SAMENWERKEN VOOR DE SPORT NAAR EEN STERK EN SAMENHANGEND NHV

Transcriptie

1 1. INLEIDING Het Nederlands Handbal Verbond, met zo n leden en zo n 410 verenigingen, verkeert in een lastige fase. Bestuurlijk gekrakeel, een werkorganisatie die kampt met een afstandelijk imago, discussies over geld, veel onderling wantrouwen. Dit, terwijl de ambities, neergelegd in een meerjarenplan, er niet om liegen, er twee belangrijke Europese Kampioenschappen in eigen land voor de deur staan en het Dames Handbal opstoomt richting Olympische kwalificatie. Eind 2010 was er, na meerdere bestuurswisselingen, onvoldoende draagvlak voor een nieuw bestuur. Pogingen om met behulp van derden verbeteringen tot stand te brengen, waren gestrand. Dit is de directe aanleiding voor deze rapportage, waarin een nadere analyse van de huidige situatie gevolgd wordt door een streefbeeld van het NHV van de toekomst en een pakket voorstellen dat beoogt de gewenste verandering tot stand te doen brengen. De voorstellen zijn gebaseerd op gesprekken in de diverse lagen van de bond maar ook is (dankbaar) gebruik gemaakt van het materiaal dat met steun van Twynstra Gudde cs geproduceerd was door de twee eerder ingestelde werkgroepen en het eind vorig jaar verschenen Visiedocument van Toonen, Hölscher en van Born. 2. HET NHV VAN NU Alvorens te kijken naar het NHV van de toekomst en de daarvoor nodige stappen, moeten we analyseren waar de kern van de problematiek zit en wat de oorzaken daarvan zijn. 2.1 Eenheid. Het NHV is geen eenheid. Eigenlijk bestaat het NHV uit een landelijke structuur met daarnaast zelfstandig opererende afdelingen en min of meer losstaande verenigingen. Autonomie is blijkbaar belangrijker dan eenheid. Dit terwijl in de Bondsvergadering van juni 2009 het intentiebesluit is genomen om te komen tot een NHV: De Bondsvergadering stelt zich tot doel om te komen tot een NHV, een slagvaardige en efficiënte organisatie, die beter dan nu in staat is om de belangen van haar leden te bedienen. Om dat mogelijk te maken wordt de bereidheid uitgesproken om de autonomie van de afdelingen op te heffen en met de medewerkers van de afdelingsbureaus en het bondsbureau een werkorganisatie te vormen, onder aansturing van de directeur. (letterlijke tekst) Het proces dat ingezet werd om dit intentiebesluit om te zetten in daden is echter vastgelopen door gebrek aan vertrouwen. Advies Theo Fledderus versie 3 februari 2011 Pagina 1

2 2.2 Gezag. Het ontbreekt binnen het NHV op alle niveaus aan gezag: De Bondsvergadering is samengesteld uit Bondsafgevaardigden. Er is weinig draagvlak voor hen bij de afdelingen en de sfeer en cultuur in de Bondsvergadering, met langdurige discussies over formaliteiten, zorgen ook niet bepaald voor het nodige gezag. Het Bestuur is demissionair en ad hoc samengesteld. De werkorganisatie wordt door velen in het land gezien als afstandelijk, directief en niet erg ondersteunend. Op het systeem van bondsafgevaardigden is veel kritiek, omdat het gevoel bij afdelingen leeft dat er geen of onvoldoende binding is met de afdeling. Ieder nieuw bondsbestuur wordt vanwege de ervaringen in het verleden gewantrouwd. Onduidelijke informatie en het niet altijd nakomen van toezeggingen of afspraken bevorderen een houding van wantrouwen richting alles wat uit Oosterbeek komt. Het management van de werkorganisatie is onderdeel van de gegroeide cultuur en kan zonder een nieuw mandaat nauwelijks het vertrouwen herwinnen. Al met al leidt dit tot het beeld: Oosterbeek is een ivoren toren. (Inmiddels is de algemeen directeur in goed overleg overgegaan naar de functie van toernooidirecteur EK s ca, tevens adjunct directeur en is een algemeen directeur ad interim benoemd. En ook is er vanuit het bondsbureau meer aandacht voor de communicatie met de achterban) Rolverdeling Het ontbreekt op een aantal punten aan een heldere rolverdeling. En waar die rolverdeling er op papier wel is, wordt die in de praktijk niet zo ervaren. De Bondsvergadering is het hoogste orgaan. Als vertegenwoordigend lichaam van de leden zou hier de strategie moeten worden uitgezet en de voorstellen en het functioneren van het bestuur worden beoordeeld. De praktijk is, dat men het gevoel heeft achter de feiten aan te lopen en zich richt op procedures in plaats van op strategisch besturen. Het Bondsbestuur en het bondsbureau slagen er niet goed in om structuur in de besluitvorming te scheppen door een niet duidelijke en niet tijdige voorbereiding van vergaderingen enerzijds en de onenigheid over de richting van het eenwordingsproces anderzijds. Op het gebied van Topsport is een aantal zaken niet of onvoldoende verankerd of behoeft een aanpassing: - het Eredivisieplatform, het overleg van de Eredivisieclubs, is niet geformaliseerd, wat leidt tot onduidelijke en vrijblijvende afspraken - de positie van de Handbalacademie Dames wordt als concurrerend ervaren door de eredivisieclubs Advies Theo Fledderus versie 3 februari 2011 Pagina 2

3 - er is nog onvoldoende aandacht en verankering van talentontwikkeling - het licentiesysteem en de marketingafspraken behoeven een verdere ontwikkeling Het beachhandbal is een nieuwe ontwikkeling in de handbalwereld. Deze moet nog een goede plek krijgen. Tot slot is ook de rol van de Financiele Commissie onduidelijk: vanuit wantrouwen over het financiele beleid zit de commissie vaak op de stoel van de penningmeester en soms op die van de financieel manager. Deze feitelijke constatering zegt overigens niets over de schuldvraag. 2.4 Cultuur Er is veel wantrouwen: tussen bondsafgevaardigden enerzijds en bestuur en werkorganisatie anderzijds. Tussen afdelingen en het bondsbureau (bestuur en werkorganisatie). Tussen personen onderling op allerlei niveaus. De communicatie is zondermeer slecht: het NHV laat steken vallen in een proactieve en tijdige berichtgeving. In de voorbereiding van vergaderingen worden fouten gemaakt en stukken te laat toegezonden, waardoor het wantrouwen wordt gevoed. Er is in de kring van bondsafgevaardigden en afdelingsbestuurders een negatieve cultuur waarin negatieve gevoelens, zonder goed uit te zoeken wat de werkelijke situatie is, onmiddellijk het hele land in worden gestuurd. Er wordt over en weer slecht geluisterd en er is geen structurele werkwijze voor het voeling houden met wat er leeft in de achterban. De verbeteringen in de communicatie van de laatste tijd leiden tot een broos resultaat: enerzijds door nog steeds aanwezige slordigheden, anderzijds door een sterk wantrouwen waardoor overal iets achter wordt gezocht. 2.5 Financien, marketing en werkwijze Naast de hiervoor genoemde kernpunten is er nog een aantal zaken dat extra aandacht behoeft: - Er is veel achterdocht bij de achterban over het financieel beheer. Dit leidt tot lastige discussies over contributies en een te krap financieel kader. - Er is redelijk oog voor de mogelijkheden van subsidies maar nog te weinig visie en aandacht voor een goede vermarkting van de sport en het benutten van het bedrijfsleven. - De mogelijkheden van informatietechnologie voor bijvoorbeeld de competitieplanning, het uitwisselen van uitslagen ed worden nog niet volop benut. - Er moet (verder) gewerkt worden aan het vaststellen van een samenhangend geheel aan reglementen mede omdat dit een subsidievoorwaarde van NOC*NSF voor de verstrekking van Lottogelden is. - De organisatie van de EK s krijgt steeds meer aandacht. Het is desondanks de vraag of de risico s voldoende geborgd zijn. Hier wordt op dit moment door de accountant naar gekeken. Advies Theo Fledderus versie 3 februari 2011 Pagina 3

4 3. HET NHV VAN STRAKS Handbal is een wereldsport. Een Olympische sport ook. Handbal in Nederland kent goede ontwikkelingen: Ondanks de toenemende concurrentie van andere vormen van vrije tijdsbesteding en in het bijzonder teamsporten als voetbal en hockey, is het ledenaantal, hoewel het onder druk staat, (nog) redelijk stabiel, er is een actieve verenigingscultuur, een toenemende aandacht voor talentontwikkeling, een opgaande lijn in het (dames) tophandbal en het NHV blijkt in staat om belangrijke toernooien naar ons land te halen. Deze ontwikkelingen passen in de Olympische ambitie. Er is enthousiasme van steden, landelijke- en provinciale overheden voor de EK s. En er is steun van NOC*NSF voor het topsportprogramma en de vernieuwingen in de breedtesport. Ook liggen er kansen bij het bedrijfsleven. Maar dan moet er wel iets gebeuren met het NHV. De bond moet zich vernieuwen en moet doorontwikkelen. Het NHV van straks is een moderne sportbond: sterk en samenhangend, met een heldere en realistische strategie, een goede financiele basis, met optimaal gebruik van informatietechnologie, met heldere bestuursrollen, met heldere taken en verantwoordelijkheden, met een sterk en door de achterban gedragen bestuur en een stevige en gerespecteerde werkorganisatie, met heldere sturing en verantwoording, met een governance die van deze tijd is, een cultuur van vertrouwen en optimisme. Een bond waarin naar elkaar geluisterd wordt en open met elkaar gecommuniceerd. 4. VAN NU NAAR STRAKS: VOORSTELLEN TOT VERANDERING Bij het Handbalverbond, kan, als in iedere (sport)organisatie nog veel verbeterd of doorontwikkeld worden. En dat zal ook zo blijven. Sport blijft in beweging. Maar er zijn een paar zaken waar echt een doorbraak in moet komen wil het Nederlands Handbal Verbond niet verder vastlopen en terugzakken. Het gaat in de kern om eenheid van beleid, gezag en een heldere rolverdeling (niet alleen op papier, maar ook in de praktijk gevolgd). Zolang op deze punten geen verandering komt, kan er geen goede besturing plaatsvinden, raken mensen steeds meer gefrustreerd, staan subsidies, zoals die van de Lotto, op de tocht, waardoor heel snel een spiraal naar beneden zal ontstaan Eenheid Wil er een sterke bond ontstaan dan zal eenheid van het geheel belangrijker moeten zijn dan de autonomie van de onderdelen. Pas dan kunnen genomen besluiten ook worden uitgevoerd. Veel van problematiek van nu kan dan worden aangepakt. Ook zal de bundeling van krachten leiden tot meer effectiviteit en efficiency. Tot slot, niet onbelangrijk, is eenheid van beleid een van de belangrijkste voorwaarden voor de voortzetting van de Lottosubsidies. Advies Theo Fledderus versie 3 februari 2011 Pagina 4

5 In juni 2009 is weliswaar een besluit genomen, maar de uitvoering daarvan stokt vanwege onduidelijkheden over de gevolgen, hier en daar twijfels over de wenselijkheid, en het ontbreken van een gezaghebbend bestuur om dit proces met succes af te ronden. Het gevolg is dat nu niet meer duidelijk is welke richting men op wil. Zo n belangrijk besluit moet draagvlak van een stabiele meerderheid hebben. Het is verstandig dit draagvlak te doen bevestigen: Het besluit dat in de Bondsvergadering in juni 2009 genomen is, zal moeten worden herbevestigd. Door deze herbevestiging kan het eenwordingsproces weer op gang gebracht worden. En kan een goed stappenplan, met heldere en zichtbare tussenresultaten, en een zorgvuldige communicatie leiden tot nieuw vertrouwen. Dit betekent dat de afdelingen zullen worden opgeheven als zelfstandige organen. Het zijn dan regio s van de bond, zonder eigen middelen en zonder personeel. Ze blijven een kieskring vormen voor bondsafgevaardigden. Er zullen vanuit het bondsbureau te bemensen regionale steunpunten zijn. Vandaar uit wordt de regionale competitie begeleid, waarbij zoveel mogelijk gebruik wordt gemaakt van automatiseringsondersteuning. Het is van belang dat er, na positieve besluitvorming, voortvarend wordt gewerkt aan de eenwording van de organisatie. Energie, die nu verloren gaat aan onderlinge discussies, kan dan gericht worden op de vormgeving van de nieuwe situatie. Er moet ook, na zo n lange periode van onduidelijkheid, snel zekerheid voor de medewerkers bij afdelingen en bondsbureau komen. Zodra deze medewerkers bij elkaar in een organisatie zitten kan men samen aan de slag om een optimale ondersteuning voor het handbal in het land te organiseren. Wachten op formele afwikkeling van de afdelingsstructuur duurt te lang. Hoe eerder de medewerkers in een organisatie met elkaar kunnen gaan bouwen aan een nieuw NHV, hoe beter. En als de medewerkers goed met elkaar samenwerken, zal dat het vertrouwen in de achterban ook vergroten. Voorstel is om per 1 juli 2011 de nieuwe organisatie te doen ingaan. Dat is kort dag, maar wel het meest effectief. En het kan als rekening gehouden wordt met een enkele overgangssituatie na die datum. Er zijn twee concrete zaken die bij afdelingen steeds genoemd worden als obstakel voor deze stap: 1. een goede oplossing voor de financiën 2. een goede oplossing voor het personeel bij de afdelingen Ad 1: de afdelingen hebben op dit moment een eigen contributieheffing (ook de inning van de bondscontributie verloopt nu via de afdelingen) en eigen vermogens. Advies Theo Fledderus versie 3 februari 2011 Pagina 5

6 De afdelingscontributies verschillen en sommige afdelingen hebben hun vermogen elders ondergebracht in het licht van het eenwordingsproces. Oplossingsrichting: - besluit alle taken van de afdelingen te centraliseren per 1 juli - hef de afdelingen als zelfstandige eenheden op zodra dit formeel kan - besluit tot centrale contributieheffing vanaf (begin seizoen) - besluit de afdelingsvermogens niet over te hevelen maar ter beschikking te stellen van de afdelingsbesturen voor de afwikkeling. De afdelingsvermogens worden ingezet voor afbouw (huur)verplichtingen en sociaal statuut - waar afdelingen onvoldoende vermogen hebben voor het afwikkelen van deze verplichtingen zal gedurende een periode extra contributie worden geheven bij de leden binnen die afdelingen Op deze manier worden afdelingen niet gedwongen hun reserves over te hevelen en kunnen ze zelf zorgen voor een goede afwikkeling van verplichtingen. Daarnaast is er ook rechtvaardigheid in het dragen van lasten: waar afdelingen tekort komen zal een tijdelijke contributieverhoging de zaak rechttrekken, waar men budget overhoudt mag men beslissen tot restitutie aan de verenigingen. ad 2: De afdelingen beschikken op dit moment over een kleine staf van medewerkers die zich onder meer bezighouden met organisatie van de competitie en contributie-inning. In het kader van de eenwording zal gekomen worden tot een werkorganisatie met een centrale kern in Oosterbeek en een beperkt aantal decentrale steunpunten. Voor de overgang van het personeel zal een sociaal statuut worden opgesteld. Medewerkers van de afdelingen zullen evenals het personeel van de huidige NHV organisatie in de gelegenheid worden gesteld te solliciteren naar de nieuwe functies. Voorstel: al het personeel werkzaam bij werkorganisatie en afdelingen wordt in de gelegenheid gesteld te solliciteren naar functies in de nieuwe organisatie. Er zal een sociaal statuut worden opgesteld waarin ruimte is voor maatwerkoplossingen. Op deze manier doorbreken we de impasse rond de positie van medewerkers van afdelingsbureaus. Een groot deel van hen zal in de centrale werkorganisatie al of niet in een steunpunt geplaatst kunnen worden, voor degenen die overblijven, zal het sociaal statuut behulpzaam zijn om maatwerkoplossingen te vinden. Advies Theo Fledderus versie 3 februari 2011 Pagina 6

7 4.2 Gezag. Voor het herwinnen van gezag en het consequent doorvoeren van een andere cultuur is een hernieuwd mandaat nodig van bondsvergadering, bondsbestuur en (het management van) de werkorganisatie. Voor bondsbestuur en werkorganisatie is de ontwikkeling al in gang gezet: Bondsbestuur: het huidig bondsbestuur is demissionair en de leden ervan hebben aangegeven hun zetel ter beschikking te stellen bij aantreden van het in april te kiezen bestuur. Op dat moment komt er dus een nieuw bestuur, dat gekozen is op basis van door de bondsvergadering vast te stellen bestuursmodel en bestuursprofielen. Wat de werkorganisatie betreft: Met het voorstel om per 1 juli een nieuwe organisatie in te richten, kan ook het bondsbureau weer gezag opbouwen. Alle bestaande functies in de werkorganisatie van het NHV worden opgeheven. Medewerkers van de afdelingen worden op dezelfde voet als die van het bondsbureau in de gelegenheid gesteld op functies te solliciteren. Er wordt een algemeen directeur aangesteld (er is immers tot dan sprake van een interimsituatie). De werkorganisatie kan met nieuw elan, onbelast met het verleden, aan de slag. Ook de Bondsvergadering zal door een frisse start weer gezag moeten verkrijgen. De bondsafgevaardigden zijn door hun afdeling benoemd, ieder voor een periode van 3 jaar (met 2 keer een verlengingsmogelijkheid). Er is veel kritiek op het systeem van bondsafgevaardigden, die te weinig binding met hun afdeling zouden hebben. Bondsafgevaardigden zijn de vertegenwoordigers van de leden. Ze moeten voor het belang van de bond als geheel staan en kennis hebben van de ontwikkelingen in de handbalwereld, maar ook weten wat er speelt in hun afdeling. Ze kunnen handelen en besluiten zonder last of ruggespraak van hun afdeling maar moeten er wel voor zorgen dat ze wat in de achterban leeft kunnen inbrengen en meewegen. Behalve kritiek op de soms onvoldoende binding met de achterban, is er kritiek op de houding van sommige zittende afgevaardigden: het zijn veelal oud-officials van de bond die sterk vastzitten in de oude cultuur. In theorie is er niet veel mis met het systeem van bondsafgevaardigden. Met het opheffen van de afdelingen als zelfstandige bestuursorganen wordt een deel van de spanning weggehaald. Het is belangrijk dat de bondsafgevaardigden door de achterban echt gezien worden als hun vertegenwoordigers, die weten wat er speelt, over de waan van de dag naar de lange termijn kunnen kijken, maar die ook verbeteringen in de aanpak en wisselwerking tussen Oosterbeek en het land kunnen signaleren en zonodig ook kunnen afdwingen. Daarvoor is nodig dat de regio s opnieuw kijken naar hun vertegenwoordigers en opnieuw bepalen aan wie ze hun vertrouwen geven. En dat de bondsafgevaardigden gekozen worden op basis van een vastgesteld profiel. Advies Theo Fledderus versie 3 februari 2011 Pagina 7

8 Voorgesteld wordt dat alle bondsafgevaardigden hun zetel ter beschikking stellen en dat er bondsafgevaardigden voorgedragen worden met een nieuw mandaat per 1 juli Rolverdeling We constateerden dat er behoefte is op een aantal terreinen aan een heldere afbakening van taken en verantwoordelijkheden. Vervolgens is het zaak dat men zich ook aan die vastgelegde rolverdeling gaat houden. Het begint met het vaststellen van de gewenste besturingsstructuur. Daarvoor volgt nu een voorstel. De discussie en besluitvorming over de gewenste structuur voor topsport kan geleid worden door het binnenkort (april) nieuw te kiezen bestuur. In de bijlage is hiervoor een suggestie opgenomen, maar het is aan het bestuur, om na overleg met het veld, te komen met een voorstel. Voor de besturingsstructuur is een document beschikbaar, d.d. januari 2009, waarvan de status niet duidelijk is. Het document bevat een beschrijving van rollen en taken en is gebaseerd op materiaal van NOC*NSF. Ook in het eerdergenoemde Visiedocument staan voorstellen voor de besturingsstructuur. Hierna volgt een voorstel waarbij geput is uit dit materiaal en gekozen is voor het consequent uitwerken van het model van een beleidsvormend bestuur. Een geactualiseerde en bijgestelde versie van het besturingsmodel NHV wordt ter besluitvorming aan de Bondsvergadering voorgelegd. Kern van de besturingsstructuur is de volgende opbouw: Het Nederlands Handbalverbond kent: 1. de Bondsvergadering 2. het Bondsbestuur 3. het Bondsbureau en verder 4. de Regio (nb ik stel voor de term Afdeling te vervangen door Regio om de nieuwe verhoudingen te markeren) 5. de Verenigingen 6. de Leden Zij voeren de volgende vier kernactiviteiten uit: - Strategieontwikkeling - Beleidsvoering - (Leiding geven aan) Uitvoering - Goedkeuring Ad 1 De Bondsvergadering is het hoogste orgaan binnen het NHV. Hier wordt de macht van de leden uitgeoefend. De Bondsvergadering heeft bij al haar handelen en besluiten het belang (ook op de langere termijn) van de leden voor ogen. De Bondsvergadering verkiest/schorst/ontslaat de leden van het Bondsbestuur. Zij keurt het strategisch beleid Advies Theo Fledderus versie 3 februari 2011 Pagina 8

9 (o.a. het Meerjarenbeleidplan) en de daarop gebaseerde begroting goed. En evalueert het gevoerde beleid inclusief het financieel jaarverslag en keurt het goed. De Bondsvergadering bestaat uit een tal leden. Het NHV kent regio s die als kieskring fungeren voor de afgevaardigden in de Bondsvergadering. Voor elke 3500 leden of een restgedeelte levert de regio 1 bondsafgevaardigde. De bondsafgevaardigden worden gekozen op basis van een profiel. Ad 2 Het Bondsbestuur is belast met het besturen van het NHV en is in het bijzonder verantwoordelijk voor: - het voorbereiden van de (strategische) besluitvorming in de Bondsvergadering - het nemen van beleidsbeslissingen als nadere - uitwerking van de vastgestelde strategie - het toezicht op de voorbereiding en uitvoering van strategie en beleid - de aanstelling (schorsing/ontslag) van de Bondsdirecteur en de goedkeuring van dergelijke voorstellen ten aanzien van de leden van het management Het Bondsbestuur moet erop toezien dat het samenspel tussen werkorganisatie en de achterban goed verloopt, dat in de voorbereiding van besluitvorming goed geluisterd wordt naar de leden en dat het gekozen meerjarenbeleid (strategie) ook daadwerkelijk gerealiseerd wordt. Het Bondsbestuur bestaat uit 5 7 leden, die een maximale zittingstermijn van 3 x 3 jaar hebben en gekozen worden op basis van vastgestelde profielen. De voorzitter van het bestuur vertegenwoordigt het NHV, al of niet samen met de bondsdirecteur. Hij zit de Bondsbestuursvergadering voor en is het eerste aanspreekpunt van het bestuur voor de bondsdirecteur. Ad 3 Het Bondsbureau, onder leiding van de Bondsdirecteur, is belast met de dagelijkse gang van zaken binnen het gehele NHV, de voorbereiding van de besluiten van Bondsvergadering en Bondsbestuur evenals de uitvoering van deze besluiten. Het is het centrale werkapparaat van het NHV en voert het secretariaat. Ook verzorgt het bondsbureau de leden-, wedstrijd- en financiele administratie van het NHV. De Bondsdirecteur geeft leiding aan het bondsbureau en is voorzitter van het managementoverleg. Tevens vertegenwoordigt hij het NHV. De taken en bevoegdheden van de Bondsdirecteur zijn vastgelegd in een Directiestatuut. Ad 4 De Regio s Een regio fungeert als kieskring voor de bondsafgevaardigden in de Bondsvergadering. Er is geen afdelingsbestuur meer, maar per regio fungeert een regiocoördinator (vrijwilliger) als aanspreekpunt voor de verenigingen. De coördinator bevordert de contacten tussen verenigingen en de inbreng van verenigingen richting bondsbestuur en bondsbureau. Advies Theo Fledderus versie 3 februari 2011 Pagina 9

10 Ad 5 De vereniging is de kernorganisatie van het NHV. Meer nog dan nu zal het bondsbureau gericht zijn op de ondersteuning van verenigingen. De vereniging is gebonden zich te houden aan de binnen het NHV vastgestelde reglementen. Ad 6 Leden. Het NHV kent verenigingsleden (natuurlijke personen die zich hebben aangesloten bij een vereniging) en persoonlijke leden (dit zijn natuurlijke personen die zich rechtstreeks bij het NHV als lid hebben aangemeld en die in Nederland niet aan wedstrijden deelnemen). Het NHV verzorgt voor de leden de handbalcompetitie en handbalpromotie, de leden betalen hiervoor contributie en ze zijn verplicht zich aan beleidsregels en reglementering te houden. Aandachtspunten Wat de bondsvergadering betreft is het zaak dat de bondsafgevaardigden zich houden aan hun (strategische en toetsende) rol. Men moet ruimte geven aan bestuur en werkorganisatie om deze goed te laten functioneren. De afgevaardigden handelen zonder last of ruggespraak, in het belang van de handbalsport in het algemeen, maar moeten wel zorgen goed op de hoogte te zijn van wat in hun kieskring/regio leeft. Zij houden daartoe contact met de regiocoördinatoren en verenigingen. Wat het bondsbestuur betreft zal de komende tijd aandacht nodig zijn voor de verdere uitrol van het eenwordingsproces en de daarbij behorende verdere ontwikkeling en professionalisering van bestuurlijke- en werkorganisatie. Het bondsbestuur zal voorlopig in het model van beleidsvormend bestuur opereren en als klankbord en toezichthouder voldoende dicht samenwerken met het bondsbureau. De verantwoordelijkheid voor de beleidsvoorbereiding en (beleids)uitvoering berust bij het bondsbureau en de bondsdirecteur is de eerst aangesprokene op deze terreinen. De verdere professionalisering van het bondsbureau in combinatie met een professionalisering van de bondsbesturen zullen de voorwaarden moeten scheppen om de stap naar een voorwaardenscheppend bestuur te kunnen maken. In het vast te stellen Besturingsmodel zullen ook bestuursprofielen worden opgenomen. Met de eenwording vervalt een aantal taken en verantwoordelijkheden die tot nu toe werden uitgeoefend door het afdelingsbestuur. Er is dus geen eigen beleid meer per afdeling, met een eigen begroting en financiering. Door een geïntegreerde werkorganisatie en optimaal gebruik van de mogelijkheden van ict kan een effectieve en efficiënte dienstverlening aan de verenigingen geboden worden. Door meer en betere communicatie kan de brug met verenigingen geslagen worden. De regiocoördinator kan in dit proces een verbindende functie vervullen. Advies Theo Fledderus versie 3 februari 2011 Pagina 10

11 5. Cultuur Wantrouwen neem je niet zomaar weg. Een hernieuwd besluit over de eenwording, een heldere bestuursstructuur, een nieuw mandaat voor bondsvergadering, bondsbestuur en bondsbureau, dat alles is zeker nodig, maar hierdoor wordt de cultuur nog niet vanzelf beter. Heel belangrijk is dat de verschillende organen een nieuwe start maken en weer vanuit dat vertrouwen starten. Bij de aanbevelingen over gezag staat niet voor niets dat behalve een nieuw bestuur en een vernieuwde werkorganisatie ook de afgevaardigden in de bondsvergaderingen een nieuw mandaat moeten hebben en dus het vertrouwen van hun achterban. Het zou goed zijn als er vernieuwing plaats zou vinden, want hoe je het ook wendt of keert, veel van de huidige afgevaardigden hebben al jarenlang deel uitgemaakt van de handbalcultuur. De vernieuwde organen moeten vervolgens ook volgens de nieuwe cultuur gaan werken: vanuit vertrouwen, met respect voor elkaars rol, oplossingsgericht en goed naar elkaar luisteren. Het NHV werkt al aan verbetering van de berichtgeving en communicatie: Via bijvoorbeeld de website en nieuwsbrieven. Dit zal verder moeten worden ontwikkeld, zodat de leden weten wat er speelt en hun wensen en behoeften kwijt kunnen, maar ook het handbal in de buitenwereld nog beter op de kaart gezet wordt. Bij goede, tijdige en betrouwbare berichtgeving moet een einde komen aan de scheef gegroeide mailcultuur, waarbij negatieve gevoelens onmiddellijk het hele land in gestuurd worden. Niets is hierin afdwingbaar, maar het verandert als mensen bewuster nadenken wie ze met wat willen benaderen en als ontvangers niet overal op reageren. Verder is het van belang dat Oosterbeek het land ingaat. Goede ontwikkelingen zijn de verenigingsconsulenten en de gesprekken die nu al meer en meer vanuit management en bestuur in het land plaatsvinden. En ook zal de oprichting van regionale steunpunten leiden tot een betere service en een betere uitwisseling van behoeften en oplossingen. Maar het contact kan beter en meer structureel. Bezoek de afdelingsbesturen, bezoek de afdelingsvergaderingen, organiseer een jaarlijkse Handbaldag, waarbij verenigingen hun ervaringen uitwisselen en mensen elkaar ontmoeten. Laat zien dat je luistert en begrip hebt voor de wensen en zorgen in het land. Zorg dat wat afgesproken is wordt gedaan. Bereid vergaderingen zorgvuldig voor, zodat er minder ruis en misverstand ontstaat. Zorg ook dat er bij ingrijpende besluiten goed vooroverleg plaatsvindt zodat ideeën getoetst en aangescherpt worden. En vooral: straal uit dat we samen bezig zijn om het handbal in Nederland op de kaart te zetten! Advies Theo Fledderus versie 3 februari 2011 Pagina 11

12 6. Samenvatting voorgestelde besluiten Samenvattend wordt aan de bondsvergadering het volgende pakket aan voorstellen en aanbevelingen voorgelegd: Eenheid 6.1 herbevestig het eenwordingsbesluit van de Bondsvergadering van juni besluit om per 1 juli 2011 de nieuwe organisatie te doen ingaan. 6.3 besluit alle taken van de afdelingen te centraliseren per 1 juli besluit de afdelingen als zelfstandige eenheden op te heffen zodra dit formeel kan 6.5 besluit tot centrale contributieheffing vanaf 1 juli besluit de afdelingsvermogens niet over te hevelen, maar ter beschikking te laten van de afdelingsbesturen voor de afwikkeling van (huur)verplichtingen en sociaal statuut 6.7 besluit om bij afdelingen, die onvoldoende vermogen hebben voor het afwikkelen van hun verplichtingen, gedurende een periode extra contributie te heffen bij de leden binnen die afdelingen 6.8 besluit al het personeel werkzaam bij werkorganisatie en afdelingen in de gelegenheid te stellen te solliciteren naar functies in de nieuwe organisatie. 6.9 stel een sociaal statuut vast waarin ruimte is voor maatwerkoplossingen. Gezag 6.10 besluit tot het ter beschikking stellen van de zetels van de zittende bondsafgevaardigden en besluit tot een nieuwe voordracht van bondsafgevaardigden met een nieuw mandaat per 1 juli Rolverdeling 6.11 Stel een geactualiseerde en bijgestelde versie van het besturingsmodel NHV vast, met inbegrip van bestuursprofielen 7. Tot slot De voorstellen in dit stuk zijn opgesteld als besluiten van de bondsvergadering. Voor een zorgvuldige besluitvorming en een goede uitvoering van de besluiten is zoveel mogelijk draagvlak nodig. Daarom worden de voorstellen vooraf besproken met in ieder geval de huidige afdelingsvoorzitters, maar ook worden betrokkenen in de handbalwereld door plaatsing op de website in de gelegenheid gesteld erop te reageren, voordat er definitieve besluiten worden genomen. Advies Theo Fledderus versie 3 februari 2011 Pagina 12

13 Het NHV is volop in beweging. Overal in het land bespeur je de wens om de blik naar voren te richten en het verleden, met al zijn discussies en beslommeringen, achter zich te laten. De voorstellen in deze notitie zijn een bijdrage om aan deze wens tegemoet te komen. Er is overal bij betrokken leden van deze mooie sportbond veel energie. Laten we die positieve energie benutten! Op naar het Handbal van de toekomst! Advies Theo Fledderus versie 3 februari 2011 Pagina 13

14 Bijlage: Overige aanbevelingen In de beschrijving van de huidige situatie is een aantal knelpunten gesignaleerd dat nog niet terug komt in de voorstellen voor besluitvorming, zoals die hiervoor zijn neergelegd. Eerst zal de basis vernieuwd moeten worden voordat verder gebouwd gaat worden. Voor een groot deel zal dit onder leiding van een nieuw bestuur gebeuren en waar al eerder besluitvorming wenselijk en mogelijk is, zullen we dat niet moeten nalaten. De volgende aanbevelingen worden nu niet ter besluitvorming voorgelegd. Naar mijn overtuiging is de richting ervan nodig voor de verdere ontwikkeling van de handbalsport in de komende tijd. 1. Topsport Op topsport gebied maakt het NHV een goede ontwikkeling door. Deze ontwikkeling maakt nadere besluitvorming nodig. Er is een discussie gaande over de verdere verzelfstandiging van topsport. Enerzijds vanuit de behoefte in het veld aan heldere en snellere besluitvorming vanuit eenduidige belangen en anderzijds vanuit het gevoel in een deel van de achterban dat de kosten van topsport op onevenredige wijze worden doorbelast aan de (gewone) leden. Gezien de ontwikkelfase van de professionalisering en commercialisering zijn de voordelen van een samenhangend en integraal beleid, waarbij de ontwikkeling van de handbalsport in zijn geheel (breedtesport en topsport) wordt opgepakt, de voorkeur boven een verzelfstandiging van topsport. Het oprichten van een topsportsectie onder aansturing van een sectiebestuur lijkt op het eerste gezicht wellicht niet onaantrekkelijk, maar de bezwaren (uitvoerend bestuur; spanning met algemeen bestuur; geen samenhangende marketing; risico s in aansluiting breedte- en topsport; grensdiscussies) wegen zwaarder dan de voordelen (eigen financiering; gerichte besluitvorming). Toch is het belangrijk dat er meer invloed is van direct betrokkenen op het topsportbeleid, Voorgesteld wordt voor Topsport een bestuursadviescommissie op te richten. De bestuursadviescommissie topsport adviseert het Bondsbestuur en de technisch directeur over belangrijke besluiten met betrekking tot topsport. En voor de nadere uitwerking van beleid kunnen ook taken van het bondsbestuur gemandateerd worden. Topsport heeft een vertegenwoordiger in het bondsbestuur in de vorm van het bestuurslid topsport. Deze zal als voorzitter van de bestuursadviescommissie fungeren. Daarnaast is er in het managementteam van het bondsbureau een technisch directeur (met bevoegdheden). Deze zal deelnemen aan het overleg in de adviescommissie. Verder wordt de commissie bemand op basis van expertise. In ieder geval zal er een vertegenwoordiger van de ere- en eerstedivisieclubs en de atleten opgenomen worden. Advies Theo Fledderus versie 3 februari 2011 Pagina 14

15 Nb Ook voor Breedtesport kan het Bondsbestuur een adviescommissie oprichten Daarnaast moet een aantal zaken op topsportgebied nader geregeld worden: - het Eredivisieplatform moet een formele status krijgen als vertegenwoordiger van de eredivisieclubs. De clubs zijn dan gebonden aan de afspraken die het platform maakt. Het platform overlegt namens de clubs met de technisch directeur over competitieopzet, kwalificaties, positie nationaal team etc. Over fundamentele koerswijzigingen wordt het advies van de bestuursadviescommissie ingewonnen. - de positie van de Handbalacademie moet worden bijgesteld. - Er moet een einde komen aan de gevoelde concurrentie met de eredivisieclubs. - er moet een onderzoek komen naar een licentiesysteem - er moet nader gekeken worden naar een transfersysteem, marketingafspraken en de positie van sporters, clubs en NHV hierin - er moeten nadere afspraken komen over talentontwikkeling - de positie van atleten (atletencommissie) vergt nadere aandacht Bovenstaande zaken kunnen in een op te stellen topsportstatuut te worden ondergebracht 2. Overige zaken Tot slot nog een aantal zaken, dat opgelost moeten worden omdat ze belemmerend werken of waarvan de aanpak nieuwe kansen biedt 2.1 Financieel beheer. Een van de bronnen van wantrouwen is het gevoel al of niet terecht dat Oosterbeek de zaak financieel niet goed op orde heeft en dat dit via niet terechte contributieverhogingen op de leden wordt afgewenteld. Er ligt sinds kort een goedgekeurde begroting voor 2011 waarin een stevige bezuiniging is verwerkt en waarbij het grootste deel van de extra contributieheffing is beëindigd. Het resultaat over 2010 zal naar verwachting (nagenoeg) in lijn met de begroting zijn. Er is een stevige inzet op de organisatie van de EK s waardoor de risico s van deze evenementen voor het NHV steeds beter beheersbaar worden. Dat zijn goede vertrekpunten. Maar er moet meer gebeuren: met een eigen vermogen van 60 k is de solvabiliteit veel te laag. De contributieopbrengst zal vanaf 2012 zonder nadere maatregelen afnemen met zo n 350k. Het is sterk de vraag of dit reëel is gezien de behoeften in het land aan activiteiten van het NHV. Advies Theo Fledderus versie 3 februari 2011 Pagina 15

16 Het nieuwe bestuur zal met behulp van de vernieuwde werkorganisatie moeten werken aan een herijking van het meerjarenbeleidsplan en het plan moet voorzien worden van een meerjarenbegroting, zodat ambities en wensen in overeenstemming gebracht worden met de financiele mogelijkheden. 2.2 Vermarkting van het handbal. Handbal is een attractieve sport. De EK s bieden prachtige mogelijkheden het handbal in Nederland meer te laten leven. Kwalificatie voor de Olympische Spelen is kansrijk. Dit alles biedt kansen op versteviging van de contacten met en sponsoring van het bedrijfsleven. De bestaande sponsoring is beperkt. In het kader van de EK s worden nieuwe bronnen aangeboord, maar er kan meer gebeuren. Er zal een integrale marketingvisie moeten worden ontwikkeld voor het handbal, waarin de topcompetitie, de bondstoernooien maar ook de grotere evenementen als EK s en WK s een plek krijgen. Met een zorgvuldige rechtenverdeling en garanties voor het kunnen waarmaken van afspraken. Daarbij moet ook gezorgd worden voor voldoende kwaliteit en aandacht hiervoor in de organisatie. 2.3 Automatisering. Bij de integratie van de werkorganisatie zal het beter benutten van de mogelijkheden van automatisering een kernthema moeten zijn. Het contract met Sportlink wordt verlengd. Dit biedt mogelijkheden om verdere slagen te maken op dit terrein. Te denken valt aan competitieplanning en organisatie. Wedstrijduitslagen die meteen on line en mobiel beschikbaar zijn. Contributie-inning, flexibel werken etc. Een slanke, hoogwaardige werkorganisatie waarbij medewerkers overal in het land hun werk kunnen doen en waarbij leden altijd in contact zijn met Mijn NHV. 2.4 Reglementering eisen van Goed Sportbestuur De noodzaak van heldere reglementering is hiervoor al aangegeven. Dit is onontbeerlijk voor het goed kunnen functioneren als sportorganisatie, maar ook nog eens noodzakelijk gezien de afspraken die hierover in NOC*NSF verband zijn gemaakt, gekoppeld aan de toekenning van Lottogelden. De volgende reglementen zullen worden herzien of opgesteld en vervolgens ter besluitvorming worden voorgelegd: financieel statuut reglement KISS topsportstatuut gedragscode NHV klachtenreglement (sexuele intimidatie en discriminatie) Advies Theo Fledderus versie 3 februari 2011 Pagina 16

17 En ook zullen de Statuten moeten worden aangepast. 2.5 Organisatie evenementen Hiervoor is al aangegeven dat het verstandig is de organisatie van grote evenementen onder te brengen in een aparte rechtspersoon. Op dit moment toetst de accountant de huidige aanpak en zal mogelijk gekomen worden met een nadere aanbeveling op dit punt. De organisatie van grote evenementen als EK s en WK s kan in de toekomst beter ondergebracht worden in een aparte stichting. Belangen en risico s zijn zodanig dat dit nodig is. Wel moet gezorgd worden voor een goede aanhaking aan het NHV zodat doelen als versterking van de handbalsport en (inter)nationaal prestige evenals benutting van samenwerkingsmogelijkheden met overheden en bedrijfsleven in samenhang opgepakt blijven worden. 2.6 Beachhandbal Het is verstandig te kijken naar een betere inbedding van het beachhandbal nu deze nieuwe tak van handbalsport zich steeds verder ontwikkelt. Advies Theo Fledderus versie 3 februari 2011 Pagina 17