. Interessante voorbeelden van zulke hybride Shared Service Centers vinden we niet alleen in enkele van onze Bel20- ondernemingen, maar ook bij de FOD Binnenlandse Zaken. Daar bundelt het Sociaal Secretariaat voor de Geïntegreerde Politie de loonadministratie voor de Federale Politie én de 196 lokale politiezones. PARADOX Ondanks alle mooie verwachtingen die u als manager mag koesteren omtrent Shared Service Centers, stellen we een interessante paradox vast. Vooral dan in de private ondernemingen die deze concepten zeer sterk hebben doorgevoerd. Naarmate Shared Service Centers verder worden ingevoerd en de organisatie meer gericht is op kostenverlagingen, constateren we dat er minder ruimte is voor kwaliteit en langetermijndenken. Dit uit zich in een verlies van flexibiliteit, in het verwaarlozen van innovatief denken en in het gebrek aan langetermijnvisie op competentieopbouw bij medewerkers en relatieopbouw bij kritische leveranciers. WAT BETREFT SHARED SERVICE CENTERS, KUNNEN DE BEDRIJFS- WERELD EN DE OVERHEID NOG VAN ELKAAR LESJES LEREN. Net hier kunnen sommige overheidsdiensten het bedrijfsleven tot voorbeeld strekken. Nemen we het voorbeeld van het Ministerie Rijkswaterstaat in Nederland. Via onder meer het Partnerprogramma Infrastructuur Management (PIM) willen zij samen met diverse leveranciers, klanten en andere belanghebbenden nieuwe wegen bewandelen. Doel daarbij is de procescyclus bij het managen en onderhouden van infrastructuur te verbeteren. Door hun focus op de lange termijn, ligt de nadruk veel minder op kostenreductie en veel meer op innovatief denken, competentieopbouw en klantgerichte oplossingen. Het is eigen aan de visie op Shared Service Centers bij de FOTO: ISTOCK overheid om de nadruk te leggen op een gezond evenwicht tussen enerzijds kostenbesparingen op korte termijn en anderzijds flexibiliteit op lange termijn, innovatie en competentieopbouw. Laat ons niet vergeten dat het Shared Services concept in de overheid in de eerste plaats is ontstaan vanuit de wil om een betere dienstverlening te organiseren voor de klant, dus voor de burger en de ondernemingen. Terwijl het in de bedrijfswereld in de eerste plaats om bedrijfseconomische maatstaven gaat. De bedrijfswereld heeft dus nog een lesje te leren van de overheid. Wie neemt als eerste de uitdaging aan? Lieven Bauwens Director lieven.bauwens@be.ey.com

7 BIJLAGE i.s.m. ERNST & YOUNG DE KRUISBESTUIVING TUSSEN OVERHEID EN ONDERNEMERS 7 De overheid als trendsetter GREEN ICT Groene ICT heeft een sleutelrol te vervullen in duurzame ontwikkeling. Niet alleen de CO 2 -uitstoot van de sector zelf kan gevoelig naar beneden, ICT kan ook instrumenteel zijn in het verminderen van de uitstoot van andere sectoren. ICT als tool voor een meer rationele logistiek of een efficiëntere mobiliteit kan een fors deel van de uitstoot vermijden. De overheid kan hier het goede voorbeeld geven, en haar zoektocht naar efficiëntie combineren met het imago van groene trendsetter. De overheid heeft in het kader van Groene ICT een drievoudige rol te vervullen. De rol van regulator, die ervoor zorgt dat de gemeenschap zo weinig mogelijk CO 2 -uitstoot. Een politieke rol, door groene investeringen voor te trekken. Ten slotte ook een voorbeeldrol voor zowel bedrijven als burgers, door duurzame ontwikkeling hoog in het vaandel te dragen. DE IMPACT VAN ICT Volgens The Climate Group 1 is ICT direct verantwoordelijk voor 2,3 procent van de totale CO 2 -uitstoot. In de toekomst zou dat kunnen oplopen tot 3 procent. Bijna de helft daarvan komt op rekening van hardwarefabrikanten, gevolgd door infrastructuur (37%) en datacenters (14%). Het is dan ook duidelijk dat de ICTindustrie een belangrijke rol te vervullen heeft in de vermindering van de uitstoot. Het gebruik van minder vervuilende energie is een eerste stap, maar de sector moet ambitieuzer zijn. Bij de hardwarefabrikanten is er een trend naar de productie van meer energie-efficiënte producten. Maar dat volstaat niet. Er moet een filosofie komen die rekening houdt met de volledige levenscyclus van ICT-producten. Dat gaat dan van elektriciteitsconsumptie en koelingsbehoeften over levensduur en afvalverwerking tot het transport van onderdelen die vaak op verschillende plaatsen geproduceerd worden. Een rationeler beheer van datacenters is ook nodig, want het volume aan gegevens groeit steeds sneller. Bedrijven die hierop willen inspelen, pakken het probleem best globaal aan. Het 1 Smart heeft geen zin een datacenter energievriendelijker te maken als het center een jaar later door bijvoorbeeld een fusie volledig herbekeken moet worden. Geïsoleerde beslissingen leiden vaak tot overcapaciteit gecombineerd met een gebrek aan flexibiliteit. Een langetermijnperspectief is hier echt nodig. HEFBOOMEFFECT De studie van The Climate Group leert ons dat de ICT-sector niet alleen zijn 'carbon footprint' gevoelig kan verminderen, maar dat ICT ook een instrument kan zijn voor de reductie van de uitstoot in andere sectoren. Groene ICT zou volgens de studie de globale CO 2 -uitstoot met maar liefst 15 procent kunnen verminderen door zijn effect op de belangrijkste vervuilers: de logistiek, de bouw en het energiebeheer. Denken we daarbij aan beter gebruik van de beschikbare ruimte en intelligente temperatuurregeling in de bouw, aan een ALLEEN DOORGEDREVEN SAMENWERKING TUSSEN OVERHEDEN EN BEDRIJFSLEVEN LEIDT TOT DUURZAME RESULTATEN. DUURZAAM ICT-BELEID IN TIEN STAPPEN 1. Definieer een groene missie op het hoogste bedrijfsniveau, en integreer die met uw bedrijfsdoelstellingen. 2. Creëer een nieuwe functie om die groene missie uit te voeren of maak die missie tot essentieel onderdeel van uw Corporate Social Responsability. 3. Identificeer de 'quick wins'. 4. Bepaal meetbare en ambitieuze doelstellingen. 5. Meet uw CO 2 -uitstoot. 6. Zorg dat uw ICT-investeringen zowel de financiële performantie van uw bedrijf als de CO 2 -doelstellingen ten goede komen. 7. Definieer een target architectuur die de carbon footprint als prioritaire doelstelling integreert. 8. Laat uw leveranciers bijdragen. De CO 2 -uitstoot stopt niet aan uw fabriekspoort. 9. Vereenvoudig uw processen. 10. Communiceer en vorm uw medewerkers. rationalisatie van logistiek, aan beter voorraadbeheer en propere verpakkingen. Andere belangrijke posten zijn telewerken, videoconferencing en de ontwikkeling en het verbruik van minder vervuilende energie. Voorbeelden genoeg dus, en vooral: werk aan de winkel. PUBLIEKE SECTOR De ICT-footprint van de openbare sector is omvangrijk, en groeit bovendien met meer dan 4 procent per jaar. Overheden zijn zich daarvan bewust, en de eerste bescheiden stappen in het gebruik van ICT als hefboom voor duurzame ontwikkeling zijn al gezet. Enkele projecten kunnen de beslissingsnemers als inspiratiebron dienen. Zo heeft de overheid in het VK de ambitie CO 2 -neutraal te worden. En in Denemarken heeft de regering een architectuur ontwikkeld voor IT-systemen die als doel heeft de complexiteit van de informaticatoepassingen over verschillende departementen heen te rationaliseren en zo belangrijke synergie te realiseren. In ons land bevindt het denken van de publieke sector over de impact van ICT op duurzame ontwikkeling zich nog in een embryonaal stadium. Een van de grootste uitdagingen is het aanpakken van de ingewikkelde institutionele context die het samenbrengen van de verschillende actoren en initiatieven niet eenvoudig maakt. Toch zijn er proefprojecten die succesvol zijn. Het Fedict-project, steunpilaar voor e-government, resulteert al in besparingen op infrastructuur bij verschillende federale overheden. Ook Tax-on-web 2, een applicatie waarmee burgers de personenbelastingen via internet indienen, lijkt de kinderziektes nu ontgroeid. STRATEGIE Al worden de mogelijkheden van groene ICT meer duidelijk, we zijn nog ver verwijderd van de ambitieuze vermindering van de uitstoot die hierboven werd aangehaald. Daarvoor is eerst en vooral een bindend en helder juridisch kader nodig. Om zo'n kader te definiëren, is een gemeenschappelijke strategische visie van de publieke én de private sector noodzakelijk. Alleen doorgedreven samenwerking kan immers tot duurzame ontwikkeling leiden. Assaf Tayar Partner assaf.tayar@be.ey.com Michel De Blaes Senior Manager michel.deblaes@be.ey.com FOTO: ISTOCK

8 ADVERTENTIE Het Crisiskompas Ontdek de weg naar nieuwe kansen in de crisis Hoe riskant opereert uw onderneming? Hoe effectief functioneert uw IT? Hoe liquide is uw bedrijf? De beste koers vindt u door het stellen van de juiste vragen. Ernst & Young interviewde daarom meer dan 300 topbestuurders wereldwijd en ontwikkelde aan de hand van hun inzichten het Crisiskompas, een model dat nieuwe kansen creëert vanuit vijf specifieke aandachtsgebieden. Lees hier waar ook voor u kansen liggen. SECURE YOUR PRESENT Is uw eerste zorg het overleven van de directe gevolgen RESHAPE YOUR BUSINESS De onzekerheid en volatiliteit die gepaard gaan met de van de crisis? Heeft u uw handen vol aan werkkapitaal, kostenreductie en het genereren van zoveel mogelijk liquiditeiten? Praat dan ook met uw bank over uw plannen. Voor kredietverstrekking anno 2009 is het vertrouwen van uw bank cruciaal. Wij kunnen u hierbij helpen met een Kostenreductieprogramma zodat u en uw bank weer vertrouwen hebben in de toekomst. huidige economische crisis, dwingen organisaties om hun processen en toegevoegde waarde kritisch te bekijken. Snel aanpassen aan de nieuwe realiteit is de uitdaging. Dit kan door bepaalde markten of activiteiten af te stoten, uit te besteden of juist uit te bouwen. Wij kunnen u daarbij ondersteunen op strategisch en operationeel niveau: van prioriteiten PROTECT YOUR ASSETS Wilt u de crisisstormen stellen en de businesscase opstellen tot het begeleiden van de complete uitvoering. behouden doorstaan? En zelfs kunnen profiteren van nieuwe marktmogelijkheden? Stel dan uw SUSTAIN YOUR FUTURE Heeft uw bedrijf bedrijfsmiddelen veilig, zowel materiële als nietmateriële. Gerichte risicobeheersing en slimme controlemaatregelen bepalen uw richting. Met Ernst & Young Enterprise Risk Management loodst u uw onderneming door onzekere tijden. voldoende durf én liquide middelen? Dan is dit het moment om het kompas te richten op groei. Nu bepaalde concurrenten op hun zwakst zijn, zou u kunnen profiteren van gunstige fusievoorwaarden IMPROVE YOUR PERFORMANCE Uiteraard of overnameprijzen. En als u toch vooruit durft te kijken: bespaart u in deze omstandigheden waar mogelijk op de kosten. En bent u scherp op cash. Maar dat is slechts één kant van de medaille. Verlies bij al die aandacht voor het financiële plaatje uw klanten en vooral de kwaliteit niet uit het oog. Wij helpen u om in de huidige omstandigheden tegelijkertijd efficiënt te werken in hoeverre heeft u al duurzame principes doorgevoerd in uw bedrijfsonderdelen en activiteiten? Want juist deze duurzame innovaties zorgen, nu en straks, voor groei. Ons Customer Strategy Programma kan u hierbij helpen. én effectief te blijven opereren met ons Supply Chain Management Programma. Surf naar en ontdek waar uw kansen liggen