WAARDIG ORGANISEREN!

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "WAARDIG ORGANISEREN!"

Transcriptie

1 WAARDIG ORGANISEREN! EEN PLEIDOOI VOOR EEN PASSENDE BALANS TUSSEN EXCELLEREN, ETHIEK EN ENGAGEMENT Bedrijven doen er alles aan om zich maatschappelijk verantwoord te presenteren naar hun klanten en de samenleving. Maatschappelijke organisaties zoals corpora- ties, zorg en onderwijsinstellingen proberen hun legitimiteit een nieuwe invulling te geven en ook de overheid zoekt naar een nieuwe, betekenisvolle rol voor de burger. De verhoudingen tussen de overheid, het bedrijfsleven en het maatschappelijk mid- denveld veranderen en vragen om een voortdurende herbezinning op gedrag en houding van de eigen organisatie. In dit artikel beschrijven wij hoe de concepten van excelleren, ethiek en engagement kunnen helpen bij het vinden van een pas- sende balans. 1. EXCELLEREN: Hoe goed presteert uw organisatie? Als manager probeert u natuurlijk uw organisatie zo goed mogelijk te laten presteren. Maar wie of wat bepaalt nu eigenlijk hoe goed uw organisatie het doet? De beantwoording van deze vraag wordt in hoge mate bepaald door het perspectief dat u hierbij kiest. Een voor de hand liggend perspectief is dat van uw klanten of afnemers. Wanneer uw orga- nisatie producten of diensten levert waar zij tevreden over zijn, dan zou u kunnen zeggen dat uw organisatie goed presteert. Vanuit het perspectief van uw eventuele aandeelhouders zal het presteren van uw organisatie primair worden gedefinieerd in financiële termen als omzet, winstgevendheid, rendement en dergelijke. Uw organisatie presteert beter wanneer deze parameters hoog zijn. Wanneer u het perspectief van uw werknemers kiest, dan gaat het veel meer om medewerkerstevredenheid. Wanneer u bijvoorbeeld goede ontwikkelmo- gelijkheden biedt aan uw medewerkers, een plezierige werksfeer creëert en een passende balans tussen werk en privé weet te bewerkstelligen, presteert u vanuit het perspectief van uw medewerkers beter. Zo zijn er nog allerlei andere stakeholders die hun eigen beelden hebben ten aanzien van de prestaties van uw organisatie. Als uw organisatie bijvoorbeeld toeleveranciers uitbuit, het milieu negatief belast of regels van de overheid aan de laars lapt, is het maar de vraag of u kunt volhouden dat uw organisatie goed presteert, ook al zijn andere stakeholders nog zo blij met u. Hoe goed uw organisatie presteert, wordt dus bepaald door de optelsom van de verschillen- de beelden die uw stakeholders hebben van deze prestaties. De verwachtingen die de ver Dr. NielsIngvar Boer Dr. Albert Jan Stam Drs. Jelte de Kock 2011 Dr. NielsIngvar Boer, Dr. Albert Jan Stam & drs. Jelte de Kock 1

2 schillende stakeholders hebben van uw prestaties verschillen niet alleen, maar kunnen ook strijdig zijn. Het is vervolgens aan u om een optimale balans te vinden tussen al deze (conflic- terende) verwachtingen. In onze visie functioneert uw organisatie niet goed wanneer u aan de verwachtingen van één van de stakeholders structureel geen aandacht besteedt. Uw organisatie presteert dus niet goed wanneer u bijvoorbeeld wel hoge winsten realiseert, maar tegelijkertijd uw medewerkers uitbuit, of wanneer u wel tevreden afnemers heeft maar dit bewerkstelligt door een ontoelaatbaar vervuilend productieproces. Hoe goed uw organisatie presteert, is verder relatief ten opzichte van wat uw concurrenten te bieden hebben. Wanneer zij beter tegemoet kunnen komen aan de verwachtingen van één of meerdere stakeholders, dan presteren zij beter dan uw organisatie. Het is daarom van belang regelmatig de prestaties van uw organisatie te vergelijken met het prestatieniveau van uw concurrenten. Des te groter de concurrentie, des te meer moeite u zult moeten nemen om goed te presteren. Het is dan aan u om te bepalen of u een statisfyer wilt zijn die tegemoet komt aan de redelijke verwachtingen van uw stakeholders, of een maximizer die wil uitmunten en uitblinken en de verwachtingen van uw stakeholders wilt overtreffen. In het laatste geval wilt u niet alleen maar presteren, maar juist excelleren. Presta- ties Manger Overig Werknemer Aandeelhouder Natuur Klant Toeleveranciers Overheid Figuur 1 Hoe probeert u zo veel mogelijk tegemoet te komen aan de wensen die de verschillende stakeholders aan uw organisatie hebben? 2. ENGAGEMENT: Hoe verbonden bent u met uw omgeving? Om goed te kunnen presteren is het dus belangrijk om duidelijk te weten wat welke sta- keholder van uw organisatie vraagt. Dit veronderstelt dat u in verbinding bent met al uw stakeholders. En hoewel dit logisch klinkt, blijkt echt engagement in de praktijk niet vanzelf- sprekend. In hoeverre herkent u (elementen uit) de volgende voorbeelden? Een klant die zich niet serieus genomen voelt omdat hij eerst door een ingewikkeld keuze- menu wordt geleid, vervolgens minutenlang in de wacht staat om uiteindelijk een service- medewerker aan de lijn te krijgen die niet eens antwoord kan geven op de vraag. Of een medewerker die zich niet begrepen voelt wanneer hem niet wordt toegestaan thuis te werken omdat dan niet kan worden gecontroleerd of hij wel echt werkt, of wanneer uitgerekend aan hem wordt gevraagd het financiële jaarverslag te maken terwijl bekend is dat hij niets met cijfers heeft? En wanneer een organisatie van een functionele naar een procesgerichte inrichting kantelt, al dan niet met een matrixstructuur, maar dan wel lean en mean en met een hoge mate van flexibiliteit zodat de organisatie wendbaar, proactief en toekomstbestendig kan zijn, hoe groot is dan de kans dat een medewerker zich niet uitsluitend ziet als een pion in een groot systeem dat toch niet wezenlijk zal veranderen? Uw werknemers zijn niet alleen werknemer, maar bijvoorbeeld tegelijk collega, echtgenoot, vader, bestuurslid van de voetbalvereniging en ga zo maar door. Het vraagt oprechte inte- resse in uw medewerkers om te weten wat voor hen belangrijk is, hoe hun competenties optimaal kunnen worden benut en in welke mate zij werk en privé gescheiden willen hou- den. Om uw medewerkers zich (h)erkend te laten voelen is meer nodig dan periodiek een medewerkerstevredenheidsonderzoek. Op vergelijkbare wijze bestaat er ook niet zoiets als de klant. Een klant wil niet alleen een degelijk product, maar in toenemende mate ook een product dat op duurzame wijze is ge 2011 Dr. NielsIngvar Boer, Dr. Albert Jan Stam & drs. Jelte de Kock 2

3 produceerd, met goede service en van een bedrijf dat ook goede dingen doet voor de sa- menleving. Bovendien hebben verschillende klanten andere meningen en veranderen deze meningen over de tijd. Om uw klant zich koning te laten voelen moet u dus heel goed weten wie die klant precies is. In onze visie is het dus van belang dat u binnen uw organisatie op zoek gaat naar manieren om daadwerkelijk verbinding te maken met de voor u relevante omgeving. Zorg er voor dat uw managers goed weten wat er op de werkvloer gebeurt en omgekeerd dat werknemers de overwegingen van uw managers begrijpen. Zorg voor een balans tussen werk en privé die past bij uw medewerkers. Zorg dat er in een steeds rationeler wordende wereld voldoende ruimte blijft bestaan om in verbinding te blijven met het gevoel. Voorkom dat het interne systeem denken binnen uw organisatie de overhand krijgt (van binnen naar buiten), maar blijf ook van buiten naar binnen denken. Intern Extern Werkvloer Management Werk Privé Beleid Uitvoering Polibek Samenleving Gevoel Verstand Figuur 2 Op welke manier heeft u binnen uw organisatie bovenstaande zaken verbonden? 3. ETHIEK: Hoe bepaalt u wat goed is en wat slecht? We hebben hiervoor een aantal keren benoemd wat wij als goed bestempelen. Dat brengt ons op het terrein van de ethiek, het vakgebied van de filosofie dat zich bezighoudt met wat juist handelen is en wat onjuist is. Hieronder benoemen wij een aantal ingrediënten hoe u voor uw eigen organisatie kunt bepalen wat u goed vindt. Globaal kunt u een onderscheid maken tussen drie domeinen van de ethiek 1. Binnen de persoonlijke ethiek gaat het om bewustwording van en reflectie op uw persoonlijke morele opvattingen en oordelen. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om vragen als welke morele aspec- ten zijn fundamenten in mijn leven?, wie wil ik zijn? of wat staat er op het spel en wat voel ik daarbij?. Bij de professionele ethiek gaat het meer om de morele waarden en normen die inherent zijn aan het goed uitoefenen van uw beroep. Dergelijke morele kwaliteiten van professionals worden steeds vaker in bijvoorbeeld gedragscodes van beroepsverenigingen vastgelegd. Tot slot richt de publieke ethiek zich op de reflectie op de publieke moraal op basis van debatten over bijvoorbeeld deregulering, onderwijskwaliteit, ontwikkelingshulp en de multiculturele samenleving. Deze debatten stollen met enige regelmaat in een communis opinio. De morele opvattingen uit al deze drie domeinen bepalen uw uiteindelijke beelden over wat goed is en wat slecht. Daarnaast beïnvloeden ze elkaar in grote mate. Morele waarden en al dan niet botsende normen die in een praktijk werkzaam zijn bepalen dus voor een belangrijk deel hoe mensen zich gedragen. Ethiek is niet de actie van deze alledaagse praktijk, maar de reflectie daarop. Ethiek kan zich hierbij beperken tot het be- schrijven van de waarden die binnen een organisatie leven, maar kan ook een meer norma- tief karakter hebben. In dat laatste geval helpt organisatieethiek eigen opvattingen te for- muleren over wat goede organisaties, goede producten, goede managers en goede medewerkers zijn. Het is goed om bij het reflecteren op gedrag een onderscheid te maken tussen het gedrag zelf, de (in)formele gedragsregels of normen die dit gedrag mede sturen en de waarden waarop deze normen al dan niet zijn gebaseerd. Waarden zijn idealen en motieven die in een samenleving, organisatie of groep als nastre- venswaardig worden beschouwd. Het zijn opvattingen over wat wenselijk is. Het is hierbij zinvol om onderscheid te maken tussen instrumentele en intrinsieke waarden. Instrumentele waarden refereren aan een betekenis die door concrete personen of groepen feitelijk wordt verleend aan personen, zaken of gebeurtenissen 2. Intrinsieke waarden, daarentegen, beho Persoon- lijke ethiek Publieke ethiek Profes- sionele ethiek Figuur 3 Hoe bewust bent u zich van deze drie ethische domeinen die uw gedrag mede bepalen? Gedrag Symbolen / rituelen Normen Intrinsieke & instrument ele Waarden Figuur 4 Hoe goed kent u de onderlig- gende waarden van uw gedrag? 2011 Dr. NielsIngvar Boer, Dr. Albert Jan Stam & drs. Jelte de Kock 3

4 ren te worden nagestreefd vanuit de gedachte dat het goede gedaan behoort te worden. Intrinsieke waarden blijven hun betekenis en geldigheid behouden, ook als ze feitelijk niet gedragen worden door mensen en groepen. Voorbeelden van dergelijke waarden zijn ge- rechtigheid, liefde, vrijheid en gelijkheid. Waarden zijn veelal collectief, maar kunnen ook zeer persoonlijk worden beleefd. In de psychologie kent men tal van persoonlijke waarden, zoals bezit, eenvoud, flexibiliteit, gehoorzaamheid, gezondheid, integriteit, kennis, macht, onafhankelijkheid, schoonheid, succes, toewijding en waardering. Wanneer u uw organisatie ethisch wilt evalueren, dan helpt het om onderscheid te maken tussen verschillende wijzen van ethisch argumenteren 3. Allereerst is er de utilistische ethiek (nuts, of gevolgenethiek) die uitgaat van de vraag welk handelen het meeste voordeel ople- vert voor zoveel mogelijk mensen. De handeling die meer nut oplevert dan een alternatieve handeling is moreel gezien beter. Morele beoordeling vindt dus plaats op basis van de gevol- gen van een actie. Daarnaast kennen we de deontologische ethiek die argumenteert op basis van bepaalde beginselen, bijvoorbeeld het recht op leven en zorgplicht. Deontologie gaat ervan uit dat bepaalde handelingen in zichzelf goed of slecht zijn, ongeacht de gevolgen van die handeling. Tot slot kennen we de deugden ethiek, waarbij de nadruk ligt op de intrinsieke kwaliteit van het handelen zelf en op de intenties van degene die handelt. Deugden worden niet beoefend, omdat het bijvoorbeeld voordeel oplevert, maar omdat degene die handelt intrinsiek gemotiveerd is om goed te handelen. Deugden verschillen per handeling of situa- tie. Belangrijke deugden voor organisaties zijn bijvoorbeeld rechtvaardigheid, integriteit en matigheid. Binnen veel organisaties wordt de gevolgenethiek als belangrijkste leidraad gehanteerd voor het vaststellen van wat goed is en wat niet. Onder het mom het doel heiligt de middelen, wordt veel gedrag als goed bestempeld dat binnen de andere twee basisperspectieven wellicht niet als goed wordt gezien. Naar onze overtuiging zullen deugden meer centraal moeten staan in de organisatieethiek, mede omdat daarmee de actorgeoriënteerde aanpak (hoe de mens moet zijn) en de handelingsgeoriënteerde (wat de mens moet doen) worden geïntegreerd. De eenheid van de handelende persoon krijgt aandacht, waarbij het totaal aan verantwoordelijkheden van een persoon indringende vragen stelt aan bijvoorbeeld die hardwerkende manager die voor zijn bedrijf weliswaar goed en integer werk verricht, maar die als partner of vader sterk tekortschiet. Met andere woorden, de integriteit van het indi- vidu dient een plaats te hebben in het excelleren van de organisatie. Een zeer specifiek moreel kader dat sterk verbonden is met de deugden ethiek wordt ge- vormd door de zeven hoofdzonden en hun tegenhangers 4. Daar waar gedrags en governan- cecodes de formele verwoording zijn van wat met betrekking tot de besturing van een orga- nisatie als juist wordt gevonden, appelleren de zeven hoofdzonden en met name hun tegen- hangers (die beiden in de mens zitten) aan de intrinsieke motivatie. Wij menen dat het mo- rele kompas van leidinggevenden en medewerkers een organisatie beter dient dan de van buitenaf opgelegde gedragsregels. Beginselen Deugden Gevolgen Figuur 5 Hanteert u naast het dominante basisperspectief van de gevolgenethiek ook de ethiek van de beginselen en deugden? Hoofdzonde Hebzucht Wellust Jaloezie Gulzigheid Woede Luiheid Morele kwestie Tegenhanger Gulheid Kuisheid Zachtmoedigheid Mabgheid Naastenliefde IJver Figuur 6 In welke deugden en zonden herkent u in zichzelf of bij anderen? 4. Zoeken naar een passende balans, wegnemen van incongruenties In de voorgaande paragraven zijn we apart ingegaan op drie afzonderlijke onderwerpen: hoe u presteert in de ogen van uw stakeholders, hoe u zich daadwerkelijk met hen verbindt door aan te sluiten bij hun onderliggende waarden en welk referentiekader u hanteert voor wat u 2011 Dr. NielsIngvar Boer, Dr. Albert Jan Stam & drs. Jelte de Kock 4

5 nu als goed en slecht betitelt. In deze paragraaf willen we juist de onderlinge samenhang tussen excelleren, ethiek en engagement benadrukken. Misschien heeft u tijdens het lezen van de vorige paragraven wel gedacht mooi wat hier staat en je kan er ook niet echt tegen zijn, maar wat is hier nu eigenlijk nieuw aan?. Hoewel het vinden van de balans tussen excelleren, ethiek en engagement in theorie wellicht klinkt als een open deur, blijken veel organisaties in de praktijk toch niet goed te weten hoe ze deze balans moeten vinden. Dat deze balans niet vanzelfsprekend is, blijkt wel uit de volgen- de praktijkvoorbeelden. Excelleren Ethiek Engagement Figuur 7 Besteedt u evenveel aan- dacht aan deze drie E's? Problematiek Excelleren Ethiek Engagement 1. Frauderen met het uitreiken van diploma s in het onderwijs Wanneer studenten op basis van onvoldoende prestaties een diploma behalen, dan komt dat de feitelijke prestaties van de opleiding niet ten goede. Er is op bestuurlijk niveau een afweging gemaakt om met de normering te sjoemelen om op die manier te voldoen aan de steeds strengere prestatie financiering. Er heeft een verschuiving opgetre- den bij de bestuurders, waarbij de prestaties van de onderwijsinstel- ling zelf belangrijker zijn dan die van de studenten. 2. Uitkeren van hoge bonussen ten tijde van economische recessie Bonussen zijn gekoppeld aan het realiseren van prestaties die van te voren zijn afgesproken. Bonussen sturen (individueel) gedrag in een gewenste richting om zo de prestaties te verhogen. Verschillende organisaties argumenteren dat het uitkeren van bonussen in overeenstemming is met de gedragscode, terwijl anderen zeggen dat ze dit niet kunnen maken. Verder risico op perverse effecten. Het getuigt niet van een groot invoelingsvermogen wanneer een selecte groep van top bestuurders vette bonussen krijgt wanneer de rest van de samenleving moet bezuinigen. 3. Implementeren van zogenaamde stopwatch zorg Zorg wordt steeds verder opgedeeld in kleinere diagnose behandel combinaties, waardoor de prestaties van de integrale zorg alleen maar kleiner worden. De oorspronkelijke waarden waarop de zorg was gebaseerd (zoals mededogen en aandacht) komen onder druk te staan door de waarden van de ingevoerde marktwerking (rendement, succes). Hoewel het op papier allemaal klantvriendelijker zou moeten worden, voelen steeds meer patiënten zich niet meer serieus genomen en raakt personeel gedemotiveerd. 4. Steeds grotere verantwoordings eisen aan politieagenten, docen- ten en verpleegkundigen Door de extra belasting van administratieve werkzaamheden blijft er minder tijd over om die zaken te doen die primair de prestaties van een organisatie bepalen. Vanuit een onuitputtelijke behoefte van managers om te kunnen sturen, wordt steeds minder vertrouwt op de expertise met bijbehorende autonomie van professionals. Er is een groot gat ontstaan tussen de uitvoerders van een sociale taak en de manager ervan. De extra verantwoordingsactiviteiten sluiten steeds minder aan bij de oorspron- kelijke passie van de professionals. 5. Steeds groter wordende kloof tussen politiek en samenleving De overheid is zich in de loop van de tijd met steeds meer zaken gaan bemoeien en dat groeit de overheid nu boven het hoofd, waardoor haar prestaties niet tegemoet kunnen komen aan de verwachtingen. Is het wel ethisch om met parkeerboetes de rijksbegroting sluitend te krijgen, om je als overheid te bemoeien wat er zich achter de voordeur afspeelt of om illegalen het land uit te zetten? Burgers hebben in toenemende mate het gevoel dat politici zich met allerlei zaken bezighouden, behalve met de onderwerpen die voor hen echt van belang zijn. Burgers voelen zich niet gehoord. Bij alle bovengenoemde problematieken zijn of de prestaties onder de maat, zijn de organi- saties de verbinding met hun stakeholders kwijt en/of kunnen vraagtekens worden gezet bij de gemaakte morele afwegingen. Kortom, in geen van de gevallen is er sprake van een pas- sende balans tussen excelleren, engagement en ethiek. Er is bijvoorbeeld iets mis ten aan- zien van de executieve kracht van een organisatie (in de zin dat de feitelijke uitvoering van het werk niet optimaal verloopt), de legitimiteit is in het geding (de formele positie van een organisatie wordt niet zonder meer geaccepteerd), of de organisatie kan onvoldoende pu- blieke waarde genereren (gebrek aan vertrouwen, dienstverlening en output) 5. In principe kunt u bovenstaande problemen allemaal in isolatie oppakken en oplossen. U organiseert een charmeoffensief in de media om het imago van uw bedrijf te redden, u bagatelliseert het verloop van personeel door uitsluitend te verwijzen naar de economische crisis, u probeert integriteitkwesties zo snel mogelijk in de doofpot te stoppen, en met het oppoetsen van de visie en missie van uw organisatie denkt u dat u er wel weer een tijdje tegenaan kunt. Maar als u dat doet, houdt u uzelf voor de gek! Execubeve kracht Legibmiteit Publieke waarde Figuur 8 Heeft u deze drie ingrediënten binnen uw organisatie goed op orde? 2011 Dr. NielsIngvar Boer, Dr. Albert Jan Stam & drs. Jelte de Kock 5

6 Niet zelden bestaan er dieperliggende oorzaken van deze problemen en is de vraag aan de orde waar uw organisatie voor staat, wat uw kernwaarden zijn. Het gaat er dan om hoe u deze waarden heeft vertaald naar (in)formele normen en hoe u dit door uw organisatiesys- temen heeft geborgd. Zoals eerder aangegeven bepalen de waarden en normen voor een belangrijk deel het gedrag dat uw medewerkers ten toon spreiden. En gedrag is alleen excel- lent wanneer de ethiek en het engagement die eraan ten grondslag liggen op orde zijn. In de praktijk doen zich hier echter allerlei incongruenties voor. We noemen hier kort de verschil- lende typen incongruenties die zich kunnen voordoen. 1. Gedrag en prestaties: Deze incongruentie doet zich voor wanneer het gedrag van me- dewerkers niet bijdraagt aan de prestaties van de organisatie. Dat kan worden veroor- zaakt doordat ze met de verkeerde dingen bezig zijn (bijvoorbeeld druk zijn met niet belangrijke zaken) of dat ze de juiste dingen op de verkeerde manier doen (bijvoor- beeld niet goed uitvoeren van een bepaalde taak). U kunt deze incongruentie over- bruggen door duidelijkere prioriteiten aan te geven dan wel door de vereiste vaardig- heden te stimuleren door opleiding en training. 2. Gedrag en normen: Van deze incongruentie is sprake wanneer het gedrag van mensen niet wordt uitgevoerd volgens de normen die daaraan binnen de organisatie worden gesteld (bijvoorbeeld te laat komen tijdens vergaderingen als de norm is om op tijd te beginnen). Aanknopingspunt om deze inconsistentie weg te nemen is om de normen nadrukkelijker onder de aandacht te brengen en mensen aan te spreken op hun ge- drag. 3. Normen en waarden: Er kan ook een incongruentie bestaan tussen normen en de on- derliggende waarden. De norm om alle werk dubbel te controleren is op zich zelf bij- voorbeeld niet slecht, maar wanneer vertrouwen één van de kern waarden van een organisatie is, dan is de norm niet goed van deze waarde afgeleid. Wanneer u deze in- congruentie wilt verkleinen dan moet u of de normering binnen de organisatie aanpas- sen conform de bestaande waarden of, indien de normen gewenst zijn, de waarden herzien. 4. Gedrag en gedrag: Los van onderliggende verschillen in normen en waarden kunnen er zich ook incongruenties voordoen in het feitelijke gedrag van en tussen mensen. Hier- van is bijvoorbeeld sprake wanneer de ene persoon uitsluitend vanuit een macht ori- entatie opereert en iemand anders handelt vanuit een rationeel logische oriëntatie. Deze incongruentie kunt u verkleinen door mensen elkaar beter te laten leren kennen en hen te laten verplaatsen in elkaars denk en werkwereld. 5. Normen en normen: Er kunnen ook incongruenties optreden tussen de normen die in verschillende organisatie contexten worden gehanteerd. Wanneer de verschillen te groot zijn, kunnen zich problemen voordoen, doordat gedrag uit de ene context als ongepast of disfunctioneel wordt beschouwd in de andere. U kunt hier een uitweg vin- den door het expliciteren van deze verschillen door dialoog en het zoeken naar een gemeenschappelijk referentiekader. 6. Waarden en waarden: Op vergelijkbare wijze kunnen er zich ook incongruenties voor- doen tussen waardesystemen. Verschillende generaties, culturen of levensovertuigin- gen kunnen op het niveau van waarden met elkaar botsen. 7. Gedrag en systeem: Zoals aangegeven is het van belang dat organisatiesystemen zoals bijvoorbeeld de beloningssystematiek of een informatiesysteem erop zijn gericht om bepaald gedrag te stimuleren. Wanneer de ratio achter deze systemen niet aansluit bij het feitelijke gedrag of geen invloed heeft, dan ontstaan er incongruenties. Mensen die gemotiveerd worden door intellectuele beloning, zullen niet snel worden geprikkeld Figuur 9 Met welke incongruenties heeft u te maken binnen uw organisatie? 2011 Dr. NielsIngvar Boer, Dr. Albert Jan Stam & drs. Jelte de Kock 6

7 harder te gaan werken voor een financiële bonus. U moet er dus voor zorgen dat de organisatie systemen congruent zijn aan het gewenste gedrag. Bovengenoemde incongruenties maken duidelijk dat het van belang is om specifiek te be- noemen welke incongruenties er in het spel zijn, omdat elke incongruentie om een andere aanpak vraagt. Daarbij zien we in de praktijk doorgaans drie mogelijke redenen waarom de incongruenties blijven bestaan. In veel gevallen zijn de medewerkers onvoldoende op de hoogte van de heersende waarden en normen. Doordat hierover onvoldoende wordt ge- communiceerd weten de mensen dus niet wat er van hen wordt verwacht. Sommige mensen kennen de normen en waarden wel, maar willen zich hieraan (om allerlei uiteenlopende redenen) niet conformeren. Tot slot zijn er ook vaak mensen die zich wel op een bepaalde manier willen gedragen, maar die dat niet kunnen. Zij weten niet op welke wijze zij vorm kunnen geven aan de organisatie waarden. willen Weten Kunnen Figuur 10 Wat is de achterliggende reden van de incongruen- ties in uw organisatie? 5. Waarom waardig organiseren juist nu van belang is In principe is het zoeken naar een passende balans altijd van groot belang geweest voor organisaties. Er is echter een aantal ontwikkelen waardoor het belang van waardig organi- seren juist nu extra van belang is. Hieronder noemen we een aantal voorbeelden. De economische crisis noodzaakt tot fundamentele herbezinning op het functioneren van organisaties. Er moeten andere manieren worden gevonden om meer met minder te doen, om stelsels aan te passen en om verantwoordelijkheden anders te beleggen. Dergelijke forse reorganisaties bieden niet alleen een noodzaak maar ook kansen voor het opnieuw door- denken van een passende balans. Zodra de arbeidsmarkt zich gaat herstellen, wordt het voor organisaties nog belangrijker om medewerkers te binden en te boeien. Daarbij gaat het niet zozeer om het salaris en het aantal vakantiedagen, maar om zinvol werk met een goede balans tussen werk en privé, vol ontwikkelingsmogelijkheden en een goede relatie met de leidinggevende. Kortom, u krijgt te maken met steeds kritischere werknemers die vinden dat werk moet bijdragen aan hun zelfrealisatie. Het Nieuwe Werken is een van de mogelijkheden om daaraan tegemoet te komen. Niet alleen als medewerker worden mensen kritischer, ook in bredere zin ontstaat meer aandacht voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Er is een toenemende belang- stelling voor duurzaamheid, met nadrukkelijke aandacht voor people, planet en profit. De nadruk op duurzaamheid en MVO is een duidelijk voorbeeld van de groeiende aandacht voor andere doelen dan uitsluitend rationeel economische. Er wordt in toenemende mate gewerkt in complexe netwerken. Daarbij leggen organisaties zich toe op een specifiek gedeelte van de waardeketen. De belangrijkste opgave is er dan in gelegen om de afstemming tussen de verschillende organisaties te regelen, terwijl er geen duidelijke regisseur is aan te wijzen die het geheel aanstuurt. Doordat er steeds meer in netwerken wordt gewerkt, is de kans groter dat er sprake is van conflicterende waarden tussen organisaties, met alle spanningen van dien Dr. NielsIngvar Boer, Dr. Albert Jan Stam & drs. Jelte de Kock 7

8 6. Hoe de economische rationaliteit ons in de weg zit Maar hoewel de noodzaak voor waardig organiseren misschien wel groter is dan ooit tevo- ren, zijn er ook allerlei krachten die dit bemoeilijken. Wij zien een dominante trend in de afgelopen decennia waarin de economische instrumentele rationaliteit (gebaseerd op de gevolgen ethiek) de belangrijkste leidraad is geworden voor organisaties. Hierbij wordt gedacht in simpele oorzaakgevolg relaties, worden concrete stappen benoemd op weg naar een doel en wordt gewerkt met modellen die een complexe en weerbarstige werkelijkheid reduceren tot simpel ogende verleidelijke schema s. Dit economische paradigma heeft een voedingsbodem gecreëerd voor een aantal andere ontwikkelingen die het vermogen van organisaties om te excelleren en zich te verbinden met de stakeholders in de weg zit. Een dominante tendens is die van de marktwerking. Taken die van oudsher werden opge- pakt door burgers en maatschappelijke organisaties zijn enkele decennia geleden met het ontstaan van de verzorgingsstaat overgenomen door de overheid. Vervolgens heeft de over- heid door gebrek aan capaciteit een deel daarvan weer teruggelegd bij maatschappelijke organisaties en overgedragen aan de markt. Ten denken valt aan de marktwerking in de zorg en het onderwijs. Organisaties die van oudsher door de burgers gelegitimeerd waren om bepaalde zaken te doen zijn hun legitimatie kwijtgeraakt, moeten die herwinnen of anders vormgeven. Als gevolg daarvan is een toenemende grensvervaging ontstaan tussen publieke taken, private taken en organisaties ontstaan. Met deze verschuivingen veranderen ook de onderliggende waarden. Bedrijven Overheid Burgers Midden- veld Figuur 11 Verschuivingen in primaat leiden tot gewijzigde accenten in drie E's Een gerelateerde ontwikkeling die niet zelden door bezuinigingen en efficiëntieverbetering wordt ingegeven is het op afstand plaatsen van de uitvoering. Wanneer de uitvoering op grotere afstand komt van het beleid, neemt de betrokkenheid erbij af en de noodzaak tot monitoring toe. Er worden dan allerlei prestatieafspraken gemaakt, om toch op afstand nog enige sturing te kunnen geven aan de uitvoeringsorganisatie. Een ander gevolg is schaalvergroting. Binnen allerlei sectoren zoals de zorg, het onderwijs en andere vormen van (publieke) dienstverlening is schaalvergroting doorgevoerd. Als gevolg hiervan raakt de menselijke maat soms in het gedrang en gaat de interne oriëntatie de ex- terne oriëntatie overheersen. Een ontwikkeling die hieraan is gerelateerd is het denken in abstracties. Abstracte concepten zoals systemen, ketens, organisaties en governance zijn niet in de werkelijkheid te observe- ren en zijn ontdaan van relevante context. Door het denken in abstracties dreigt de uniciteit te verdwijnen, worden mensen gevallen en worden zij alleen nog maar als abstracte cate- gorie erkend. Mensen worden teruggebracht tot markten, klanten, nummers, burgers of allochtonen. Ook de virtualisering door het gebruik van allerlei ICT toepassingen neemt toe. Van virtuali- sering is sprake wanneer er geen rechtstreeks verband meer is tussen lichamelijke handelin- gen en de wereld. Daarbij ontstaat er afstandelijk contact op afstand. ICT ontlijft mensen en transformeert de aard van het contact met mensen en dingen. Daarbij schermen mensen in bijvoorbeeld sociale media bovendien bepaalde delen van zichzelf af, waardoor ze zich an- ders presenteren dan ze echt zijn. Een ander gevolg van de economische rationaliteit is de nadruk op controle. Binnen de risi- cosamenleving proberen we steeds meer risico s te voorkomen en in control te zijn, waar- door er steeds minder ruimte bestaat voor variatie, onbevangen waarneming, het eigen NEGATIEVE KRACHTEN Marktwerking Op afstand plaatsen Schaalvergrobng Denken in abstracbes Virtualisering Nadruk op controle Figuur 12 Gevolgen van economische rationaliteit EXCELLEREN E ETHIEK E E ENGAGEMENT +/ +/ 2011 Dr. NielsIngvar Boer, Dr. Albert Jan Stam & drs. Jelte de Kock 8

WAARDIG ORGANISEREN! EEN PLEIDOOI VOOR EEN PASSENDE BALANS TUSSEN EXCELLEREN, ETHIEK EN ENGAGEMENT. 1. EXCELLEREN: Hoe goed presteert uw organisatie?

WAARDIG ORGANISEREN! EEN PLEIDOOI VOOR EEN PASSENDE BALANS TUSSEN EXCELLEREN, ETHIEK EN ENGAGEMENT. 1. EXCELLEREN: Hoe goed presteert uw organisatie? WAARDIG ORGANISEREN! EEN PLEIDOOI VOOR EEN PASSENDE BALANS TUSSEN EXCELLEREN, ETHIEK EN ENGAGEMENT Bedrijven doen er alles aan om zich maatschappelijk verantwoord te presenteren naar hun klanten en de

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

Een situatie kan lastig worden indien. - voor de bedrijfsarts als arts sommige waarden zwaarder wegen dan voor de bedrijfsarts als adviseur

Een situatie kan lastig worden indien. - voor de bedrijfsarts als arts sommige waarden zwaarder wegen dan voor de bedrijfsarts als adviseur Inleiding Sociaal Medisch Overleg (SMO) is een gestructureerd en multidisciplinair overleg over individuele casuïstiek tussen het management en diens adviseur(s) aangaande verzuim en re-integratie. Deelnemers

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Competenties (QPN) 2 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op de competenties

Nadere informatie

Missionstatement en core values

Missionstatement en core values Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Oktober 2015 Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Uitkomsten van meerjarig onderzoek naar de effecten van het Loopbaanlab Leestijd 8 minuten Hoe blijf ik in beweging? De kwaliteit

Nadere informatie

Pedagogisch fundament. handboek ikc leeuwarden

Pedagogisch fundament. handboek ikc leeuwarden Pedagogisch fundament handboek ikc leeuwarden pedagogisch fundament Inhoud Moreel kader IKC Leeuwarden Dit handboek is een hulpmiddel te komen tot een pedagogisch fundament voor een IKC s. Uitgangspunt

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels

Nadere informatie

Strategisch beleidsplan Stichting Promes 2015-2018

Strategisch beleidsplan Stichting Promes 2015-2018 Strategisch beleidsplan Stichting Promes 2015-2018 Voorwoord. De planperiode van 2011-2014 ligt bijna achter ons en geeft ons reden tot nadenken over de doelen voor de komende vier jaar. Als we terugdenken

Nadere informatie

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. Ieder mens

Nadere informatie

Workshop Integriteit & Financiën Jaarcongres Controlling Alex van Groningen

Workshop Integriteit & Financiën Jaarcongres Controlling Alex van Groningen Workshop Integriteit & Financiën Jaarcongres Controlling Alex van Groningen Theo Quaijtaal (HighQ) 18-04-2013 1 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (Pleonasme) De maatschappelijke en daarmee ethische

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

Dilemmamethode. Formuleer het dilemma:

Dilemmamethode. Formuleer het dilemma: Dilemmamethode (zie: Jacques Graste, Omgaan met dilemma s. Een methode voor ethische reflectie hoofdstuk 2 in Henk Manschot en Hans van Dartel In gesprek over goede zorg. Overlegmethoden voor ethiek in

Nadere informatie

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Bankcultuur. Presentatie Irene van Staveren (ISS EUR) ABN AMRO Amsterdam, 30 oktober 2014. #susfinlab. www.sustinablefinancelab.nl. mobiel stil s.v.p.

Bankcultuur. Presentatie Irene van Staveren (ISS EUR) ABN AMRO Amsterdam, 30 oktober 2014. #susfinlab. www.sustinablefinancelab.nl. mobiel stil s.v.p. Bankcultuur Presentatie Irene van Staveren (ISS EUR) ABN AMRO Amsterdam, 30 oktober 2014 mobiel stil s.v.p. #susfinlab www.sustinablefinancelab.nl Deel I: Uitkomsten enquete: cultuur en klantbelang Deel

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering Leiding geven aan verandering Mijn moeder is 85 en rijdt nog auto. Afgelopen jaar kwam ze enkele keren om assistentie vragen, omdat haar auto in het verkeer wat krassen en deuken had opgelopen. Ik besefte

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Organiseren. werkt! Krijg meer overzicht,, structuur en (tijd) winst! Germo Bekendam Karlijn L Ortye

Organiseren. werkt! Krijg meer overzicht,, structuur en (tijd) winst! Germo Bekendam Karlijn L Ortye Organiseren werkt! Krijg meer overzicht,, structuur en (tijd) winst! Germo Bekendam Karlijn L Ortye Inhoud 1. Organiseren is keuzes maken 6. Planning en digitaal organiseren 7. E-mail organiseren Pagina

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

workshop: waardengericht leidinggeven mbv een socratische dialoog als intervisiemodel

workshop: waardengericht leidinggeven mbv een socratische dialoog als intervisiemodel Socratische dialoog workshop: waardengericht leidinggeven mbv een socratische dialoog als intervisiemodel Tijdens een socratische dialoog volgen we een vast patroon. Het gesprek begint met het opvragen

Nadere informatie

ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK

ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK Iedereen heeft er de mond van vol: Het beste uit de leerling halen Recht doen aan verschillen van leerlingen Naast kennis en vaardigheden, aandacht voor het

Nadere informatie

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 En hoe de puzzelstukjes Of hoe de puzzelstukjes precies in elkaar precies passen in elkaar passen Onze Visie Wie we willen zijn in 2012 1 1 Als marktleider in het

Nadere informatie

Maak je eigen professionaliseringsplan!

Maak je eigen professionaliseringsplan! DAG VAN DE LERAAR 5 OKTOBER 2013 Maak je eigen professionaliseringsplan! Een minicursus Sectorraad Hoger Onderwijs CNV Onderwijs Academie Maak je eigen professionaliseringsplan! 1. Inleiding In de CAO

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Je doel behalen met NLP.

Je doel behalen met NLP. Je doel behalen met NLP. NLP werkt het beste als al je neurologische niveaus congruent zijn. Met andere woorden: congruent zijn betekent wanneer je acties en woorden op 1 lijn zijn met je doelen, overtuigingen,

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

Bevlogenheid het resultaat van leiderschap

Bevlogenheid het resultaat van leiderschap Bevlogenheid het resultaat van leiderschap Hans Aerts Werken is leuk, het is zinvol. Het leidt tot enthousiasme en geluk. Ook hoor je vaak dat werken structuur en houvast biedt in je leven. Werken is niet

Nadere informatie

Het waarom van ons aanbod

Het waarom van ons aanbod Pagina 1 van 5 - scroll Het waarom van ons aanbod Mensen laten zich leiden door ervaringen en de betekenis die zij daaraan hebben gegeven. Daarmee besturen zij zichzelf en daarmee geven zij iedere keer

Nadere informatie

VRAGENLIJST COMPETENTIES

VRAGENLIJST COMPETENTIES VRAGENLIJST COMPETENTIES Inleiding De voor u liggende vragenlijst brengt de managementstijl in kaart. Het doel van deze vragenlijst is inzicht te verwerven in het feitelijke en dus zichtbare handelen van

Nadere informatie

Professionaliteit in wetenschap en zorg

Professionaliteit in wetenschap en zorg Professionaliteit in wetenschap en zorg Symposium: in balans Utrecht 27 november 2015 Dr. Hans van Dartel, ethicus, verpleegkundige (np) Voorzitter Commissie Ethiek V&VN Opzet Verkenning waarden van praktijken

Nadere informatie

ecourse Moeiteloos leren leidinggeven

ecourse Moeiteloos leren leidinggeven ecourse Moeiteloos leren leidinggeven Leer hoe je met minder moeite en tijd uitmuntende prestaties met je team bereikt 2012 Marjan Haselhoff Ik zou het waarderen als je niets van de inhoud overneemt zonder

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen?

Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) wordt ook wel maatschappelijk ondernemen, maatschappelijk betrokken ondernemen, duurzaam ondernemen of ethisch

Nadere informatie

De socratische methode. Iets meer over Socrates

De socratische methode. Iets meer over Socrates De socratische methode De kunst van het vragen stellen Het is vaak beter om goede vragen te stellen dan zelf goede antwoorden te geven. Met vragen beweeg je anderen tot onderzoek van eigen ervaringen en

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Het Programma. 13.30-14.00 Ontvangst. 14.00-14.30 Inleiding Bert Buzeman en Pepijn Sonneveld

Het Programma. 13.30-14.00 Ontvangst. 14.00-14.30 Inleiding Bert Buzeman en Pepijn Sonneveld Het Programma 13.30-14.00 Ontvangst 14.00-14.30 Inleiding Bert Buzeman en Pepijn Sonneveld 14.30-16.00 Case bespreking Mark Knopperts en Elly van der Woude van Vanboeijen 16.00-16.30 Groepsdiscussie 16.30-17.00

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

Dialoog, de weg naar goede zorg

Dialoog, de weg naar goede zorg Dialoog, de weg naar goede zorg Inhoud 1. Macro / meso / micro 2. Zorg met aandacht 3. Ethiek ook iets voor ons? 4. Conclusies 2 Macro, meso, micro Macro meso micro Macrosysteem: Wereld Europa Mesosysteem

Nadere informatie

Hart voor je patiënt, goed in je vak, trots op je werk

Hart voor je patiënt, goed in je vak, trots op je werk Visie Verpleging & Verzorging VUmc 2015 Preventie Zorg plannen Pro-actief State-of-the-art zorg Samen Zorg uitvoeren Gezamenlijk verant wo or de lijk Screening & diagnostiek Efficiënt Zinvolle ontmoeting

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

Kwaliteit van zorg door georganiseerde reflectie en dialoog

Kwaliteit van zorg door georganiseerde reflectie en dialoog Kwaliteit van zorg door georganiseerde reflectie en dialoog Bert Molewijk (RN,MA, PhD) Voorbij de vrijblijvendheid Programmaleider Moreel Beraad, VUmc Associate professor Clinical Ethics, Oslo VWS, Week

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management MVO en reorganisatie Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie 1 Inhoudsopgave Mvo en reorganisatie Verantwoord en succesvol

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES Mentale veerkracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES In de (top)sport is het een vast gegeven; wil je succesvol zijn als sporter dan investeer je in techniek en conditie, maar ook in mentale

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Gedragscode Bureau Financieel Toezicht

Gedragscode Bureau Financieel Toezicht Gedragscode Bureau Financieel Toezicht Welke uitgangspunten geven richting aan ons gedrag? INLEIDING Deze gedragscode beschrijft de waarden die richting geven aan het werken bij het Bureau Financieel Toezicht

Nadere informatie

KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes

KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes Ed Knies Koning Arthur; visie en organisatieprincipes Welkom Dit boek is een moreel boek voor professionals. Met moreel bedoelen we dat er binnen organisaties

Nadere informatie

Emotiemanagement: test u zelf!

Emotiemanagement: test u zelf! Emotiemanagement: test u zelf! Arn Lautenbach 1. SITUATIE Tegenwoordig wordt het succes van een manager aan meer afgemeten dan uitsluitend zijn inhoudelijke resultaten. Het omgaan met gevoelens, het opvangen

Nadere informatie

Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg

Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg En op welke wijze wij onze klanten verder willen brengen. Inhoud Onze Visie 4 Onze Missie 6 Onze kernwaarden 8 Onze gedragscode 10 Algemeen 11 Naleving van de wet 11 Medewerkers

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Even afgezien van de term, daar valt op af te dingen: het

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Samenwerking. Betrokkenheid

Samenwerking. Betrokkenheid De Missie Het Spectrum is een openbare school met een onderwijsaanbod van hoge kwaliteit. We bieden het kind betekenisvol onderwijs in een veilige omgeving. In een samenwerking tussen kind, ouders en school

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Opzet van de presentatie 1. Leeftijdsopbouw Hoger onderwijs 2. Ontwikkelingen

Nadere informatie

VISIE OP DE ORGANISATIE

VISIE OP DE ORGANISATIE VISIE OP DE ORGANISATIE WE ZIJN ER ALS ORGANISATIE VOOR PUBLIEK, ONDERNEMERS, BESTUUR EN COLLEGA S 00 INHOUDSOPGAVE 0. Inhoudsopgave 2 1. Missie visie kernwaarden 3 2. Toelichting 4 3. De kernwaarden 5

Nadere informatie

Integraal Kwaliteitsmanagement Gezondheidszorg Zorgkwaliteit, risicobeheersing, veiligheid en efficiency volgens NEN EN 15224

Integraal Kwaliteitsmanagement Gezondheidszorg Zorgkwaliteit, risicobeheersing, veiligheid en efficiency volgens NEN EN 15224 Integraal Kwaliteitsmanagement Gezondheidszorg Zorgkwaliteit, risicobeheersing, veiligheid en efficiency volgens NEN EN 15224 Version 1/2013 Uitdagingen in de gezondheidszorg Als professionele zorgaanbieder

Nadere informatie

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage Rapport Voorbeeld adviseur Naam Adviseur Voorbeeld adviseur2 voorbeeld Rapportage Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Detail overzicht

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU?

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? Thuis en op school heb je allerlei waarden meegekregen. Sommigen passen bij je, anderen misschien helemaal niet. Iedereen heeft waarden. Ken

Nadere informatie

Van huidige situatie ------------ naar --------------------------------- gewenste situatie

Van huidige situatie ------------ naar --------------------------------- gewenste situatie Doelen stellen NLP is een doelgerichte, praktische en mensvriendelijke techniek. NLP = ervaren, ervaren in denken, voelen en doen. Middels een praktisch toepasbaar model leren we om de eigen hulpmiddelen,

Nadere informatie

Zorg om de zorg. Menselijke maat in de gezondheidszorg

Zorg om de zorg. Menselijke maat in de gezondheidszorg Zorg om de zorg Menselijke maat in de gezondheidszorg Prof.dr. Chris Gastmans Prof.dr. Gerrit Glas Prof.dr. Annelies van Heijst Prof.dr. Eduard Kimman sj Dr. Carlo Leget Prof.dr. Ruud ter Meulen (red.)

Nadere informatie

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Hoe tevreden zijn de medewerkers met en hoe betrokken zijn zij bij de organisatie en welke verbeterpunten ziet men voor de toekomst? Wat is medewerkerstevredenheid

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Rapport Duurzame Inzetbaarheid

Rapport Duurzame Inzetbaarheid Rapport Duurzame Inzetbaarheid Naam Adviseur Piet Pieterse Reinier van der Hel Datum 31-08-2015 Inleiding Duurzame inzetbaarheid is talenten optimaal benutten, gezond en met plezier werken, nu en in de

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Motivatievragenlijst. MQ rapport. de heer Piet Hollander. 29 oktober 2002

Motivatievragenlijst. MQ rapport. de heer Piet Hollander. 29 oktober 2002 Motivatievragenlijst MQ rapport de heer Piet Hollander 29 oktober 2002 Dit rapport is gegenereerd door een instrument behorende tot het SHL Human Resource Management System. Het gebruik van enig instrument

Nadere informatie

Nederlandse Vereniging voor Manuele Therapie. Zicht op de toekomst. 22 september 2014

Nederlandse Vereniging voor Manuele Therapie. Zicht op de toekomst. 22 september 2014 Nederlandse Vereniging voor Manuele Therapie 22 september 2014 Inhoud 1. Inleiding en aanleiding 2. Strategische outline 3. De markt en de vereniging 4. Strategische domeinen 5. Beweging 1. Inleiding en

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie Trainingen Wij bieden diverse trainingsmogelijkheden op organisatieniveau, directieniveau (M-T s), hoger en middenkader en op teamniveau. Alle trainingen worden zowel op basis van open inschrijving als

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Leiders op koers. Een programma voor klinisch psychologen, Gz-psychologen binnen leidinggevende functies en psychiaters.

Leiders op koers. Een programma voor klinisch psychologen, Gz-psychologen binnen leidinggevende functies en psychiaters. Leiders op koers Een programma voor klinisch psychologen, Gz-psychologen binnen leidinggevende functies en psychiaters mensenkennis Algemene introductie Dit leiderschapsprogramma is ontstaan door en voor

Nadere informatie

Recept 1: Wat is de smaak van onze organisatie?

Recept 1: Wat is de smaak van onze organisatie? Recept 1: Wat is de smaak van onze organisatie? Het gerecht Het resultaat: een Kwaliteitswijzer voor uw organisatie. Een model dat de basis vormt om uw kwaliteitszorg in samenhang opnieuw handen en voeten

Nadere informatie

Interviewvragen DRIJFVEREN

Interviewvragen DRIJFVEREN Interviewvragen DRIJFVEREN Achter iemands persoonlijke intrinsieke motivatoren komen is niet makkelijk. Hoe geeft iemand op zijn eigen wijze uiting aan zijn drijfveren? De enige manier om hierachter te

Nadere informatie

Beter werken door arbeidsvreugde

Beter werken door arbeidsvreugde Beter werken door arbeidsvreugde De zeven bronnen van arbeidsvreugde Landelijk Arbo Congres 24 oktober 2011 Programma Beter werken door arbeidsvreugde Ontdekken van De zeven bronnen van arbeidsvreugde

Nadere informatie

Onze intentieverklaring Waardigheidsondersteunend Leiderschap

Onze intentieverklaring Waardigheidsondersteunend Leiderschap Onze intentieverklaring Waardigheidsondersteunend Leiderschap 1. Inleiding Het realiseren van waardigheidsondersteunende zorg vormt de kern van de missie van de groep GVO. Dezelfde missie maakt duidelijk

Nadere informatie

Passend. Leiderschap. Elke school de beste baas. Auteurs: Theo Camps Pieter Dekkers Bert Jurgens. Marije van Vilsteren

Passend. Leiderschap. Elke school de beste baas. Auteurs: Theo Camps Pieter Dekkers Bert Jurgens. Marije van Vilsteren Passend Leiderschap Elke school de beste baas Auteurs: Theo Camps Pieter Dekkers Bert Jurgens Marije van Vilsteren Met medewerking van: Hans van den Berg Jos Hagens Magda Snijders Passend leiderschap Elke

Nadere informatie

Digitale Walvisgeluiden najaar 2010

Digitale Walvisgeluiden najaar 2010 Hoe maken we interne audits effectiever? Er gaat best wat tijd en energie zitten in interne kwaliteitsaudits. Je mag dus verwachten dat het ook wat oplevert. Gelukkig is dat vaak ook wel zo, zeker in de

Nadere informatie

Weten waar de wind vandaan komt. Een blik op de ambities van accountantskantoren

Weten waar de wind vandaan komt. Een blik op de ambities van accountantskantoren Weten waar de wind vandaan komt. Een blik op de ambities van accountantskantoren Ten geleide De accountantssector krijgt momenteel de wind van voren. Tal van incidenten in de sector hebben geleid tot beschadigd

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

1 Aanbevolen artikel

1 Aanbevolen artikel Aanbevolen artikel: 25 november 2013 1 Aanbevolen artikel Ik kan het, ik kan het zélf, ik hoor erbij Over de basisingrediënten voor het (psychologisch) welzijn Een klassieke motivatietheorie toegelicht

Nadere informatie

Rapport Vitaliteitscan

Rapport Vitaliteitscan Rapport Vitaliteitscan Voor: F.K.J Kras 24 maart 2011 Rapportage Individuele Scan Geachte heer/mevrouw F.K.J Kras Hieronder treft u de rapportage aan van de door u ingevulde vitaliteitscan voor werkenden.

Nadere informatie

1.1 Kern van dit hoofdstuk 1.2 Noodzaak van nieuw leiderschap 1.3 Behoefte aan nieuw leiderschap 1.4 De zoektocht 1.5 Dit boek

1.1 Kern van dit hoofdstuk 1.2 Noodzaak van nieuw leiderschap 1.3 Behoefte aan nieuw leiderschap 1.4 De zoektocht 1.5 Dit boek 1.1 Kern van dit hoofdstuk 1.2 Noodzaak van nieuw leiderschap 1.3 Behoefte aan nieuw leiderschap 1.4 De zoektocht 1.5 Dit boek 1.1 Kern van dit hoofdstuk We bevinden ons in de langste recessie ooit in

Nadere informatie

ZES VORMEN VAN GEZAG

ZES VORMEN VAN GEZAG ZES VORMEN VAN GEZAG OVER LEIDERSCHAP VAN DE ONDERNEMINGSRAAD Gezag is in de moderne maatschappelijke verhoudingen steeds minder vanzelfsprekend. Er is sprake van een verschuiving van verkregen gezag (op

Nadere informatie