Verloop. o p o p mens e n werk. j u n i - j u l i - a u g u s t u s 2008

Transcriptie

1 D o s s i e r Verloop 21 Sco A f g i f t e k a n t o o r : An t w e r p e n X E r k e n n i n g : P o p o p mens e n werk D r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - Ui t g a v e v a n SD Worx - Ja a r g a n g 6 - n r.21 j u n i - j u l i - a u g u s t u s 2008

2 s c o o p o p mens e n werk Inhoud Dossier Verloop Verloop als kostenpost & en alarmbel Aandachtspunten bij verloop en de impact ervan op uw hr-beleid De l i j n m a n ag e r als retentiemanager Jacques Vandermeiren over het doordachte retentiebeleid bij Elia Verloop om het verloop is geen goede zaak Johan Vandepoel over verloop en retentie in de reclamewereld Wat is een goed retentiebeleid? Prof. dr. Dirk Buyens van van de Vlerick de Vlerick Leuven Leuven Gent Gent Management school school over over het het belang van een psychologisch contract Oost West Verloop en retentie in India en Amerika Interview Wouter Torfs: Eerst zijn, dan doen over sfeermanagement" Zin en o n z i n Internet op het werk Terugblik Michel Deboeck, HR-manager van het jaar 2006 Werk en leven Jan Callebaut, denker achter de schermen bij bij Callebaut&Delvaux De kritische kijk van Hugues Dayez Soci a a l-j uridi s che bi jl age 36 Th e m a 7 misverstanden over personeelsverloop 40 Na der bekeken De werknemer tijdens de opzeggingstermijn 44 Toegelicht Studentenarbeid 54 - De k riti s che ki jk va n Koen Magerman 56 - Vr a ag en an t w o o r d Tijdelijke contracten

3 edito Verloop Han s Joris Nee papa, ik wil niet meer naar de voetbaltraining. Ik mag toch nooit meespelen en de trainer heeft de pik op mij. Wat zeg je dan als goedmenende ouder? Nog even volhouden jongen, het zal wel beter gaan en ik ga trouwens een hartig woordje met de trainer spreken. Of zeg je: Kom, we zoeken een andere sport die je beter ligt. Dan ben jij weer gelukkig en de voetbalclub misschien ook. Uiteraard is dit een louter hypothetisch voorbeeld, want mijn zoontje is een gepassioneerde voetballer. Maar het toont wel aan dat medewerker en job bij elkaar moeten passen én dat de trainer een sleutelfiguur is als het over al of niet afhaken gaat. De redenen waarom iemand van baan verandert kunnen heel divers zijn, en de manieren waarop een organisatie ermee omspringt ook. Sommige bedrijven streven zelfs naar een hoog verlooppercentage. In elk geval is verloop een indicator die je in de gaten moet houden en waarop je moet kunnen anticiperen. Anders komt je organisatie in ademnood. En ook dat is iets waarover ze in het voetbal mee kunnen spreken. d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r Hans Joris is sinds 2008 algemeen directeur van SD Worx België.

4 Dossier Verloop als kostenpost & alarmbel Als het verloop in uw onderneming hoger is dan gewenst, dan moet er een alarm afgaan. Het duidt op onvrede op de werkvloer, wat de productiviteit doet dalen. Als iemand ongewenst het pand verlaat, is dat ook peperduur. Een vervanger moet gevonden en ingewerkt worden. De vertrekkende werknemer presteert al een tijdje ondermaats, neemt kennis mee en geeft u mogelijk een slecht imago. Dijk die kosten in: kweek voelsprieten voor verloop, lees even verder. Ton y Sw i n n e n, Joh a n De Cr om 2 Het gemiddelde verloop op de Belgische arbeidsmarkt bedroeg 17,5% in Het verloop bij jongeren is opmerkelijk groter dan bij oudere collega s. Onder -25-jarigen verlaten 4 op 10 medewerkers (39%) (al dan niet vrijwillig) hun werkgever. Die verhouding daalt al sterk bij 25- tot 29-jarigen (26%) om te landen op 8% bij jarigen. Daarna klimt het percentage weer sterk (tot 29% bij 60-plussers): de oudere werknemers treden uit de arbeidmarkt. Een gezond verloop Zodra het verloop hoger uitvalt dan gewenst, jaagt dat een organisatie onnodig op kosten. Het prijskaartje van dat disfunctioneel verloop is groter dan u op het eerste gezicht zou denken. De totale kost van het vertrek van een werknemer en de aanwerving van een vervanger kan variëren van 80% tot 200% van een jaarsalaris en behelst directe en indirecte kosten. We beschrijven enkele kostenposten. Verbrekingsvergoeding. We spreken evenzeer van ongewenst verloop als de werkgever zich genoodzaakt ziet een medewerker te ontslaan omdat die niet goed genoeg functioneert. In dat geval moet de werkgever een verbrekingsvergoeding betalen en die kan hoog oplopen. SD Worx stelde een simulatiemodel op voor de berekening van de kost van het (gedwongen) vertrek van een IT-manager en de verbrekingsvergoeding neemt daarin 65% van de totale directe kosten (verbrekingsvergoeding, administratie, vervanging medewerker) op. Aanwerving van een nieuwe medewerker. Als iemand ongewenst vertrekt, gaat u in de meeste gevallen op zoek naar een vervanger. Die vervanging brengt rekruterings- en selectiekosten met zich mee. In het simulatiemodel voor de IT-manager zijn die goed voor een aandeel van 8%. We merken ook op dat volgens onderzoek van het HR Kenniscentrum van SD Worx de gemiddelde doorlooptijd, onafhankelijk van de functie, in twee jaar tijd van 42 (2005) tot 48 dagen (2007) is gestegen. Verminderde prestaties. De kans is groot dat de prestaties van een medewerker verminderen van zodra die voor zichzelf beslist heeft de onderneming te verlaten of dat ernstig begint te overwegen. Onderzoek van SD Worx toont zelfs aan dat een vertrekkende medewerker zich vaker ziek meldt dan zijn collega s (al kan het andersom ook zijn dat iemand ziek wordt uit ontevredenheid op het werk en daarom een andere baan zoekt). Medewerkers die actief uitkijken naar een andere werkgever zijn vaker (15% vs. 7%) dan hun collega s meer dan dertig dagen 1 Onderzoek Werknemerstevredenheid in België, kenniscentrum, SD Worx.

5 per jaar ziek en hun gemiddeld aantal ziekteperiodes ligt ook hoger (1,24% vs. 0,99%). Liefst 11% van hen zegt zich wel eens ziek te melden wanneer ze dat niet zijn; onder de tevreden collega s bezondigt maar 3,7% zich daaraan. voor uw organisatie doet kiezen. U zal dat zelf moeten doen, er bestaat geen universeel stroomdiagram dat u naar de oplossing leidt. De typische eigenheid van uw medewerkers bepaalt waar zij belang aan hechten. Negatieve uitstraling en imagoschade. Wie ontevreden is met de gang van zaken, straalt dat uit op zijn collega s. Wie vertrekt, legt ook meer druk bij de achterblijvers en demotiveert hen op die manier. Mogelijk spreekt de vertrekkende werknemer zich ook in gezelschap van vrienden en familie ongunstig uit over de onderneming. Dat leidt tot imagoschade en dit juist bij mensen met vaak een gelijkaardig profiel dan dat van degene die vertrekt. Kennis vloeit weg. Een vergeten kostenpost is de kennis en ervaring die medewerkers met een behoorlijke staat van dienst meenemen als ze vertrekken. Als die kennis en ervaring bij de concurrent terechtkomen, loopt u dubbele schade op. U kan de schade binnen de perken houden, door die kennis te borgen in uw bedrijf. Dat kan via kennisregistratie, coaching of degelijke succession planning. Staat er intern een vervanger klaar? Zijn er standaard werkdocumenten? Inwerktijd. Een nieuwe medewerker heeft uiteraard tijd nodig om zich in te werken. Collega s of chef moeten hem daarin ondersteunen. Hij volgt opleidingen. Dat kost tijd en middelen. Het resultaat is onzeker. Verloop als indicator, indicatoren van verloop Wil u inert personeelsverloop tegengaan, dan moet u voelsprieten ontwikkelen. Als HR-manager moet u achterhalen waaraan medewerkers in uw organisatie belang hechten en om welke redenen ze zouden vertrekken. Wat zijn in uw onderneming indicatoren van een dreigend, disfunctioneel verloop? Hoe is het gesteld met deze cruciale aspecten in uw organisatie? Dat moet u weten om bedrijfsstrategische redenen, uit kostenbesparing, omwille van efficiëntie. Niet eens uit zorg voor uw medewerkers, of om hun mooie ogen. Bent u ook begaan met het welzijn van uw medewerkers, dan speurt u niet alleen naar indicatoren van verloop, maar grijpt u, omgekeerd, verloop ook aan als indicator van het welzijn van uw medewerkers. Wedden dat ook die inspanning zich terugbetaalt? Wat ook uw motivatie is, u moet altijd definiëren wat de HR-succesfactoren zijn, u moet verfijnd stipuleren wat talenten Toch geven we u enig houvast. De andere bijdragen in dit Scoop-nummer over verloop helpen u bijvoorbeeld op weg. De tabel op pagina 4 geeft ook een indicatie. Ze illustreert bevindingen uit de NV België 2008, een tevredenheidsonderzoek van SD Worx bij 5399 respondenten, en toont aan dat ontevredenheid over bepaalde arbeidsomstandigheden medewerkers ertoe aanzet voor een andere werkgever te kiezen. We plaatsen in die tabel de erg tevreden medewerkers (score van 7 op 10 of meer) tegenover de zeer ontevreden medewerkers (score van 4 op 10 of minder), de tussencategorie is weggelaten. Om welke arbeidsomstandigheden gaat het? Ontwikkeling van talent. Werknemers lijken in de eerste plaats gepreoccupeerd door hun ontwikkeling van kansen. Van wie daar ontevreden tot zeer ontevreden over is, kijkt 40,5% uit naar een andere baan, 17% doet dat actief. Wie meent zich wel ten volle te kunnen botvieren, gaat beduidend minder op zoek naar andere oorden (12,6%) en dat al helemaal niet actief (2,6%). In bedrijven waar voldoende aandacht is voor talent, is maar 8,5% op zoek naar wat beters. Waar dat talent gefnuikt wordt, wil 28,3% vluchten. Financiële bodemlaag. Niet te onderschatten is het belang van een voldoende financiële vergoeding. De cijfers bewijzen niet dat het salaris torenhoog moet zijn om mensen te binden. Wel dat ontevredenheid over het inkomen aanzet tot vertrek (38,5%). Een financiële onderbouw lijkt een noodzaak. Stress. Verwar uitdaging en persoonlijke groei niet met stress en ballast. Drie op tien medewerkers (29,5%) die onder aanhoudende stress werken, zoeken een uitweg, waarvan één (9,5%) actief. Management en werksfeer. Werknemers kunnen moeilijk functioneren in organisaties als ze het moeilijk hebben met het management (34,2%) of met de directe collega s (35,4%). Vertaling naar uw HR-beleid SD Worx staat het Full Circle-model voor. In dat model zet HR tegelijk in op 5 HR-kernprocessen (Staffing, Development, Comp & Ben, Payroll, Performance) en verbindt het die pro- d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r. 21 3

6 cessen door sterk leiderschap (Leadership). Dit moet leiden tot resultaten die in lijn liggen met de bedrijfsstrategie (Result to Strategy). HR is niet vrijblijvend. Wie in dit model voor één van de kernprocessen onvoldoende aandacht heeft of er niet in slaagt om de leidinggevenden die HR-aanpak op de medewerkers te doen overbrengen, zal dat voelen aan het resultaat. De kostenposten van verloop en de indicatoren van dat verloop zijn alle terug te brengen tot de verschillende kernprocessen van het Full Circle-model. Aan kostenzijde vind je de efficiënte afhandeling van het ontslag (payroll), de aanwerving van nieuwe medewerkers en het wegvloeien van kennis (staffing), de verminderde prestaties bij ontevreden medewerkers en de inwerktijd van nieuwe medewerkers (performance). De indicatoren van verloop, die aangeven op welke terreinen we proactief aan retentiemanagement kunnen doen, hebben te maken met kansen op persoonlijke ontwikkeling (Development), de financiële vergoeding (Comp & Ben), de werkstress, de sfeer onder collega's en het management en beleid (leadership) en de aandacht voor arbeidsomstandigheden en -tijden (staffing). We herhalen wel dat elk bedrijf voor zichzelf moet uitmaken wat de cruciale HR-factoren zijn. Neemt u binnen HR beslissingen, dan gaat u volgens SD Worx best na wat de impact is van deze beslissing op de verschillende kernprocessen. Ligt de beslissing in lijn met het Full Circle-model? Slagen uw leidinggevenden er in de beslissing uit te dragen? x Kijkt u op dit moment uit naar een andere werkgever? Ja, eerder actief Ja, eerder passief Totaal Tevredenheid arbeidsomstandigheden Ontwikkelingskansen Financiële vergoeding Collega s Management en beleid Stress Ontevreden tot zeer ontevreden Tevreden tot zeer tevreden Ontevreden tot zeer ontevreden Tevreden tot zeer tevreden Ontevreden tot zeer ontevreden Tevreden tot zeer tevreden Ontevreden tot zeer ontevreden Tevreden tot zeer tevreden Aanhoudende stress Helemaal geen tot af en toe stress 17% 23,5% 40,5% 2,6% 10% 12,6% 14,6% 23,9% 38,5% 3,6% 10,2% 14% 10,1% 25,6% 35,4% 4,6% 12,8% 17,3% 12,3% 22% 34,2% 3,2% 8,5% 11,7% 9,5% 20,1% 29,6% 3,4% 10,2% 13,6% 4 Aandacht voor talent Onvoldoende 7,8% 20,5% 28,3% Voldoende 2,2% 6,3% 8,5% Gemiddeld 5399 respondenten 5,9% 14,8% 20,7% x

7 Dossier Jacques Vandermeiren chief corporate officer en vicevoorzitter van het directiecomité bij Elia Een doordacht retentiebeleid elke lijnmanager moet een retentiemanager zijn Met de vrijmaking van de elektriciteitsmarkt in 2003 veranderde er wel een en ander. Plots werd de verkoop van energie losgekoppeld van de distributie ervan. Dat had intern zijn gevolgen. Ook bij Elektrabel. Zo ontstond Elia, als afsplitsing van Electrabel. Vandaag is Elia de beheerder van het Belgische hoogspanningsnet en belast met de transmissie van elektriciteit van de producenten naar de distributienetbeheerders en de industriële grootverbruikers. Al die interne veranderingen maakten het personeel ongerust, maar blijkbaar heeft een goed retentiebeleid het tij toch doen keren en de meeste mensen aan boord gehouden. 5

8 Chief corporate officer Jacques Vandermeiren vertelt: Het waren inderdaad woelige tijden. Bedrijfsstructuren veranderden, mensen moesten plots voor een ander bedrijf gaan werken, moesten elders gaan werken,... Een nieuwe bedrijfsnaam, een nieuw logo, andere bedrijfskledij voor sommigen, een nieuw bestuur, andere paritaire organen,... omstandigheden begrijpelijk. Heel menselijk ook. De toekomst zag er plots heel anders uit dan het vertrouwde en veilige verleden. Voldoende commotie en onzekerheid in elk geval om mensen bang te maken en wellicht zelfs weg te jagen. Het licht mocht niet uitgaan! 6 Het gebeurt vaker dat iemand opstapt omwille van zijn directe chef. Die ene persoon is dan de verpersoonlijking van het bedrijf en kan voor een werknemer de doorslaggevende reden zijn om het bedrijf te verlaten. Dat is jammer. Lijnmanagers beseffen meestal niet hoeveel invloed ze kunnen uitoefenen. Kort daarop volgde een overname die wéér veranderingen met zich meebracht en, alsof het nog niet genoeg geweest was, werd Elia een beursgenoteerd bedrijf. Ook dat stootte op onbegrip. Hoe zouden we dit bedrijf verkocht krijgen? Het publiek kende ons helemaal niet. Mensen hebben immers geen affiniteit met het bedrijf dat de stroom tot bij je thuis brengt. Dat mensen ongerust waren over al die onzekerheden, was in dergelijke Intern konden we op dat moment in feite maar één ding doen en dat was zo snel mogelijk de situatie verduidelijken, de visie en context schetsen, de objectieven toelichten, de onzekerheden wegnemen, houvast geven en vragen beantwoorden. Er moest immers continuïteit gegarandeerd blijven, want ondanks de verhuis en alle andere perikelen, moesten we de business draaiende houden. Het licht mocht niet uitgaan! Tegelijk trokken we alle registers open om ook extern te communiceren. We organiseerden onder meer roadshows in heel Europa en dat heeft duidelijk effect gehad, want blijkbaar was dit de grootste beursnotering in België, en was de vraag 10 keer zo groot als het aanbod. Communicatie geslaagd dus! Communicatie is essentieel, zowel intern als extern, maar het is niet het enige middel waarmee je waardevol personeel aan je bindt, natuurlijk. Daar moet je als werkgever meer voor doen. Je moet zorgen dat er voldoende motivatoren aanwezig zijn, factoren die mensen kunnen motiveren. En die zijn voor elk

9 individu anders. Op het ogenblik dat een contract ondertekend wordt, zijn beide partijen tevreden. Er zijn afspraken gemaakt, beide partijen hebben wederzijdse beloften gedaan maar hebben tegelijk ook verwachtingen naar elkaar toe. Het is maar de vraag of die ingevuld worden. Maar selecteren en rekruteren kost tijd en geld, dus als je degelijk talent hebt kunnen strikken, heb je er alle belang bij om moeite te doen en het in huis te houden. Je zou dus bijna kunnen stellen dat een goed retentiebeleid start op het moment dat je iemand aanwerft. Motivatoren Een competitief loon kan een motivator zijn, al is het zelden de belangrijkste. Je salaris is wellicht het laatste waar je aan denkt als je op een maandagmorgen met hangende pootjes naar je werk vertrekt. Een (te) laag loon kan nochtans behoorlijk demotiverend zijn. Maar mensen gaan zelden weg omwille van hun vergoeding. Omgekeerd kan een aantrekkelijk salaris iemand wel overhalen om over te komen, al weet je dan bijna zeker dat er dan meer aan de hand is dan louter ontevredenheid over het loonbriefje. Opslag is nuttig als beloning, maar zal ook niet echt werken om iemand die eigenlijk weg wil te overhalen om toch te blijven. Opslag geeft maar een tijdelijke prikkel. Jobinhoud, de invulling van je job en de waardering die je ervoor krijgt wegen veel zwaarder door. Het zijn dingen die belangrijk zijn voor de werknemer, zijn collega s, de omgeving... Een retentiegerichte manager zal zorgen dat zijn mensen opdrachten krijgen die een zekere uitdaging inhouden, die hen aanporren om initiatieven te nemen en om verder te evolueren binnen het bedrijf. Hooggeschoolden willen geen afstompend werk, ze willen perspectief. En daar kan de werkgever gewoonlijk wel iets aan doen. Belang van de lijnmanager Als je bedenkt hoeveel tijd we doorbrengen op ons werk, dan mag de werkomgeving best een beetje aangenaam zijn. Uiteraard moet het werk gedaan worden, maar een positieve entourage en een goede interactie tussen collega s heeft een behoorlijke en positieve impact op de werksfeer. Het zal niet alleen de prestaties ten goede komen maar ook het welzijn. Natuurlijk moet ook de werkplek aangenaam zijn en moet iemand kunnen beschikken over de werkmiddelen die nodig zijn om zijn job goed te doen. Bureau, pc, internetverbinding,... Als het altijd een gedoe is om goed gerief te krijgen of als alles altijd een eeuwigheid duurt voor je over de nodige tools kunt beschikken, dan kan dat frustrerend, demotiverend en op de duur slopend werken. We benadrukken steeds de cruciale rol van de lijnmanagers. Zij beheren tenslotte uiteindelijk het menselijk kapitaal. Zij staan het dichtst bij hun mensen, kunnen problemen zien aankomen en heel dikwijls is hun ingrijpen mee bepalend of iemand blijft of gaat. Het gebeurt wel vaker dat iemand opstapt omwille van zijn directe chef. Die ene man of vrouw is dan de verpersoonlijking van het bedrijf en kan voor een werknemer de doorslaggevende reden zijn om het bedrijf te verlaten. Dat is jammer. En soms zelfs een gemiste kans. Lijnmanagers beseffen meestal niet hoeveel invloed ze kunnen uitoefenen. Elke lijnmanager zou goed moeten beseffen dat hij (of zij) in feite een retentiemanager is. Bij Elia houden we om de twee jaar een intern tevredenheidsonderzoek. Daar komen zulke gevoeligheden boven. Lijnmanagers krijgen bij ons ook een gedegen opleiding. Er wordt gewezen op de belangrijke rol die ze in deze context hebben, niet alleen op operationeel vlak maar ook op hr-vlak. Wij leren hen wat coaching is, hoe je functioneringsgesprekken moet voeren, hoe je ontwikkelingsgesprekken leidt of begeleidt... We benadrukken steeds hun cruciale rol. Zij beheren uiteindelijk het menselijk kapitaal. Zij staan het dichtst bij hun mensen, kunnen problemen zien aankomen en heel dikwijls is hun ingrijpen mee bepalend of iemand blijft of gaat. Een elektrisch beroep Een goed retentiebeleid is daarom een must. Zeker in deze tijden van vergrijzing en schaarste op de arbeidsmarkt. Nieuw talent vinden is erg moeilijk, dus doe je er goed aan om er d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r. 21 7

10 tenminste voor te zorgen dat het potentieel dat je in huis hebt, niet afvloeit. Want in dat geval is het opnieuw beginnen: weer mensen zoeken, aanwerven, opleiden... De kosten lopen hoog op, en de tijd die dat alles in beslag neemt... En dan duurt het gewoonlijk nog vlot een half tot een heel jaar voor de witte raaf die je dan uiteindelijk gevonden hebt voor de volle 100% inzetbaar is! Je moet goed beseffen dat mensen mensen zijn. Met een titel en een functie, maar ook met een privéleven. En voor beiden moet je evenveel respect hebben. Behalve ons retentiebeleid hebben we ook een duidelijke strategie wat opleiding betreft. Een bedrijf als het onze is een technische omgeving. De mensen die wij nodig hebben, moeten technisch geschoold zijn maar ook voorbereid zijn op de arbeidsmarkt. Dat is precies de reden waarom wij intensief samenwerken met scholen en universiteiten. Wij leggen als het ware zelf een pool van potentieel aan waarin we later kunnen vissen. Het is een interessante wisselwerking en een initiatief dat aan beide kanten werkt. Scholen vinden het nuttig omdat de praktijk op die manier veel dichterbij komt en omdat ze zelf betere kwaliteit kunnen afleveren. En voor een bedrijf als het onze is het fijn om mensen in huis te krijgen die klaar zijn voor een elektrisch beroep. Respect 8 Wat je moet kunnen of doen om een goede retentiemanager te zijn? Je moet jezelf respecteren om respect van anderen te verdienen. Je moet een teamplayer zijn en teamspirit promoten. Geen ik maar wij. Je moet mensen sturing kunnen geven, goed kunnen luisteren maar ook voortdurend communiceren. Als het kan: tweerichtingsverkeer! Je moet natuurlijk je dossiers kennen en op een open en eerlijke manier met mensen omgaan. Het helpt zeker als je gemotiveerd en gedreven bent en dat ook uitstraalt naar anderen. Sociale intelligentie is beslist een troef. En bovendien moet je goed beseffen dat mensen mensen zijn. Met een titel en een functie, maar ook met een privé leven. En voor beiden moet je evenveel respect hebben. x Jacques Vandermeiren: Selecteren en rekruteren kost tijd en geld, dus als je degelijk talent hebt kunnen strikken, heb je er alle belang bij om moeite te doen en het in huis te houden. Je zou dus bijna kunnen stellen dat een goed retentiebeleid start op het moment dat je iemand aanwerft.

11 Dossier Johan Vandepoel, managing director van reclamebureau VVL BBDO Retentie in een creatieve omgeving Verloop om het verloop is ook in de reclamewereld geen goede zaak Nieuwe medewerkers brengen frisse ideeën mee en hebben dus een positieve invloed op de creativiteit. Anderzijds zijn we niet afhankelijk van het verloop om creatief en dynamisch te zijn. Onderschat niet de roots van een reclamebureau, zegt Johan Vandepoel, managing director van VVL BBDO. Hilde Vereecken Medewerkers die het bedrijf verlaten, het hoeft niet persé negatief te zijn. Verloop kan ook een motor zijn van een dynamische bedrijfsvoering. Denk maar aan kweekvijverbedrijven, onderzoekscentra of de creatieve sector. Nieuwe medewerkers op een creatieve afdeling kunnen een nieuw elan geven aan een reclamebureau. Het kan een manier zijn om zichzelf opnieuw uit te vinden. Maar verloop om het verloop is ook in de reclamewereld geen goede zaak, zegt Johan Vandepoel, managing director van VVL BBDO. Tweeënhalf jaar geleden trad bij het reclamebureau een nieuwe creatieve directeur aan die tevens een nieuw jong creatief team meebracht. De nieuwe creatieve directeur heeft het bureau toen een nieuwe dynamiek gegeven. En dat was ook nodig. Tot dan hielden we vast aan klassieke mediacampagnes, maar onder zijn invloed zijn we meer aandacht gaan besteden aan het inzetten van nieuwe mediakanalen zoals het internet. Toch zijn we niet afhankelijk van het verloop van medewerkers om creatief en dynamisch te zijn. Het is niet omdat een sterteam het bedrijf verlaat, dat je opeens een slecht bureau wordt. Je mag de roots van een bureau niet onderschatten. Overigens kiezen klanten veeleer een reclamebureau omwille van zijn cultuur, eigenheid en aanpak en niet omdat een bepaalde persoon er werkt, relativeert Vandepoel. VVL BBDO kent jaarlijks een verloop van 5 à 10%. En het gros van de medewerkers die het bedrijf verlaten, beslissen zelf weg te gaan. We moeten zelden medewerkers ontslaan omdat ze niet goed functioneren. Hiervoor zorgt ons doorgedreven jaarlijks evaluatiesysteem. Tijdens de evaluatie wordt niet zozeer nagegaan of de medewerker tijdig op zijn werk is of goede rapporten schrijft. De nadruk ligt veeleer op hoe de betrokkene in zijn vak functioneert. Wat is zijn toegevoegde waarde voor het bureau? Wat is zijn inzet? Wat is zijn output? Wat kan of moet bijgestuurd worden? Meestal voelen mede werkers na zo n evaluatie zelf goed aan of ze nog over voldoende groeipotentieel beschikken. Is dat niet het geval, dan zoeken de meesten zelf een ander carrièrepad en vertrekken vrijwillig. We merken bovendien dat de meeste medewerkers die zelf opstappen niet naar een ander reclamebureau trekken. Dat zou ook niet slim zijn, want vroeg of laat stoot men ook daar op hetzelfde probleem. Door open te praten over waarom Hilde een Van reclame Raemdonck bureau niet de ideale werkomgeving is voor de betrokkene, beseffen ze ook beter dat ze hun carrière een andere wending moeten geven. En de meeste zijn trots en ambitieus genoeg om dat ook te doen, zegt Vandepoel. d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r. 21 9

12 10 Johan Vandepoel: Als blijkt dat het vuur toch aan het uitdoven is, beschikken we over een inspiratiebudget. Hiermee willen we medewerkers die al langer in het bureau werken opnieuw goesting doen krijgen om nieuwe dingen te verkennen en ideeën op te doen.

13 Inspiratiebudget Droogt de inspiratie dan niet op als iemand lang voor hetzelfde bureau werkt? Wij hebben creatieve medewerkers met een anciënniteit van 20 jaar. En ook zij blijven met frisse en originele ideeën afkomen. Op talent staat immers geen leeftijd. Medewerkers van de creatieve afdelingen die zich niet goed meer thuis voelen in een bureauomgeving gaan vaak aan de slag als freelancer. Als freelancer werk je immers anoniemer en is vooral snelheid belangrijk. Terwijl medewerkers in een bureau over een sterk eergevoel beschikken. Ze willen steeds het allerbeste werk afleveren en zich zo laten opmerken door hun peers. Al kan ik mij wel voorstellen dat als je jarenlang voor dezelfde klant werkt, de inspiratie kan wegebben. Wij ver mijden dit door een creatief team nooit exclusief voor een bepaalde klant te laten werken. Bovendien wordt zo de con tinuïteit van het bureau gegarandeerd. Als het ene team met vakantie is, kan het andere gemakkelijk invallen. Voor elk merk leggen we de manier van communiceren, de merkpersoonlijkheid, de positionering, de toon en stijl schriftelijk vast. Zo kunnen verschillende teams voor eenzelfde klant werken. Als blijkt dat het vuur toch aan het uitdoven is, beschikken we over een inspiratiebudget. Hiermee willen we medewerkers die al langer in het bureau werken opnieuw goesting doen krijgen om nieuwe dingen te verkennen en nieuwe ideeën op te doen. Een degelijk retentiebeleid is dus ook voor een reclamebureau niet onbelangrijk. Vooral wanneer het minder goed gaat en er klanten weggaan of je grijpt naast nieuwe klanten, is retentie belangrijk. Want dan zijn heel wat medewerkers geneigd hun oor te luisteren te leggen bij andere bureaus. Bovendien is het op zo n moment ook belangrijk dat directieleden en andere sleutelfiguren zich duidelijk engageren tegenover het bureau. Dat was bijvoorbeeld het geval toen Patrick Janssens, de vorige managing director van VVL BBDO, de stap zette naar de politiek. Er dreigde toen een leegloop van het bureau. Maar omdat toen de acht leden van het managementteam zich uitdrukkelijk hebben geëngageerd om het eerste jaar niet te vertrekken, is een leegloop voorkomen, vertelt Vandepoel. we hen opnieuw zullen moeten ontslaan of verschuiven naar één van onze zusterbedrijven. Bovendien is er een verschil tussen grote en kleine reclamebureaus. Als een klein bureau extra ervaren medewerkers nodig heeft, zal het die trachten weg te kopen bij een ander bureau. Een bureau met de omvang van VVL BBDO kan het zich veroorloven nieuwe medewerkers on the job te trainen. VVL BBDO telt 65 werk nemers en bij het moederbedrijf, BBDO Belgium werken 255 werknemers. We moeten zeer zelden medewerkers ontslaan omdat ze niet goed functioneren. Ons evaluatiesysteem biedt medewerkers meestal voldoende inzicht in hun groeipotentieel. Is dat onvoldoende, dan zoeken de meesten zelf een ander carrièrepad en vertrekken vrijwillig. Wij werven vooral pas afgestudeerden aan of mensen met een eerste jobervaring. Het eerste werkjaar kunnen zij rekenen op een goede begeleiding. Zo wordt van elke nieuwe medewerker een MBTI-profiel opgemaakt dat als basis gebruikt wordt voor een reeks opleidingen zoals presentatievaardigheden, leiderschap, assertiviteit en timemanagement. Bovendien beschikken we in Spanje ook over een BBDO University waar alle medewerkers uit de verschillende landen zich kunnen bij scholen. Daarnaast voeren we gedurende het eerste jaar elke drie maand een functioneringsgesprek met de nieuwe medewerker. Zo kunnen we tijdig bijsturen, maar ook het kaf van het koren scheiden en het verloop beperken. Johan Vandepoel: We zijn niet afhankelijk van het verloop van medewerkers om creatief en dynamisch te zijn. Het is niet omdat een sterteam het bedrijf verlaat, dat je opeens een slecht bureau wordt. Je mag de roots van een bureau niet onderschatten. x d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r. 21 Golven Al betekent dit niet dat het personeelsbestand van een reclamebureau niet sterk kan fluctueren. Een bureau kampt vaak met golven van aanwervingen en ontslagen. Maar dit wordt vooral bepaald door de conjunctuur en de grootte van de opdrachten die je binnenhaalt. Toen Belgacom onlangs klant werd, hebben we tien extra medewerkers moeten aanwerven. Maar als binnen drie jaar het contract niet verlengd wordt, zit de kans er in dat 11

14 Dossier prof. dr. Dirk Buyens Vlerick Leuven Gent Management School Wat is een goed retentiebeleid? Je m o e t creatief maar consistent zijn Het zijn moeilijke tijden. Jong talent is schaars en de bevolkingsgroep die vandaag professioneel actief is, is aan het vergrijzen. Verloop en rekrutering zijn duur. Verloop kan uitgroeien tot een probleem dat HR-verantwoordelijken slapeloze nachten bezorgt. Het is zaak om verloop en retentie te leren managen. We trokken naar de Vlerick Management School in Gent om van prof. dr. Dirk Buyens te horen waaraan een goed retentiebeleid moet voldoen. Hilde Van Raemdonck 12

15 Als je in ons land ergens solliciteert en aangeworven wordt en als zowel werkgever als werknemer, als bevestiging daarvan, een contract ondertekenen, dan is dat eerder een formaliteit. Zo n contract geeft een bepaalde zekerheid voor beide partijen, maar eigenlijk staat er niet zoveel in. We hebben hier immers een goed uitgebouwde sociale wetgeving. Een heel aantal aspecten van je toekomstige job zullen dus niet aan bod komen in je contract. Er zijn altijd nog een heleboel onuitgesproken aspecten van de baan die wellicht pas zullen opduiken wanneer je daadwerkelijk aan de slag bent in dat bedrijf. Zo kan het gebeuren dat je je verwachtingen te hoog stelt, dat er niets in huis komt van de beloften die gedaan zijn bij aanwerving, dat de inhoud van de job niet precies is wat je ervan verwacht had... Tegelijk kan er aan de overkant ook twijfel opduiken. Misschien blijk je als werknemer niet dynamisch genoeg, had het bedrijf meer initiatief van je verwacht of klikt het gewoon niet met je collega s of je directe chef. Welnu, het is precies die discrepantie tussen beloften en verwachtingen die het vuur aan de lont steekt en mogelijk tot verloop leidt. Misschien niet meteen, maar het kan wel sluimerend die kant op gaan, waarschuwt Buyens. ze verwachten doorgroeikansen en zijn ook bereid om daar eventueel bijkomende opleidingen voor te volgen. Anderen hopen misschien op een hoger salaris of een buitenlands assignment,... Als de werkgever blind is voor dit soort verzuchtingen, kan dat aanleiding geven tot ontgoocheling, frustratie, demotivatie, desinteresse en uiteindelijk tot verloop. Vandaar de nood aan een degelijk retentiebeleid, zoals dat dan heet in vakjargon. (De term komt van het Latijnse retinere, wat vasthouden, behouden, tegenhouden betekent, nvdr.). Vooral de sociale band met de collega s is belangrijk. Als het echt klikt, dan zal het niet zo gauw gebeuren dat één van hen opstapt. Een onderneming heeft er dus alle belang bij een fijne werksfeer te cultiveren en de collegialiteit tussen werknemers aan te moedigen. Wat is een retentiebeleid? Het belang van een psychologisch contract Een arbeidscontract is dus een formaliteit, de officiële start van een nieuwe samenwerking. Maar veel belangrijker voor iemands jobvoldoening is het psychologisch contract dat vanaf dat moment bestaat tussen werkgever en werknemer. Toch staan we er gewoonlijk niet bij stil. Een psychologisch contract is de psychologische relatie tussen werkgever en werknemer. In tegenstelling tot een arbeidscontract heeft een psychologisch contract geen officiële of juridische waarde. Zo n contract is ook niet dwingend of afdwingbaar, maar het is wel een essentieel onderdeel van een arbeidsrelatie en het zal mee bepalen of de samenwerking tussen beide partijen langdurig wordt. Een werknemer engageert zich om het bedrijf zijn kennis, ervaring, inzet en werklust te bieden. In ruil daarvoor krijgt hij een salaris, waardering, een extra pensioenregeling, een fijne werksfeer en sympathieke collega s. Als geven en nemen in evenwicht zijn, verloopt alles prima. Als dit niet zo is, komt het psychologisch contract onder druk te staan of wordt het verbroken. Beloften versus verwachtingen In theorie gaat het om het geheel van initiatieven die het bedrijf neemt om zijn waardevolle medewerkers aan zich te binden. Het zijn geen wondermiddelen, maar stuk voor stuk factoren die ertoe kunnen bijdragen dat een werknemer geen behoefte voelt om het bedrijf te verlaten. Retention management heeft dus met preventie te maken: een doordacht retentiebeleid moet voorkomen dat capabele krachten het bedrijf verlaten, nadat ze op kosten van het bedrijf opgeleid zijn en ervaring opgedaan hebben. Faalt het beleid en vertrekt één van je mensen, dan is het belangrijk voor een bedrijf om te weten te komen waarom iemand weggaat. Het antwoord op die vraag kan zeer nuttig zijn. Buyens: Het is al te gemakkelijk om te denken dat iemands vertrek te wijten is aan zijn (te lage) verloning. Dat is niet per se het geval. Uit recente vakliteratuur blijkt dat het salaris beslist niet op de eerste plaats komt als antwoord op de vraag waarom iemand weggaat. Bedrijfsverlaters zijn veeleer gefrustreerd of ongelukkig door hun jobinhoud, hun beperkte doorgroeimogelijkheden of hun relatie met collega s en/of oversten. Bedenk wel dat tevredenheid niet bepaald impliceert dat iemand blijft, terwijl het ook omgekeerd niet zo is dat ontevreden medewerkers per se weggaan. Er speelt dus altijd een mix van factoren mee. d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r. 21 Waarom en waardoor het zover komt, is in elke arbeidsrelatie anders omdat ook de beloften en verwachtingen voor elke specifieke situatie en voor elk individu, anders zijn. Hoogopgeleiden hebben bijvoorbeeld heel andere verwachtingen naar hun werkgever toe dan laaggeschoolden. Zij hebben sneller nood aan nieuwe uitdagingen, willen meer variatie in hun baan, 5 factoren Globaal gezien zijn er vijf belangrijke factoren die impact hebben op iemands tevredenheid over zijn baan. 1) Financiële beloning, 2) Carrièremogelijkheden, 3) Jobinhoud, 4) Sociale werksfeer en 5) Work-Life Balance, het evenwicht tussen je werk en je privéleven. 13

16 De meeste mensen denken dat het loon de doorslaggevende factor is bij het al dan niet tevreden zijn over je job. Een goed salaris is natuurlijk belangrijk, maar niet alleen in de zin van de materiële mogelijkheden ervan. Er zit meer achter. Loon heeft ook een sociale betekenis. Het zegt iets over de mate waarin iemand gewaardeerd wordt, letterlijk en figuurlijk. Goed verdienen is vaak een indicatie van iemands status binnen (en wellicht ook buiten) het bedrijf, wat voor sommige mensen heel belangrijk is. Het loonbriefje is nochtans zelden de doorslaggevende factor om iemand binnen te halen, laat staan de hoofdoorzaak waarom mensen vertrekken. Een psychologisch contract is ook niet dwingend of afdwingbaar, maar het is wel een essentieel onderdeel van een arbeidsrelatie en het zal mee bepalen of de samenwerking tussen beide partijen langdurig wordt. Eén van de belangrijkste ingrediënten van een goed retentiebeleid is ervoor zorgen dat mensen carrièremogelijkheden krijgen. Dat ze doorgroeikansen zien en gestimuleerd worden om hogerop te komen. Een bedrijf dat zijn menselijk kapitaal in huis wil houden, moet daar de nodige inspanningen voor leveren. Let wel, het gaat hier niet alleen over promotiekansen, maar zeker ook over opportuniteiten en opleidingen die mensen de kans bieden om aantrekkelijker en waardevoller te worden voor de interne of externe arbeidsmarkt. Werknemers die voldoende kansen krijgen, zijn minder geneigd om het bedrijf te verlaten. Van mensen die totaal geen doorgroeikansen zien, hoor je nadien heel vaak dat dat net de reden was voor hun vertrek. Voor deze mensen geeft een boeiende job een extra dimensie aan hun leven. Daar moet je rekening mee houden. Geef dit type van medewerker de kans niet om zich te vervelen. Bied hen liever geen routinematige opdrachten maar bouw voldoende uitdaging in. Een aantrekkelijke jobinhoud verhoogt de houdbaarheid van je medewerkers. Als zij tevreden zijn en voldoening vinden, engageren ze zich, presteren ze prima en zijn ze gewoonlijk ook trots op het bedrijf waarvoor ze werken. Een interessante invulling van iemands functie is een van de meest overtuigende aspecten van een goed retentiebeleid, benadrukt Buyens. De werksfeer kan ook bepalend zijn om bij een bepaalde werkgever te blijven. Vooral de sociale band met de collega s is belangrijk. Als het echt klikt, dan zal het niet zo gauw gebeuren dat één van hen opstapt. Een onderneming heeft er dus alle belang bij een fijne werksfeer te cultiveren en de collegia liteit tussen werknemers aan te moedigen. Een open beleid en een vlotte, eerlijke en directe communicatie tussen werknemers en directie zijn beslist zaken die meespelen. Work-Life Wat zeker een rol moet spelen in het retentiebeleid, is een fraai evenwicht tussen werk en privéleven. Dit is zonder twijfel een delicate materie en uiteraard ook weer heel verschillend voor elk individu, maar niet te onderschatten. In deze drukke tijden Challenge 14 Een derde niet onbelangrijk aspect van iemands werktevredenheid is de inhoud van zijn job. In volgorde van doorslaggevendheid zal het wellicht de tweede belangrijkste factor zijn die maakt of mensen blijven of gaan. Werknemers, zeker hooggeschoolden, willen een gevarieerde en zinvolle baan. Ze hebben regelmatig nieuwe uitdagingen nodig, willen voortdurend hun grenzen verleggen en halen daar ook voldoening uit.

17 willen mensen een evenwicht vinden tussen werk en carrière aan de ene kant, en hun privéleven aan de andere kant. Flexibele werktijden, de mogelijkheid om af en toe thuis te werken, een deeltijds contract,... Het feit dat de mogelijkheden bestaan, zal op zich al geapprecieerd worden. En diegenen die er gebruik van maken, zullen zich er goed bij voelen. De huidige generatie is niet meer bereid om zoals ze bij hun ouders gezien hebben zo hard en laat te werken. Ze werken dan wel met z n twee, want aan hun levensstandaard willen ze niet inboeten, maar ze willen tegelijk meer van het leven genieten. Bedrijfsleiders die begrepen hebben hoe belangrijk het evenwicht tussen werk en privé is, en die een flexibel work-lifebeleid voeren, zullen beloond worden door de trouw van hun personeel. De vijf aspecten die we zonet toegelicht hebben, zijn niet alle vijf even belangrijk. Doorgaans is de precieze reden waarom iemand opstapt een combinatie van verschillende factoren. Het hangt ook af vanuit welke positie je deze materie bekijkt. Voor werkgevers en werknemers wegen lang niet dezelfde aspecten door. Werknemers lijken op het eerste gezicht relatief weinig belang te hechten aan verloning, maar veeleer aan jobinhoud en werkomgeving. Dat geldt zeker voor hoogopgeleiden én voor vrouwen, zo blijkt. Die laatste groep met name kijkt sterk uit naar een goed evenwicht tussen werk en privé. We moeten bij deze bevindingen wel voor ogen houden dat we het hier in feite enkel gehad hebben over de bevolkingsgroep die nog volop carrière aan het maken is. Het spreekt voor zich dat oudere werknemers of iemand die aan de vooravond van zijn pensioen staat, heel andere wensen en verwachtingen heeft. Snuffeltalent De discrepantie tussen beloften en verwachtingen is het vuur aan de lont. Tot slot nog een paar tips die ik elke hr-manager zou willen meegegeven. Als je echt werk wilt maken van een goed retentiebeleid, zorg er dan in de eerste plaats voor dat je de goede krachten die je in huis hebt, niet laat lopen. Denk aan de vijf factoren die we hiervoor besproken hebben: hou mensen wakker en gemotiveerd door een boeiende baan. Sleutel aan je imago, doe aan employer branding, verkoop jezelf als bedrijf, maar hou het realistisch. Wees consistent en creatief maar doe geen beloften die je niet kunt waarmaken. Creëer ook geen onrealistische verwachtingen. Communiceer en wees duidelijk, anders trek je misschien net de verkeerde mensen aan. Doe er alles aan om het spreekwoordelijke potje en dekseltje samen te brengen. En last but not least: zorg ervoor dat de lijnmanagers doordrongen zijn van het belang van dit alles. Leer ze hun antennes uitsteken, want uiteindelijk staan zij het dichtst bij je mensen en zijn zij dus het best geplaatst om talent, potentieel of de kans op verloop op te sporen. x d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r. 21 Dirk Buyens: Wat zeker een rol moet spelen in het retentiebeleid, is het evenwicht tussen werk en privé. Dit is zonder twijfel een delicate materie en uiteraard ook weer heel verschillend voor elk individu, maar niet te onderschatten. Bedrijfsleiders die begrepen hebben hoe belangrijk dit evenwicht is, en die een flexibel work-lifebeleid voeren, zullen beloond worden door de trouw van hun personeel. 15

18 oost west De astroloog als carrière-coach Nathalie de spiegeleire De krantenkoppen schreeuwen het hier uit: Een nieuwe aan jonge geschoolde werkkrachten. Jaarlijks studeren jobhoppende generatie is geboren, De jonge generatie is honderd duizenden ICT ers van de universiteit of van de niet meer trouw aan de organisatie, De loyaliteit in deze hogescholen af. Het probleem is dat meer dan 75 procent snel veranderende maatschappij is zoek. Kranten staan van deze jongeren ongeschikt zijn voor de arbeidsmarkt bol van verhalen over hoe jonge werknemers de Indiase omdat ze niet over de juiste kennis beschikken, of omdat ze 16 sansakara, of typische Indiase deugd, verloochenen. Hoe jongeren te wispelturig zijn en alleen maar denken aan het hier en nu en hoe ze in alles wat ze doen onmiddellijke voldoening moeten hebben. Dat het moeilijk is om geschikt talent aan te werven en te behouden in deze snel ontwikkelende arbeidsmarkt, is juist. In een land van 1,1 miljard inwoners, waar 50 procent van de bevolking jonger is dan 25 jaar, is er geen tekort Oost de gepaste motivatie niet hebben. Ironisch genoeg heerst er ook in het overbevolkte India een schaarste aan jong talent. Bovendien is het personeelsverloop erg hoog. Zo kampt de business processing outsourcing (BPO) business in Bangalore, de ICT-hoofdstad van India, met een verloopcijfer van 60 procent. Als gevolg daarvan rijzen de salarissen de pan uit. Volgens sommige bronnen zouden de lonen in de ICT-sector sinds 2004 jaarlijks gemiddeld met

19 10 procent gestegen zijn. Een professor aan het gerenommeerde Indian Institute of Technology in Mumbai, weet te vertellen dat het startsalaris van een getalenteerde afgestudeerde ICT er aan zijn universiteit ongeveer vier keer zo hoog is als zijn huidige salaris. De jonge, vaak onervaren mensen verdienen nu salarissen waarvan de oudere generatie slechts kon dromen. Zonder het vooruitzicht van een aanzienlijke promotie en salarisverhoging gaan de jongeren vaak aan het jobhoppen. Alle studenten hebben wel een MBA en wensen bijgevolg onmiddellijk manager te worden bij het binnentreden van een bedrijf. Weggaan of blijven: het staat in de sterren geschreven De belangrijkste factoren die verloop beïnvloeden zijn verloning en voorwaarden. Volgens een lokale headhunter spelen deze ook in India een belangrijke rol in de beslissing van de werknemer om al dan niet bij een bedrijf te blijven. Maar volgens hem is de relatie met de lijnmanager, de directe baas aan wie de werknemer rapporteert, minstens even belangrijk. Een gebrek aan loyaliteit vindt men hier meestal bij werknemers die problemen hebben met de visie of het karakter van de leidinggevende. Mensen engageren zich voor organisaties, maar verlaten supervisors. Andere redenen die mensen aanzetten tot jobhoppen zijn, evenals overal ter wereld, stress, politieke spelletjes binnen het bedrijf of overplaatsing van de partner. Een bijkomende factor, die ongetwijfeld in mindere mate de beslissing van een werknemer in België bepaalt, is de invloed van de astroloog. Voor alle belangrijke en soms ook minder belangrijke beslissingen in hun leven raadplegen de Indiërs een astroloog of een guru: een datum voor een huwelijk, het beste moment om een wagen aan te schaffen, de vraag of hun pas geboren dochter later met een software-ingenieur zal trouwen. astrologen zijn dan ook goed geïnformeerde consultants, die de business door en door kennen en een vrij professionele uitstraling hebben. Ze kennen de spelregels in het vak, de achtergrond van vele bedrijven en van de mensen die in deze bedrijven werken, en ze kunnen bijgevolg geloofwaardig advies verlenen aan twijfelende werknemers. Aandelen of opleidingen Hoe slagen Indiase bedrijven erin deze jobhoppende generatie te binden? Bedrijven uit de meer traditionele sectoren bieden sinds korte tijd een aandelenplan voor topmanagers. Vastgoedmakelaars, bedrijven uit de luchtvaartsector en de financiële wereld hopen hiermee hun personeel gemakkelijker te behouden. De ICT-bedrijven en de organisaties die professionele diensten verkopen, houden al langere tijd deze wortel voor aan hun personeel, maar dan alleen voor het topmanagement. Uit onderzoek bleek namelijk dat het introduceren van een aandelenplan voor werknemers bij het junior en het middle level management niet het gewenste effect had. Sommige bedrijven, zoals de Indische Bank ICIC en een aantal IT-bedrijven, zijn onlangs teruggekomen van het werknemersaandelenplan voor managers op junior niveau. Jonge managers verkiezen nog steeds cash als beloning. Zij leven in het hier en nu. Waarom zou een jonge werknemer vier tot vijf jaar wachten op een gunstig dividend, een winst van een aantal tienduizenden rupees, als de concurrentie hem vandaag datzelfde bedrag aanbiedt? Het schoentje wringt ook bij het aantal aandelen dat het junior level management krijgt. Dit is in vergelijking met het senior level management vrij laag. Daar komt dan nog eens een extra 33,99 procent fringe benefit tax bij die bedrijven van hun werknemers kunnen terugkrijgen. Het hele aandelenplan is voor de jongeren duidelijk minder aantrekkelijk. d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r. 21 Zo ook laten ze hun astroloog de kaarten lezen om te zien of het moment opportuun is om het bedrijf te verlaten. In advertenties voor astrologen staat naast huwelijksadvies of investeringsadvies, vaak consulting on changing jobs als één van de vele diensten die zij aanbieden. Zelfs CEO s en HR-managers van gerenommeerde bedrijven doen beroep op astrologen. Deze Het aanbieden van trainingen en cursussen aan de werknemers op alle niveaus blijkt wel te werken. De succes formule is het blijven ontwikkelen van deze jonge wispel turige generatie en er lifetime learners van te maken. En als dan ook nog de astroloog in zijn kaarten leest dat het goed is om te blijven, dan is iedereen tevreden en is het verloopprobleem althans tijdelijk opgelost. x 17

20 oost west oost west Vertrouwenscrisis Tom Ronse In onze lokale supermarkt sla ik soms wel eens een praatje de VS slechts overleven door kamers en zelfs bedden te met een kassierster of een van de jongelui die de blikjes delen of in hun auto te slapen. Naar ziekteverzekering en op de rekken zetten. Tijd om hen beter te leren kennen is andere sociale voordelen kunnen ze fluiten. Geen wonder er echter niet. Niet alleen omdat hun werk tempo daar- dat het personeelsverloop in de horeca twee keer zo hoog voor te hoog ligt, maar vooral omdat ze niet lang genoeg is als het nationale gemiddelde. En dat gemiddelde blijven. Telkens als ik ga winkelen, zie ik nieuwe gezichten. bedraagt bijna 40 procent per jaar, hoger dan in alle Onze supermarkt heeft een personeelsverloop van meer andere ontwikkelde landen. dan 100 procent per jaar. Steevast hangt er een Help Wanted -bordje uit. Waarom wordt er zo weinig gestaakt voor betere werkvoorwaarden in de VS? vragen Belgen me soms. Het Zo n bordje wil niet altijd zeggen dat er een positie antwoord is complex maar de voornaamste reden lijkt open is, merkt schrijfster Barbara Ehrenreich op in haar me de grote sociale mobiliteit. Belgen zijn honkvast. bestseller Nickel and Dimed (2001). Bij bedrijven waar Daarom verzetten ze zich als ze hun levensomstandig- het werk hard is en het loon laag, hangen zulke bordjes heden zien achteruitgaan. Amerikanen stappen in hun 18 permanent. Kunnen de kandidaten niet onmiddellijk aan de slag, dan hoeven ze zelden lang te wachten. Ehrenreich, een bekende Amerikaanse auteur, schreef Nickel and Dimed nadat ze een jaar had proberen overleven door ongeschoolde arbeid te verrichten in supermarkten, motels en fastfoodrestaurants. Nog nooit had ze zo hard gezwoegd en zo weinig verdiend. Door de hausse in de vastgoedmarkt stegen de huurprijzen pijlsnel en verroerde het minimumloon decennialang niet ( * ). Daardoor kunnen steeds meer ongeschoolden in west auto en gaan elders hun geluk beproeven. Altijd optimistisch dat ergens achter de horizon hun American Dream in vervulling zal gaan. In dit enorme land lijkt verhuizen de oplossing te bieden. Diezelfde mobiliteit die onderaan de sociale ladder de lonen laag helpt houden, duwt de salarissen aan de top omhoog. Want het feit dat Amerikanen van werk veranderen met hetzelfde gemak waarmee ze een ander hemd aantrekken, kan hun werkgevers zuur opbreken