Atelierfase NSOB 2009 Maarten Broekhoven Bram Gille Marc Plaum Hedi Poot Marian Veenvliet-Poodt Claire Zalm

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Atelierfase NSOB 2009 Maarten Broekhoven Bram Gille Marc Plaum Hedi Poot Marian Veenvliet-Poodt Claire Zalm"

Transcriptie

1 Verbonden culturen? Onderzoek naar departementale culturen, een schets van Defensie, Verkeer en Waterstaat en Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit in het licht van de Vernieuwing van de Rijksdienst Atelierfase NSOB 2009 Maarten Broekhoven Bram Gille Marc Plaum Hedi Poot Marian Veenvliet-Poodt Claire Zalm

2 2

3

4

5 Voorwoord Gedurende vijf maanden hebben wij, een NSOB-ateliergroep bestaande uit zes personen, ons ondergedompeld in de wondere wereld van cultuuronderzoek. Het resultaat ervan leest u in dit rapport. De afbeelding op de omslag weerspiegelt de indruk die cultuuronderzoek op ons heeft achtergelaten: culturen zijn een beetje vaag en onduidelijk. Je ziet meer contouren dan een duidelijke afdruk. Culturen zijn vluchtig, veranderlijk en schimmig... Door mijn wimpers kijk ik naar ze En probeer het te vangen In een web van paradoxen De schim die we cultuur noemen Kijk eens door mijn ogen Zie jij dan ook Verbonden culturen? Het logo op de omslag staat voor het door ons in dit onderzoek gehanteerde vehikel : de Vernieuwing van de Rijksdienst; een traject dat in ieder geval verbindend is in die zin dat alle departementen ermee te maken hebben. Ons is gebleken dat met name in kringen om de departementen heen, bijvoorbeeld bij de NSOB, de Vernieuwing van de Rijksdienst nogal wat meningen en bespiegelingen oproept. De toch wat incourante term vehikel is de afgelopen maanden dan ook een van de meest gebruikte woorden in onze vocabulaire geworden om de lijn van ons onderzoek uit te kunnen leggen. Voorop staan culturen, en niet de Vernieuwing van de Rijksdienst. Wij hopen u in dit rapport te overtuigen van de door ons gekozen lijn. Graag willen wij Paul t Hart bedanken voor de zeer bruikbare tussentijdse review van ons rapport. Ook willen wij alle geïnterviewden, veelal personen met drukbezette agenda s, bedanken voor hun medewerking aan ons onderzoek. De gesprekken waren zonder uitzondering prettig, boeiend en leerzaam. Tot slot zijn wij de meeste dank verschuldigd aan onze begeleider Marcel Veenswijk. Met de nodige portie geduld en volhardendheid heeft hij ons de beginselen van een antropologische benadering van organisatiecultuur bijgebracht. Uiteraard hebben wij ook een analyse gedaan van de culturele artefacten bij Marcel en zijn omgeving. Zeer opvallend is de professionaliteit waarmee hij zijn werkkamer ontdaan heeft van analyseerbare objecten, terwijl zijn collegae op alle denkbare plekken in hun kamers hun eigen identiteit laten zien. De vraag is hoe deze uiting te typeren. Is het een uiting van zakelijkheid, individualisme of wil Marcel niet worden gevangen in het web? Laten we het er maar op houden dat Marcel door ervaring wijs is geworden. 1

6 2

7 Inhoudsopgave 1 Introductie en onderzoeksvraag Inleiding Vernieuwing van de Rijksdienst in retrospectief Onderwerpkeuze een vehikel Inleiding Criteria onderwerpkeuze Geselecteerde opties en resultaat Een ronde langs de departementen Onderzoeksvraag de bril en opzet rapportage Invulling onderzoeksmodel Recente geschiedenis van organisatiecultuurwetenschap Eerste generatie Tweede generatie Recente ontwikkelingen Onderzoeksmethode Het Amstelveenmodel Kwalitatief en/of kwantitatief onderzoek Interne samenhang of interactiestructuren Integratie en fragmentatie Stabiliserend of dynamiserend Gelaagd cultuurbegrip Concretisering model voor empirische illustraties Algemeen model Gehanteerd analyseschema Concrete werkwijze en invulling Een antropologische onderdompeling bij drie departementen Reddend zwemmen bij het Ministerie van Defensie Een schets van het Ministerie van Defensie Defensie en de Vernieuwing van de Rijksdienst Defensie in het Amstelveenmodel Conclusie Vlinderslag bij het Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit Een schets van het departement LNV en de Vernieuwing van de Rijksdienst LNV in het Amstelveenmodel Conclusie In zee met VenW Een schets van VenW VenW en de Vernieuwing van de Rijksdienst VenW in het Amstelveenmodel Conclusie Conclusies en reflectie Conclusies Reflectie Bijlagen: - Vernieuwingsprojecten Rijksdienst - Analyse interviews per departement - Referenties 3

8 1 Introductie en onderzoeksvraag 1.1 Inleiding Dit onderzoek gaat over culturen; departementale organisatieculturen. Er zijn de afgelopen jaren talloze studies verricht naar culturen van complexe organisaties. Departementen laten zich hierbij op velerlei wijze onderzoeken. In dit onderzoek staat niet de theorie van dit onderzoek centraal, maar de praktijk; empirisch onderzoek dus. Dit is een bewuste keuze, omdat geen van de onderzoekers ervaring heeft met dit type onderzoek. De compleet andere manier waarop vanuit de antropologische wereld naar organisaties wordt gekeken, leek ons een leerzame, uitdagende ervaring en ontdekkingstocht. En dat was het ook! Dit onderzoek heeft plaatsgevonden op basis van een aantal richtinggevende uitgangspunten die in dit hoofdstuk zijn uitgewerkt. Onderdeel daarvan vormt het onderwerp waar we dit onderzoek bij departementen omheen uitvoeren. De Vernieuwing van de Rijksdienst (verder VRD), en in het bijzonder de ontwikkelingen qua logo/huisstijl en huisvesting, richten zich op alle departementen en vormen zo een mooie casus om te gebruiken voor ons onderzoek. Vooruitlopend op de inhoudelijke uitgangspunten is het van belang hier alvast twee termen te benoemen die we zullen gebruiken. Allereerst spreken we over de Rijksdienst wanneer we het hebben over de activiteiten die vanuit ministeries plaatsvinden. Uiteraard realiseren we ons dat dit slechts een losse, informele staatsrechterlijke duiding is met hooguit een zekere arbeidsrechterlijke eenheid. Toch geeft dit beeld, ondanks de diversiteit die er bestaat, een goede basis om ons onderzoek gericht uit te voeren. Op deze term komen we ook in de conclusie terug. Daarnaast spreken we ook regelmatig over de cultuur. We realiseren ons dat er in grote organisaties als ministeries sprake is van fragmentatie hierin en (sub)culturen. Gezien de randvoorwaarden waarin het onderzoek plaatsvindt, is het spreken over de cultuur van een departement echter onontkoombaar. We gaan daar in hoofdstuk 2 ook kort op in. Samengevat: de Rijksdienst en de cultuur bestaan niet, maar we gebruiken ze wel als concept. Empirisch onderzoek doen is niet hetzelfde als geheel blanco naar departementen gaan kijken. Daarom is allereerst in dit hoofdstuk een retrospectief beeld gegeven van de vernieuwing van de rijksdienst en beschrijven we de uitgangspunten. Vervolgens geven we in hoofdstuk 2 een korte theoretische schets van het wetenschappelijke veld van organisatiecultuur en het gehanteerde theoretische model. Daarna volgt de kern van het rapport: de beschrijvingen van drie ministeries, uitmondend in een aantal conclusies over culturen, het VRD-programma en het type onderzoek. 1.2 Vernieuwing van de Rijksdienst in retrospectief Elk nieuw kabinet wil het land doelmatiger besturen dan het vorige en neemt zich voor de rijksdienst kleiner en beter te maken. Zo ook het huidige kabinet. Onlangs maakte het zijn plannen Vernieuwing Rijksdienst bekend. Doorgaans is er aan het eind van een kabinetsperiode weinig veranderd. Hoogleraar Mark van Twist 1 wordt er niet cynisch van dat de Rijksdienst nooit af is. Vernieuwing is een doorgaand proces. Om het huidige VRD-programma beter te kunnen begrijpen is het van belang om het in de historische context te plaatsen. Dat kan aan de hand van een korte terugblik op de behoefte om de Rijksdienst te veranderen, te verfijnen, te beïnvloeden en te vernieuwen. Al vele decennia wordt gezocht naar mogelijkheden de Rijksdienst te vernieuwen. Dat heeft vaak geleid tot een reeks lezenswaardige rapporten in laden die lang geleden dichtklikten. In 1818 werd een staatscommissie ingesteld die tot taak kreeg zoodanig algemeen ontwerp van vereenvoudiging en besparing in alle takken van Bestuur, in verband tot elkander beschouwd, voor te dragen, als aan haar zelve de volledigste overtuiging kon opleveren, dat, behoudens de goede waarneming van 's Lands belangen, voor geene meerdere vereenvoudiging en besparing vatbaar te achten is. Tot voorzitter van deze staatscommissie werd benoemd de minister van Staat Jhr. Mr. 1 Interview met Mark van Twist, 4

9 Ocker Repelaer van Driel. Bij het maken van plannen voor vereenvoudiging en bezuiniging vervulde deze - een man van het compromis - een coördinerende functie. In die periode was een staatscommissie een favoriet beleidsinstrument van de koning Willem I. In 1910 was er sprake van een commissie die de inwendige organisatie van departementen moest onderzoeken (Commissie Van Leeuwen). Toenemende staatszorg na de Eerste Wereldoorlog heeft ertoe geleid dat beleidsterreinen elkaar beginnen te overlappen of parallel gaan lopen. De noodzaak om af stemmen leidt tot de oprichting van het ministerie van Algemene Zaken in De geschiedenis van reorganisatieplannen van de Rijksdienst kent een grote historie. Steeds een groter verlangen naar een logische indeling en stevige coördinatie kenmerken de activiteiten en nota s die door commissies zijn geproduceerd 2. De laatste decennia worden, wat betreft de drang om de rijksdienst te vernieuwen, gekenmerkt door commissies die werden voorgezeten door politieke zwaargewichten. Belangrijke commissies zijn: Commissie Interdepartementale Taakverdeling en Coördinatie; Commissie Van Veen (1971); Ministeriële Commissie Interdepartementale Taakverdeling en Coördinatie (MiTaCo) (1977); Commissie Hoofdstructuur Rijksdienst (CHR, hierna te noemen: commissie-vonhoff) (1980); Commissie Deetman (Bijzondere commissie vraagpunten met als focus Departementale Herindeling van de Commissie Wiegel 1993). Algemeen doel van deze commissies betrof het laten plaatsvinden van vernieuwing met realistische voorstellen. De gestelde hoofdvraag is: hoe kan de eenheid in het rijksbeleid worden behouden dan wel hersteld. Het antwoord zoekt men in een herziening van de De paradox van de vernieuwing is dat deze nooit slaagt, maar toch ook altijd de moeite waard is 3 organisatiestructuur. Elke vernieuwing is daarbij in meer of mindere mate gebaseerd op eerdere pogingen. Een vergelijking tussen de programma s is in bijlage 1 opgenomen. De oorzaken voor die intensivering van de bemoeienis met de interdepartementale organisatie zijn te vinden in de toenemende organisatorische complexiteit van de rijksoverheid als gevolg van het uitbreidend takenpakket, het groeiend aantal organisatieonderdelen en de toename van het aantal rijksambtenaren. Daarbij valt vooral de aandacht op de verbetering van de interdepartementale coördinatie en de ministeriële indeling op. Het programma Vernieuwing Rijksdienst is de laatste in deze rij van vernieuwingsoperaties. De vroegere koppelingen van de ministeries met hun diensten, inspecties en ambtenaren hebben plaatsgemaakt voor een nieuw tussengebied, zegt Van Twist 4. Daarvoor hebben we allerlei vormen gevonden: een programma-sg, een projectminister, een projectdirectie. Dat zijn allemaal nieuwe arrangementen die inhoud willen geven aan het nieuwe tussen. Maar probleemloos zijn ze nog niet. De vraag is: werkt het wel? Of: wat zijn de voorwaarden waaronder het kan werken? Het is een opgave om de verbinding te leggen tussen de ministeries en de uitvoeringsorganisaties, tussen bewindslieden en hun adviesorganen, tussen de rijksoverheid en de samenleving. Daar wordt aan gewerkt, maar we zijn er bepaald nog niet mee klaar. Interessant is om te achterhalen waarom de VRD wel succesvol zou kunnen zijn. Waarom denkt men via dit programma wel te kunnen gaan sturen, waar andere programma s vanuit de vernieuwingsparadox daar niet in slaagden. De uitdaging van VRD is duidelijk: een vermindering van rijksambtenaren, een omvangrijke financiële besparing en tegelijk een verbetering van de beleidsvorming en dienstverlening. Een belangrijk verschil met voorafgaande programma s is in ieder geval dat het primaat niet zozeer bij de politiek ligt, maar dat de topambtenaren van de departementen de lead hebben. Er is sprake van een coördinerende rol van een ambtelijke topfunctionaris (Bekker) in plaats van de zware commissies zoals we die afgelopen jaren hebben gezien. Zichtbaar is ook de dynamiek van kleine enthousiaste 2 Frissen ea, Het gezicht van de staat, Frissen ea, Het gezicht van de staat, Interview Mark van Twist, 5

10 ambtenaren die bottom up aan de slag gaan om de vernieuwing zelf vorm en inhoud te geven. Wij richten ons onderzoek op de ambtelijke kant. Er zijn meerdere relevante internationale ontwikkelingen en diverse Whole of Governement initiatieven in andere landen, zoals in Canada. Vanwege de grote mate aan diversiteit (en bijbehorende complexiteit in relatie tot beschikbare tijd) is besloten in dit rapport de focus te richten op de Nederlandse situatie. Nu dus ook weer dezelfde vragen in de VRD. Hoe het zo gekomen is: de SG s zijn op reis geweest naar Canada. De SG s maken iedere paar jaar een reis, en komen dan altijd terug met een ideetje. Dit keer dus Canada: daar is een kleine overheid, met 1 plaatje (Maple Leaf): wat nu in de wandelgangen het Canadese model wordt genoemd. Dit in samenhang met uitkomsten van een aantal commissies over overheidscommunicatie, zoals Wallage en Wolffensberger (conclusie: overheid moet meer met 1 mond spreken) heeft geleid tot het kabinetsbesluit dat er één logo moest komen Onderwerpkeuze een vehikel Inleiding Wij doen onderzoek naar de organisatieculturen van een aantal departementen. De onderzochte onderwerpen uit de VRD worden hierbij door ons gebruikt als vehikel. Voorop staat de empirische methode van uitvoering. Kwalitatief etnografisch onderzoek (participerende) observaties, interviews, documentanalyse maakt bij een grootschaliger onderzoek meestal deel uit van de fase waarin de onderzoeker kennis maakt met het bedrijf (de departementen) en zich een beeld vormt van de organisatie. Dit aspect staat voor ons voorop. Het departementoverstijgende onderwerp is primair bedoeld om een zo goed mogelijk beeld te verkrijgen van het cultuurkarakter van het betreffende departement Criteria onderwerpkeuze Bij de onderwerpkeuze hebben verschillende factoren meegespeeld. Naast de achtergronden en voorkeuren van ateliergenoten is hierbij tevens gebruik gemaakt van een aantal verkennende gesprekken met Marcel Veenswijk, Hans de Bruijn en Roel Bekker - alvorens het definitieve onderwerp te bepalen. Het vooronderzoek en de aanwezige voorkeuren hebben geleid tot 4 criteria waar het onderwerp op is gebaseerd: a. Interessant: alle deelnemers van het atelier moeten het onderwerp voldoende aansprekend vinden om er 4 maanden enthousiast mee aan de slag te kunnen (zowel qua basistheorie als praktisch onderzoek); b. Uitdagend, maar haalbaar qua reikwijdte: het onderwerp moet inhoudelijke uitdaging bieden (leereffect). Tegelijkertijd is het van belang om reëel te zijn wat betreft haalbaarheid qua tijdbelasting. Beter een compacter onderzoek dieper uitwerken dan een breed en oppervlakkig onderzoek; c. Actueel: onderzoek baseren op relevante discussies anno 2009; d. Toegankelijkheid, onderzoekbaar: de etnografische methode bevat naast literatuuranalyse ook interviews en participatief onderzoek. Het moet mogelijk zijn om dit daadwerkelijk te doen Geselecteerde opties en resultaat Op basis van voorafgaande criteria en de achtergronden hebben we geconcludeerd dat we het onderwerp moeten zoeken op rijksniveau. Daarbij zijn op basis van genoemde criteria de volgende opties, waar mogelijk een culturele component een rol speelt bij de samenwerking tussen verschillende rijksdiensten, naar voren gekomen: 5 Interview medewerker VenW 6

11 a. Rijkslogo: op dit moment wordt door diverse departementen stapsgewijs gewerkt aan invoering van het rijkslogo. Het enthousiasme over en de snelheid van invoeren lijkt te verschillen; b. Rijkswerkplek en huisvesting: ook op het gebied van huisvesting en werkplek worden stappen gezet om te komen tot standaardisatie en samenvoeging, waar verschillende reacties in mogelijk zijn; c. Samenwerkende rijksinspecties: de huidige rijksinspecties werken vanuit departementen. Voor toezichtobjecten (m.n. bedrijven) betekent dit diverse inspecteurs als toezichthouder. Dit vraagt om samenwerking, die stapsgewijs op gang komt; d. Shared-service-centra: door diverse departementen wordt op onderdelen samengewerkt op het gebied van services. Niet alle departementen participeren in gelijke mate; e. Programmaministerie Jeugd en Gezin: binnen dit ministerie werken ambtenaren uit verschillende departementen noodgedwongen samen in een nieuwe organisatievorm. Op basis van genoemde criteria is bovenstaande volgorde tevens de voorkeursvolgorde van de ateliergroep. Om goed te kunnen kijken naar organisatieculturen van departementen en deze met elkaar te vergelijken is het wenselijk een onderwerp te gebruiken waar verschillende departementen op ambtelijk niveau nadrukkelijk met elkaar moeten samenwerken. Dit speelt bij a, b en c nadrukkelijk meer dan bij d en e. Qua interesse en toegankelijkheid springt het rijkslogo en de hieraan gekoppelde huisstijl er vervolgens uit. Het is hier bovendien naar verwachting het beste mogelijk om op diverse niveaus interviews af te nemen van relevante personen. Op basis van de verkennende gesprekken is dit vervolgens verbreed naar een combinatie van a en b, waarbij naast het rijkslogo en de huisstijl ook de huisvesting van de verschillende ministeries (o.a. samenvoegingen) onderwerp van onderzoek wordt Een ronde langs de departementen Vervolgstap betreft het selecteren en benaderen van een aantal departementen. Hierbij zijn deels eerder genoemde afwegingscriteria gehanteerd (interessant en toegankelijk in context met de VRD). Dit resulteerde in een selectie van vier departementen: Economische Zaken (in 1 pand met LNV); LNV (in 1 pand met EZ); Defensie (lijkt achteraan te lopen bij centraal geregisseerde cq opgelegde wijzigingen, dit komt ook terug in het beeld over invoering van het rijkslogo, zie figuur 1); VenW (lijkt juist vooraan te lopen bij invoering van het rijkslogo, zie figuur 1). Figuur 1: Timing departementen bij de invoering van het rijkslogo. Bron: re.public, nr. 5,

12 Doel is om uiteindelijk bij 2 of 3 departementen daadwerkelijk een goed en voldoende diepgaand onderzoek te kunnen doen. Op de departementen zijn de psg s benaderd middels een mail met daarin een korte uitleg en achtergrond en het verzoek mee te werken aan dit onderzoek. Aangezien EZ direct heeft laten weten niet mee te willen werken is het onderzoek gericht op LNV, Defensie en VenW. Zie onderstaand kader voor de reactie van EZ en VenW op ons verzoek om mee te werken aan het onderzoek. Hieruit blijkt tevens dat EZ niet voldeed aan het criterium van toegankelijkheid. Antwoord op onze mail vanuit EZ: Het Rijkslogo en wat er als gevolg daarvan op mijn departement gaat veranderen? Hmm. We zitten hier midden in een kredietcrisis. En het Kabinet timmert aan een Rijksantwoord daarop. Dat verandert voor ons alles. Een logo is een plaatje. Een plaatje op een brief. We hebben nu geen aandacht voor onderzoeken over logo's. Het komt ons slecht uit. Dus liever niet. Met evengoed hartelijke groet, Nog maar n keer proberen: Dit heeft echt niet onze prioriteit. Ik kan niemand achterhalen die in onze organisatie wél heeft toegezegd, maar mijn directeur Bedrijfsvoering en ik zien hier nu geen heil in. Daarom doe ik écht niet mee. Zo kan het ook: Antwoord op onze mail vanuit VenW: Leuk dat je VenW ook kiest voor de cultuurvergelijking. Ben ik (SG) erg voor. 1.4 Onderzoeksvraag de bril en opzet rapportage Het onderzoek naar organisatieculturen via de etnografische methode staat centraal. Vooral gevoel krijgen voor het kijken naar, en analyseren van organisatieculturen. De VRD vormt hierbij de casus waar omheen het onderzoek plaatsvindt. Dit leidt tot de volgende onderzoeksvraag: Hoe kunnen de departementale culturen van LNV, Defensie en VenW worden gekenschetst, tegen de achtergrond van de ambitie omtrent integrerende maatregelen als het rijkslogo en de rijkshuisvesting, waaruit kan hun kenschets worden verklaard en op welke wijze zouden deze kenmerken in de praktijk kunnen worden benut? Om deze onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden zijn de volgende deelvragen benoemd: Wat blijkt uit de literatuur m.b.t. het kenschetsen van departementale culturen? Via welk model kunnen LNV, Defensie en VenW in kaart worden gebracht? (hoofdstuk 2); Hoe kunnen deze departementen, met gebruikmaking van de etnografische methode, in het ontwikkelde model worden beschreven? (hoofdstuk 3); Waaruit kunnen gesignaleerde verschillen en overeenkomsten worden verklaard? (hoofdst.4); Op welke wijze zou deze cultuurtypering in de praktijk kunnen worden benut? (hoofdstuk 4). Zoals eerder aangegeven ligt de focus op empirisch onderzoek (deelvraag b en c). Deze kunnen echter alleen goed worden ingevuld wanneer er een basismodel wordt gehanteerd op basis van 8

13 recente wetenschappelijke ontwikkelingen. Daartoe zal allereerst deelvraag (a) worden beantwoord, via een ontwikkeld onderzoeksmodel (het Amstelveenmodel). In hoofdstuk 2 is de theoretische toespitsing van dit model, en praktische concretisering daarvan, uitgewerkt. De beschrijving van de drie departementen zal vervolgens plaatsvinden op een wijze die kenmerkend is voor huidig wetenschappelijk onderzoek in de cultuurwetenschap; Een tekstuele en interpretatieve beschrijving. Na deze beschrijving in hoofdstuk 3 (deelvraag b), worden in hoofdstuk 4 de verschillen en overeenkomsten benoemd en zo mogelijk verklaard. Daarnaast wordt ingegaan op de mogelijkheden die de cultuurtypering in de praktisch met zich meebrengt (deelvraag c en d). Naast deze perspectieven zal bovendien worden gereflecteerd op het uitgevoerde onderzoek in dit afsluitende hoofdstuk. 9

14 2 Invulling onderzoeksmodel In dit hoofdstuk gaan we in op het onderzoeksmodel dat is ontwikkeld ten behoeve van dit onderzoek. Zoals in hoofdstuk 1 geschetst is, is dit onderzoek primair empirisch gericht en niet zozeer op een diepgaande literatuurstudie. Wel geldt dat enig inzicht in de recente wetenschappelijke ontwikkelingen op dit vlak relevant is om het onderzoek gefundeerd uit te kunnen voeren. Om die reden wordt in de eerste paragraaf een korte schets gegeven van de recente geschiedenis, met name gebaseerd op het overzicht dat Joanne Martin 6 hiervan geeft, alvorens stapsgewijs het gehanteerde onderzoeksmodel wordt beschreven. Deze historie vormt namelijk een belangrijk fundament voor zowel de onderzoeksmethode als het ontwikkelde model, welke in de twee volgende paragrafen worden uitgewerkt. Via een toelichting op het gelaagd cultuurbegrip (2.4) wordt tot slot ook de concretisering van het onderzoeksmodel beschreven als opmaat naar de casebeschrijvingen in hoofdstuk Recente geschiedenis van organisatiecultuurwetenschap Historische achtergrond De cultuurwetenschap en daarbinnen het kijken naar organisatieculturen heeft vooral de laatste decennia een grote vlucht genomen. Daar kunnen globaal drie perioden in worden onderscheiden. Deze zijn in figuur 2 weergegeven, waarbij voor elke periode is aangegeven welke elementen en woorden centraal staan. Jaren 70/ 80 (1 e generatie) Jaren 90 (2 e generatie) Recente ontwikkeling Kwantitatieve en functionele insteek (structuren, statisch, accuraat, voorspellen en sturen, integratie) Kwalitatieve of hybride insteek (dynamisch, context, symbolisch, beschrijvend, opvallende details, verhalend, authentiek, deconstructie) Narratieve of discoursieve benadering (interpretatief) Institutionele theorie (functioneel) Figuur 2: Ontwikkelingen in kijken naar organisatieculturen Eerste generatie Het thema cultuur in organisaties is niet nieuw. In de jaren 60 en 70 bevond de maatschappij en de organisatiewetenschap zich echter in een crisis. Bij het kijken naar organisatiecultuur richtte men zich tot dat moment primair op structuren van organisaties en werkprocessen die men uitvoert. De klassieke denkwijzen bleken geen antwoord te hebben op de problematiek waar de maatschappij voor stond. Daardoor neemt in de jaren 70 en 80 van de vorige eeuw de aandacht voor een andere wijze van onderzoek naar organisatieculturen sterk toe. Organisaties beseffen dat hun cultuur invloed heeft op de wijze waarop ze functioneren. Men streeft er naar de cultuur te kunnen beïnvloeden om zo de winstgevendheid van de organisatie te vergroten, maar kan de juiste koers niet vaststellen. Deal en Kennedy 7 gaan daartoe op onderzoek in het verre oosten. Daar blijken bedrijven namelijk goed te blijven draaien, ondanks de wereldwijde tendensen. Peters en Waterman 8 doen een vergelijkbare analyse, maar dan bij bedrijven in het westen die er wel in slagen om winstgevend te blijven. In beide onderzoeken komt een sterk kwantitatieve werkwijze naar voren, op basis waarvan men organisaties typeert en vervolgens (dit gebeurt breder) cultuurinterventies worden voorgesteld. Peters en Waterman geven daarbij een pleidooi voor een sterke en duidelijke cultuur, waarmee een sprong vooruit kan worden gerealiseerd. Deal en Kennedy gaan meer uit van elementen in een cultuur die een rol spelen. Niet zozeer een duidelijke of sterke cultuur is van belang, maar vooral consistentie. 6 Martin, Organizational Culture, mapping the terrain, (2001) 7 Deal en Kennedy, Corporate cultures, Peters en Waterman, In search of excellence: lessons from America s best-run companies,

15 Hofstede 9 en Geertz 10 komen daarbij tevens tot een wijze van landen- en organisatietypering om het gebied van culturen (voor landen het Hofstede-model ). Naast de focus op kwantitatief onderzoek valt op dat deze eerste generatie zich vooral richt op het trekken van accurate en eenduidige conclusies vanuit hun datasets. Er wordt als het ware gericht gezocht naar één antwoord. De data wordt daarbij op een statische en afstandelijke manier beschouwd. Hypotheses worden gesteld en gesteund of verworpen. Hiermee onderbouwt men voorspellingen naar de toekomst toe. De aanpak kenmerkt zich ook in hoge mate door een functionele kijk op het geheel. Men analyseert de data vanuit deze functionele invalshoek om tot heldere inschaling van culturen te komen. Via de gestructureerde analyse komt men tot een oordeel waar deze inschaling op wordt gebaseerd Tweede generatie Het kwantitatieve onderzoek gaf duidelijke beloften voor het management van culturen. Wanneer men een bepaalde handelswijze als interventie zou verrichten, konden culturen worden gestuurd in de gewenste richting. Ontwikkeling richting excellente, flexibele en winstgevende culturen lagen binnen handbereik. De praktijk bleek echter weerbarstig. Ook vanuit wetenschappelijke zijde was in de jaren 80 al een tegenbeweging zichtbaar. In plaats van een pure gerichtheid op kwantitatief onderzoek, ziet men ook de meerwaarde van een kwalitatieve aanpak. Wanneer slechts kwantitatief wordt gekeken, ontstaat er per definitie een smalle, op beschikbare data gebaseerde, en relatief droge analyse. Zuiver wetenschappelijk is dit goed te onderbouwen, maar de vraag die wordt opgeworpen is of dit nog wel echt aansluit op de werkelijkheid die in organisaties bestaat. In de jaren 90 won deze tegenbeweging verder aan kracht en verdrong uiteindelijk de eerste generatie. Gericht op overheden zien we de denkwijze onder andere terug bij Frissen 11 en Veenswijk 12. Breder vallen ook Golden- Biddle, Locke 13, Martin 14 en Weick 15 in deze tweede generatie. Allen zoeken de oplossing van de beperkingen in de eerste generatie in een meer kwalitatieve manier van onderzoek. Om dit onderzoek op een goede manier te kunnen doen, moest men niet als buitenstaander op basis van data en vragenlijsten een organisatie analyseren, maar er daadwerkelijk zelf onderdeel van uit maken. Door tijdelijk in een organisatie ondergedompeld te worden, krijgt men zicht op de dynamische werkelijkheid die daar plaatsvindt. Bovendien kan een betere inschatting worden gegeven van de context waarin een organisatie zich bevindt en de invloed die dit heeft, of kan hebben, op de organisatiecultuur. Consequentie van dit type onderzoek is dat de resultaten niet kwantitatief in tabellen worden gevangen, maar meer op een beschrijvende stijl worden neergezet. Door in te gaan op details uit gevoerde gesprekken in de organisatie, opvallende (kleine) symbolische uitingen en terugkerende verhalen die worden verteld, ontstaat als vanzelf een beschrijvend verhaal dat een beeld geeft van de cultuur die een organisatie met zich meedraagt. Waar bij de eerste generatie exactheid en accuraatheid voorop staat om op basis daarvan hypotheses te kunnen toetsen, legt de tweede generatie veel meer de nadruk op authenticiteit. Sommige onderzoekers zoeken hierbij ook de combinatie van kwalitatief en kwantitatief. Waar dit in het verleden werd gekenschetst als combinatie van zwakten van beide studies 16, komen er in de tweede helft van de jaren 90 steeds meer conclusies naar voren dat beide werkwijzen, mits goed toegepast, elkaar kunnen versterken Recente ontwikkelingen De combinatie van kwalitatief en kwantitatief onderzoek ( het hybride-model ) als sluitstuk van de tweede generatie is niet het einde van de wetenschappelijke ontwikkelingen. Recente ontwikkelingen 9 Hofstede, Culture s consequences, Geertz, The interpretation of cultures, Frissen, Bureaucratische cultuur en informatisering, Veenswijk, Departementale cultuur, O.a. Golden-Biddle en Locke, Composing qualitative research, Martin, Escaping the inherent conservatism of empirical organizational research, Weick, Making sense of the organization, O.a. Runkel en McGrath, Research on human behaviour: A systematic guide to method, O.a. Martin, Su en Bechman, Enacting shared values - Myth or reality? A context-specific values audit,

Samen aan de IJssel Inleiding

Samen aan de IJssel Inleiding Samen aan de IJssel Samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel, kaders voor een intentieverklaring en voor een onderzoek. Inleiding De Nederlandse gemeenten bevinden

Nadere informatie

Samenvatting. Pagina 7

Samenvatting. Pagina 7 Samenvatting De rijksoverheid ziet zich de komende jaren voor grote uitdagingen gesteld. Als gevolg van de financiële en economische crisis is de overheidsbegroting uit het lood geslagen. De oplopende

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97 Wanneer gebruiken we kwalitatieve interviews? Kwalitatief interview = mogelijke methode om gegevens te verzamelen voor een reeks soorten van kwalitatief onderzoek Kwalitatief interview versus natuurlijk

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak Inhuur in de Kempen Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 21 april 2014 1. Achtergrond en aanleiding In gemeentelijke organisaties met een omvang als

Nadere informatie

Plan van Aanpak. Campagneproject. Slow Food Rijnzoet. Lili Ujvari 488236 Sean Nauta 472323

Plan van Aanpak. Campagneproject. Slow Food Rijnzoet. Lili Ujvari 488236 Sean Nauta 472323 Campagneproject 2014 Slow Food Rijnzoet Lili Ujvari 488236 Sean Nauta 472323 Inhoudsopgave Inleiding 3 Probleemstelling 4 Probleemoriëntatie 4 Probleemdefinitie 4 Doelstelling 5 Hoofdvraag 5 Deelvragen

Nadere informatie

White Paper. Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden

White Paper. Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden en kansen door samenwerking van gemeenten Samen voor ons eigen. Inleiding Gemeenten kunnen bijna niet meer zonder elkaar. Bezuinigingen, efficiency en steeds

Nadere informatie

Onderzoek naar de evalueerbaarheid van gemeentelijk beleid

Onderzoek naar de evalueerbaarheid van gemeentelijk beleid Onderzoek naar de evalueerbaarheid van gemeentelijk beleid Plan van aanpak Rekenkamer Maastricht februari 2007 1 1. Achtergrond en aanleiding 1 De gemeente Maastricht wil maatschappelijke doelen bereiken.

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT Posities als antecedenten van management-denken over concernstrategie ACHTERGROND (H. 1-3) Concernstrategie heeft betrekking op de manier waarop een concern zijn portfolio

Nadere informatie

Inhoud. Vechten voor wie je bent! Illustratie van een docent 11

Inhoud. Vechten voor wie je bent! Illustratie van een docent 11 Inhoud Vechten voor wie je bent! Illustratie van een docent 11 Leidinggevende wie ben je? Inleiding op het centrale thema 13 Dolf van den Berg, namens alle auteurs en andere betrokkenen Wie is het die

Nadere informatie

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten Bijlage 1: Methode In deze bijlage doen wij verslag van het tot stand komen van onze onderzoeksinstrumenten: de enquête en de interviews. Daarnaast beschrijven wij op welke manier wij de enquête hebben

Nadere informatie

Onderzoek Module 10.3 Het empirisch onderzoek ontwerpen. Master Innovation & Leadership in Education

Onderzoek Module 10.3 Het empirisch onderzoek ontwerpen. Master Innovation & Leadership in Education Onderzoek Module 10.3 Het empirisch onderzoek ontwerpen Master Innovation & Leadership in Education Leerdoelen Aan het eind van deze lesdag heb je: Kennis van de dataverzamelingsmethodes vragenlijstonderzoek,

Nadere informatie

Tussenbalans en richten van het vervolgproces

Tussenbalans en richten van het vervolgproces Raadsnotitie Samen bouwen aan het huis van de democratie in Bloemendaal: Tussenbalans en richten van het vervolgproces Aan De gemeenteraad van Bloemendaal Van Waarnemend burgemeester van gemeente Bloemendaal

Nadere informatie

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering Deel I Perspectieven op cultuurverandering 1 Perspectieven op organisatiecultuur 2 Veranderend denken over cultuurverandering 3 Aanleidingen voor cultuurverandering 4 Conclusies Hoofdstuk 4 Conclusies

Nadere informatie

Case 1: de fusie. Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten?

Case 1: de fusie. Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten? Case 1: de fusie Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten? Twee regionale organisaties zijn samengegaan in een grotere, provinciegrens overlappende organisatie en de integratie verliep niet zo soepel

Nadere informatie

Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert

Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert Weert, 6 september 2011. Rekenkamer Weert Inhoudsopgave 1. Achtergrond en aanleiding 2. Centrale vraagstelling 3. De wijze van onderzoek 4. Deelvragen

Nadere informatie

logoocw De heer prof. dr. F. P. van Oostrom 26 mei 2005 ASEA/DIR/2005/23876 Taakopdracht voor de commissie Ontwikkeling Nederlandse Canon geen

logoocw De heer prof. dr. F. P. van Oostrom 26 mei 2005 ASEA/DIR/2005/23876 Taakopdracht voor de commissie Ontwikkeling Nederlandse Canon geen logoocw De heer prof. dr. F. P. van Oostrom Den Haag Ons kenmerk 26 mei 2005 ASEA/DIR/2005/23876 Onderwerp Taakopdracht voor de commissie Ontwikkeling Nederlandse Canon Bijlage(n) geen Geachte heer Van

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

Samenvatting enquete Stand van zaken DI en HNW woningcorporaties

Samenvatting enquete Stand van zaken DI en HNW woningcorporaties Samenvatting enquete Stand van zaken DI en HNW woningcorporaties Statistiek: 455 (100%) P&O-ers zijn benaderd 161 (35%) P&O-ers hebben de enquete geopend maar niet afgerond 123 (27%) van de P&O-ers hebben

Nadere informatie

Whitepaper. Interne merkbeleving als katalysator voor succesvol veranderen

Whitepaper. Interne merkbeleving als katalysator voor succesvol veranderen Whitepaper Interne merkbeleving als katalysator voor succesvol veranderen Dynamics Business Consultancy, september 2010 Interne merkbeleving is op dit moment een hot topic. Er verschijnen regelmatig artikelen

Nadere informatie

Nederlandse Samenvatting

Nederlandse Samenvatting Nederlandse Samenvatting De Protestantse Kerk in Nederland (PKN) onderhoudt middels de organisaties Kerk in Actie (KiA) en ICCO Alliantie contacten met partners in Brazilië. Deze studie verkent de onderhandelingen

Nadere informatie

Management Potentieel Index (MPI)

Management Potentieel Index (MPI) (MPI) deelnemer opdrachtgever HFM 07-11-2014 Dit rapport is gegenereerd met het HFMtalentindex Online Assessmentsysteem. De gegevens in dit rapport zijn gebaseerd op de antwoorden die de deelnemer op één

Nadere informatie

Stappen deelcijfer weging 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 totaalcijfer 10,0 Spelregels:

Stappen deelcijfer weging 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 totaalcijfer 10,0 Spelregels: Stappen deelcijfer weging 1 Onderzoeksvragen 10,0 6% 0,6 2 Hypothese 10,0 4% 0,4 3 Materiaal en methode 10,0 10% 1,0 4 Uitvoeren van het onderzoek en inleiding 10,0 30% 3,0 5 Verslaglegging 10,0 20% 2,0

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Een raamwerk voor het effectief evalueren van crisisoefeningen

Een raamwerk voor het effectief evalueren van crisisoefeningen Een raamwerk voor het effectief evalueren van crisisoefeningen Samenvatting Drs. Bertruke Wein Drs. Rob Willems 2013 Radboud Universiteit Nijmegen/ITS Samenvatting Evaluaties van crisisoefeningen vanaf

Nadere informatie

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen?

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen? Samenvatting Aanleiding en onderzoeksvragen ICT en elektriciteit spelen een steeds grotere rol bij het dagelijks functioneren van de maatschappij. Het Ministerie van Veiligheid en Justitie (hierna: Ministerie

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting 169 Nederlandse samenvatting Het vakgebied internationale bedrijfskunde houdt zich bezig met de vraagstukken en de analyse van problemen op organisatieniveau die voortkomen uit grensoverschrijdende activiteiten.

Nadere informatie

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Vlaams Verbond van het Katholiek Secundair Onderwijs Guimardstraat 1, 1040 Brussel SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Algemene vorming op het einde van de derde graad secundair onderwijs Voor de sociale

Nadere informatie

OCAI. veelgestelde vragen

OCAI. veelgestelde vragen OCAI veelgestelde vragen OCAI, veelgestelde vragen OCAI online Vrouwenlaan 106 8017 HS Zwolle 038-2301503 www.ocai-online.nl OCAI online, september 2008 3 [ Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Ondersteuning en certificering van digitaal leren voor laagopgeleiden

Ondersteuning en certificering van digitaal leren voor laagopgeleiden Ondersteuning en certificering van digitaal leren voor laagopgeleiden Kaders voor een digitale leer- en oefenomgeving Onderzoekssamenvatting Drs. Maurice de Greef Onderzoeker, Adviseur en Trainer Artéduc

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

& voort. gang Plan van aanpak Evaluatie BOH 1 juli 2012 1 juli 2015

& voort. gang Plan van aanpak Evaluatie BOH 1 juli 2012 1 juli 2015 d a c ment & voort gang Plan van aanpak Evaluatie BOH 1 juli 2012 1 juli 2015 Opdrachtgevers: Colleges van burgemeester en wethouders van Ommen en Hardenberg, namens deze, de gemeentesecretarissen Leonie

Nadere informatie

Functioneren van de top

Functioneren van de top Hiemstra & De Vries info@hiemstraendevries.nl 030 2523 777 Functioneren van de top onze visie op het vormgeven en ontwikkelen van de topstructuur Recente ontwikkelingen stellen stevige eisen aan het functioneren

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Docenten in het hoger onderwijs zijn experts in wát zij doceren, maar niet noodzakelijk in hóe zij dit zouden moeten doen. Dit komt omdat zij vaak weinig tot geen training hebben gehad in het lesgeven.

Nadere informatie

Het samenspel van dienstverlener /dienst ontvanger

Het samenspel van dienstverlener /dienst ontvanger Het samenspel van dienstverlener /dienst ontvanger In de vandale wordt onder spel, Huizinga aangehaald: de aardigheid van het spel verzet zich tegen elke analyse of logische interpretatie Dus zou de conclusie

Nadere informatie

Communiceren en Improviseren. Omgaan met dynamiek en complexiteit bij de ontwikkeling en implementatie van een gezondheidsinterventie W.M.A.

Communiceren en Improviseren. Omgaan met dynamiek en complexiteit bij de ontwikkeling en implementatie van een gezondheidsinterventie W.M.A. Communiceren en Improviseren. Omgaan met dynamiek en complexiteit bij de ontwikkeling en implementatie van een gezondheidsinterventie W.M.A. ter Haar Samenvatting In dit proefschrift is de aard en het

Nadere informatie

De Business Case voor sociale media bij gemeenten

De Business Case voor sociale media bij gemeenten De Business Case voor sociale media bij gemeenten Boyd Hendriks Wie de business case zoekt voor het gebruik van sociale media bij gemeenten, vindt meestal een plaatje dat is opgebouwd uit verschillende

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

SECTORWERKSTUK 2013-2014

SECTORWERKSTUK 2013-2014 SECTORWERKSTUK 2013-2014 1 HET SECTORWERKSTUK Het sectorwerkstuk is een verplicht onderdeel voor alle leerlingen uit het Mavo. Het maken van een sectorwerkstuk is een manier waarop je, als eindexamenkandidaat,

Nadere informatie

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren OR - competentieprofiel LNV Camiel Schols SBI training & advies Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

Nadere informatie

Aan de voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG

Aan de voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG a 1 > Retouradres Postbus 16375 2500 BJ Den Haag Aan de voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Datum: 22 april 2013 Betreft: Beleidsreactie op het advies "De

Nadere informatie

In deze brief ga ik in op de belangrijkste conclusies en aanbevelingen van het evaluatierapport.

In deze brief ga ik in op de belangrijkste conclusies en aanbevelingen van het evaluatierapport. > Retouradres Postbus 20401 2500 EK DEN HAAG De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Prins Clauslaan 8 Postbus 20401 2500 EK DEN HAAG www.minlnv.nl Betreft

Nadere informatie

Beoordeling van het PWS

Beoordeling van het PWS Weging tussen de drie fasen: 25% projectvoorstel, 50% eindverslag, 25% presentatie (indien de presentatie het belangrijkste onderdeel is (toneelstuk, balletuitvoering, muziekuitvoering), dan telt de presentatie

Nadere informatie

360 graden feedback formulier

360 graden feedback formulier 360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

van een samenhangend sterser van uitspraken met betrekking tot de organisatorische inbedding van de goederenstroombesturing'

van een samenhangend sterser van uitspraken met betrekking tot de organisatorische inbedding van de goederenstroombesturing' Samenvatting Doel van deze studie was om te komen tot een referentiekader van waaruit zowel beschrijvende, analyserende, als voorschrijvende uitspraken gedaan kunnen worden met betrekking tot de organisatorische

Nadere informatie

Wanneer is onderzoek goed: de kwaliteitscriteria

Wanneer is onderzoek goed: de kwaliteitscriteria Management, finance en recht Wanneer is onderzoek goed: de kwaliteitscriteria De verwarring voorbij Naar hernieuwd zelfvertrouwen Congres Praktijkgericht onderzoek in het HBO Amersfoort, 11 december 2012

Nadere informatie

communicatie vanuit systeemtheoretisch perspectief Je kunt niet niet communiceren, besef het! (er is geen nooduitgang)

communicatie vanuit systeemtheoretisch perspectief Je kunt niet niet communiceren, besef het! (er is geen nooduitgang) Workshop Taal, veel meer dan praten. Koolhof Coaching en Training Over de complexiteit van communicatie Onderwerp: Uitgangspunt: communicatie vanuit systeemtheoretisch perspectief Je kunt niet niet communiceren,

Nadere informatie

STRUCTUURVISIE DEN HAAG ZUIDWEST

STRUCTUURVISIE DEN HAAG ZUIDWEST concept DECEMBER 2003 GEMEENTE DIENST STEDELIJKE ONTWIKKELING CONCEPT versie december 2003 1 Gemeente Den Haag, Dienst Stedelijke Ontwikkeling Met medewerking van: Dienst Stadsbeheer Ingenieursbureau Den

Nadere informatie

Audit Assurance bij het Applicatiepakket Interne Modellen Solvency II

Audit Assurance bij het Applicatiepakket Interne Modellen Solvency II Confidentieel 1 Audit Assurance bij het Applicatiepakket Interne Modellen Solvency II 1 Inleiding Instellingen die op grond van art. 112, 230 of 231 van de Solvency II richtlijn (richtlijn 2009/139/EC)

Nadere informatie

Hoorcollege 1: Onderzoeksmethoden 06-01-13!!

Hoorcollege 1: Onderzoeksmethoden 06-01-13!! Hoorcollege 1: Onderzoeksmethoden 06-01-13 Stof hoorcollege Hennie Boeije, Harm t Hart, Joop Hox (2009). Onderzoeksmethoden, Boom onderwijs, achtste geheel herziene druk, ISBN 978-90-473-0111-0. Hoofdstuk

Nadere informatie

Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt?

Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt? Veelgestelde vragen Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt? De test meet hoe u de werkcultuur beoordeelt in uw organisatie.

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

gegevens analyseren Welk onderzoekmodel gebruik je? Quasiexperiment ( 5.5) zonder controle achtergronden

gegevens analyseren Welk onderzoekmodel gebruik je? Quasiexperiment ( 5.5) zonder controle achtergronden een handreiking 71 hoofdstuk 8 gegevens analyseren Door middel van analyse vat je de verzamelde gegevens samen, zodat een overzichtelijk beeld van het geheel ontstaat. Richt de analyse in de eerste plaats

Nadere informatie

Een Project Management model. Wat is IASDEO?

Een Project Management model. Wat is IASDEO? Een Project Management model Project Management betekent risico s beheersen, voldoen aan allerlei vereisten, klanten tevreden stellen, beslissingen nemen, producten leveren, activiteiten coördineren, inputs

Nadere informatie

Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015!

Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015! Voorstellen voor onderzoekspresentaties Mbo Onderzoeksdag Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015! Indienen van een voorstel kan tot en met 15 mei 2015 via e-mailadres:

Nadere informatie

WORKSHOP ONDERZOEKSMETHODEN

WORKSHOP ONDERZOEKSMETHODEN WORKSHOP ONDERZOEKSMETHODEN INHOUD Kwantitatieve onderzoeksmethoden Algemene kenmerken Enquête Experiment Kwalitatieve onderzoeksmethoden Algemene kenmerken Observatie Interview Kwaliteit van het onderzoek

Nadere informatie

Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag

Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag > Retouradres Postbus 20201 2500 EE Den Haag Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag Korte Voorhout 7 2511 CW Den Haag Postbus 20201 2500 EE Den Haag www.rijksoverheid.nl

Nadere informatie

Opdrachtgeverschap en samenwerking in een gekanteld sociaal domein

Opdrachtgeverschap en samenwerking in een gekanteld sociaal domein Opdrachtgeverschap en samenwerking in een gekanteld sociaal domein Noortje Gerritsen en Alinda van Bruggen 25 maart 2014 Casus Gedoe in raad over veronderstelde willekeur bij toekenning voorzieningen en

Nadere informatie

Voor passend onderwijs is passend gedrag nodig 1

Voor passend onderwijs is passend gedrag nodig 1 Voor passend onderwijs is passend gedrag nodig 1 Samen werken voor déze kinderen De schattingen variëren, maar niemand twijfelt er aan dat er jaarlijks heel wat leerlingen thuis zitten en niet het passende

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Introductie stakeholdermanagement. SYSQA B.V. Almere

Introductie stakeholdermanagement. SYSQA B.V. Almere Introductie stakeholdermanagement SYSQA B.V. Almere Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 14 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Hoe herken je stakeholders?... 4 3. Drie kenmerken... 5 3.1 Macht... 5 3.2

Nadere informatie

Algemene Rekenkamer..,

Algemene Rekenkamer.., Algemene Rekenkamer, BEZORGEN Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Binnenhof 4 2513 AA Den Haag Lange Voorhout 8 Postbus 20015 2500 EA Den Haag T 070 3424344 E w voorlichting@rekenkamernl

Nadere informatie

Huiswerk, het huis uit!

Huiswerk, het huis uit! Huiswerk, het huis uit! Een explorerend onderzoek naar de effecten van studiebegeleiding op attitudes en gedragsdeterminanten en de bijdrage van de sociale- en leeromgeving aan deze effecten Samenvatting

Nadere informatie

De Ondernemende Commissaris Testlounge.

De Ondernemende Commissaris Testlounge. u zelf. uw team. uw bedrijf. De Ondernemende Commissaris Testlounge. Goed bestuur: het fundament onder goed ondernemerschap. GOED bestuur gaat over mensen. 1 mensen. In onze testlounge vindt u gevalideerde

Nadere informatie

Cover Page. The handle http://hdl.handle.net/1887/20488 holds various files of this Leiden University dissertation.

Cover Page. The handle http://hdl.handle.net/1887/20488 holds various files of this Leiden University dissertation. Cover Page The handle http://hdl.handle.net/1887/20488 holds various files of this Leiden University dissertation. Author: Haar, Beryl Philine ter Title: Open method of coordination. An analysis of its

Nadere informatie

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Onderzoek naar het effect van de Novius Architectuur Academy Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Door met meerdere collega s deel te nemen aan een opleiding voor bedrijfsarchitecten, werden mooie

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Whitepaper: samenwerking communicatie en participatie

Whitepaper: samenwerking communicatie en participatie Publieksparticipatie Whitepaper: samenwerking communicatie en participatie Waarom een whitepaper? Participatie- en communicatieadviseurs ondervinden over en weer dat er onduidelijkheid is over de doelen

Nadere informatie

Preactor Case Study. Historie. Missie & Strategie

Preactor Case Study. Historie. Missie & Strategie Historie Royal Sens, opgericht in 1896, is werkzaam in de verpakking producerende sector en richt zich met name op de productie van papier- en kunststof etiketten, gesneden, gestanst én van de rol. De

Nadere informatie

Flexibel werken en teamontwikkeling

Flexibel werken en teamontwikkeling Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

h.ebels(&gemeentelangediik.ni en (in cc.) s.appeiman(d~c~emeenteiangediik.nl

h.ebels(&gemeentelangediik.ni en (in cc.) s.appeiman(d~c~emeenteiangediik.nl gemeente Langedijk Urhahn Urban Design Tav. de heer S. Feenstra Laagte Kadijk 153 1O18ZD AMSTERDAM Datum 17 maart 2015 B P/PEZ/SA Afdeling/team Uw brief/nummer Inlichtingen bi1 Onderwerp Bijiage(r) De

Nadere informatie

Het belang van gespreid leiderschap voor innovatief gedrag Een casus van Praktijkgericht Wetenschappelijk Onderzoek (PWO): Hoe pak je dit aan?

Het belang van gespreid leiderschap voor innovatief gedrag Een casus van Praktijkgericht Wetenschappelijk Onderzoek (PWO): Hoe pak je dit aan? Het belang van gespreid leiderschap voor innovatief gedrag Een casus van Praktijkgericht Wetenschappelijk Onderzoek (PWO): Hoe pak je dit aan? Dr. Arnoud Evers Overzicht presentatie Wetenschap en praktijk

Nadere informatie

Achtergrondinformatie Leerstijlen en Werkvormen

Achtergrondinformatie Leerstijlen en Werkvormen Achtergrondinformatie Leerstijlen en Werkvormen Marjoleine Hanegraaf (NMI bv) & Frans van Alebeek (PPO-AGV), december 2013 Het benutten van bodembiodiversiteit vraagt om vakmanschap van de teler. Er is

Nadere informatie

Bedrijfscultuur en IC. College 2

Bedrijfscultuur en IC. College 2 Bedrijfscultuur en IC College 2 Vorig college Eerste blik op IC Belang, soorten IC, functies van IC Vandaag IC stromen Wat is een bedrijfscultuur? Waarom speelt bedrijfscultuur zo n belangrijke rol? En

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Wat heeft Jan-Jaap niet verteld?

Wat heeft Jan-Jaap niet verteld? Deel 2-4 Wat heeft Jan-Jaap niet verteld? Inleiding Iedere dag nemen wij beslissingen en stellen prioriteiten. Wij verkiezen het één boven het andere. Als het regent, doe ik dan het regenpak aan of ga

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Research in Higher Professional Education: A staff perspective. Mw. D.M.E. Griffioen

Research in Higher Professional Education: A staff perspective. Mw. D.M.E. Griffioen Research in Higher Professional Education: A staff perspective. Mw. D.M.E. Griffioen This chapter is part of: Griffioen, D.M.E. (2013). Research in Higher Professional Education: A Staff Perspective. Chapter

Nadere informatie

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers

Nadere informatie

VOORSTEL AAN HET ALGEMEEN BESTUUR

VOORSTEL AAN HET ALGEMEEN BESTUUR datum vergadering 17 juni 2010 auteur Daniëlle Vollering telefoon 033-43 46 133 e-mail dvollering@wve.nl afdeling Staf behandelend bestuurder drs. J.M.P. Moons onderwerp agendapunt Uitkomst en benutting

Nadere informatie

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT 1 COMPETENTIEFICHE C1-C3 EN C4-C5 LEIDINGGEVEND HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT INTERN FORMULIER WZC IMMACULATA OCMW EDEGEM Leiding geven Op gestructureerde wijze prestaties opvolgen zowel op kwantitatief als

Nadere informatie

(Hoe) kan onze communicatie beter?

(Hoe) kan onze communicatie beter? Deel 3 Onderzoek (Hoe) kan onze communicatie beter? Marijke Manshanden* Uw organisatie heeft een communicatieprobleem. U wilt dit probleem oplossen, maar mist de informatie om tot een goede oplossing te

Nadere informatie

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Waarom een PAR in Zinzia? De visie en strategie van Zinzia bieden een duidelijke koers aan de organisatie. Vanaf 2013 heeft - met het kompas Ziel

Nadere informatie

Programma Noordvleugel. schakelen en versnellen. A.H.M. Buffing. Dienst Infrastructuur Verkeer en Vervoer, Amsterdam. t.buffing@ivv.amsterdam.

Programma Noordvleugel. schakelen en versnellen. A.H.M. Buffing. Dienst Infrastructuur Verkeer en Vervoer, Amsterdam. t.buffing@ivv.amsterdam. Programma Noordvleugel schakelen en versnellen A.H.M. Buffing Dienst Infrastructuur Verkeer en Vervoer, Amsterdam t.buffing@ivv.amsterdam.nl Bijdrage aan het Colloquium Vervoersplanologisch Speurwerk 2006,

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

Het college van burgemeester en wethouders geeft in zijn reactie aan de conclusies van de rekenkamer te herkennen.

Het college van burgemeester en wethouders geeft in zijn reactie aan de conclusies van de rekenkamer te herkennen. tekst raadsvoorstel Inleiding Vanaf januari 2015 (met de invoering van de nieuwe jeugdwet) worden de gemeenten verantwoordelijk voor alle ondersteuning, hulp en zorg aan kinderen, jongeren en opvoeders.

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Is een klas een veilige omgeving?

Is een klas een veilige omgeving? Is een klas een veilige omgeving? De klas als een vreemde sociale structuur Binnen de discussie dat een school een sociaal veilige omgeving en klimaat voor leerlingen moet bieden, zouden we eerst de vraag

Nadere informatie