Verloop. o p o p mens e n werk. j u n i - j u l i - a u g u s t u s 2008

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Verloop. o p o p mens e n werk. j u n i - j u l i - a u g u s t u s 2008"

Transcriptie

1 D o s s i e r Verloop 21 Sco A f g i f t e k a n t o o r : An t w e r p e n X E r k e n n i n g : P o p o p mens e n werk D r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - Ui t g a v e v a n SD Worx - Ja a r g a n g 6 - n r.21 j u n i - j u l i - a u g u s t u s 2008

2 s c o o p o p mens e n werk Inhoud Dossier Verloop Verloop als kostenpost & en alarmbel Aandachtspunten bij verloop en de impact ervan op uw hr-beleid De l i j n m a n ag e r als retentiemanager Jacques Vandermeiren over het doordachte retentiebeleid bij Elia Verloop om het verloop is geen goede zaak Johan Vandepoel over verloop en retentie in de reclamewereld Wat is een goed retentiebeleid? Prof. dr. Dirk Buyens van van de Vlerick de Vlerick Leuven Leuven Gent Gent Management school school over over het het belang van een psychologisch contract Oost West Verloop en retentie in India en Amerika Interview Wouter Torfs: Eerst zijn, dan doen over sfeermanagement" Zin en o n z i n Internet op het werk Terugblik Michel Deboeck, HR-manager van het jaar 2006 Werk en leven Jan Callebaut, denker achter de schermen bij bij Callebaut&Delvaux De kritische kijk van Hugues Dayez Soci a a l-j uridi s che bi jl age 36 Th e m a 7 misverstanden over personeelsverloop 40 Na der bekeken De werknemer tijdens de opzeggingstermijn 44 Toegelicht Studentenarbeid 54 - De k riti s che ki jk va n Koen Magerman 56 - Vr a ag en an t w o o r d Tijdelijke contracten

3 edito Verloop Han s Joris Nee papa, ik wil niet meer naar de voetbaltraining. Ik mag toch nooit meespelen en de trainer heeft de pik op mij. Wat zeg je dan als goedmenende ouder? Nog even volhouden jongen, het zal wel beter gaan en ik ga trouwens een hartig woordje met de trainer spreken. Of zeg je: Kom, we zoeken een andere sport die je beter ligt. Dan ben jij weer gelukkig en de voetbalclub misschien ook. Uiteraard is dit een louter hypothetisch voorbeeld, want mijn zoontje is een gepassioneerde voetballer. Maar het toont wel aan dat medewerker en job bij elkaar moeten passen én dat de trainer een sleutelfiguur is als het over al of niet afhaken gaat. De redenen waarom iemand van baan verandert kunnen heel divers zijn, en de manieren waarop een organisatie ermee omspringt ook. Sommige bedrijven streven zelfs naar een hoog verlooppercentage. In elk geval is verloop een indicator die je in de gaten moet houden en waarop je moet kunnen anticiperen. Anders komt je organisatie in ademnood. En ook dat is iets waarover ze in het voetbal mee kunnen spreken. d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r Hans Joris is sinds 2008 algemeen directeur van SD Worx België.

4 Dossier Verloop als kostenpost & alarmbel Als het verloop in uw onderneming hoger is dan gewenst, dan moet er een alarm afgaan. Het duidt op onvrede op de werkvloer, wat de productiviteit doet dalen. Als iemand ongewenst het pand verlaat, is dat ook peperduur. Een vervanger moet gevonden en ingewerkt worden. De vertrekkende werknemer presteert al een tijdje ondermaats, neemt kennis mee en geeft u mogelijk een slecht imago. Dijk die kosten in: kweek voelsprieten voor verloop, lees even verder. Ton y Sw i n n e n, Joh a n De Cr om 2 Het gemiddelde verloop op de Belgische arbeidsmarkt bedroeg 17,5% in Het verloop bij jongeren is opmerkelijk groter dan bij oudere collega s. Onder -25-jarigen verlaten 4 op 10 medewerkers (39%) (al dan niet vrijwillig) hun werkgever. Die verhouding daalt al sterk bij 25- tot 29-jarigen (26%) om te landen op 8% bij jarigen. Daarna klimt het percentage weer sterk (tot 29% bij 60-plussers): de oudere werknemers treden uit de arbeidmarkt. Een gezond verloop Zodra het verloop hoger uitvalt dan gewenst, jaagt dat een organisatie onnodig op kosten. Het prijskaartje van dat disfunctioneel verloop is groter dan u op het eerste gezicht zou denken. De totale kost van het vertrek van een werknemer en de aanwerving van een vervanger kan variëren van 80% tot 200% van een jaarsalaris en behelst directe en indirecte kosten. We beschrijven enkele kostenposten. Verbrekingsvergoeding. We spreken evenzeer van ongewenst verloop als de werkgever zich genoodzaakt ziet een medewerker te ontslaan omdat die niet goed genoeg functioneert. In dat geval moet de werkgever een verbrekingsvergoeding betalen en die kan hoog oplopen. SD Worx stelde een simulatiemodel op voor de berekening van de kost van het (gedwongen) vertrek van een IT-manager en de verbrekingsvergoeding neemt daarin 65% van de totale directe kosten (verbrekingsvergoeding, administratie, vervanging medewerker) op. Aanwerving van een nieuwe medewerker. Als iemand ongewenst vertrekt, gaat u in de meeste gevallen op zoek naar een vervanger. Die vervanging brengt rekruterings- en selectiekosten met zich mee. In het simulatiemodel voor de IT-manager zijn die goed voor een aandeel van 8%. We merken ook op dat volgens onderzoek van het HR Kenniscentrum van SD Worx de gemiddelde doorlooptijd, onafhankelijk van de functie, in twee jaar tijd van 42 (2005) tot 48 dagen (2007) is gestegen. Verminderde prestaties. De kans is groot dat de prestaties van een medewerker verminderen van zodra die voor zichzelf beslist heeft de onderneming te verlaten of dat ernstig begint te overwegen. Onderzoek van SD Worx toont zelfs aan dat een vertrekkende medewerker zich vaker ziek meldt dan zijn collega s (al kan het andersom ook zijn dat iemand ziek wordt uit ontevredenheid op het werk en daarom een andere baan zoekt). Medewerkers die actief uitkijken naar een andere werkgever zijn vaker (15% vs. 7%) dan hun collega s meer dan dertig dagen 1 Onderzoek Werknemerstevredenheid in België, kenniscentrum, SD Worx.

5 per jaar ziek en hun gemiddeld aantal ziekteperiodes ligt ook hoger (1,24% vs. 0,99%). Liefst 11% van hen zegt zich wel eens ziek te melden wanneer ze dat niet zijn; onder de tevreden collega s bezondigt maar 3,7% zich daaraan. voor uw organisatie doet kiezen. U zal dat zelf moeten doen, er bestaat geen universeel stroomdiagram dat u naar de oplossing leidt. De typische eigenheid van uw medewerkers bepaalt waar zij belang aan hechten. Negatieve uitstraling en imagoschade. Wie ontevreden is met de gang van zaken, straalt dat uit op zijn collega s. Wie vertrekt, legt ook meer druk bij de achterblijvers en demotiveert hen op die manier. Mogelijk spreekt de vertrekkende werknemer zich ook in gezelschap van vrienden en familie ongunstig uit over de onderneming. Dat leidt tot imagoschade en dit juist bij mensen met vaak een gelijkaardig profiel dan dat van degene die vertrekt. Kennis vloeit weg. Een vergeten kostenpost is de kennis en ervaring die medewerkers met een behoorlijke staat van dienst meenemen als ze vertrekken. Als die kennis en ervaring bij de concurrent terechtkomen, loopt u dubbele schade op. U kan de schade binnen de perken houden, door die kennis te borgen in uw bedrijf. Dat kan via kennisregistratie, coaching of degelijke succession planning. Staat er intern een vervanger klaar? Zijn er standaard werkdocumenten? Inwerktijd. Een nieuwe medewerker heeft uiteraard tijd nodig om zich in te werken. Collega s of chef moeten hem daarin ondersteunen. Hij volgt opleidingen. Dat kost tijd en middelen. Het resultaat is onzeker. Verloop als indicator, indicatoren van verloop Wil u inert personeelsverloop tegengaan, dan moet u voelsprieten ontwikkelen. Als HR-manager moet u achterhalen waaraan medewerkers in uw organisatie belang hechten en om welke redenen ze zouden vertrekken. Wat zijn in uw onderneming indicatoren van een dreigend, disfunctioneel verloop? Hoe is het gesteld met deze cruciale aspecten in uw organisatie? Dat moet u weten om bedrijfsstrategische redenen, uit kostenbesparing, omwille van efficiëntie. Niet eens uit zorg voor uw medewerkers, of om hun mooie ogen. Bent u ook begaan met het welzijn van uw medewerkers, dan speurt u niet alleen naar indicatoren van verloop, maar grijpt u, omgekeerd, verloop ook aan als indicator van het welzijn van uw medewerkers. Wedden dat ook die inspanning zich terugbetaalt? Wat ook uw motivatie is, u moet altijd definiëren wat de HR-succesfactoren zijn, u moet verfijnd stipuleren wat talenten Toch geven we u enig houvast. De andere bijdragen in dit Scoop-nummer over verloop helpen u bijvoorbeeld op weg. De tabel op pagina 4 geeft ook een indicatie. Ze illustreert bevindingen uit de NV België 2008, een tevredenheidsonderzoek van SD Worx bij 5399 respondenten, en toont aan dat ontevredenheid over bepaalde arbeidsomstandigheden medewerkers ertoe aanzet voor een andere werkgever te kiezen. We plaatsen in die tabel de erg tevreden medewerkers (score van 7 op 10 of meer) tegenover de zeer ontevreden medewerkers (score van 4 op 10 of minder), de tussencategorie is weggelaten. Om welke arbeidsomstandigheden gaat het? Ontwikkeling van talent. Werknemers lijken in de eerste plaats gepreoccupeerd door hun ontwikkeling van kansen. Van wie daar ontevreden tot zeer ontevreden over is, kijkt 40,5% uit naar een andere baan, 17% doet dat actief. Wie meent zich wel ten volle te kunnen botvieren, gaat beduidend minder op zoek naar andere oorden (12,6%) en dat al helemaal niet actief (2,6%). In bedrijven waar voldoende aandacht is voor talent, is maar 8,5% op zoek naar wat beters. Waar dat talent gefnuikt wordt, wil 28,3% vluchten. Financiële bodemlaag. Niet te onderschatten is het belang van een voldoende financiële vergoeding. De cijfers bewijzen niet dat het salaris torenhoog moet zijn om mensen te binden. Wel dat ontevredenheid over het inkomen aanzet tot vertrek (38,5%). Een financiële onderbouw lijkt een noodzaak. Stress. Verwar uitdaging en persoonlijke groei niet met stress en ballast. Drie op tien medewerkers (29,5%) die onder aanhoudende stress werken, zoeken een uitweg, waarvan één (9,5%) actief. Management en werksfeer. Werknemers kunnen moeilijk functioneren in organisaties als ze het moeilijk hebben met het management (34,2%) of met de directe collega s (35,4%). Vertaling naar uw HR-beleid SD Worx staat het Full Circle-model voor. In dat model zet HR tegelijk in op 5 HR-kernprocessen (Staffing, Development, Comp & Ben, Payroll, Performance) en verbindt het die pro- d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r. 21 3

6 cessen door sterk leiderschap (Leadership). Dit moet leiden tot resultaten die in lijn liggen met de bedrijfsstrategie (Result to Strategy). HR is niet vrijblijvend. Wie in dit model voor één van de kernprocessen onvoldoende aandacht heeft of er niet in slaagt om de leidinggevenden die HR-aanpak op de medewerkers te doen overbrengen, zal dat voelen aan het resultaat. De kostenposten van verloop en de indicatoren van dat verloop zijn alle terug te brengen tot de verschillende kernprocessen van het Full Circle-model. Aan kostenzijde vind je de efficiënte afhandeling van het ontslag (payroll), de aanwerving van nieuwe medewerkers en het wegvloeien van kennis (staffing), de verminderde prestaties bij ontevreden medewerkers en de inwerktijd van nieuwe medewerkers (performance). De indicatoren van verloop, die aangeven op welke terreinen we proactief aan retentiemanagement kunnen doen, hebben te maken met kansen op persoonlijke ontwikkeling (Development), de financiële vergoeding (Comp & Ben), de werkstress, de sfeer onder collega's en het management en beleid (leadership) en de aandacht voor arbeidsomstandigheden en -tijden (staffing). We herhalen wel dat elk bedrijf voor zichzelf moet uitmaken wat de cruciale HR-factoren zijn. Neemt u binnen HR beslissingen, dan gaat u volgens SD Worx best na wat de impact is van deze beslissing op de verschillende kernprocessen. Ligt de beslissing in lijn met het Full Circle-model? Slagen uw leidinggevenden er in de beslissing uit te dragen? x Kijkt u op dit moment uit naar een andere werkgever? Ja, eerder actief Ja, eerder passief Totaal Tevredenheid arbeidsomstandigheden Ontwikkelingskansen Financiële vergoeding Collega s Management en beleid Stress Ontevreden tot zeer ontevreden Tevreden tot zeer tevreden Ontevreden tot zeer ontevreden Tevreden tot zeer tevreden Ontevreden tot zeer ontevreden Tevreden tot zeer tevreden Ontevreden tot zeer ontevreden Tevreden tot zeer tevreden Aanhoudende stress Helemaal geen tot af en toe stress 17% 23,5% 40,5% 2,6% 10% 12,6% 14,6% 23,9% 38,5% 3,6% 10,2% 14% 10,1% 25,6% 35,4% 4,6% 12,8% 17,3% 12,3% 22% 34,2% 3,2% 8,5% 11,7% 9,5% 20,1% 29,6% 3,4% 10,2% 13,6% 4 Aandacht voor talent Onvoldoende 7,8% 20,5% 28,3% Voldoende 2,2% 6,3% 8,5% Gemiddeld 5399 respondenten 5,9% 14,8% 20,7% x

7 Dossier Jacques Vandermeiren chief corporate officer en vicevoorzitter van het directiecomité bij Elia Een doordacht retentiebeleid elke lijnmanager moet een retentiemanager zijn Met de vrijmaking van de elektriciteitsmarkt in 2003 veranderde er wel een en ander. Plots werd de verkoop van energie losgekoppeld van de distributie ervan. Dat had intern zijn gevolgen. Ook bij Elektrabel. Zo ontstond Elia, als afsplitsing van Electrabel. Vandaag is Elia de beheerder van het Belgische hoogspanningsnet en belast met de transmissie van elektriciteit van de producenten naar de distributienetbeheerders en de industriële grootverbruikers. Al die interne veranderingen maakten het personeel ongerust, maar blijkbaar heeft een goed retentiebeleid het tij toch doen keren en de meeste mensen aan boord gehouden. 5

8 Chief corporate officer Jacques Vandermeiren vertelt: Het waren inderdaad woelige tijden. Bedrijfsstructuren veranderden, mensen moesten plots voor een ander bedrijf gaan werken, moesten elders gaan werken,... Een nieuwe bedrijfsnaam, een nieuw logo, andere bedrijfskledij voor sommigen, een nieuw bestuur, andere paritaire organen,... omstandigheden begrijpelijk. Heel menselijk ook. De toekomst zag er plots heel anders uit dan het vertrouwde en veilige verleden. Voldoende commotie en onzekerheid in elk geval om mensen bang te maken en wellicht zelfs weg te jagen. Het licht mocht niet uitgaan! 6 Het gebeurt vaker dat iemand opstapt omwille van zijn directe chef. Die ene persoon is dan de verpersoonlijking van het bedrijf en kan voor een werknemer de doorslaggevende reden zijn om het bedrijf te verlaten. Dat is jammer. Lijnmanagers beseffen meestal niet hoeveel invloed ze kunnen uitoefenen. Kort daarop volgde een overname die wéér veranderingen met zich meebracht en, alsof het nog niet genoeg geweest was, werd Elia een beursgenoteerd bedrijf. Ook dat stootte op onbegrip. Hoe zouden we dit bedrijf verkocht krijgen? Het publiek kende ons helemaal niet. Mensen hebben immers geen affiniteit met het bedrijf dat de stroom tot bij je thuis brengt. Dat mensen ongerust waren over al die onzekerheden, was in dergelijke Intern konden we op dat moment in feite maar één ding doen en dat was zo snel mogelijk de situatie verduidelijken, de visie en context schetsen, de objectieven toelichten, de onzekerheden wegnemen, houvast geven en vragen beantwoorden. Er moest immers continuïteit gegarandeerd blijven, want ondanks de verhuis en alle andere perikelen, moesten we de business draaiende houden. Het licht mocht niet uitgaan! Tegelijk trokken we alle registers open om ook extern te communiceren. We organiseerden onder meer roadshows in heel Europa en dat heeft duidelijk effect gehad, want blijkbaar was dit de grootste beursnotering in België, en was de vraag 10 keer zo groot als het aanbod. Communicatie geslaagd dus! Communicatie is essentieel, zowel intern als extern, maar het is niet het enige middel waarmee je waardevol personeel aan je bindt, natuurlijk. Daar moet je als werkgever meer voor doen. Je moet zorgen dat er voldoende motivatoren aanwezig zijn, factoren die mensen kunnen motiveren. En die zijn voor elk

9 individu anders. Op het ogenblik dat een contract ondertekend wordt, zijn beide partijen tevreden. Er zijn afspraken gemaakt, beide partijen hebben wederzijdse beloften gedaan maar hebben tegelijk ook verwachtingen naar elkaar toe. Het is maar de vraag of die ingevuld worden. Maar selecteren en rekruteren kost tijd en geld, dus als je degelijk talent hebt kunnen strikken, heb je er alle belang bij om moeite te doen en het in huis te houden. Je zou dus bijna kunnen stellen dat een goed retentiebeleid start op het moment dat je iemand aanwerft. Motivatoren Een competitief loon kan een motivator zijn, al is het zelden de belangrijkste. Je salaris is wellicht het laatste waar je aan denkt als je op een maandagmorgen met hangende pootjes naar je werk vertrekt. Een (te) laag loon kan nochtans behoorlijk demotiverend zijn. Maar mensen gaan zelden weg omwille van hun vergoeding. Omgekeerd kan een aantrekkelijk salaris iemand wel overhalen om over te komen, al weet je dan bijna zeker dat er dan meer aan de hand is dan louter ontevredenheid over het loonbriefje. Opslag is nuttig als beloning, maar zal ook niet echt werken om iemand die eigenlijk weg wil te overhalen om toch te blijven. Opslag geeft maar een tijdelijke prikkel. Jobinhoud, de invulling van je job en de waardering die je ervoor krijgt wegen veel zwaarder door. Het zijn dingen die belangrijk zijn voor de werknemer, zijn collega s, de omgeving... Een retentiegerichte manager zal zorgen dat zijn mensen opdrachten krijgen die een zekere uitdaging inhouden, die hen aanporren om initiatieven te nemen en om verder te evolueren binnen het bedrijf. Hooggeschoolden willen geen afstompend werk, ze willen perspectief. En daar kan de werkgever gewoonlijk wel iets aan doen. Belang van de lijnmanager Als je bedenkt hoeveel tijd we doorbrengen op ons werk, dan mag de werkomgeving best een beetje aangenaam zijn. Uiteraard moet het werk gedaan worden, maar een positieve entourage en een goede interactie tussen collega s heeft een behoorlijke en positieve impact op de werksfeer. Het zal niet alleen de prestaties ten goede komen maar ook het welzijn. Natuurlijk moet ook de werkplek aangenaam zijn en moet iemand kunnen beschikken over de werkmiddelen die nodig zijn om zijn job goed te doen. Bureau, pc, internetverbinding,... Als het altijd een gedoe is om goed gerief te krijgen of als alles altijd een eeuwigheid duurt voor je over de nodige tools kunt beschikken, dan kan dat frustrerend, demotiverend en op de duur slopend werken. We benadrukken steeds de cruciale rol van de lijnmanagers. Zij beheren tenslotte uiteindelijk het menselijk kapitaal. Zij staan het dichtst bij hun mensen, kunnen problemen zien aankomen en heel dikwijls is hun ingrijpen mee bepalend of iemand blijft of gaat. Het gebeurt wel vaker dat iemand opstapt omwille van zijn directe chef. Die ene man of vrouw is dan de verpersoonlijking van het bedrijf en kan voor een werknemer de doorslaggevende reden zijn om het bedrijf te verlaten. Dat is jammer. En soms zelfs een gemiste kans. Lijnmanagers beseffen meestal niet hoeveel invloed ze kunnen uitoefenen. Elke lijnmanager zou goed moeten beseffen dat hij (of zij) in feite een retentiemanager is. Bij Elia houden we om de twee jaar een intern tevredenheidsonderzoek. Daar komen zulke gevoeligheden boven. Lijnmanagers krijgen bij ons ook een gedegen opleiding. Er wordt gewezen op de belangrijke rol die ze in deze context hebben, niet alleen op operationeel vlak maar ook op hr-vlak. Wij leren hen wat coaching is, hoe je functioneringsgesprekken moet voeren, hoe je ontwikkelingsgesprekken leidt of begeleidt... We benadrukken steeds hun cruciale rol. Zij beheren uiteindelijk het menselijk kapitaal. Zij staan het dichtst bij hun mensen, kunnen problemen zien aankomen en heel dikwijls is hun ingrijpen mee bepalend of iemand blijft of gaat. Een elektrisch beroep Een goed retentiebeleid is daarom een must. Zeker in deze tijden van vergrijzing en schaarste op de arbeidsmarkt. Nieuw talent vinden is erg moeilijk, dus doe je er goed aan om er d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r. 21 7

10 tenminste voor te zorgen dat het potentieel dat je in huis hebt, niet afvloeit. Want in dat geval is het opnieuw beginnen: weer mensen zoeken, aanwerven, opleiden... De kosten lopen hoog op, en de tijd die dat alles in beslag neemt... En dan duurt het gewoonlijk nog vlot een half tot een heel jaar voor de witte raaf die je dan uiteindelijk gevonden hebt voor de volle 100% inzetbaar is! Je moet goed beseffen dat mensen mensen zijn. Met een titel en een functie, maar ook met een privéleven. En voor beiden moet je evenveel respect hebben. Behalve ons retentiebeleid hebben we ook een duidelijke strategie wat opleiding betreft. Een bedrijf als het onze is een technische omgeving. De mensen die wij nodig hebben, moeten technisch geschoold zijn maar ook voorbereid zijn op de arbeidsmarkt. Dat is precies de reden waarom wij intensief samenwerken met scholen en universiteiten. Wij leggen als het ware zelf een pool van potentieel aan waarin we later kunnen vissen. Het is een interessante wisselwerking en een initiatief dat aan beide kanten werkt. Scholen vinden het nuttig omdat de praktijk op die manier veel dichterbij komt en omdat ze zelf betere kwaliteit kunnen afleveren. En voor een bedrijf als het onze is het fijn om mensen in huis te krijgen die klaar zijn voor een elektrisch beroep. Respect 8 Wat je moet kunnen of doen om een goede retentiemanager te zijn? Je moet jezelf respecteren om respect van anderen te verdienen. Je moet een teamplayer zijn en teamspirit promoten. Geen ik maar wij. Je moet mensen sturing kunnen geven, goed kunnen luisteren maar ook voortdurend communiceren. Als het kan: tweerichtingsverkeer! Je moet natuurlijk je dossiers kennen en op een open en eerlijke manier met mensen omgaan. Het helpt zeker als je gemotiveerd en gedreven bent en dat ook uitstraalt naar anderen. Sociale intelligentie is beslist een troef. En bovendien moet je goed beseffen dat mensen mensen zijn. Met een titel en een functie, maar ook met een privé leven. En voor beiden moet je evenveel respect hebben. x Jacques Vandermeiren: Selecteren en rekruteren kost tijd en geld, dus als je degelijk talent hebt kunnen strikken, heb je er alle belang bij om moeite te doen en het in huis te houden. Je zou dus bijna kunnen stellen dat een goed retentiebeleid start op het moment dat je iemand aanwerft.

11 Dossier Johan Vandepoel, managing director van reclamebureau VVL BBDO Retentie in een creatieve omgeving Verloop om het verloop is ook in de reclamewereld geen goede zaak Nieuwe medewerkers brengen frisse ideeën mee en hebben dus een positieve invloed op de creativiteit. Anderzijds zijn we niet afhankelijk van het verloop om creatief en dynamisch te zijn. Onderschat niet de roots van een reclamebureau, zegt Johan Vandepoel, managing director van VVL BBDO. Hilde Vereecken Medewerkers die het bedrijf verlaten, het hoeft niet persé negatief te zijn. Verloop kan ook een motor zijn van een dynamische bedrijfsvoering. Denk maar aan kweekvijverbedrijven, onderzoekscentra of de creatieve sector. Nieuwe medewerkers op een creatieve afdeling kunnen een nieuw elan geven aan een reclamebureau. Het kan een manier zijn om zichzelf opnieuw uit te vinden. Maar verloop om het verloop is ook in de reclamewereld geen goede zaak, zegt Johan Vandepoel, managing director van VVL BBDO. Tweeënhalf jaar geleden trad bij het reclamebureau een nieuwe creatieve directeur aan die tevens een nieuw jong creatief team meebracht. De nieuwe creatieve directeur heeft het bureau toen een nieuwe dynamiek gegeven. En dat was ook nodig. Tot dan hielden we vast aan klassieke mediacampagnes, maar onder zijn invloed zijn we meer aandacht gaan besteden aan het inzetten van nieuwe mediakanalen zoals het internet. Toch zijn we niet afhankelijk van het verloop van medewerkers om creatief en dynamisch te zijn. Het is niet omdat een sterteam het bedrijf verlaat, dat je opeens een slecht bureau wordt. Je mag de roots van een bureau niet onderschatten. Overigens kiezen klanten veeleer een reclamebureau omwille van zijn cultuur, eigenheid en aanpak en niet omdat een bepaalde persoon er werkt, relativeert Vandepoel. VVL BBDO kent jaarlijks een verloop van 5 à 10%. En het gros van de medewerkers die het bedrijf verlaten, beslissen zelf weg te gaan. We moeten zelden medewerkers ontslaan omdat ze niet goed functioneren. Hiervoor zorgt ons doorgedreven jaarlijks evaluatiesysteem. Tijdens de evaluatie wordt niet zozeer nagegaan of de medewerker tijdig op zijn werk is of goede rapporten schrijft. De nadruk ligt veeleer op hoe de betrokkene in zijn vak functioneert. Wat is zijn toegevoegde waarde voor het bureau? Wat is zijn inzet? Wat is zijn output? Wat kan of moet bijgestuurd worden? Meestal voelen mede werkers na zo n evaluatie zelf goed aan of ze nog over voldoende groeipotentieel beschikken. Is dat niet het geval, dan zoeken de meesten zelf een ander carrièrepad en vertrekken vrijwillig. We merken bovendien dat de meeste medewerkers die zelf opstappen niet naar een ander reclamebureau trekken. Dat zou ook niet slim zijn, want vroeg of laat stoot men ook daar op hetzelfde probleem. Door open te praten over waarom Hilde een Van reclame Raemdonck bureau niet de ideale werkomgeving is voor de betrokkene, beseffen ze ook beter dat ze hun carrière een andere wending moeten geven. En de meeste zijn trots en ambitieus genoeg om dat ook te doen, zegt Vandepoel. d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r. 21 9

12 10 Johan Vandepoel: Als blijkt dat het vuur toch aan het uitdoven is, beschikken we over een inspiratiebudget. Hiermee willen we medewerkers die al langer in het bureau werken opnieuw goesting doen krijgen om nieuwe dingen te verkennen en ideeën op te doen.

13 Inspiratiebudget Droogt de inspiratie dan niet op als iemand lang voor hetzelfde bureau werkt? Wij hebben creatieve medewerkers met een anciënniteit van 20 jaar. En ook zij blijven met frisse en originele ideeën afkomen. Op talent staat immers geen leeftijd. Medewerkers van de creatieve afdelingen die zich niet goed meer thuis voelen in een bureauomgeving gaan vaak aan de slag als freelancer. Als freelancer werk je immers anoniemer en is vooral snelheid belangrijk. Terwijl medewerkers in een bureau over een sterk eergevoel beschikken. Ze willen steeds het allerbeste werk afleveren en zich zo laten opmerken door hun peers. Al kan ik mij wel voorstellen dat als je jarenlang voor dezelfde klant werkt, de inspiratie kan wegebben. Wij ver mijden dit door een creatief team nooit exclusief voor een bepaalde klant te laten werken. Bovendien wordt zo de con tinuïteit van het bureau gegarandeerd. Als het ene team met vakantie is, kan het andere gemakkelijk invallen. Voor elk merk leggen we de manier van communiceren, de merkpersoonlijkheid, de positionering, de toon en stijl schriftelijk vast. Zo kunnen verschillende teams voor eenzelfde klant werken. Als blijkt dat het vuur toch aan het uitdoven is, beschikken we over een inspiratiebudget. Hiermee willen we medewerkers die al langer in het bureau werken opnieuw goesting doen krijgen om nieuwe dingen te verkennen en nieuwe ideeën op te doen. Een degelijk retentiebeleid is dus ook voor een reclamebureau niet onbelangrijk. Vooral wanneer het minder goed gaat en er klanten weggaan of je grijpt naast nieuwe klanten, is retentie belangrijk. Want dan zijn heel wat medewerkers geneigd hun oor te luisteren te leggen bij andere bureaus. Bovendien is het op zo n moment ook belangrijk dat directieleden en andere sleutelfiguren zich duidelijk engageren tegenover het bureau. Dat was bijvoorbeeld het geval toen Patrick Janssens, de vorige managing director van VVL BBDO, de stap zette naar de politiek. Er dreigde toen een leegloop van het bureau. Maar omdat toen de acht leden van het managementteam zich uitdrukkelijk hebben geëngageerd om het eerste jaar niet te vertrekken, is een leegloop voorkomen, vertelt Vandepoel. we hen opnieuw zullen moeten ontslaan of verschuiven naar één van onze zusterbedrijven. Bovendien is er een verschil tussen grote en kleine reclamebureaus. Als een klein bureau extra ervaren medewerkers nodig heeft, zal het die trachten weg te kopen bij een ander bureau. Een bureau met de omvang van VVL BBDO kan het zich veroorloven nieuwe medewerkers on the job te trainen. VVL BBDO telt 65 werk nemers en bij het moederbedrijf, BBDO Belgium werken 255 werknemers. We moeten zeer zelden medewerkers ontslaan omdat ze niet goed functioneren. Ons evaluatiesysteem biedt medewerkers meestal voldoende inzicht in hun groeipotentieel. Is dat onvoldoende, dan zoeken de meesten zelf een ander carrièrepad en vertrekken vrijwillig. Wij werven vooral pas afgestudeerden aan of mensen met een eerste jobervaring. Het eerste werkjaar kunnen zij rekenen op een goede begeleiding. Zo wordt van elke nieuwe medewerker een MBTI-profiel opgemaakt dat als basis gebruikt wordt voor een reeks opleidingen zoals presentatievaardigheden, leiderschap, assertiviteit en timemanagement. Bovendien beschikken we in Spanje ook over een BBDO University waar alle medewerkers uit de verschillende landen zich kunnen bij scholen. Daarnaast voeren we gedurende het eerste jaar elke drie maand een functioneringsgesprek met de nieuwe medewerker. Zo kunnen we tijdig bijsturen, maar ook het kaf van het koren scheiden en het verloop beperken. Johan Vandepoel: We zijn niet afhankelijk van het verloop van medewerkers om creatief en dynamisch te zijn. Het is niet omdat een sterteam het bedrijf verlaat, dat je opeens een slecht bureau wordt. Je mag de roots van een bureau niet onderschatten. x d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r. 21 Golven Al betekent dit niet dat het personeelsbestand van een reclamebureau niet sterk kan fluctueren. Een bureau kampt vaak met golven van aanwervingen en ontslagen. Maar dit wordt vooral bepaald door de conjunctuur en de grootte van de opdrachten die je binnenhaalt. Toen Belgacom onlangs klant werd, hebben we tien extra medewerkers moeten aanwerven. Maar als binnen drie jaar het contract niet verlengd wordt, zit de kans er in dat 11

14 Dossier prof. dr. Dirk Buyens Vlerick Leuven Gent Management School Wat is een goed retentiebeleid? Je m o e t creatief maar consistent zijn Het zijn moeilijke tijden. Jong talent is schaars en de bevolkingsgroep die vandaag professioneel actief is, is aan het vergrijzen. Verloop en rekrutering zijn duur. Verloop kan uitgroeien tot een probleem dat HR-verantwoordelijken slapeloze nachten bezorgt. Het is zaak om verloop en retentie te leren managen. We trokken naar de Vlerick Management School in Gent om van prof. dr. Dirk Buyens te horen waaraan een goed retentiebeleid moet voldoen. Hilde Van Raemdonck 12

15 Als je in ons land ergens solliciteert en aangeworven wordt en als zowel werkgever als werknemer, als bevestiging daarvan, een contract ondertekenen, dan is dat eerder een formaliteit. Zo n contract geeft een bepaalde zekerheid voor beide partijen, maar eigenlijk staat er niet zoveel in. We hebben hier immers een goed uitgebouwde sociale wetgeving. Een heel aantal aspecten van je toekomstige job zullen dus niet aan bod komen in je contract. Er zijn altijd nog een heleboel onuitgesproken aspecten van de baan die wellicht pas zullen opduiken wanneer je daadwerkelijk aan de slag bent in dat bedrijf. Zo kan het gebeuren dat je je verwachtingen te hoog stelt, dat er niets in huis komt van de beloften die gedaan zijn bij aanwerving, dat de inhoud van de job niet precies is wat je ervan verwacht had... Tegelijk kan er aan de overkant ook twijfel opduiken. Misschien blijk je als werknemer niet dynamisch genoeg, had het bedrijf meer initiatief van je verwacht of klikt het gewoon niet met je collega s of je directe chef. Welnu, het is precies die discrepantie tussen beloften en verwachtingen die het vuur aan de lont steekt en mogelijk tot verloop leidt. Misschien niet meteen, maar het kan wel sluimerend die kant op gaan, waarschuwt Buyens. ze verwachten doorgroeikansen en zijn ook bereid om daar eventueel bijkomende opleidingen voor te volgen. Anderen hopen misschien op een hoger salaris of een buitenlands assignment,... Als de werkgever blind is voor dit soort verzuchtingen, kan dat aanleiding geven tot ontgoocheling, frustratie, demotivatie, desinteresse en uiteindelijk tot verloop. Vandaar de nood aan een degelijk retentiebeleid, zoals dat dan heet in vakjargon. (De term komt van het Latijnse retinere, wat vasthouden, behouden, tegenhouden betekent, nvdr.). Vooral de sociale band met de collega s is belangrijk. Als het echt klikt, dan zal het niet zo gauw gebeuren dat één van hen opstapt. Een onderneming heeft er dus alle belang bij een fijne werksfeer te cultiveren en de collegialiteit tussen werknemers aan te moedigen. Wat is een retentiebeleid? Het belang van een psychologisch contract Een arbeidscontract is dus een formaliteit, de officiële start van een nieuwe samenwerking. Maar veel belangrijker voor iemands jobvoldoening is het psychologisch contract dat vanaf dat moment bestaat tussen werkgever en werknemer. Toch staan we er gewoonlijk niet bij stil. Een psychologisch contract is de psychologische relatie tussen werkgever en werknemer. In tegenstelling tot een arbeidscontract heeft een psychologisch contract geen officiële of juridische waarde. Zo n contract is ook niet dwingend of afdwingbaar, maar het is wel een essentieel onderdeel van een arbeidsrelatie en het zal mee bepalen of de samenwerking tussen beide partijen langdurig wordt. Een werknemer engageert zich om het bedrijf zijn kennis, ervaring, inzet en werklust te bieden. In ruil daarvoor krijgt hij een salaris, waardering, een extra pensioenregeling, een fijne werksfeer en sympathieke collega s. Als geven en nemen in evenwicht zijn, verloopt alles prima. Als dit niet zo is, komt het psychologisch contract onder druk te staan of wordt het verbroken. Beloften versus verwachtingen In theorie gaat het om het geheel van initiatieven die het bedrijf neemt om zijn waardevolle medewerkers aan zich te binden. Het zijn geen wondermiddelen, maar stuk voor stuk factoren die ertoe kunnen bijdragen dat een werknemer geen behoefte voelt om het bedrijf te verlaten. Retention management heeft dus met preventie te maken: een doordacht retentiebeleid moet voorkomen dat capabele krachten het bedrijf verlaten, nadat ze op kosten van het bedrijf opgeleid zijn en ervaring opgedaan hebben. Faalt het beleid en vertrekt één van je mensen, dan is het belangrijk voor een bedrijf om te weten te komen waarom iemand weggaat. Het antwoord op die vraag kan zeer nuttig zijn. Buyens: Het is al te gemakkelijk om te denken dat iemands vertrek te wijten is aan zijn (te lage) verloning. Dat is niet per se het geval. Uit recente vakliteratuur blijkt dat het salaris beslist niet op de eerste plaats komt als antwoord op de vraag waarom iemand weggaat. Bedrijfsverlaters zijn veeleer gefrustreerd of ongelukkig door hun jobinhoud, hun beperkte doorgroeimogelijkheden of hun relatie met collega s en/of oversten. Bedenk wel dat tevredenheid niet bepaald impliceert dat iemand blijft, terwijl het ook omgekeerd niet zo is dat ontevreden medewerkers per se weggaan. Er speelt dus altijd een mix van factoren mee. d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r. 21 Waarom en waardoor het zover komt, is in elke arbeidsrelatie anders omdat ook de beloften en verwachtingen voor elke specifieke situatie en voor elk individu, anders zijn. Hoogopgeleiden hebben bijvoorbeeld heel andere verwachtingen naar hun werkgever toe dan laaggeschoolden. Zij hebben sneller nood aan nieuwe uitdagingen, willen meer variatie in hun baan, 5 factoren Globaal gezien zijn er vijf belangrijke factoren die impact hebben op iemands tevredenheid over zijn baan. 1) Financiële beloning, 2) Carrièremogelijkheden, 3) Jobinhoud, 4) Sociale werksfeer en 5) Work-Life Balance, het evenwicht tussen je werk en je privéleven. 13

16 De meeste mensen denken dat het loon de doorslaggevende factor is bij het al dan niet tevreden zijn over je job. Een goed salaris is natuurlijk belangrijk, maar niet alleen in de zin van de materiële mogelijkheden ervan. Er zit meer achter. Loon heeft ook een sociale betekenis. Het zegt iets over de mate waarin iemand gewaardeerd wordt, letterlijk en figuurlijk. Goed verdienen is vaak een indicatie van iemands status binnen (en wellicht ook buiten) het bedrijf, wat voor sommige mensen heel belangrijk is. Het loonbriefje is nochtans zelden de doorslaggevende factor om iemand binnen te halen, laat staan de hoofdoorzaak waarom mensen vertrekken. Een psychologisch contract is ook niet dwingend of afdwingbaar, maar het is wel een essentieel onderdeel van een arbeidsrelatie en het zal mee bepalen of de samenwerking tussen beide partijen langdurig wordt. Eén van de belangrijkste ingrediënten van een goed retentiebeleid is ervoor zorgen dat mensen carrièremogelijkheden krijgen. Dat ze doorgroeikansen zien en gestimuleerd worden om hogerop te komen. Een bedrijf dat zijn menselijk kapitaal in huis wil houden, moet daar de nodige inspanningen voor leveren. Let wel, het gaat hier niet alleen over promotiekansen, maar zeker ook over opportuniteiten en opleidingen die mensen de kans bieden om aantrekkelijker en waardevoller te worden voor de interne of externe arbeidsmarkt. Werknemers die voldoende kansen krijgen, zijn minder geneigd om het bedrijf te verlaten. Van mensen die totaal geen doorgroeikansen zien, hoor je nadien heel vaak dat dat net de reden was voor hun vertrek. Voor deze mensen geeft een boeiende job een extra dimensie aan hun leven. Daar moet je rekening mee houden. Geef dit type van medewerker de kans niet om zich te vervelen. Bied hen liever geen routinematige opdrachten maar bouw voldoende uitdaging in. Een aantrekkelijke jobinhoud verhoogt de houdbaarheid van je medewerkers. Als zij tevreden zijn en voldoening vinden, engageren ze zich, presteren ze prima en zijn ze gewoonlijk ook trots op het bedrijf waarvoor ze werken. Een interessante invulling van iemands functie is een van de meest overtuigende aspecten van een goed retentiebeleid, benadrukt Buyens. De werksfeer kan ook bepalend zijn om bij een bepaalde werkgever te blijven. Vooral de sociale band met de collega s is belangrijk. Als het echt klikt, dan zal het niet zo gauw gebeuren dat één van hen opstapt. Een onderneming heeft er dus alle belang bij een fijne werksfeer te cultiveren en de collegia liteit tussen werknemers aan te moedigen. Een open beleid en een vlotte, eerlijke en directe communicatie tussen werknemers en directie zijn beslist zaken die meespelen. Work-Life Wat zeker een rol moet spelen in het retentiebeleid, is een fraai evenwicht tussen werk en privéleven. Dit is zonder twijfel een delicate materie en uiteraard ook weer heel verschillend voor elk individu, maar niet te onderschatten. In deze drukke tijden Challenge 14 Een derde niet onbelangrijk aspect van iemands werktevredenheid is de inhoud van zijn job. In volgorde van doorslaggevendheid zal het wellicht de tweede belangrijkste factor zijn die maakt of mensen blijven of gaan. Werknemers, zeker hooggeschoolden, willen een gevarieerde en zinvolle baan. Ze hebben regelmatig nieuwe uitdagingen nodig, willen voortdurend hun grenzen verleggen en halen daar ook voldoening uit.

17 willen mensen een evenwicht vinden tussen werk en carrière aan de ene kant, en hun privéleven aan de andere kant. Flexibele werktijden, de mogelijkheid om af en toe thuis te werken, een deeltijds contract,... Het feit dat de mogelijkheden bestaan, zal op zich al geapprecieerd worden. En diegenen die er gebruik van maken, zullen zich er goed bij voelen. De huidige generatie is niet meer bereid om zoals ze bij hun ouders gezien hebben zo hard en laat te werken. Ze werken dan wel met z n twee, want aan hun levensstandaard willen ze niet inboeten, maar ze willen tegelijk meer van het leven genieten. Bedrijfsleiders die begrepen hebben hoe belangrijk het evenwicht tussen werk en privé is, en die een flexibel work-lifebeleid voeren, zullen beloond worden door de trouw van hun personeel. De vijf aspecten die we zonet toegelicht hebben, zijn niet alle vijf even belangrijk. Doorgaans is de precieze reden waarom iemand opstapt een combinatie van verschillende factoren. Het hangt ook af vanuit welke positie je deze materie bekijkt. Voor werkgevers en werknemers wegen lang niet dezelfde aspecten door. Werknemers lijken op het eerste gezicht relatief weinig belang te hechten aan verloning, maar veeleer aan jobinhoud en werkomgeving. Dat geldt zeker voor hoogopgeleiden én voor vrouwen, zo blijkt. Die laatste groep met name kijkt sterk uit naar een goed evenwicht tussen werk en privé. We moeten bij deze bevindingen wel voor ogen houden dat we het hier in feite enkel gehad hebben over de bevolkingsgroep die nog volop carrière aan het maken is. Het spreekt voor zich dat oudere werknemers of iemand die aan de vooravond van zijn pensioen staat, heel andere wensen en verwachtingen heeft. Snuffeltalent De discrepantie tussen beloften en verwachtingen is het vuur aan de lont. Tot slot nog een paar tips die ik elke hr-manager zou willen meegegeven. Als je echt werk wilt maken van een goed retentiebeleid, zorg er dan in de eerste plaats voor dat je de goede krachten die je in huis hebt, niet laat lopen. Denk aan de vijf factoren die we hiervoor besproken hebben: hou mensen wakker en gemotiveerd door een boeiende baan. Sleutel aan je imago, doe aan employer branding, verkoop jezelf als bedrijf, maar hou het realistisch. Wees consistent en creatief maar doe geen beloften die je niet kunt waarmaken. Creëer ook geen onrealistische verwachtingen. Communiceer en wees duidelijk, anders trek je misschien net de verkeerde mensen aan. Doe er alles aan om het spreekwoordelijke potje en dekseltje samen te brengen. En last but not least: zorg ervoor dat de lijnmanagers doordrongen zijn van het belang van dit alles. Leer ze hun antennes uitsteken, want uiteindelijk staan zij het dichtst bij je mensen en zijn zij dus het best geplaatst om talent, potentieel of de kans op verloop op te sporen. x d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r. 21 Dirk Buyens: Wat zeker een rol moet spelen in het retentiebeleid, is het evenwicht tussen werk en privé. Dit is zonder twijfel een delicate materie en uiteraard ook weer heel verschillend voor elk individu, maar niet te onderschatten. Bedrijfsleiders die begrepen hebben hoe belangrijk dit evenwicht is, en die een flexibel work-lifebeleid voeren, zullen beloond worden door de trouw van hun personeel. 15

18 oost west De astroloog als carrière-coach Nathalie de spiegeleire De krantenkoppen schreeuwen het hier uit: Een nieuwe aan jonge geschoolde werkkrachten. Jaarlijks studeren jobhoppende generatie is geboren, De jonge generatie is honderd duizenden ICT ers van de universiteit of van de niet meer trouw aan de organisatie, De loyaliteit in deze hogescholen af. Het probleem is dat meer dan 75 procent snel veranderende maatschappij is zoek. Kranten staan van deze jongeren ongeschikt zijn voor de arbeidsmarkt bol van verhalen over hoe jonge werknemers de Indiase omdat ze niet over de juiste kennis beschikken, of omdat ze 16 sansakara, of typische Indiase deugd, verloochenen. Hoe jongeren te wispelturig zijn en alleen maar denken aan het hier en nu en hoe ze in alles wat ze doen onmiddellijke voldoening moeten hebben. Dat het moeilijk is om geschikt talent aan te werven en te behouden in deze snel ontwikkelende arbeidsmarkt, is juist. In een land van 1,1 miljard inwoners, waar 50 procent van de bevolking jonger is dan 25 jaar, is er geen tekort Oost de gepaste motivatie niet hebben. Ironisch genoeg heerst er ook in het overbevolkte India een schaarste aan jong talent. Bovendien is het personeelsverloop erg hoog. Zo kampt de business processing outsourcing (BPO) business in Bangalore, de ICT-hoofdstad van India, met een verloopcijfer van 60 procent. Als gevolg daarvan rijzen de salarissen de pan uit. Volgens sommige bronnen zouden de lonen in de ICT-sector sinds 2004 jaarlijks gemiddeld met

19 10 procent gestegen zijn. Een professor aan het gerenommeerde Indian Institute of Technology in Mumbai, weet te vertellen dat het startsalaris van een getalenteerde afgestudeerde ICT er aan zijn universiteit ongeveer vier keer zo hoog is als zijn huidige salaris. De jonge, vaak onervaren mensen verdienen nu salarissen waarvan de oudere generatie slechts kon dromen. Zonder het vooruitzicht van een aanzienlijke promotie en salarisverhoging gaan de jongeren vaak aan het jobhoppen. Alle studenten hebben wel een MBA en wensen bijgevolg onmiddellijk manager te worden bij het binnentreden van een bedrijf. Weggaan of blijven: het staat in de sterren geschreven De belangrijkste factoren die verloop beïnvloeden zijn verloning en voorwaarden. Volgens een lokale headhunter spelen deze ook in India een belangrijke rol in de beslissing van de werknemer om al dan niet bij een bedrijf te blijven. Maar volgens hem is de relatie met de lijnmanager, de directe baas aan wie de werknemer rapporteert, minstens even belangrijk. Een gebrek aan loyaliteit vindt men hier meestal bij werknemers die problemen hebben met de visie of het karakter van de leidinggevende. Mensen engageren zich voor organisaties, maar verlaten supervisors. Andere redenen die mensen aanzetten tot jobhoppen zijn, evenals overal ter wereld, stress, politieke spelletjes binnen het bedrijf of overplaatsing van de partner. Een bijkomende factor, die ongetwijfeld in mindere mate de beslissing van een werknemer in België bepaalt, is de invloed van de astroloog. Voor alle belangrijke en soms ook minder belangrijke beslissingen in hun leven raadplegen de Indiërs een astroloog of een guru: een datum voor een huwelijk, het beste moment om een wagen aan te schaffen, de vraag of hun pas geboren dochter later met een software-ingenieur zal trouwen. astrologen zijn dan ook goed geïnformeerde consultants, die de business door en door kennen en een vrij professionele uitstraling hebben. Ze kennen de spelregels in het vak, de achtergrond van vele bedrijven en van de mensen die in deze bedrijven werken, en ze kunnen bijgevolg geloofwaardig advies verlenen aan twijfelende werknemers. Aandelen of opleidingen Hoe slagen Indiase bedrijven erin deze jobhoppende generatie te binden? Bedrijven uit de meer traditionele sectoren bieden sinds korte tijd een aandelenplan voor topmanagers. Vastgoedmakelaars, bedrijven uit de luchtvaartsector en de financiële wereld hopen hiermee hun personeel gemakkelijker te behouden. De ICT-bedrijven en de organisaties die professionele diensten verkopen, houden al langere tijd deze wortel voor aan hun personeel, maar dan alleen voor het topmanagement. Uit onderzoek bleek namelijk dat het introduceren van een aandelenplan voor werknemers bij het junior en het middle level management niet het gewenste effect had. Sommige bedrijven, zoals de Indische Bank ICIC en een aantal IT-bedrijven, zijn onlangs teruggekomen van het werknemersaandelenplan voor managers op junior niveau. Jonge managers verkiezen nog steeds cash als beloning. Zij leven in het hier en nu. Waarom zou een jonge werknemer vier tot vijf jaar wachten op een gunstig dividend, een winst van een aantal tienduizenden rupees, als de concurrentie hem vandaag datzelfde bedrag aanbiedt? Het schoentje wringt ook bij het aantal aandelen dat het junior level management krijgt. Dit is in vergelijking met het senior level management vrij laag. Daar komt dan nog eens een extra 33,99 procent fringe benefit tax bij die bedrijven van hun werknemers kunnen terugkrijgen. Het hele aandelenplan is voor de jongeren duidelijk minder aantrekkelijk. d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r. 21 Zo ook laten ze hun astroloog de kaarten lezen om te zien of het moment opportuun is om het bedrijf te verlaten. In advertenties voor astrologen staat naast huwelijksadvies of investeringsadvies, vaak consulting on changing jobs als één van de vele diensten die zij aanbieden. Zelfs CEO s en HR-managers van gerenommeerde bedrijven doen beroep op astrologen. Deze Het aanbieden van trainingen en cursussen aan de werknemers op alle niveaus blijkt wel te werken. De succes formule is het blijven ontwikkelen van deze jonge wispel turige generatie en er lifetime learners van te maken. En als dan ook nog de astroloog in zijn kaarten leest dat het goed is om te blijven, dan is iedereen tevreden en is het verloopprobleem althans tijdelijk opgelost. x 17

20 oost west oost west Vertrouwenscrisis Tom Ronse In onze lokale supermarkt sla ik soms wel eens een praatje de VS slechts overleven door kamers en zelfs bedden te met een kassierster of een van de jongelui die de blikjes delen of in hun auto te slapen. Naar ziekteverzekering en op de rekken zetten. Tijd om hen beter te leren kennen is andere sociale voordelen kunnen ze fluiten. Geen wonder er echter niet. Niet alleen omdat hun werk tempo daar- dat het personeelsverloop in de horeca twee keer zo hoog voor te hoog ligt, maar vooral omdat ze niet lang genoeg is als het nationale gemiddelde. En dat gemiddelde blijven. Telkens als ik ga winkelen, zie ik nieuwe gezichten. bedraagt bijna 40 procent per jaar, hoger dan in alle Onze supermarkt heeft een personeelsverloop van meer andere ontwikkelde landen. dan 100 procent per jaar. Steevast hangt er een Help Wanted -bordje uit. Waarom wordt er zo weinig gestaakt voor betere werkvoorwaarden in de VS? vragen Belgen me soms. Het Zo n bordje wil niet altijd zeggen dat er een positie antwoord is complex maar de voornaamste reden lijkt open is, merkt schrijfster Barbara Ehrenreich op in haar me de grote sociale mobiliteit. Belgen zijn honkvast. bestseller Nickel and Dimed (2001). Bij bedrijven waar Daarom verzetten ze zich als ze hun levensomstandig- het werk hard is en het loon laag, hangen zulke bordjes heden zien achteruitgaan. Amerikanen stappen in hun 18 permanent. Kunnen de kandidaten niet onmiddellijk aan de slag, dan hoeven ze zelden lang te wachten. Ehrenreich, een bekende Amerikaanse auteur, schreef Nickel and Dimed nadat ze een jaar had proberen overleven door ongeschoolde arbeid te verrichten in supermarkten, motels en fastfoodrestaurants. Nog nooit had ze zo hard gezwoegd en zo weinig verdiend. Door de hausse in de vastgoedmarkt stegen de huurprijzen pijlsnel en verroerde het minimumloon decennialang niet ( * ). Daardoor kunnen steeds meer ongeschoolden in west auto en gaan elders hun geluk beproeven. Altijd optimistisch dat ergens achter de horizon hun American Dream in vervulling zal gaan. In dit enorme land lijkt verhuizen de oplossing te bieden. Diezelfde mobiliteit die onderaan de sociale ladder de lonen laag helpt houden, duwt de salarissen aan de top omhoog. Want het feit dat Amerikanen van werk veranderen met hetzelfde gemak waarmee ze een ander hemd aantrekken, kan hun werkgevers zuur opbreken

Waarom aandacht schenken aan verzuim?

Waarom aandacht schenken aan verzuim? Draag Zorg voor Uw Zorg Zorg voor Uw Talent Preventie: kost of investering Bert Laurier & Peter Beeusaert & Hilde Billen Consultants SD Worx Leadership & Strategy Waarom aandacht schenken aan verzuim?

Nadere informatie

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers?

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? Gespecialiseerd boekhoudkundig of financieel personeel uitzenden is ons vak. Daarnaast adviseren en informeren wij bedrijven ook graag over verloning

Nadere informatie

Geëngageerde medewerkers zijn minder afwezig

Geëngageerde medewerkers zijn minder afwezig DraagZorgvoorUwZorg Zorg voor Uw Talent Geëngageerde medewerkers zijn minder afwezig Bert Laurier & Peter Beeusaert & Hilde Billen Consultants SD Worx Leadership & Strategy Engagement, meer dan tevredenheid

Nadere informatie

Social profit is in volle groei. Welke uitdagingen brengt dit mee en hoe speelt u hierop in met uw personeelsbeleid?

Social profit is in volle groei. Welke uitdagingen brengt dit mee en hoe speelt u hierop in met uw personeelsbeleid? Social profit is in volle groei. Welke uitdagingen brengt dit mee en hoe speelt u hierop in met uw personeelsbeleid? Prof. Dr. Luc Dekeyser, Directeur Kenniscentrum SD Worx François Lombard, Consultant

Nadere informatie

Tips voor werknemers StepStone geeft tips op basis van demografische studie. Mei 2009

Tips voor werknemers StepStone geeft tips op basis van demografische studie. Mei 2009 Tips voor werknemers StepStone geeft tips op basis van demografische studie Mei 2009 1 Inleiding De crisis kan ook een opportuniteit zijn voor werknemers om hun job veilig te stellen en zelfs hun kansen

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S)

REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S) REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S) GOING BEYOND BUSINESS AS USUAL DIRK BUYENS, VERONIEK DE SCHAMPHELAERE, JASMIJN VERBRIGGHE, SARAH VERHAEGHE @VDSCHAM OVERZICHT I. Uitgangspunt

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Valsamis, D. & Vandeweghe, B. 2012. Instroom- en retentiebeleid van bedrijven: wachten

Nadere informatie

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU?

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? Thuis en op school heb je allerlei waarden meegekregen. Sommigen passen bij je, anderen misschien helemaal niet. Iedereen heeft waarden. Ken

Nadere informatie

Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl

Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl Het is onze doelstelling om te allen tijde beschikbaar te zijn voor onze klanten als het gaat om werving en selectie en personeels-

Nadere informatie

Tempo-Team arbeidsmarkt en werkvloer onderzoek

Tempo-Team arbeidsmarkt en werkvloer onderzoek Tempo-Team arbeidsmarkt en werkvloer onderzoek team.xx Methodologie Representatieve steekproef België: 550 werknemers 200 HR managers Duitsland: 529 werknemers 200 HR managers Kwantitatieve peiling naar

Nadere informatie

Europese jobmarkt herleeft

Europese jobmarkt herleeft Europese jobmarkt herleeft Resultaten Search Trends survey Februari 2010 1 Samenvatting Twee derde van de bedrijven wil tijdens de komende 12 maanden mensen aanwerven; een vijfde van de Europese bedrijven

Nadere informatie

Bedrijfsjurist in Beweging

Bedrijfsjurist in Beweging Salary Survey editie 2014 Bedrijfsjurist in Beweging Profiel, lonen en trends 01 Executive summary Met 696 deelnemers is deze editie 2014 van de salary survey bij de bedrijfsjurist een succes. We noteerden

Nadere informatie

CommTalks. 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen. Concept & samenstelling. Betteke van Ruler

CommTalks. 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen. Concept & samenstelling. Betteke van Ruler CommTalks 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen Concept & samenstelling Betteke van Ruler Alignment 2.0: de reis van de betrokken medewerker Bea Aarnoutse 100 High potentials die bewust

Nadere informatie

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid 18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid Goed, gezond en gemotiveerd aan het werk tot je pensioen? Dat bereik je door kansen te pakken op het werk. Leer aan de hand van onderstaande punten hoe je

Nadere informatie

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever?

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever? Dat is de vraag! Natuurlijk is werk nog steeds vanzelfsprekend voor mensen maar het is niet meer zo vanzelfsprekend om voor de duur van het leven die ene baas te kiezen. Mensen maken enorm veel keuzes.

Nadere informatie

R E C R U I T M E N T R E S O U R C E S R E S U L T S DE DRIJVENDE KRACHT ACHTER DYNAMISCHE ICT RECRUITMENT OPLOSSINGEN

R E C R U I T M E N T R E S O U R C E S R E S U L T S DE DRIJVENDE KRACHT ACHTER DYNAMISCHE ICT RECRUITMENT OPLOSSINGEN R E C R U I T M E N T R E S O U R C E S R E S U L T S DE DRIJVENDE KRACHT ACHTER DYNAMISCHE ICT RECRUITMENT OPLOSSINGEN VERDER KIJKEN HumanR is dé specialist bij uitstek op het gebied van werving, selectie

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld:

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld: Inleiding Deze Loopbaan-stappenwijzer is bestemd voor OBP-medewerkers en geeft praktische tips over loopbaanpaden, carrièremogelijkheden en mobiliteit. Ben je toe aan nieuwe uitdaging? Heb je behoefte

Nadere informatie

Leeftijd en Loopbaan. 14 november 2011. Annemie Salu HR Kenniscentrum SD Worx

Leeftijd en Loopbaan. 14 november 2011. Annemie Salu HR Kenniscentrum SD Worx Leeftijd en Loopbaan 14 november 2011 Annemie Salu HR Kenniscentrum SD Worx De noeste werker, ook op leeftijd? De noeste werker, ook op leeftijd? 65% van de West-Vlamingen zegt weinig jobwissels te hebben

Nadere informatie

Test: carrière-ankers

Test: carrière-ankers Test: carrière-ankers Wat is de reden dat je werkt? Wat motiveert je in je werk? Welke elementen moeten je werk bevatten om het je echt naar de zin te maken zodat je met plezier en productief kunt functioneren?

Nadere informatie

Personeel rekruteren in KMO s

Personeel rekruteren in KMO s Verkoop uw bedrijf bij de sollicitant www.stepstone.be Inleiding In een klein bedrijf is er vaak geen specifieke personeelsmanager en heeft de ondernemer niet altijd de kennis, de mogelijkheden, de ervaring

Nadere informatie

Naar de kern. Thema 1: De kern van het ondernemen ...

Naar de kern. Thema 1: De kern van het ondernemen ... Thema 1: De kern van het ondernemen overheid klanten leveranciers leefomgeving onderneming werknemers... mede-eigenaars drukkingsgroepen en actiecomités U Ondernemen doet iemand in de eerste plaats uit

Nadere informatie

Bedrijfsjurist in Beweging

Bedrijfsjurist in Beweging Salary Survey editie 2014 Bedrijfsjurist in Beweging Profiel, lonen en trends 01 Executive summary Met 696 deelnemers is deze editie 2014 van de salary survey bij de bedrijfsjurist een succes. We noteerden

Nadere informatie

De ICT-Academy: Van werkzoekende tot ICT-specialist

De ICT-Academy: Van werkzoekende tot ICT-specialist De ICT-Academy: Van werkzoekende tot ICT-specialist Adresgegevens: Meent 93a 3011 JG Rotterdam 010 41 40 282 Voor algemene informatie over Carrièrewinkel Projecten: www.carrierewinkel.nl E-mail: info@carrierewinkel.nl

Nadere informatie

Leading Professional Recruitment in the Technology Industry

Leading Professional Recruitment in the Technology Industry Leading Professional Recruitment in the Technology Industry People Linking Performance Strategy Wie is Top Job TOP JOB is een Belgisch, internationaal wervings-en selectiekantoor gespecialiseerd in het

Nadere informatie

MotivatieMonitor voor HR-professionals

MotivatieMonitor voor HR-professionals MotivatieMonitor voor HR-professionals Een onderzoek naar de ambities en verwachtingen van studenten en starters betreffende de arbeidsmarkt en het beeld dat HR-professionals van deze nieuwe generatie

Nadere informatie

Kraak de code naar meer goesting en plezier op de werkvloer. Tijd voor nieuwe HR-inzichten

Kraak de code naar meer goesting en plezier op de werkvloer. Tijd voor nieuwe HR-inzichten Kraak de code naar meer goesting en plezier op de werkvloer Tijd voor nieuwe HR-inzichten I. Opzet van het onderzoek Enquête bij 4.000 Belgen: face-to-face decision en opinion makers Representatieve quota-steekproef

Nadere informatie

Bijna 7 Belgische werknemers op 10 hebben een goed evenwicht tussen werk en privéleven

Bijna 7 Belgische werknemers op 10 hebben een goed evenwicht tussen werk en privéleven Bijna 7 Belgische werknemers op 10 hebben een goed evenwicht tussen werk en privéleven Een goed evenwicht tussen werk en privéleven bij werknemers heeft een positieve invloed op de resultaten van het bedrijf.

Nadere informatie

WHITEPAPER Onboarding

WHITEPAPER Onboarding WHITEPAPER Onboarding STAP 1: MANAGEN VAN VERWACHTINGEN VAN NIEUWE MEDEWERKERS In deze whitepaper gaan we in op onboarding en de rol die verwachtingen spelen bij de nieuwe werknemer. U krijgt inzicht in

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

Juiste mens, juiste plek. Maak er werk van

Juiste mens, juiste plek. Maak er werk van Juiste mens, juiste plek Maak er werk van Mens & werk De juiste mens op de juiste plek: wie wil dat nou niet? Mensen die goed op hun plek zitten presteren immers beter, hebben meer plezier in hun werk

Nadere informatie

MotivatieMonitor voor HR-professionals

MotivatieMonitor voor HR-professionals MotivatieMonitor voor HR-professionals Een onderzoek naar de ambities en verwachtingen van studenten en starters betreffende de arbeidsmarkt en het beeld dat HR-professionals van deze nieuwe generatie

Nadere informatie

Individuele Reïntegratie Overeenkomsten (IRO)

Individuele Reïntegratie Overeenkomsten (IRO) // NOMIA CONSULTANTS Routeplanner naar Werk Individuele Reïntegratie Overeenkomsten (IRO) Zit u in de WW of WAO dan is het nu mogelijk uw eigen reïntegratiebureau te kiezen. Ook kunt u naar Nomia overstappen

Nadere informatie

Werken in een andere sector of branche: iets voor u?

Werken in een andere sector of branche: iets voor u? Werken in een andere sector of branche: iets voor u? Uw hele loopbaan blijven werken in dezelfde sector of branche? Voor veel werknemers is het bijna vanzelfsprekend om te blijven werken in de sector of

Nadere informatie

Optimaliseer je prestaties

Optimaliseer je prestaties Winst en Groei - Internetmarketing en Verkooptraining Optimaliseer je prestaties 10 Technieken om je prestaties te verbeteren Christo Cornelissen & Mieke Bouquet Alles waar je jezelf op weet te focussen

Nadere informatie

Mens en werk in zorg & welzijn. HRM in de zorg 15 september 2015

Mens en werk in zorg & welzijn. HRM in de zorg 15 september 2015 Mens en werk in zorg & welzijn HRM in de zorg 15 september 2015 Even voorstellen Nic Huiskes, TNS Nipo Bas van Leeuwen, Driessen HRM Onderzoek zorg & welzijn Publicaties i.s.m. TNS Nipo 2015 - Werk(t)

Nadere informatie

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID Inleiding De KBC-groep wil een onafhankelijke bank-verzekeraar zijn voor particulieren en kleine en middelgrote ondernemingen in geselecteerde Europese

Nadere informatie

DE DRIJVENDE KRACHT ACHTER DYNAMISCHE ICT RECRUITMENT OPLOSSINGEN

DE DRIJVENDE KRACHT ACHTER DYNAMISCHE ICT RECRUITMENT OPLOSSINGEN R E C R U I T M E N T R E S O U R C E S R E S U L T S DE DRIJVENDE KRACHT ACHTER DYNAMISCHE ICT RECRUITMENT OPLOSSINGEN VERDER KIJKEN HumanR is dé specialist op het gebied van werving & selectie en de

Nadere informatie

Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID

Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID Werknemer in de toekomst? Welke werkgever moeten we zijn om: Het nodige talent aan te trekken & te houden

Nadere informatie

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Drijfveren Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Drijfveren (QDI) 2 Wat motiveert jou? Wat geeft jou energie? Waardoor laat jij

Nadere informatie

Inge Test 07.05.2014

Inge Test 07.05.2014 Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij

Nadere informatie

Interviewvragen DRIJFVEREN

Interviewvragen DRIJFVEREN Interviewvragen DRIJFVEREN Achter iemands persoonlijke intrinsieke motivatoren komen is niet makkelijk. Hoe geeft iemand op zijn eigen wijze uiting aan zijn drijfveren? De enige manier om hierachter te

Nadere informatie

WINST DOOR WERKPLEZIER

WINST DOOR WERKPLEZIER The Happy Firm Sociale innovatieprogramma s op de werkplek WINST DOOR WERKPLEZIER Een werknemersprogramma voor transformatie van team, individu en werkplek. WERKPLEZIER LEIDT TOT DUURZAME PRESTATIES EN

Nadere informatie

De meest gestelde sollicitatievragen

De meest gestelde sollicitatievragen De meest gestelde sollicitatievragen Vertel eens iets meer over jezelf? Wat kan je vermelden: Naam Woonplaats Studies Werkervaring Motivatie Positieve eigenschappen Gebruik eventueel je cv als leidraad

Nadere informatie

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: APQ rapportage Naam: Bea Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea Voorbeeld / 16.06.2015 / APQ rapportage 2 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in jouw inzetbaarheid. We bespreken hoe

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Tijdbom onder arbeidsmarkt financiële dienstverlening

Tijdbom onder arbeidsmarkt financiële dienstverlening Marktvisie Finance Tijdbom onder arbeidsmarkt financiële dienstverlening Marktvisie > Finance 3 Inleiding In de financiële dienstverlening zullen de komende jaren mede onder invloed van de digitalisering

Nadere informatie

Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent

Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent Talent wordt schaars en er zal om gevochten worden. Dat was kort samengevat de gedachte achter de term The War for Talent, die eind vorige eeuw werd

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Draag Zorg voor Uw Zorg Zorg voor Uw Talent. Het topje van de ijsberg VERZUIM IS EEN IJSBERGFENOMEEN

Draag Zorg voor Uw Zorg Zorg voor Uw Talent. Het topje van de ijsberg VERZUIM IS EEN IJSBERGFENOMEEN Draag Zorg voor Uw Zorg Zorg voor Uw Talent Het topje van de ijsberg Bert Laurier & Peter Beeusaert & Hilde Billen Consultants SD Worx Leadership & Strategy VERZUIM IS EEN IJSBERGFENOMEEN Verzuimcijfers

Nadere informatie

Samenvatting rapportage. Baan je toekomst: werken aan duurzame inzetbaarheid. Contractcatering

Samenvatting rapportage. Baan je toekomst: werken aan duurzame inzetbaarheid. Contractcatering Samenvatting rapportage Baan je toekomst: werken aan duurzame inzetbaarheid Contractcatering In samenwerking met: Rijnland Advies 1 Inleiding Even terugkijken.. De komende jaren verandert de arbeidsmarkt

Nadere informatie

Het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Werknemer Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Inhoudsopgave Inleiding... 5 Wat is een functioneringsgesprek?... 7 Waarom is een functioneringsgesprek

Nadere informatie

Ontdekken hoe je je tijd goed kunt beheren, bestaat voor. Jezelf voorbereiden op succes. Hoofdstuk 1. Leer jezelf kennen.

Ontdekken hoe je je tijd goed kunt beheren, bestaat voor. Jezelf voorbereiden op succes. Hoofdstuk 1. Leer jezelf kennen. Hoofdstuk 1 Jezelf voorbereiden op succes In dit hoofdstuk: Een solide timemanagementsysteem opbouwen De grootste uitdagingen van timemanagement het hoofd bieden Het verband zien tussen doelen stellen

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance De impact van HR op de business Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance Inhoudsopgave Heeft HR impact op de business? (interview met Jaap Paauwe) Certificering HR is must (interview met Job Hoogendoorn)

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

Commerciële buitenfuncties krijgen de zwaarste factuur

Commerciële buitenfuncties krijgen de zwaarste factuur Persbericht SD Worx en LeasePlan berekenen welke impact de nieuwe bedrijfswagenbelasting heeft op portemonnee van werknemers Commerciële buitenfuncties krijgen de zwaarste factuur Beroepsgroep voor wie

Nadere informatie

Workshops : Leen Goossens -GSM: 0495/64.57.96- leengoos@hotmail.com. Leren en studeren

Workshops : Leen Goossens -GSM: 0495/64.57.96- leengoos@hotmail.com. Leren en studeren Workshops : Leren en studeren Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) : Als werknemer moet je blijven leren, anders kom je buiten spel te staan. Werkgevers willen graag medewerkers die zich verder ontwikkelen.

Nadere informatie

Organisatie in cijfers. Resultaten van het onderzoek. Uitzonderlijke werkomstandigheden

Organisatie in cijfers. Resultaten van het onderzoek. Uitzonderlijke werkomstandigheden ONDERZOEK T-groep Stationsstraat 120 2800 Mechelen Telefoon: 015/ 80 01 00 Website: www.t-groep.be E-mail: recruiting@t-groep.be Organisatie in cijfers Branche: HR Diensten Jaaromzet: 281.513.770 Euro

Nadere informatie

ORIËNTATIERAPPORT XXX

ORIËNTATIERAPPORT XXX ORIËNTATIERAPPORT XXX DOEL ORIËNTATIERAPPORT Doel van dit rapport is een duidelijk beeld te geven van de voornaamste persoonlijke gedragskenmerken van de betrokkene. Op basis van deze bevindingen worden

Nadere informatie

HOW TO: OMGAAN MET SLECHT FUNCTIONERENDE MEDEWERKERS

HOW TO: OMGAAN MET SLECHT FUNCTIONERENDE MEDEWERKERS HOW TO: OMGAAN MET SLECHT FUNCTIONERENDE MEDEWERKERS INTRODUCTIE Elk bedrijf krijgt wel eens te maken met een medewerker die niet functioneert zoals gehoopt. Dat is vervelend voor zowel de medewerker als

Nadere informatie

VOORBEELDRAPPORT CARRIEREANKERSTEST

VOORBEELDRAPPORT CARRIEREANKERSTEST VOORBEELDRAPPORT CARRIEREANKERSTEST Respondent: J. de Vries ( voorbeeld) E- mailadres: jdevries@example.com Geslacht: Man Leef tijd: 32 Opleiding sniveau: HBO Verg elijking sg roep: Geen expliciete verg

Nadere informatie

De oudere werknemer en MD

De oudere werknemer en MD + De oudere werknemer en MD Matthijs Bal Vrije Universiteit Amsterdam NFMD Congres 15 januari 2013 + Introductie Matthijs Bal Associate Professor Vrije Universiteit Amsterdam Hiervoor Erasmus Universiteit

Nadere informatie

LEIDING GEVEN AAN JONGE MEDEWERKERS

LEIDING GEVEN AAN JONGE MEDEWERKERS HOW TO: LEIDING GEVEN AAN JONGE MEDEWERKERS Een handleiding vol met tips om te communiceren en leiding te geven aan jonge medewerkers voor een optimaal bedrijfsresulltaat. L1NDA 1 Introductie In de horeca

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Hoe Zeker Ben Ik Van Mijn Relatie

Hoe Zeker Ben Ik Van Mijn Relatie Hoe Zeker Ben Ik Van Mijn Relatie Weet jij in welke opzichten jij en je partner een prima relatie hebben en in welke opzichten je nog wat kunt verbeteren? Na het doen van de test en het lezen van de resultaten,

Nadere informatie

DE PRAKTIJK: DO S & DON TS

DE PRAKTIJK: DO S & DON TS INLEIDING Het huidige beeld dat jongeren hebben van ict is gebaseerd op een stereotype ict er en staat ver af van de werkelijkheid. Een gevolg is dat steeds minder jongeren kiezen voor een opleiding of

Nadere informatie

Rapportage Droombaan. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 19.06.2015. Email:

Rapportage Droombaan. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 19.06.2015. Email: Rapportage Droombaan Naam: Bea Voorbeeld Datum: 19.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea Voorbeeld / 19.06.2015 / Rapportage droombaan QBN 2 Met de Q1000 Droombaan krijg je snel en duidelijk inzicht in

Nadere informatie

Relaties. HDYO heeft meer informatie beschikbaar over de Ziekte van Huntington voor jongeren, ouders en professionals op onze website: www.hdyo.

Relaties. HDYO heeft meer informatie beschikbaar over de Ziekte van Huntington voor jongeren, ouders en professionals op onze website: www.hdyo. Relaties HDYO heeft meer informatie beschikbaar over de Ziekte van Huntington voor jongeren, ouders en professionals op onze website: www.hdyo.org Relaties kunnen een belangrijke rol spelen bij het omgaan

Nadere informatie

Onderzoeksresultaten. Veranderende arbeidsrelaties: Wat betekent het als niemand meer loyaal is? kfofkfokofk

Onderzoeksresultaten. Veranderende arbeidsrelaties: Wat betekent het als niemand meer loyaal is? kfofkfokofk Onderzoeksresultaten Veranderende arbeidsrelaties: Wat betekent het als niemand meer loyaal is? kfofkfokofk Onderzoek naar loyaliteit (1/2) De Kamer heeft onderzoek laten uitvoeren onder 102 topbestuurders

Nadere informatie

Zelfbeeld. Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld.

Zelfbeeld. Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld. Zelfbeeld Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld. Een kind dat over het algemeen positief over zichzelf denkt, heeft meer zelfvertrouwen.

Nadere informatie

Online onderzoek Uw werknemers

Online onderzoek Uw werknemers Toelichting Online onderzoek In dit bestand vindt u een inspirerende voorbeeldvragenlijst voor een werknemertevredenheid onderzoek! De vragenlijst is bedoeld als hulpmiddel bij het opstellen van uw eigen

Nadere informatie

Flexibiliteit in de job, een opstap naar flexibele loopbaan?

Flexibiliteit in de job, een opstap naar flexibele loopbaan? Flexibiliteit in de job, een opstap naar flexibele loopbaan? Zo n 1 op 4 werknemers die we bevraagd hebben vinden dat hun werkgever niet flexibel genoeg is. De anderen geven aan dat er heel wat mogelijk

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

Generatie- Management

Generatie- Management Generatie- Management Vier generaties op de werkvloer. Werkt dat? Inleiding Kenmerken verschillende generaties / eigen invulling Veranderingen in samenwerken Werken in de toekomst Professional 3.0 Afsluiting

Nadere informatie

HET CARE SEGMENTATIEMODEL

HET CARE SEGMENTATIEMODEL JONGEREN IN DE ZORG INLEIDING De zorgsector staat onder druk. Op korte termijn wordt er flink bezuinigd, wat ook gevolgen heeft voor het personeelsbestand. Tegelijkertijd leidt de vergrijzing van het personeelsbestand

Nadere informatie

+12% +10% +9% -1% -20% Sterkste stijgers. Grootste dalers

+12% +10% +9% -1% -20% Sterkste stijgers. Grootste dalers Naast compensatie in loon omvat het salarispakket ook extra vergoedingen in de vorm van extralegale voordelen. Deze koopkrachtverhogende voordelen zijn voor assistants goed voor 15 tot zelfs 20% van het

Nadere informatie

6 Coaching van de cliënt

6 Coaching van de cliënt 6.1 6 Coaching van de cliënt De begeleiding of coaching op de werkvloer is afhankelijk van de noden van de cliënt én van de noden van de collega s en werkgever. Samen starten op de stage/ tewerkstelling

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Effectief een sollicitatiegesprek voeren, voor werkgevers

Effectief een sollicitatiegesprek voeren, voor werkgevers Effectief een sollicitatiegesprek voeren, voor werkgevers Deze tips zijn bedoeld voor managers die kandidaten interviewen voor een vacature. Veel managers hebben geen of weinig ervaring in het effectief

Nadere informatie

BZW 13 april 2012. Meebewegen in een flexibele arbeidsmarkt Duurzame inzetbaarheid

BZW 13 april 2012. Meebewegen in een flexibele arbeidsmarkt Duurzame inzetbaarheid BZW 13 april 2012 Meebewegen in een flexibele arbeidsmarkt Duurzame inzetbaarheid De arbeidsmarkt VERANDERT in een razend TEMPO Zoek een BALANS tussen werk en PRIVÉ Overtuigingen bij baanzekerheid Werknemer

Nadere informatie

Zelfsturende teams hebben in de meeste organisaties 4 doelen: Tevreden cliënten Tevreden medewerkers Kwaliteit van zorg Financieel gezond zijn

Zelfsturende teams hebben in de meeste organisaties 4 doelen: Tevreden cliënten Tevreden medewerkers Kwaliteit van zorg Financieel gezond zijn 1 Kaders bij zelfsturing: financieel gezond zijn Zelfsturende teams hebben in de meeste organisaties 4 doelen: Tevreden cliënten Tevreden medewerkers Kwaliteit van zorg Financieel gezond zijn Financieel

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Handleiding bij het invullen

Handleiding bij het invullen O L A 4243 North Sherry Drive Marion, IN 46952 jlaub@indwes.edu (765) 677-2520 Organizational Leadership Assessment Beoordeling van Leiderschap in Organisaties Handleiding bij het invullen Het doel van

Nadere informatie

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk 360-rapport Thomas Voorbeeld Thomas Leiderschap Vragenlijst Persoonlijk & Vertrouwelijk Inhoud Inleiding Toelichting bij het 360-rapport Gemiddelde per competentie Weergave van de 5 hoogste en 5 laagste

Nadere informatie

De zelfbewuste werknemer generatie Einstein op het werk Tijdscontext Innovatieve kenniseconomie Industriële economie Consciousness Age Culture Capital Value mgt Information Age Intellectual Capital Knowledge

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Proactiviteit op de arbeidsmarkt. Minder mensen & meer beweging

Proactiviteit op de arbeidsmarkt. Minder mensen & meer beweging Proactiviteit op de arbeidsmarkt Minder mensen & meer beweging Drie belangrijke trends Op de arbeidsmarkt zijn een drietal trends te onderscheiden die van invloed zijn op de beschikbaarheid van personeel

Nadere informatie

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1 Talenten Aanzien en Erkenning 3 Besluitvaardigheid 8 Confrontatie en Agitatie 4 Doelgerichtheid 4 Talenten Hulpvaardigheid 5 Ontzag 3 Orde en Netheid 4 Pragmatisme 6 Stressbestendigheid 7 Verantwoording

Nadere informatie

Feedback. in hapklare brokken

Feedback. in hapklare brokken Feedback in hapklare brokken Jan van Baardewijk Zorgteamtrainer Op zorgteamtraining.nl is de meest recente versie van feedback gratis beschikbaar. Mocht je willen weten of je de meest recente versie hebt,

Nadere informatie

Generation Y. Hoe haalt en houdt u ze aan boord? Liesbeth Van Malderghem Human Capital Consulting

Generation Y. Hoe haalt en houdt u ze aan boord? Liesbeth Van Malderghem Human Capital Consulting Generation Y Hoe haalt en houdt u ze aan boord? Liesbeth Van Malderghem Human Capital Consulting Agenda Generation Y? Hoe haal je ze aan boord? Hoe hou je ze aan boord? Case study: Deloitte Generation

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

De rol van de OR Individuele rechtshulp voor leden van de LAD Advies bij ontslag Inzet LAD De LAD Contact met de LAD Sociaal plan I

De rol van de OR Individuele rechtshulp voor leden van de LAD Advies bij ontslag Inzet LAD De LAD Contact met de LAD Sociaal plan I Advies bij ontslag De zekerheid van een vaste baan. Veel artsen in dienstverband hechten er sterk aan, vooral in deze onzekere tijden. Toch kan het iedereen overkomen, ook u: de organisatie wordt anders

Nadere informatie

De evolutie van de arbeid(smarkt) en de gevolgen voor HR: the Future of Work. Prof. Dr. Luc Dekeyser, directeur Kenniscentrum SD Worx

De evolutie van de arbeid(smarkt) en de gevolgen voor HR: the Future of Work. Prof. Dr. Luc Dekeyser, directeur Kenniscentrum SD Worx De evolutie van de arbeid(smarkt) en de gevolgen voor HR: the Future of Work Prof. Dr. Luc Dekeyser, directeur Kenniscentrum SD Worx Tijdscontext Innovatieve kenniseconomie Industriële economie Consciousness

Nadere informatie

Jongeren ten opzichte van hun eerste job 15-09-2008

Jongeren ten opzichte van hun eerste job 15-09-2008 Jongeren ten opzichte van hun eerste job Samenvatting 15-09-2008 van de resultaten a Market Probe division Doelstelling van het onderzoek 2 3 Kennis over de jongeren ten aanzien van het einde van hun studies

Nadere informatie