Talentinterventies door HR en HRD

Transcriptie

1 5 Talentinterventies door HR en HRD

2 HOOFDSTUK 5 Talentinterventies door HR en HRD Talentgericht werken is iets wat gebeurt tussen leidinggevenden en medewerkers en tussen medewerkers onderling. Zij kiezen met wie ze samenwerken, hoe ze het werk doen aansluiten op hun talenten en welke rollen zij opnemen. Ook ontwikkeling en evaluatie wordt georganiseerd in deze relaties. In veel grote organisaties is er een ondersteunende humanresourcesafdeling die een aantal van die processen op grotere schaal faciliteert en er een beleid rond bouwt. Het woord human resource, houdt letterlijk in dat mensen als een middel, samen met andere middelen, worden beschouwd om als organisatie doelen te bereiken. Deze woordkeuze duidt nog op het paradigma van een eenzijdige focus vanuit het organisatieperspectief. Heel wat organisaties hebben hun gezichtsveld al verbreed en zoeken de verbinding met het individuele perspectief van de medewerkers. Andere termen worden dan gebruikt om deze ondersteunende diensten te benoemen, zoals human capital of met namen als talent en organisatie of mens en organisatie. Het op een hoger niveau faciliteren van deze processen heeft tot doel om willekeur uit te schakelen en homogeniteit over de organisatie te bevorderen. Bovendien geeft het ook mogelijkheden om op een strategischer manier met het potentieel van de medewerkers om te gaan, waardoor andere processen het levenslicht zien, zoals interne mobiliteit, interne stages en projectmatig werken, en allerlei verlofstelsels en andere mogelijkheden die een kwaliteitsvolle combinatie van werk en privé mogelijk maken. HR wordt steeds meer uitgenodigd om ook in directiecolleges te zetelen en zich op te stellen als een strategische partner binnen de organisatie. MIJN BAAS KIEST VOOR MIJN TALENT Wanneer ze leidinggevenden ondersteunen bij het selecteren, ontwikkelen en evalueren van medewerkers, doen HR-afdelingen heel wat interventies. In dit hoofdstuk willen we een aantal van die interventies tegen het talentenlicht houden. Het zijn interventies die al in organisaties zijn toegepast en die vertrekken vanuit een talentgerichte bril. HR kan dit soort interventies faciliteren. 154

3 In dit hoofdstuk beschrijven we achtereenvolgens deze interventies: talentgericht selecteren; feedback en feedforward; talentgericht ontwikkelgesprek; talentgerichte loopbaanbegeleiding; job crafting : werk maken van talent; talent center; talentgericht samenstellen van projectgroepen; talentgericht exitgesprek. Talentgericht selecteren Het selecteren van nieuwe medewerkers is een belangrijk proces. Je bent er immers op uit om iemand voor een lange tijd aan te nemen. De juiste medewerker vinden voor de rol of functie die vacant is, is de uitdaging. Maar wanneer kun je spreken over de juiste medewerker? Welke medewerker heeft het meeste potentieel voor jouw organisatie en hoe kun je dat potentieel dan meten? We kijken eerst even naar een traditioneel selectieproces om dan verder te gaan met hoe je dit proces meer talentgericht kunt maken. Een traditionele aanpak van een selectieproces We zien dat een selectieproces traditioneel vertrekt vanuit het organisatieperspectief. Kortweg gaat het als volgt: strategische doelen worden uitgedrukt in operationele doelen, operationele doelen worden verdeeld in teamdoelstellingen. Vervolgens wordt een al dan niet expliciete oefening gedaan om na te gaan over welke competenties men in het team moet beschikken om die doelstellingen te behalen. Die competenties worden in een competentieprofiel gegoten, dat hoort bij een functiebeschrijving, een beschrijving van welke taken een medewerker op zijn bord krijgt. Vaak hebben verschillende medewerkers in hetzelfde team dezelfde functiebeschrijving en hetzelfde competentieprofiel. De functiebeschrijving en het competentieprofiel worden als startpunt genomen om op zoek te gaan naar een geschikte kandidaat. Via een vacaturebericht worden de functiebeschrijving en de verwachte competenties bekendgemaakt. Eventueel wordt nog beschreven wat van die nieuwe medewerker wordt verwacht, wat die moet kennen en kunnen om te kunnen starten. En welke ervaring die daarvoor moet hebben. Vervolgens leggen we de lat en gaan we na in welke mate kandidaten beantwoorden aan het vooropgestelde profiel. In de eerste stap wordt gekeken in welke mate de kandidaat voldoende competenties heeft met betrekking tot de inhoud van de job en in hoeverre hij aan de TALENTINTERVENTIES DOOR HR EN HRD 155

4 gestelde minima voldoet. Als je een verpleegkundige in dienst wil nemen, dan verwacht je dat die minimaal een diploma verpleegkunde heeft en een minimale kennis en kunde heeft van het vak. Dat staat niet ter discussie, ongeacht zijn of haar talenten. Het is het minimum. Als je een hoofdverpleegkundige in dienst wil nemen, vertrek je wellicht vanuit andere minimumvereisten. Van zo iemand verwacht je misschien dat die al een aantal jaar ervaring heeft of ook andere minimumcompetenties heeft die het mogelijk maken een team aan te sturen. Vakcompetenties staan buiten kijf. Je moet ze hebben om een job te krijgen of te kunnen uitoefenen. En het is een breekpunt als je ze niet hebt. Over het algemeen worden die competenties gecheckt aan de hand van diploma s en het curriculum vitae. Wanneer de minima als voldoende beschouwd worden en de kandidaat met zijn sollicitatiebrief de werkgever heeft kunnen verleiden tot een persoonlijk gesprek, volgt er een ontmoeting. Als de kandidaat in dat sollicitatiegesprek aantrekkelijk lijkt voor de werkgever, wordt hij of zij naar een assessment gestuurd. In een assessment wordt de kandidaat opnieuw tegen de lat van het profiel gelegd. Via allerhande, goed onderbouwde technieken, wordt bepaald in welke mate die kandidaat beantwoordt aan het vooropgestelde profiel, in vergelijking met een referentiegroep. Wanneer de kandidaat deze vergelijking goed doorstaat, wordt hij in dienst genomen. Indien niet, wordt er bekeken in welke mate de kandidaat onder het profiel scoort. Wanneer het deficit te groot is, valt de kandidaat uit de boot. Als de afstand tot de norm meevalt, wordt de kandidaat toch in dienst genomen en wordt doorgaans een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) opgesteld. Dat ontwikkelingsplan is erop gericht de tekorten bij te werken en verdere ontwikkeling te organiseren. Selectie vanuit een talentperspectief Selecteren vanuit een talentperspectief betekent dat je het selectieproces inzet met meer informatie dan louter informatie over waar de kandidaat inhoudelijk aan moet voldoen. Natuurlijk zoek je iemand die de nodige competenties heeft om het werk te doen, maar die nieuwe collega heeft ook meer te bieden dan dat. Extra informatie kan inhouden dat je in het selectieproces nagaat wat die kandidaat nog meer te bieden heeft, en dat je bovenop de inhoudelijke competenties ook op zoek gaat naar iemand die het team qua talent kan versterken. Weet je wie je zoekt? MIJN BAAS KIEST VOOR MIJN TALENT 156 Als je de keuze hebt uit verscheidene kandidaten, is het goed om na te gaan welke talenten het team het meest zou verrijken en dit perspectief te laten meespelen in de keuze. Wij hanteren de richtlijn dat een succesvol team beschikt over talenten in vier verschillende domeinen Strategisch denken: talenten zoals nieuwfreak, ontrafelaar en kennisspons zorgen ervoor dat het team in staat is om zichzelf en zijn rol in de organisatie te bedenken en een strategie te ontwikkelen. 2 Invloed nemen: talenten zoals woordkunstenaar, uitblinker als ik dat wil en meetrekker leiden ertoe dat het team in staat is om invloed te nemen op zijn omgeving, de organisatie te overtuigen en mee te nemen in haar denken en strategie.

5 3 Relaties bouwen en onderhouden: talenten zoals sfeervoeler, groepsdier en sterktearchitect faciliteren de mate waarin het team is genetwerkt in de organisatie. Een sterk netwerk hebben betekent onder andere dat je de vinger aan de pols kunt houden en voeling hebt met de behoeften van de organisatie. 4 Het werk realiseren: talenten zoals jazegger, bezige bij en planmaker zijn allemaal talenten die het mogelijk maken om het werk ook daadwerkelijk te realiseren. Talenten hebben in de vier domeinen is belangrijk voor de effectiviteit van het team. De verhouding tussen de domeinen is verschillend per team en afhankelijk van de rol en de taak van het team. Een team dat vooral uitvoerend werkt, heeft er belang bij om veel talenten in het laatste domein te hebben. Een team dat vooral veel met innovatie of strategieontwikkeling bezig is, heeft er baat bij om vooral in het eerste domein talenten te hebben. Soms zijn de talenten in het team in onbalans met de opdracht die het team heeft, met alle frustraties en vallende steken tot gevolg. Zo kunnen allerhande opdrachten blijven liggen, omdat niemand echt het talent heeft om ze op te nemen. Individuele talenten worden op die manier samen een soort van teamtalent. Het HR-team van een grote organisatie bestaat uit heel sterke medewerkers die de meest innovatieve HR-initiatieven bedenken (strategisch denken). Bovendien zit het team vol met zeer gedreven medewerkers die graag veel verantwoordelijkheid nemen en hard werken (het werk realiseren). Enige vorm van werkdruk en multitasking is het team niet vreemd. Een van de grote frustraties is echter weerstand vanuit de business tegenover de nieuwe innovatieve ideeën en praktijken van het team. Wanneer we een talentoefening doen met het hele team, wordt deze dynamiek ook zichtbaar in de verdeling van talenten in het team. Veel strategisch denken en het werk realiseren. Weinig talenten die te maken hebben met invloed nemen, en een gemiddelde hoeveelheid relationele talenten. Het beeld wordt bevestigd: het overtuigen en beïnvloeden van de business gebeurt vooral door de teamleden met invloedtalenten, ondersteund door lobbywerk aan de hand van relatietalenten. Een nieuwe collega, die vooral talenten heeft op het domein van invloed nemen zal dit team versterken en vanuit zijn of haar talenten iets belangrijks toevoegen aan de kwaliteiten in het team. Is de toekomstige samenwerking wel duurzaam? In een selectieproces wordt onderzocht in welke mate een kandidaat beantwoordt aan een vooropgesteld profiel. De kandidaat bewijst in de procedure dat hij of zij uit het juiste hout gesneden is. We zien vaak dat er erg wordt ingezoomd op de competenties van de kandidaat. Hij is er wel goed in, maar gaat het ook moeiteloos en haalt hij er ook voldoening uit? Met andere woorden, zijn de nodige competenties ook wel talenten van de kandidaat? Wanneer nieuwe medewerkers in dienst genomen worden op basis van competenties, zonder na te gaan of die competenties ook wel passen binnen zijn of haar talenten, bestaat de kans TALENTINTERVENTIES DOOR HR EN HRD 157

6 dat die er na een aantal jaar de brui aan geeft. Of de medewerker gaat op zoek naar een context of een rol die beter bij hem passen, of de frustraties beginnen zich op te stapelen. Een talentperspectief toevoegen aan het selectieproces betekent dus ook selecteren vanuit een duurzaam perspectief. Wat heeft deze kandidaat nog meer te bieden? Een kans die je ook kunt grijpen, is om in het proces van selecteren te gaan kijken naar wat de kandidaat nog meer heeft te bieden, behalve de competenties die je verwacht voor deze job. Soms lukt het om de kandidaat op basis van deze informatie ook andere rollen te geven die aansluiten bij zijn talenten, of de inhoud van de job nog wat verder vorm te geven (zie verder, job crafting). Feedforward en feedback Als de naam van kandidaat verandert in nieuwe medewerker, wordt de medewerker meestal opgenomen in de bestaande waarderingscyclus van de organisatie. Meestal, want veel organisaties geven nieuwe medewerkers eerst een proefcontract en een bijzondere vorm van ondersteuning en evaluatie in de startperiode. In een waarderingscyclus worden verschillende woorden gebruikt om de gesprekken tussen leidinggevende en medewerker te benoemen, zoals planningsgesprek, evaluatiegesprek en functioneringsgesprek. Volgens ons zijn er drie soorten gesprekken nodig om de medewerker op resultaten te kunnen aansturen. 1 In een feedforwardgesprek wordt afgesproken welke resultaten moeten worden behaald en aan welke criteria die moeten voldoen. 2 In een feedbackgesprek wordt afgetoetst in welke mate de resultaten werden behaald en wordt er een evaluatie opgemaakt. 3 Een of meer tussentijdse gesprekken zorgen ervoor dat de medewerker op het juiste spoor blijft, zodat de doelen gehaald kunnen worden. MIJN BAAS KIEST VOOR MIJN TALENT In een feedforwardgesprek worden de doelen afgesproken en de resultaten die daaraan verbonden zijn. Idealiter wordt dit gesprek voorbereid door een dialoog tussen de medewerker en zijn of haar klanten. Wanneer de leidinggevende niet de klant is, kan hij zich daar in se niet over uitspreken. Eventueel kan de leidinggevende wel het gesprek faciliteren tussen de medewerker en de (interne) klant. Het doel is om te beschrijven, niet wat die medewerker moet doen, maar wat het resultaat moet zijn. 158

7 Tijdens het feedforwardgesprek worden alle doelstellingen samengelegd en kritisch bekeken. Zijn deze doelstellingen binnen de bepaalde termijn realistisch en haalbaar? Passen de doelstellingen bij de vakcompetenties en het enthousiasme van de medewerker? Indien dat niet het geval is, hoe kan er dan geïntervenieerd worden? In de dialoog tussen medewerker en leidinggevende wordt deze reflectie gemaakt en er worden besluiten genomen alvorens de medewerker kan contracteren met zijn klanten. In het tweede deel van dit gesprek kan het gaan over de ondersteuning en de middelen die de medewerker nodig heeft om die doelstellingen te kunnen realiseren. Dat kan in heel uiteenlopende vormen: bepaalde samenwerkingsrelaties die opgezet kunnen worden, ingrepen in de werkcontext van de medewerker (bv. fysiek bij de klant gaan zitten, regelmatig thuiswerk) of vorming (training, coaching...). Hierover kan de medewerker met de leidinggevende reflecteren en contracteren. Tijdens een tussentijds gesprek hoeft de medewerker geen feedback van de leidinggevende te verwachten. Die treedt eerder op als klankbord. Vóór het gesprek heeft de medewerker al feedback over de resultaten opgevraagd bij de klanten. Het tussentijds gesprek kan dus vooral een stand van zaken zijn, aangebracht door de medewerker. De dialoog in het gesprek is dan vooral een moment van betekenisgeving, ondersteuning en een samen zoeken naar antwoorden op de vraag: Wat heb jij vandaag nog nodig om die doelstelling te halen? Opnieuw is het niet aan de leidinggevende om te bepalen of een resultaat behaald is of niet en of de kwaliteit naar wens is. Het is de klant die de medewerker van die feedback moet voorzien, of eerder nog de medewerker die op zoek gaat naar die feedback bij de klant. Talenten kun je dus niet evalueren. Ze zijn een hulpmiddel om bepaalde resultaten te bereiken. De resultaten kunnen geëvalueerd worden, liefst door de klant. De informatie kan later worden samengebracht in een feedbackgesprek tussen de leidinggevende en de medewerker. Ontwikkelgesprek Behalve de feedforward- en feedbackgesprekken, is er ook op regelmatige basis een ontwikkelgesprek tussen leidinggevende en medewerker. In een ontwikkelgesprek staat de ontwikkeling van de medewerker centraal. Het gaat in dit gesprek niet over de doelstellingen en de resultaten. In het ontwikkelgesprek worden de talenten van de medewerker wel in verhouding gebracht met de resultaten en de doelstellingen. Wegwerken van tekorten Als organisatie wil je doelstellingen realiseren en daarvoor heb je bekwame mensen nodig die over de kennis en de kunde beschikken om die doelen te realiseren. Om ervoor te zorgen dat dat blijvend het geval is, wordt tijdens een ontwikkelgesprek enerzijds bekeken in welke mate TALENTINTERVENTIES DOOR HR EN HRD 159

8 de medewerker nog steeds aan die minimumnorm voldoet. Het kan immers zijn dat veranderingen in het vak of in de organisatie ertoe leiden dat nieuwe competenties nodig zijn om het werk op dezelfde kwalitatieve manier te blijven doen. Er worden interventies opgezet om die tekorten weg te werken, zodat elke medewerker altijd competent is in het werk. We zien dat veel organisaties veel tijd en middelen investeren in de organisatie hiervan. Welke competenties van medewerkers worden verwacht, wordt minutieus geïnventariseerd en beschreven, eventueel zelfs met verschillende gedragsindicatoren. Veel organisaties gebruiken hiervoor functiebeschrijvingen en competentieprofielen en bouwen hun hele HR-beleid hierrond. We zien ook dat de meeste competentieprofielen zodanig uitgebreid zijn dat medewerkers zelf niet meer weten wat er in dat competentieprofiel staat en dat het een instrument wordt dat een of twee keer per jaar uit de kast komt. Hetzelfde geldt voor leidinggevenden. Ook zij weten amper nog wat in die documenten staat, laat staan als ze een team aansturen met vijf verschillende functiegroepen. Niet dat dit soort instrumenten niet waardevol zijn en niet dat het in elke organisatie zo is, maar wij merken dat ze zo uitgebreid en overgeanalyseerd zijn, dat ze in de praktijk niet meer werkbaar zijn. Veel competentieprofielen bieden ook weinig scherpte en reliëf, zodat het onmogelijk uit te maken is welke competenties nu echt van belang zijn, of sleutelcompetenties zijn, en welke minder. Welke competentie het meest van belang is in ontwikkeling en de evaluatie en welke minder. Als je je aandacht over twintig verschillende competenties tegelijk moet verdelen, lukt dat niet. Stel dat je leiding geeft aan twintig medewerkers en dus je aandacht over vierhonderd competenties moet verdelen, dan voel je al snel dat dit een onmogelijke opgave is. MIJN BAAS KIEST VOOR MIJN TALENT 160 Het is belangrijk om uit te maken wat het minimum is. In veel competentieprofielen valt het minimum ook samen met het maximum, waardoor met andere woorden volledig is beschreven welke competenties men in het werk moet hebben, veel meer dan het minimum dat eigenlijk nodig is voor de job. Veel organisaties bekijken alles wat te maken heeft met de kwaliteiten en de ontwikkeling van medewerkers op die manier. Door helemaal voor te schrijven hoe iemand het werk moet doen, is er weinig ruimte voor eigen initiatief en inzet van talenten en kwaliteiten. Door alles helemaal voor te schrijven, krijg je weinig zicht op wat die persoon nog kan, buiten het profiel. Zo zien we vaak dat in een team van twintig medewerkers met eenzelfde functie, iedereen hetzelfde competentieprofiel heeft. Alsof elk van de twintig medewerkers perfect inwisselbaar is met een andere en de job op identiek dezelfde manier invullen. Dat is natuurlijk niet zo: twintig medewerkers kunnen alle twintig even succesvol zijn en toch elk op een heel andere manier. Kortom, een eerste stap in het ontwikkelingsgesprek is nagaan of de competenties van de medewerker voldoende aanwezig zijn om het inhoudelijke werk te kunnen doen, en die bij te spijkeren waar nodig. Vaak gekozen interventies zijn opleiding en coaching. Waar dit een stap is van -1 naar 0, is de volgende stap van 0 naar 1.

9 Ontwikkeling stimuleren Ieder mens ontwikkelt in de richting van het beeld dat hij of zij van zichzelf heeft in de toekomst. Dat beeld komt voort uit een verlangen dat vertrekt vanuit de talenten. Hoe scherper het beeld is van wie je wil zijn en wat je wil kunnen in de komende maanden of jaren, hoe gemakkelijker je in de richting van dat beeld ontwikkelt. De tweede stap in het ontwikkelingsgesprek bestaat er dus uit om als leidinggevende de medewerker te bevragen op dat beeld en te helpen om het scherper te maken. Op basis van dat beeld kunnen initiatieven ondernomen worden om te evolueren in de richting van dat beeld, ook al ligt het nog ver in de toekomst. Bijvoorbeeld opleidingen volgen, experimenteren met nieuwe rollen en nieuwe samenwerkingsverbanden aangaan, behoren tot de mogelijkheden. Zelfkennis stimuleren en energiebalans managen Medewerkers overdrijven soms hun talenten en zijn zich niet altijd bewust van het effect dat ze daarmee hebben op zichzelf en op anderen. Een ontwikkelgesprek is het ideale moment om dat bespreekbaar te maken en interventies te doen in het takenpakket, de werkcontext of hefboomvaardigheden te ontwikkelen. Wie zijn talenten overdrijft, vertoont gedrag dat energie kost, al is de medewerker er zich soms niet bewust van. Wie een jazegger is en dus graag verantwoordelijkheid opneemt en daar energiek van wordt, zit goed. Maar wanneer je het gevoel hebt dat je ten prooi valt aan veel moetens en regelmatig het gevoel hebt dat je te veel hooi op je vork neemt dan je lief is, dan is het goed om daar even naar te kijken. Je bent je talenten aan het overdrijven en dat kost energie. Zonder dat je het echt voelt (of wil toegeven) vraagt het energie van je. Dat kun je meestal lang volhouden, maar op een dag is de energie op. Je richt met andere woorden schade aan aan jezelf. Zolang niemand je tegenhoudt, ga je er gewoon mee door. Een belangrijke rol van de leidinggevende is dit soort dynamieken te zien en erop te interveniëren, niet in het minst door de medewerker bewust te maken van wat hij of zij aan het doen is. Om te vermijden dat je grootste sterktes ook op termijn je grootste zwaktes worden, is het goed om hefboomvaardigheden te ontwikkelen (zie hoofdstuk 3). Je brengt niet alleen schade toe aan jezelf. Door een gebrek aan zelfkennis en bewustzijn van het effect van je eigen talenten op anderen, richt je onbedoeld veel schade aan bij anderen. Een leidinggevende kan in een ontwikkelgesprek een spiegel voorhouden en de medewerker bewust maken van dit effect op anderen. Hij kan zich daarvoor beroepen op feedback van andere medewerkers en eigen observaties. Ook hier staat het ontwikkelen van zelfkennis voorop en kan het ontwikkelen van hefboomvaardigheden soelaas bieden, maar ook bijvoorbeeld het opzetten van meer productieve samenwerkingsrelaties. Als leidinggevende stuur je medewerkers dus op resultaten, aan de andere kant faciliteer je hun ontwikkeling. Dat betekent hen enerzijds helpen om een beeld van zichzelf te vormen TALENTINTERVENTIES DOOR HR EN HRD 161

10 voor de toekomst en hun energiebalans te managen. Tot slot moet de ondersteuning nog concreet georganiseerd worden. Ondersteuning organiseren In tegenstelling tot wat de titel van deze paragraaf doet vermoeden, is het niet aan de leidinggevende om de ondersteuning te organiseren. De ontwikkeling van de medewerker wordt nog meer gestimuleerd als die eigenaar is van zijn of haar eigen leerproces. Dat betekent de te behalen resultaten voor ogen houden en die afwegen ten opzichte van de eigen competenties en talenten, en vervolgens onderzoeken wat er nodig is aan om die resultaten te behalen. De leidinggevende is diegene met wie onderhandeld kan worden over de haalbaarheid van die vereisten en die de ontwikkeling kan mogelijk maken. Naar aanleiding van het ontwikkelgesprek kunnen verschillende interventies gedaan worden. 1 Het ontwikkelen van vakinhoudelijke kennis vanuit een toekomstperspectief of vanuit het perspectief dat er een tekort is. 2 Het ontwikkelen van hefboomvaardigheden om meer uit een talent te halen of negatieve effecten op de medewerker zelf of zijn omgeving in te perken. 3 Ingrijpen in de werkcontext. Soms hebben medewerkers om hun doelen te bereiken een andere werkcontext nodig, bijvoorbeeld fysiek bij de klant zitten, thuiswerk, samenwerking met andere organisaties of bepaalde softwarepakketten. 4 Wijzigen van de rollen die de medewerker opneemt. Het beeld van de toekomst kan er misschien ook toe leiden dat medewerkers meer coördinerende, organiserende of leidinggevende rollen willen opnemen. Vaak is het mogelijk om rollen toe te voegen aan het huidige pakket of sommige rollen te veranderen, zodat de medewerker al meer dat soort rollen kunnen opnemen, bijvoorbeeld in projecten. 5 Opzetten van productieve samenwerkingsrelaties. Als medewerkers resultaten moeten opleveren waarbij ze voor bepaalde onderdelen geen talenten hebben, dan kan het nuttig zijn om andere samenwerkingsrelaties te organiseren. Bijvoorbeeld tijdelijk gaan samenwerken met iemand wie wél het talent heeft dat voor het doel nodig is of samenwerken met iemand die jouw hefboomvaardigheid als talent heeft. MIJN BAAS KIEST VOOR MIJN TALENT Eenvoud is de sleutel. Niet elke competentie is voor elke medewerker van belang. Niet alle ontwikkelingspunten kunnen op hetzelfde moment worden aangepakt. Dat zou niet realistisch zijn. Een paar, die op dat moment echt van belang zijn of waar een probleem mee is, die moeten aandacht krijgen. Beter is het om het pragmatisch en functioneel te bekijken, op zo n manier dat minstens de medewerker zelf weet wat zijn eigen te ontwikkelen competenties zijn. En de leidinggevende kan ondersteunen om die te ontwikkelen. 162

11 Talentgerichte loopbaanbegeleiding Organisaties veranderen en mensen veranderen. Een job die vandaag op je lijf geschreven is, is dat misschien over vijf jaar niet meer. Omdat je gezinssituatie veranderd is, of omdat de aard van het werk zo veranderd is, dat het niet meer goed voelt. Anderzijds leer je ook constant. Je kunt niet niét leren. Elke dag word je slimmer en beter in wat je doet en veranderen je verwachtingen voor de toekomst. Talenten waarvan je je voorheen niet bewust was, worden misschien wakker gekust en drijven je in een richting waarin je die talenten meer kunt gaan inzetten. Talentgerichte loopbaanbegeleiding is een vorm van begeleiding die erop gericht is mensen te helpen om hun loopbaan vorm te geven vanuit hun talenten. Een loopbaan dus waarin medewerkers continu het gevoel hebben het beste van zichzelf te kunnen geven, zich betrokken te voelen bij hun job en waarin ze energie en voldoening ervaren. Een loopbaan hoeft niet per se een verticale evolutie te vertonen, een loopbaan kan evengoed uit horizontale mobiliteit bestaan, of uit een combinatie van beide. Een loopbaan hangt ook niet noodzakelijk vast aan één organisatie. Ook mobiliteit tussen verschillende organisaties maakt deel uit van de loopbaan. Voor veel organisaties is dat vandaag nog taboe, medewerkers ondersteunen om hun loopbaan vorm te geven, vanuit een ruimer perspectief dan de eigen organisatie. Nochtans is dat voor veel medewerkers de juiste oplossing. Omdat de eigen organisatie niet meer die context is waar de medewerker zijn of haar talenten kan inzetten. Het faciliteren van dit soort processen vertrekt vanuit een fundamenteel waarderende grondhouding. Hierna geven we een proces weer van hoe je een talentgericht loopbaangesprek kunt aanpakken. Wat hierbij cruciaal is, is dat de medewerker zelf de initiatiefnemer is en eigenaar blijft van zijn eigen loopbaan. Een proces van loopbaanbegeleiding Het vertrekpunt voor loopbaanbegeleiding is een soort van discomfort. Mensen hebben altijd (niet altijd duidelijk en expliciet) een beeld van zichzelf voor de toekomst. Ze willen zichzelf realiseren in de wereld op persoonlijk en professioneel vlak. En tegelijk is er het gevoel dat ze niet in de juiste context, rol of functie zitten om dat te kunnen doen. Dat kost veel energie. Energie om gemotiveerd te blijven, vol te houden of de drang naar iets anders in bedwang te houden. Veel medewerkers nemen initiatieven met betrekking tot hun loopbaan vanuit een verlangen naar iets anders. Evenveel nemen er initiatieven vanuit een lang volgehouden frustratie en oncomfortabel gevoel. Omdat de energie op is. Deze laatsten weten meestal heel goed dat ze iets anders willen en vooral wat ze niet meer willen. Mensen melden zich dus vanuit een verschillende mind set aan voor loopbaanbegeleiding. TALENTINTERVENTIES DOOR HR EN HRD 163

12 Hoe verschillend mensen er ook soms in kunnen zitten, allemaal hebben ze goede ervaringen met hun job. Iedereen heeft wel momenten gehad waarop hij of zij zich heel krachtig voelde, veel energie ervaarde, of momenten die een enorme voldoening gaven. Die momenten geven ons inzicht in mogelijke talenten van de medewerker en tegelijk bieden ze ook inzicht in de oplossingen voor de toekomst en hoe die loopbaan er verder kan uitzien. Talentgerichte loopbaanbegeleiding kun je in een aantal stappen doen. Stap 1: op zoek naar talenten Een zicht krijgen op de talenten van de medewerker geeft ons een zicht op de bron van het verlangen naar iets anders. Een drang die zo groot is dat ze mensen in beweging zet om initiatieven te ondernemen, vertrekt ergens vanuit een of meerdere talenten. Op het moment dat we de talenten in kaart hebben, kunnen we verschillende contexten, rollen enzovoort gaan zoeken waarbinnen die talenten tot hun recht kunnen komen. Talenten in kaart brengen kan op verschillende manieren. Bij mensen die vanuit verlangen en energie om begeleiding vragen, kan een talentgesprek (zie hoofdstuk 3) helpen. Daarbij vertrekken we vanuit activiteiten in werk en privé, die veel energie en voldoening geven, en die je goed afgaan. De talenten zijn datgene wat ertoe leidt dat je er energie uit haalt of dat je er goed in bent. MIJN BAAS KIEST VOOR MIJN TALENT 164 Wie zich aanmeldt voor loopbaanbegeleiding vanuit frustratie en maar weinig energie heeft, vindt het vaak moeilijk om dat soort activiteiten te benoemen en te beschrijven. Door het hoge frustratieniveau wordt het zicht op dat wat wel goed loopt troebel. Drie andere interventies kunnen hierbij helpen. 1 Vertrek vanuit de frustratie en probeer te herframen. Dat wat mensen teleurstelt en energie kost, zegt ook iets over talenten. Als het voor jou niet zo belangrijk zou zijn, zou je er ook geen energie aan verliezen. Als begeleider komt het erop aan om de bron van de frustratie te herkaderen naar een talent. Jij vindt dit lastig, omdat jij net goed bent in... 2 Vertrek vanuit de privécontext. Waar het soms onvoldoende mogelijk is om al je talenten in te zetten in het werk, heb je daar wel meer mogelijkheden toe in de privécontext. Als de medewerker hiermee instemt, kan een talentgesprek, louter over het privéleven van de medewerker, voldoende inzichten geven in zijn of haar talenten. 3 Maak een historielijn van de loopbaan tot nu toe. Een historielijn is een sterk instrument om een overzicht te maken van het verleden en daar talenten in te herkennen. De X-as geeft de tijd weer, de Y-as kan op verschillende manieren worden ingevuld (mate van fierheid op jezelf, energiepeil, mate waarin je je krachtig voelde in het werk...). Het startpunt is het begin van de loopbaan. De medewerker tekent de grafiek en geeft hierbij weer wat de hoogte- en de laagtepunten waren. Bij hoogtepunten kun je op zoek gaan naar talenten die het hoogtepunt mogelijk maakten.

13 Bij laagtepunten kun je op zoek gaan naar talenten die het mogelijk maakten om uit het dal te klimmen. Het hele proces van het maken van een historielijn is een dialoog tussen loopbaanbegeleider en medewerker, samen op zoek naar talenten. + tijd Stap 2: een generatief beeld maken In de zoektocht naar talenten is het de uitdaging om een beeld te maken van de talenten die zowel aansluit bij de succeservaringen uit het verleden als bij het gewenste beeld voor de toekomst. Dat dat beeld met andere woorden verklarend is voor de situatie waarin de medewerker zich op dit moment bevindt. Vervolgens kun je de talenten op zo n manier met elkaar verbinden in een gestalt (zie hoofdstuk 3), dat ze inzicht geven in hoe ze samenwerken. Je kunt een beeld maken van hoe die talenten vandaag met elkaar samenhangen en een beeld van hoe de medewerker zou willen dat die talenten in de toekomst samenhangen. Dat betekent dat sommige talenten in de toekomst meer ruimte krijgen dan andere of belangrijker worden voor de medewerker. De gestalt van de talenten in de toekomst vormt een soort van generatief beeld. Je kunt met andere woorden verschillende en uiteenlopende contexten, rollen, functies enzovoort bedenken die allemaal aansluiten op die talenten. Het genereert met andere woorden verschillende oplossingen; er is niet één oplossing. Stap 3: vormgeven van de toekomst Bij het ontwerpen van de volgende stap in de loopbaan is het belangrijk om helemaal los te komen van de bias van de huidige rol en context. We gaan er immers van uit dat alles mogelijk is en de volgende stap niet noodzakelijk moet plaatsvinden in de huidige organisatie. Realiteit is nu even niet van belang, wel het openstaan voor andere oplossingen dan de vanzelfsprekende. TALENTINTERVENTIES DOOR HR EN HRD 165

14 In deze stap willen we zo veel mogelijk leren over de criteria en de voorwaarden waaraan de volgende stap moet voldoen om een goede stap te zijn. Om dat te doen, helpt het om te kijken hoe de talenten van de medewerker reageren op verschillende en uiteenlopende contexten. Dat kan fysiek door de medewerker de kans te geven om verschillende rollen en contexten te laten uitproberen in de vorm van stages en daar vervolgens samen over te reflecteren: wat vond je aantrekkelijk in deze context, wat sprak je aan, waar liep je tegenaan, wat leer je hieruit over wat je wel en niet wil bij de volgende stap? Je kunt het ook op een meer mentale manier doen door de medewerker verschillende contexten voor te leggen die helemaal los staan van de huidige job, maar wel een expliciet verband houden met de talenten van de medewerker. Vervolgens ga je samen reflecteren over de mate waarin dat resoneert met zijn of haar talenten. Bijvoorbeeld (voor een directeur van een basisschool): Stel dat je wordt uitgenodigd om mee te werken aan een educatief tv-programma. Stel dat je gevraagd wordt om in het kabinet van de minister van Onderwijs te zitten. Stel dat je gevraagd wordt om coördinerend directeur van een scholengemeenschap te worden. Stel dat je weer gewoon gaat lesgeven. Stel dat je manager wordt in een verzekeringsfirma. MIJN BAAS KIEST VOOR MIJN TALENT 166 De medewerker wordt met andere woorden in verschillende contexten geplaatst ; niet met de bedoeling om die echt vorm te gaan geven, maar wel om een soort van principes te vinden die belangrijk zijn bij het vormgeven van de volgende stap (bv. ik wil deel uitmaken van een team, ik wil mensen aansturen, ik wil vooral met visieontwikkeling bezig zijn, ik wil meer uitvoerend werk gaan doen, ik wil een grote mate van autonomie ervaren). Met het generatieve beeld dat we eerder maakten en deze principes, kunnen we op weg om de volgende stap concreet vorm te geven. Het is goed om eerst de minst drastische piste te verkennen, en als die geen soelaas brengt, verder te kijken: 1 Dus eerst onderzoeken hoe de huidige job er kan uitzien, als we deze informatie erop loslaten (zie ook jobcrafing in dit hoofdstuk). Misschien is het voldoende om een aantal taken af te stoten, andere verantwoordelijkheden op te nemen enzovoort. 2 Op zoek naar interne mobiliteit binnen de organisatie. Veel organisaties zijn er vandaag al op georganiseerd om loopbaanmogelijkheden aan te bieden aan hun medewerkers en hen de kans te geven om een andere rol of functie op te nemen binnen de organisatie. De vraag die hier centraal staat is: Als je vanuit je talenten en je verwachtingen voor de toekomst je eigen job zou moeten samenstellen binnen de huidige organisatie, hoe zou die er dan uitzien? 3 De meest drastische stap is natuurlijk om de volgende loopbaanstap vorm te geven buiten de organisatie. Vaak is dat nodig omdat het frustratieniveau zo hoog is, of de medewerker een aantal bruggen heeft opgeblazen. Soms is de conclusie ook gewoon dat de huidige context niet kan bieden wat nodig is voor de volgende stap. Dan is het goed om buiten de organisatie en heel breed te denken. Buiten de organisatie zoeken betekent

15 meestal ook sollicitatieprocedures en bijbehorende ontgoochelingen. Heel wat mensen hebben angst om deze stap te nemen. Radicaal kiezen voor je talenten vraagt dan veel moed. Een belangrijke taak van de loopbaanbegeleider is om nabij te zijn en de medewerker zo goed mogelijk te steunen bij de zoektocht en de bijbehorende procedures. Het resultaat van zo n generatief beeld is dat er veel zuurstof en energie ontstaat. Medewerkers creëren voor zichzelf weer perspectieven, daarbij geholpen door de loopbaanbegeleider. Wanneer de volgende loopbaanstap duidelijk is, is het belangrijk om de ondersteuning te organiseren, zodat die stap ook een succes wordt. Stap 4: ondersteuning organiseren Een nieuwe stap in je loopbaan zetten, betekent meestal ook een soort van stretch. De meeste mensen zetten een stap naar iets waar ze nog niet helemaal competent voor zijn, waar nog ontwikkeling voor nodig is om er goed in te zijn. Daar kijken ze echter niet tegenop, want het betekent ook het ontwikkelen van hun talenten. Het is belangrijk om de loopbaanbegeleiding voort te zetten wanneer de volgende loopbaanstap is gezet, en ook de ondersteuning in die volgende stap te faciliteren. Iemand die voor het eerst leidinggevende wordt, of iemand die net de stap heeft gezet naar een andere inhoud, heeft immers veel te leren. Als deel van de loopbaanbegeleiding kan een ontwikkelingsplan worden opgesteld, dat de initiële ontwikkeling in de nieuwe job faciliteert, zodat men snel met vertrouwen van start kan. De vraag die centraal staat is: Wat heb jij nodig aan ontwikkeling en ondersteuning om met vertrouwen van start te gaan in je nieuwe rol? We zien ook regelmatig dat medewerkers tegen hun vorige job zijn gebotst door een gebrek aan zelfkennis en hefboomvaardigheden. De kans dat deze dynamiek in de nieuwe context opnieuw ontstaat is reëel. In de ondersteuning bij de nieuwe loopbaanstap is het daarom ook van belang om samen na te gaan wat elementen in de nieuwe context zijn die valkuilen uitlokken. Elementen dus die ervoor zorgen dat je gaat overdrijven in je talenten en zo schade aanricht aan jezelf of anderen. Door in de begeleiding die valkuilen in kaart te brengen en de hefboomvaardigheden te trainen, maak je de medewerker sterker en weerbaarder en verhoog je de kans op succes bij de nieuwe stap. Het hoeft niet altijd definitief en meteen Van job veranderen is meteen een heel drastische beslissing. Bovendien weet je niet met zekerheid of die nieuwe rol jouw verwachtingen wel helemaal inlost. Dan is het handig dat je die nieuwe rol even kunt proberen, voor je de knoop helemaal doorhakt. Een aantal organisaties zijn bezig om dat op een structurele manier mogelijk te maken. TALENTINTERVENTIES DOOR HR EN HRD 167

16 Op heel uiteenlopende manieren wordt interne mobiliteit vormgegeven en gestimuleerd. Zo kun je medewerkers die op bevallingsrust of loopbaanonderbreking gaan, vervangen door interim-medewerkers die van buitenaf komen. Maar je kunt de vervanging ook laten gebeuren door een interne medewerker. Die neemt dan gedurende een afgesproken periode die functie over en doet zo een interne stage. Die persoon kan dan opnieuw worden vervangen door een interne medewerker enzovoort. Je kunt zo eigenlijk een hele carrousel opzetten van allemaal interne medewerkers die voor een bepaalde tijd een andere job opnemen. Zo n vorm van mobiliteit faciliteert niet alleen heel wat kennisdeling in de organisatie, het maakt het ook mogelijk voor medewerkers om hun droomjob uit te testen vooraleer ze beslissen. Vooral het reflecteren over die ervaring is heel leerzaam om betere en duurzamere keuzes te maken. Een loopbaanbegeleider kan die reflectie mee begeleiden. Wij pleiten er met andere woorden voor om niet meteen ingrijpende keuzes te maken, maar het als organisatie mogelijk te maken voor medewerkers om eens iets anders te gaan doen. In de vorm van experimenten: was het een succes, goed! Was het geen succes, ook goed. Sowieso leer je eruit voor de toekomst. Een keuze hoeft zo niet meteen een definitieve keuze te zijn. De volgende stap in de loopbaan kan ook niet altijd onmiddellijk. In veel organisaties lopen ook medewerkers rond met veel ambitie en potentieel. Ze dromen ervan om leidinggevende te worden of een bepaalde verantwoordelijkheid op te nemen, maar ze voelen dat ze daarbij ook eerst nog tijd nodig hebben om verder te groeien als professional. Of het is mogelijk dat de plaats die ze willen innemen nog niet vacant is. Vaak worden deze kwaliteiten en ambities door de organisatie gezien en worden deze medewerkers high potentials genoemd. Omdat deze medewerkers van grote waarde kunnen zijn voor de organisatie, heeft de organisatie er belang bij om een perspectief te kunnen aanbieden en de groei in die richting te organiseren. Zo ontstaan specifieke leerpaden voor high potentials. Die helpen de medewerkers om zich lang voor hun volgende stap al voor te bereiden op die uitdaging waar zij van dromen. Ook in het kader van successieplanning is het voor een organisatie belangrijk om mogelijke opvolgers voor sleutelfiguren tijdig te spotten en hen een leertraject aan te bieden om zich voor te bereiden. Met andere woorden: er kan heel wat groei en ontwikkeling georganiseerd worden, zonder dat dit morgen al leidt tot een nieuwe stap in de loopbaan. En voor veel medewerkers is dit perspectief al voldoende motiverend. MIJN BAAS KIEST VOOR MIJN TALENT 168

17 Job crafting : werk maken van talent (Deze paragraaf werd geschreven door collega Mara Spruyt van Kessels & Smit die samen met andere collega s heel wat werk verricht rond het thema). Frank is leidinggevende bij een grote energiemaatschappij. In zijn vorige baan werd hij als een echte hoogvlieger beschouwd. Toen hij bij zijn nieuwe werkgever aan de slag ging, werd hij binnengehaald als talent. Binnen korte tijd stond hij echter niet meer op het talentenlijstje van de CEO. Hij was naar eigen zeggen een gemiddelde manager geworden. Wat is er gebeurd? Frank kan zijn talenten niet meer goed kwijt in zijn nieuwe functie. Hij houdt ervan dingen uit te pluizen en vooral technische oplossingen te bedenken voor complexe problemen. In zijn nieuwe baan krijgt hij te maken met veel verschillende belangen en trage besluitvorming. Vaak kan hij weinig invloed uitoefenen op beslissingen terwijl hij allerlei ideeën heeft over hoe het anders en beter kan. Hoewel hij zijn werk niet onplezierig vindt, kost het hem vaak veel energie en denkt hij regelmatig: Ik zie het allemaal wel. Het voorbeeld van Frank laat zien dat wanneer een medewerker zijn talenten niet voldoende kwijt kan, dat de motivatie en de werkprestaties niet ten goede komt. Jobcraften gaat over het actief veranderen van aspecten van het werk door medewerkers zelf, zodat er een betere aansluiting ontstaat tussen het werk dat iemand doet, en individuele talenten. Op die manier kunnen werkplezier en motivatie groeien, en ook werkprestaties verbeteren. Het uitgangspunt bij jobcraften is de individuele medewerker zélf. Tegelijkertijd weten we uit de praktijk dat de rol van leidinggevenden heel belangrijk kan zijn in zo n proces. Dit hoofdstuk gaat in op wat job crafting kan doen voor medewerkers en wat de rol is van leidinggevenden. Jobcraften... Vaak zie je dat mensen onbewust al jobcraften. Bijvoorbeeld een mechanicus die de nieuwelingen in een bedrijf traint om om te gaan met de technische apparatuur en daar veel plezier aan beleeft. Of de marketingmanager die uitjes en events organiseert omdat hij er goed in is en er energie van krijgt. 38 Het bewust jobcraften is als fenomeen nieuwer. Het vernieuwende aan jobcraften is dat het een andere kijk hanteert dan nog steeds vaak gangbaar is in organisaties. In plaats van de organisatie die functies ontwerpt, zijn het de medewerkers zelf die actief hun baan vormgeven. De medewerker staat dus centraal. 39 Er wordt uitgegaan van mensen zélf, wat zij kunnen doen, en dat biedt concrete handvatten. Het sluit aan bij de behoefte van mensen om positief naar zichzelf en hun werk te kijken en is een vorm van verantwoordelijkheid nemen. Waar begint het? Sleutelen aan je baan kan verschillende vertrekpunten hebben. Bijvoorbeeld omdat iemand merkt dat hij fysiek niet meer alles aan kan of ervaart dat zijn huidige werk niet aansluit bij zijn ambities. Het kan ook zijn dat iemand in één bepaalde taak ontzettend veel plezier heeft TALENTINTERVENTIES DOOR HR EN HRD 169

18 en dat wil vergroten. Of juist omdat hij merkt dat zijn energie weglekt bij één bepaald aspect van het werk. Plezier en energie zijn de belangrijkste indicatoren van talent. Als iemand gaat jobcraften, is het belangrijk dat die weet waar je aansluiting bij zoekt. Het is dus belangrijk te weten waar iemands talenten liggen. Vier knoppen om aan te draaien TAKEN: aanpassingen in takenpakket of aanpak RELATIES: interactie en betrokkenen TIJD & PLAATS: context BETEKENIS & BELEVING: cognitief Er zijn verschillende manieren om aanpassingen te doen in het werk. Wrzesniewski en Dutton beschrijven in hun artikel over jobcraften uit 2001 drie vormen van jobcraften. Later werd dat met een vierde vorm aangevuld door Luc Dorenbosch en Mark van Vuuren. 40 Allereerst kun je aanpassingen doen in je takenpakket, of de manier waarop je iets aanpakt. Voorts kun je kijken naar je relaties of interacties. Het gaat dan over de mensen met wie je samenwerkt: klanten, type patiënten of cliënten. Het derde aspect gaat over tijd en plaats, ook wel context genoemd. Je kunt het tijdstip waarop je bepaalde werkzaamheden uitvoert, veranderen of de plaats waar je iets doet (kantoor, thuis...). Een laatste vorm van jobcraften gaat over betekenisgeving en beleving. Door anders naar je werk te kijken, verander je hoe je werk beleeft. Jobcraften heeft dan een meer cognitieve insteek. Het aanpassen van taken is een vorm die voor de hand ligt (als je energie vooral weglekt bij een bepaald aspect van je werk, kijk dan of je dat kunt afstoten of verminderen). Maar taken simpelweg niet meer doen, of juist bepaalde taken meer doen, is niet altijd mogelijk. Dan is het zinvol ook andere invalshoeken te bekijken, zoals de mensen met wie je graag samenwerkt (of juist niet!) en het moment waarop je een bepaalde taak uitvoert (misschien kun je je in de ochtend beter concentreren). Jobcraften met behulp dan deze vier knoppen biedt dus veel mogelijkheden om aanpassingen te doen in je werk. MIJN BAAS KIEST VOOR MIJN TALENT 170 Voor iedere kop een knop Het mooie is dat deze vier knoppen waar je als het ware aan kunt draaien, verschillend van aard zijn en daarom ook mensen met verschillende leerstijlen of voorkeuren om zich te ontwikkelen aanspreken. Het jobcraft-palet biedt daarmee voor ieder wat wils. Meer praktisch gaat het dan over aanpassingen in werktijden of omgeving, waar een ander van nature meer gericht is op de mensen om hem of haar heen en dus eerder relevante relaties onder de loep

19 zal nemen. Daarbij zie je dat verschillende jobcraft-technieken vaak parallel worden toegepast. Gedragsaspecten en cognitieve veranderingen zijn vaak belangrijk om samen te laten gaan. Na een traject waarin Frank met een coach aan de slag ging, had Frank weer energie door zijn werk gekregen. De coach had hem geholpen om anders naar zijn werk te gaan kijken. Frank zegt hierover: Ik zie het nu weer als mijn eigen keuze, dat ik hier ben. Ik heb ingezien dat ik binnen mijn invloedsfeer het maximaal mogelijke doe. En dat ik de enige ben die invloed kan en mag uitoefenen op hoe ik me voel en wat ik denk. Een mooi voorbeeld van mentaal craften. Frank is waarschijnlijk niet helemaal op zijn plek in zijn huidige functie. Het is dus slim om op de langere termijn uit te kijken naar een plek waar hij zijn talenten wél optimaal kan benutten. Op korte termijn heeft hij besloten te blijven. Dan is een cognitieve ommekeer zoals Frank die maakte heel werkzaam! Verschillende dimensies tegelijkertijd Het kan heel goed zijn dat een medewerker op één dimensie aan de slag gaat. Vaak zie je in de praktijk dat de verschillende knoppen allemaal op een of andere manier aan de orde zijn. Emma is facilitair manager van een vergadercentrum. Voortdurend gebeurt er van alles onverwachts, waar haar oplossinggerichtheid goed van pas komt. Ze is een beeldorganisator, een vertrouweling en een sfeervoeler. Ze krijgt er energie van als het gezellig is, wanneer iedereen tevreden is en er een fijne sfeer is op haar werkplek. Bovendien is ze een jazegger met verantwoordelijkheidsbesef. Als ze al haar werkzaamheden in kaart brengt, komt ze erachter dat ze veel te veel op haar bordje heeft. Maar nee zeggen... daar heeft ze een hekel aan. Begrijpelijk, want haar empathische en relationele talenten zijn er de oorzaak van dat ze er juist op gericht is om het iedereen naar z n zin te maken. En ze voelt zich heel verantwoordelijk. We besluiten om niet te gaan leren nee zeggen. Dat past niet bij haar. Wel gaan we kijken hoe ze haar talenten anders kan inzetten. Niet meer overal ja op zeggen, waardoor ze te veel op haar bordje krijgt. Vanuit verantwoordelijkheidsgevoel lijkt dat logisch, maar als je het omdraait kun je ook vanuit verantwoordelijkheid zeggen; dit wordt te veel. Als ze namelijk uitvalt, is het einde helemaal zoek... Die gedachte helpt al. Juist in het contact met collega s kan het talent vertrouweling haar helpen. Ze oefent met niet zozeer nee zeggen, maar met zich inleven in de ander, en te kennen te geven dat ze het nu niet kan opnemen, maar wel wil kijken hoe het anders opgelost kan worden. Ten slotte oefende ze met een acteur hoe je dat kunt doen met de juiste gesprekstechnieken. Emma is gaan jobcraften op verschillende dimensies, vooral relationeel, want dat is belangrijk voor haar. Maar het vraagt ook anders kijken (mentaal craften ) en taak- craften. Ze neemt immers niet zomaar alle taken meer op en kijkt kritisch naar wat ze wel en niet kan doen. TALENTINTERVENTIES DOOR HR EN HRD 171

20 Rol van leidinggevenden Hoewel jobcraften een individueel proces is, is de rol van de leidinggevenden vaak heel belangrijk. Jobcraften is eigenlijk een relationeel vraagstuk. Vaak als we dingen gaan aanpassen in ons werk, is dat van invloed op anderen. Daarom helpt het als medewerkers in gesprek gaan met hun leidinggevenden over hun plannen of acties. Let wel, job crafting is niet iets wat op initiatief van leidinggevenden gebeurt. Het initiatief ligt bij de medewerkers. Wel kun je als leidinggevende natuurlijk medewerkers aanmoedigen en ondersteunen door met hen in gesprek te gaan over hun talenten en hoe ze die meer in hun werk zouden kunnen inbrengen. De vier knoppen helpen dan als kapstok om dat concreet te maken. MIJN BAAS KIEST VOOR MIJN TALENT 172 Jitske werkt een half jaar in haar nieuwe functie als ze merkt dat ze niet toekomt aan al haar taken en tijd te kort komt. Om inzicht te krijgen in waar dat door komt, besluit ze al haar taken eens op een rij te zetten. Met haar agenda erbij bekijkt ze van de laatste drie weken al haar projecten, werkzaamheden, afspraken en to do s. Zo komt ze op een lijst van vijftien taken, en een inschatting van het aantal uur dat deze taken haar per week koste. Alles bij elkaar had ze voor bijna vijftig uur werk in de week. Niet gek dus, dat het haar niet lukte om alles gedaan te krijgen! Na deze inventarisatie van taken, pakt ze haar talenten erbij. Zo blijken haar werkzaamheden ontzettend versnipperd, terwijl een van haar sterke punten planmaker is. En werd ze vooral aangesproken op haar talent beeldorganisator, maar werd het te veel. In een assenstelsel is Jitske haar taken gaan categoriseren; wat past bij haar talenten en ambities, en wat bij de afdeling, en wat bij allebei? En ze keek naar wat relevant is voor de organisatie, en wat bij haar sterke punten en ambities paste. Dat leverde vier vensters op: taken die niet voor de afdeling relevant waren, en niet aansloten bij haar talenten en ambities; taken die voor de afdeling relevant en belangrijk waren, maar niet aansloten bij haar talenten en ambities; taken die voor de afdeling niet belangrijk zijn, maar wel aansluiten bij haar talenten en ambities; taken die belangrijk en relevant zijn voor de afdeling, en aansluiten bij haar talenten punten en ambities. Over dit plaatje is ze in gesprek gegaan met haar leidinggevende. Het werd hem meteen duidelijk dat het zo niet langer kon. Samen zijn ze gaan kijken welke taken ze kan afstoten, en welke ze kan behouden. En ze hebben afspraken gemaakt. Vanuit zijn enthousiasme kon haar leidinggevende soms veel bij Jitske neerleggen. Een ander sterk punt van haar is bruggenbouwer. Daardoor kan ze soms moeilijk nee zeggen. Een hefboom is dus goede afspraken maken met haar leidinggevende. Maar Jitske is niet alleen maar simpelweg taken gaan afstoten. Ook cognitief is ze aan de slag gegaan. Een klus die niet echt belangrijk was voor de afdeling, en die niet aansloot bij haar talenten en ambities, besloot ze toch te blijven doen. Maar door zich er minder verantwoordelijk voor te voelen, werd het een minder vervelende taak. Ik had irritatie op een secretarisklus, maar ik zie in dat ik het wel goed kan, en ik denk na over hoe ik het kan doen zonder dat het me veel irritatie kost.