WAARDIG ORGANISEREN!

Transcriptie

1 WAARDIG ORGANISEREN! EEN PLEIDOOI VOOR EEN PASSENDE BALANS TUSSEN EXCELLEREN, ETHIEK EN ENGAGEMENT Bedrijven doen er alles aan om zich maatschappelijk verantwoord te presenteren naar hun klanten en de samenleving. Maatschappelijke organisaties zoals corpora- ties, zorg en onderwijsinstellingen proberen hun legitimiteit een nieuwe invulling te geven en ook de overheid zoekt naar een nieuwe, betekenisvolle rol voor de burger. De verhoudingen tussen de overheid, het bedrijfsleven en het maatschappelijk mid- denveld veranderen en vragen om een voortdurende herbezinning op gedrag en houding van de eigen organisatie. In dit artikel beschrijven wij hoe de concepten van excelleren, ethiek en engagement kunnen helpen bij het vinden van een passende balans. 1. EXCELLEREN: Hoe goed presteert uw organisatie? Als manager probeert u natuurlijk uw organisatie zo goed mogelijk te laten presteren. Maar wie of wat bepaalt nu eigenlijk hoe goed uw organisatie het doet? De beantwoording van deze vraag wordt in hoge mate bepaald door het perspectief dat u hierbij kiest. Een voor de hand liggend perspectief is dat van uw klanten of afnemers. Wanneer uw organisatie producten of diensten levert waar zij tevreden over zijn, dan zou u kunnen zeggen dat uw organisatie goed presteert. Vanuit het perspectief van uw eventuele aandeelhouders zal het presteren van uw organisatie primair worden gedefinieerd in financiële termen als omzet, winstgevendheid, rendement en dergelijke. Uw organisatie presteert beter wanneer deze parameters hoog zijn. Wanneer u het perspectief van uw werknemers kiest, dan gaat het veel meer om medewerkerstevredenheid. Wanneer u bijvoorbeeld goede ontwikkelmo- gelijkheden biedt aan uw medewerkers, een plezierige werksfeer creëert en een passende balans tussen werk en privé weet te bewerkstelligen, presteert u vanuit het perspectief van uw medewerkers beter. Zo zijn er nog allerlei andere stakeholders die hun eigen beelden hebben ten aanzien van de prestaties van uw organisatie. Als uw organisatie bijvoorbeeld toeleveranciers uitbuit, het milieu negatief belast of regels van de overheid aan de laars lapt, is het maar de vraag of u kunt volhouden dat uw organisatie goed presteert, ook al zijn andere stakeholders nog zo blij met u. Hoe goed uw organisatie presteert, wordt dus bepaald door de optelsom van de verschillende beelden die uw stakeholders hebben van deze prestaties. De verwachtingen die de ver Dr. NielsIngvar Boer Dr. Albert Jan Stam Drs. Jelte de Kock 2011 Dr. NielsIngvar Boer, Dr. Albert Jan Stam & drs. Jelte de Kock 1

2 schillende stakeholders hebben van uw prestaties verschillen niet alleen, maar kunnen ook strijdig zijn. Het is vervolgens aan u om een optimale balans te vinden tussen al deze (conflicterende) verwachtingen. In onze visie functioneert uw organisatie niet goed wanneer u aan de verwachtingen van één van de stakeholders structureel geen aandacht besteedt. Uw organisatie presteert dus niet goed wanneer u bijvoorbeeld wel hoge winsten realiseert, maar tegelijkertijd uw medewerkers uitbuit, of wanneer u wel tevreden afnemers heeft maar dit bewerkstelligt door een ontoelaatbaar vervuilend productieproces. Hoe goed uw organisatie presteert, is verder relatief ten opzichte van wat uw concurrenten te bieden hebben. Wanneer zij beter tegemoet kunnen komen aan de verwachtingen van één of meerdere stakeholders, dan presteren zij beter dan uw organisatie. Het is daarom van belang regelmatig de prestaties van uw organisatie te vergelijken met het prestatieniveau van uw concurrenten. Des te groter de concurrentie, des te meer moeite u zult moeten nemen om goed te presteren. Het is dan aan u om te bepalen of u een statisfyer wilt zijn die tegemoet komt aan de redelijke verwachtingen van uw stakeholders, of een maximizer die wil uitmunten en uitblinken en de verwachtingen van uw stakeholders wilt overtreffen. In het laatste geval wilt u niet alleen maar presteren, maar juist excelleren. Presta- ties Manger Overig Werknemer Aandeelhouder Natuur Klant Toeleveranciers Overheid Figuur 1 Hoe probeert u zo veel mogelijk tegemoet te komen aan de wensen die de verschillende stakeholders aan uw organisatie hebben? 2. ENGAGEMENT: Hoe verbonden bent u met uw omgeving? Om goed te kunnen presteren is het dus belangrijk om duidelijk te weten wat welke sta- keholder van uw organisatie vraagt. Dit veronderstelt dat u in verbinding bent met al uw stakeholders. En hoewel dit logisch klinkt, blijkt echt engagement in de praktijk niet vanzelfsprekend. In hoeverre herkent u (elementen uit) de volgende voorbeelden? Een klant die zich niet serieus genomen voelt omdat hij eerst door een ingewikkeld keuze- menu wordt geleid, vervolgens minutenlang in de wacht staat om uiteindelijk een service- medewerker aan de lijn te krijgen die niet eens antwoord kan geven op de vraag. Of een medewerker die zich niet begrepen voelt wanneer hem niet wordt toegestaan thuis te werken omdat dan niet kan worden gecontroleerd of hij wel echt werkt, of wanneer uitgerekend aan hem wordt gevraagd het financiële jaarverslag te maken terwijl bekend is dat hij niets met cijfers heeft? En wanneer een organisatie van een functionele naar een procesgerichte inrichting kantelt, al dan niet met een matrixstructuur, maar dan wel lean en mean en met een hoge mate van flexibiliteit zodat de organisatie wendbaar, proactief en toekomstbestendig kan zijn, hoe groot is dan de kans dat een medewerker zich niet uitsluitend ziet als een pion in een groot systeem dat toch niet wezenlijk zal veranderen? Uw werknemers zijn niet alleen werknemer, maar bijvoorbeeld tegelijk collega, echtgenoot, vader, bestuurslid van de voetbalvereniging en ga zo maar door. Het vraagt oprechte inte- resse in uw medewerkers om te weten wat voor hen belangrijk is, hoe hun competenties optimaal kunnen worden benut en in welke mate zij werk en privé gescheiden willen hou- den. Om uw medewerkers zich (h)erkend te laten voelen is meer nodig dan periodiek een medewerkerstevredenheidsonderzoek. Op vergelijkbare wijze bestaat er ook niet zoiets als de klant. Een klant wil niet alleen een degelijk product, maar in toenemende mate ook een product dat op duurzame wijze is ge 2011 Dr. NielsIngvar Boer, Dr. Albert Jan Stam & drs. Jelte de Kock 2

3 produceerd, met goede service en van een bedrijf dat ook goede dingen doet voor de samenleving. Bovendien hebben verschillende klanten andere meningen en veranderen deze meningen over de tijd. Om uw klant zich koning te laten voelen moet u dus heel goed weten wie die klant precies is. In onze visie is het dus van belang dat u binnen uw organisatie op zoek gaat naar manieren om daadwerkelijk verbinding te maken met de voor u relevante omgeving. Zorg er voor dat uw managers goed weten wat er op de werkvloer gebeurt en omgekeerd dat werknemers de overwegingen van uw managers begrijpen. Zorg voor een balans tussen werk en privé die past bij uw medewerkers. Zorg dat er in een steeds rationeler wordende wereld voldoende ruimte blijft bestaan om in verbinding te blijven met het gevoel. Voorkom dat het interne systeem denken binnen uw organisatie de overhand krijgt (van binnen naar buiten), maar blijf ook van buiten naar binnen denken. Intern Extern Werkvloer Management Werk Privé Beleid Uitvoering Polibek Samenleving Gevoel Verstand Figuur 2 Op welke manier heeft u binnen uw organisatie bovenstaande zaken verbonden? 3. ETHIEK: Hoe bepaalt u wat goed is en wat slecht? We hebben hiervoor een aantal keren benoemd wat wij als goed bestempelen. Dat brengt ons op het terrein van de ethiek, het vakgebied van de filosofie dat zich bezighoudt met wat juist handelen is en wat onjuist is. Hieronder benoemen wij een aantal ingrediënten hoe u voor uw eigen organisatie kunt bepalen wat u goed vindt. Globaal kunt u een onderscheid maken tussen drie domeinen van de ethiek 1. Binnen de persoonlijke ethiek gaat het om bewustwording van en reflectie op uw persoonlijke morele opvattingen en oordelen. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om vragen als welke morele aspec- ten zijn fundamenten in mijn leven?, wie wil ik zijn? of wat staat er op het spel en wat voel ik daarbij?. Bij de professionele ethiek gaat het meer om de morele waarden en normen die inherent zijn aan het goed uitoefenen van uw beroep. Dergelijke morele kwaliteiten van professionals worden steeds vaker in bijvoorbeeld gedragscodes van beroepsverenigingen vastgelegd. Tot slot richt de publieke ethiek zich op de reflectie op de publieke moraal op basis van debatten over bijvoorbeeld deregulering, onderwijskwaliteit, ontwikkelingshulp en de multiculturele samenleving. Deze debatten stollen met enige regelmaat in een communis opinio. De morele opvattingen uit al deze drie domeinen bepalen uw uiteindelijke beelden over wat goed is en wat slecht. Daarnaast beïnvloeden ze elkaar in grote mate. Morele waarden en al dan niet botsende normen die in een praktijk werkzaam zijn bepalen dus voor een belangrijk deel hoe mensen zich gedragen. Ethiek is niet de actie van deze alledaagse praktijk, maar de reflectie daarop. Ethiek kan zich hierbij beperken tot het beschrijven van de waarden die binnen een organisatie leven, maar kan ook een meer norma- tief karakter hebben. In dat laatste geval helpt organisatieethiek eigen opvattingen te for- muleren over wat goede organisaties, goede producten, goede managers en goede medewerkers zijn. Het is goed om bij het reflecteren op gedrag een onderscheid te maken tussen het gedrag zelf, de (in)formele gedragsregels of normen die dit gedrag mede sturen en de waarden waarop deze normen al dan niet zijn gebaseerd. Waarden zijn idealen en motieven die in een samenleving, organisatie of groep als nastre- venswaardig worden beschouwd. Het zijn opvattingen over wat wenselijk is. Het is hierbij zinvol om onderscheid te maken tussen instrumentele en intrinsieke waarden. Instrumentele waarden refereren aan een betekenis die door concrete personen of groepen feitelijk wordt verleend aan personen, zaken of gebeurtenissen 2. Intrinsieke waarden, daarentegen, beho Persoon- lijke ethiek Publieke ethiek Profes- sionele ethiek Figuur 3 Hoe bewust bent u zich van deze drie ethische domeinen die uw gedrag mede bepalen? Gedrag Symbolen / rituelen Normen Intrinsieke & instrument ele Waarden Figuur 4 Hoe goed kent u de onderliggende waarden van uw gedrag? 2011 Dr. NielsIngvar Boer, Dr. Albert Jan Stam & drs. Jelte de Kock 3

4 ren te worden nagestreefd vanuit de gedachte dat het goede gedaan behoort te worden. Intrinsieke waarden blijven hun betekenis en geldigheid behouden, ook als ze feitelijk niet gedragen worden door mensen en groepen. Voorbeelden van dergelijke waarden zijn ge- rechtigheid, liefde, vrijheid en gelijkheid. Waarden zijn veelal collectief, maar kunnen ook zeer persoonlijk worden beleefd. In de psychologie kent men tal van persoonlijke waarden, zoals bezit, eenvoud, flexibiliteit, gehoorzaamheid, gezondheid, integriteit, kennis, macht, onafhankelijkheid, schoonheid, succes, toewijding en waardering. Wanneer u uw organisatie ethisch wilt evalueren, dan helpt het om onderscheid te maken tussen verschillende wijzen van ethisch argumenteren 3. Allereerst is er de utilistische ethiek (nuts, of gevolgenethiek) die uitgaat van de vraag welk handelen het meeste voordeel oplevert voor zoveel mogelijk mensen. De handeling die meer nut oplevert dan een alternatieve handeling is moreel gezien beter. Morele beoordeling vindt dus plaats op basis van de gevolgen van een actie. Daarnaast kennen we de deontologische ethiek die argumenteert op basis van bepaalde beginselen, bijvoorbeeld het recht op leven en zorgplicht. Deontologie gaat ervan uit dat bepaalde handelingen in zichzelf goed of slecht zijn, ongeacht de gevolgen van die handeling. Tot slot kennen we de deugden ethiek, waarbij de nadruk ligt op de intrinsieke kwaliteit van het handelen zelf en op de intenties van degene die handelt. Deugden worden niet beoefend, omdat het bijvoorbeeld voordeel oplevert, maar omdat degene die handelt intrinsiek gemotiveerd is om goed te handelen. Deugden verschillen per handeling of situa- tie. Belangrijke deugden voor organisaties zijn bijvoorbeeld rechtvaardigheid, integriteit en matigheid. Binnen veel organisaties wordt de gevolgenethiek als belangrijkste leidraad gehanteerd voor het vaststellen van wat goed is en wat niet. Onder het mom het doel heiligt de middelen, wordt veel gedrag als goed bestempeld dat binnen de andere twee basisperspectieven wellicht niet als goed wordt gezien. Naar onze overtuiging zullen deugden meer centraal moeten staan in de organisatieethiek, mede omdat daarmee de actorgeoriënteerde aanpak (hoe de mens moet zijn) en de handelingsgeoriënteerde (wat de mens moet doen) worden geïntegreerd. De eenheid van de handelende persoon krijgt aandacht, waarbij het totaal aan verantwoordelijkheden van een persoon indringende vragen stelt aan bijvoorbeeld die hardwerkende manager die voor zijn bedrijf weliswaar goed en integer werk verricht, maar die als partner of vader sterk tekortschiet. Met andere woorden, de integriteit van het indi- vidu dient een plaats te hebben in het excelleren van de organisatie. Een zeer specifiek moreel kader dat sterk verbonden is met de deugden ethiek wordt ge- vormd door de zeven hoofdzonden en hun tegenhangers 4. Daar waar gedrags en governan- cecodes de formele verwoording zijn van wat met betrekking tot de besturing van een organisatie als juist wordt gevonden, appelleren de zeven hoofdzonden en met name hun tegenhangers (die beiden in de mens zitten) aan de intrinsieke motivatie. Wij menen dat het morele kompas van leidinggevenden en medewerkers een organisatie beter dient dan de van buitenaf opgelegde gedragsregels. Beginselen Deugden Gevolgen Figuur 5 Hanteert u naast het dominante basisperspectief van de gevolgenethiek ook de ethiek van de beginselen en deugden? Hoofdzonde Hebzucht Wellust Jaloezie Gulzigheid Woede Luiheid Morele kwestie Tegenhanger Gulheid Kuisheid Zachtmoedigheid Mabgheid Naastenliefde IJver Figuur 6 In welke deugden en zonden herkent u in zichzelf of bij anderen? 4. Zoeken naar een passende balans, wegnemen van incongruenties In de voorgaande paragraven zijn we apart ingegaan op drie afzonderlijke onderwerpen: hoe u presteert in de ogen van uw stakeholders, hoe u zich daadwerkelijk met hen verbindt door aan te sluiten bij hun onderliggende waarden en welk referentiekader u hanteert voor wat u 2011 Dr. NielsIngvar Boer, Dr. Albert Jan Stam & drs. Jelte de Kock 4

5 nu als goed en slecht betitelt. In deze paragraaf willen we juist de onderlinge samenhang tussen excelleren, ethiek en engagement benadrukken. Misschien heeft u tijdens het lezen van de vorige paragraven wel gedacht mooi wat hier staat en je kan er ook niet echt tegen zijn, maar wat is hier nu eigenlijk nieuw aan?. Hoewel het vinden van de balans tussen excelleren, ethiek en engagement in theorie wellicht klinkt als een open deur, blijken veel organisaties in de praktijk toch niet goed te weten hoe ze deze balans moeten vinden. Dat deze balans niet vanzelfsprekend is, blijkt wel uit de volgende praktijkvoorbeelden. Excelleren Ethiek Engagement Figuur 7 Besteedt u evenveel aandacht aan deze drie E's? Problematiek Excelleren Ethiek Engagement 1. Frauderen met het uitreiken van diploma s in het onderwijs Wanneer studenten op basis van onvoldoende prestaties een diploma behalen, dan komt dat de feitelijke prestaties van de opleiding niet ten goede. Er is op bestuurlijk niveau een afweging gemaakt om met de normering te sjoemelen om op die manier te voldoen aan de steeds strengere prestatie financiering. Er heeft een verschuiving opgetre- den bij de bestuurders, waarbij de prestaties van de onderwijsinstel- ling zelf belangrijker zijn dan die van de studenten. 2. Uitkeren van hoge bonussen ten tijde van economische recessie Bonussen zijn gekoppeld aan het realiseren van prestaties die van te voren zijn afgesproken. Bonussen sturen (individueel) gedrag in een gewenste richting om zo de prestaties te verhogen. Verschillende organisaties argumenteren dat het uitkeren van bonussen in overeenstemming is met de gedragscode, terwijl anderen zeggen dat ze dit niet kunnen maken. Verder risico op perverse effecten. Het getuigt niet van een groot invoelingsvermogen wanneer een selecte groep van top bestuurders vette bonussen krijgt wanneer de rest van de samenleving moet bezuinigen. 3. Implementeren van zogenaamde stopwatch zorg Zorg wordt steeds verder opgedeeld in kleinere diagnose behandel combinaties, waardoor de prestaties van de integrale zorg alleen maar kleiner worden. De oorspronkelijke waarden waarop de zorg was gebaseerd (zoals mededogen en aandacht) komen onder druk te staan door de waarden van de ingevoerde marktwerking (rendement, succes). Hoewel het op papier allemaal klantvriendelijker zou moeten worden, voelen steeds meer patiënten zich niet meer serieus genomen en raakt personeel gedemotiveerd. 4. Steeds grotere verantwoordings eisen aan politieagenten, docen- ten en verpleegkundigen Door de extra belasting van administratieve werkzaamheden blijft er minder tijd over om die zaken te doen die primair de prestaties van een organisatie bepalen. Vanuit een onuitputtelijke behoefte van managers om te kunnen sturen, wordt steeds minder vertrouwt op de expertise met bijbehorende autonomie van professionals. Er is een groot gat ontstaan tussen de uitvoerders van een sociale taak en de manager ervan. De extra verantwoordingsactiviteiten sluiten steeds minder aan bij de oorspronkelijke passie van de professionals. 5. Steeds groter wordende kloof tussen politiek en samenleving De overheid is zich in de loop van de tijd met steeds meer zaken gaan bemoeien en dat groeit de overheid nu boven het hoofd, waardoor haar prestaties niet tegemoet kunnen komen aan de verwachtingen. Is het wel ethisch om met parkeerboetes de rijksbegroting sluitend te krijgen, om je als overheid te bemoeien wat er zich achter de voordeur afspeelt of om illegalen het land uit te zetten? Burgers hebben in toenemende mate het gevoel dat politici zich met allerlei zaken bezighouden, behalve met de onderwerpen die voor hen echt van belang zijn. Burgers voelen zich niet gehoord. Bij alle bovengenoemde problematieken zijn of de prestaties onder de maat, zijn de organisaties de verbinding met hun stakeholders kwijt en/of kunnen vraagtekens worden gezet bij de gemaakte morele afwegingen. Kortom, in geen van de gevallen is er sprake van een passende balans tussen excelleren, engagement en ethiek. Er is bijvoorbeeld iets mis ten aanzien van de executieve kracht van een organisatie (in de zin dat de feitelijke uitvoering van het werk niet optimaal verloopt), de legitimiteit is in het geding (de formele positie van een organisatie wordt niet zonder meer geaccepteerd), of de organisatie kan onvoldoende publieke waarde genereren (gebrek aan vertrouwen, dienstverlening en output) 5. In principe kunt u bovenstaande problemen allemaal in isolatie oppakken en oplossen. U organiseert een charmeoffensief in de media om het imago van uw bedrijf te redden, u bagatelliseert het verloop van personeel door uitsluitend te verwijzen naar de economische crisis, u probeert integriteitkwesties zo snel mogelijk in de doofpot te stoppen, en met het oppoetsen van de visie en missie van uw organisatie denkt u dat u er wel weer een tijdje tegenaan kunt. Maar als u dat doet, houdt u uzelf voor de gek! Execubeve kracht Legibmiteit Publieke waarde Figuur 8 Heeft u deze drie ingrediënten binnen uw organisatie goed op orde? 2011 Dr. NielsIngvar Boer, Dr. Albert Jan Stam & drs. Jelte de Kock 5

6 Niet zelden bestaan er dieperliggende oorzaken van deze problemen en is de vraag aan de orde waar uw organisatie voor staat, wat uw kernwaarden zijn. Het gaat er dan om hoe u deze waarden heeft vertaald naar (in)formele normen en hoe u dit door uw organisatiesystemen heeft geborgd. Zoals eerder aangegeven bepalen de waarden en normen voor een belangrijk deel het gedrag dat uw medewerkers ten toon spreiden. En gedrag is alleen excel- lent wanneer de ethiek en het engagement die eraan ten grondslag liggen op orde zijn. In de praktijk doen zich hier echter allerlei incongruenties voor. We noemen hier kort de verschillende typen incongruenties die zich kunnen voordoen. 1. Gedrag en prestaties: Deze incongruentie doet zich voor wanneer het gedrag van medewerkers niet bijdraagt aan de prestaties van de organisatie. Dat kan worden veroor- zaakt doordat ze met de verkeerde dingen bezig zijn (bijvoorbeeld druk zijn met niet belangrijke zaken) of dat ze de juiste dingen op de verkeerde manier doen (bijvoorbeeld niet goed uitvoeren van een bepaalde taak). U kunt deze incongruentie over- bruggen door duidelijkere prioriteiten aan te geven dan wel door de vereiste vaardig- heden te stimuleren door opleiding en training. 2. Gedrag en normen: Van deze incongruentie is sprake wanneer het gedrag van mensen niet wordt uitgevoerd volgens de normen die daaraan binnen de organisatie worden gesteld (bijvoorbeeld te laat komen tijdens vergaderingen als de norm is om op tijd te beginnen). Aanknopingspunt om deze inconsistentie weg te nemen is om de normen nadrukkelijker onder de aandacht te brengen en mensen aan te spreken op hun gedrag. 3. Normen en waarden: Er kan ook een incongruentie bestaan tussen normen en de onderliggende waarden. De norm om alle werk dubbel te controleren is op zich zelf bijvoorbeeld niet slecht, maar wanneer vertrouwen één van de kern waarden van een organisatie is, dan is de norm niet goed van deze waarde afgeleid. Wanneer u deze incongruentie wilt verkleinen dan moet u of de normering binnen de organisatie aanpas- sen conform de bestaande waarden of, indien de normen gewenst zijn, de waarden herzien. 4. Gedrag en gedrag: Los van onderliggende verschillen in normen en waarden kunnen er zich ook incongruenties voordoen in het feitelijke gedrag van en tussen mensen. Hier- van is bijvoorbeeld sprake wanneer de ene persoon uitsluitend vanuit een macht ori- entatie opereert en iemand anders handelt vanuit een rationeel logische oriëntatie. Deze incongruentie kunt u verkleinen door mensen elkaar beter te laten leren kennen en hen te laten verplaatsen in elkaars denk en werkwereld. 5. Normen en normen: Er kunnen ook incongruenties optreden tussen de normen die in verschillende organisatie contexten worden gehanteerd. Wanneer de verschillen te groot zijn, kunnen zich problemen voordoen, doordat gedrag uit de ene context als ongepast of disfunctioneel wordt beschouwd in de andere. U kunt hier een uitweg vinden door het expliciteren van deze verschillen door dialoog en het zoeken naar een gemeenschappelijk referentiekader. 6. Waarden en waarden: Op vergelijkbare wijze kunnen er zich ook incongruenties voordoen tussen waardesystemen. Verschillende generaties, culturen of levensovertuigin- gen kunnen op het niveau van waarden met elkaar botsen. 7. Gedrag en systeem: Zoals aangegeven is het van belang dat organisatiesystemen zoals bijvoorbeeld de beloningssystematiek of een informatiesysteem erop zijn gericht om bepaald gedrag te stimuleren. Wanneer de ratio achter deze systemen niet aansluit bij het feitelijke gedrag of geen invloed heeft, dan ontstaan er incongruenties. Mensen die gemotiveerd worden door intellectuele beloning, zullen niet snel worden geprikkeld Figuur 9 Met welke incongruenties heeft u te maken binnen uw organisatie? 2011 Dr. NielsIngvar Boer, Dr. Albert Jan Stam & drs. Jelte de Kock 6

7 harder te gaan werken voor een financiële bonus. U moet er dus voor zorgen dat de organisatie systemen congruent zijn aan het gewenste gedrag. Bovengenoemde incongruenties maken duidelijk dat het van belang is om specifiek te benoemen welke incongruenties er in het spel zijn, omdat elke incongruentie om een andere aanpak vraagt. Daarbij zien we in de praktijk doorgaans drie mogelijke redenen waarom de incongruenties blijven bestaan. In veel gevallen zijn de medewerkers onvoldoende op de hoogte van de heersende waarden en normen. Doordat hierover onvoldoende wordt ge- communiceerd weten de mensen dus niet wat er van hen wordt verwacht. Sommige mensen kennen de normen en waarden wel, maar willen zich hieraan (om allerlei uiteenlopende redenen) niet conformeren. Tot slot zijn er ook vaak mensen die zich wel op een bepaalde manier willen gedragen, maar die dat niet kunnen. Zij weten niet op welke wijze zij vorm kunnen geven aan de organisatie waarden. willen Weten Kunnen Figuur 10 Wat is de achterliggende reden van de incongruenties in uw organisatie? 5. Waarom waardig organiseren juist nu van belang is In principe is het zoeken naar een passende balans altijd van groot belang geweest voor organisaties. Er is echter een aantal ontwikkelen waardoor het belang van waardig organiseren juist nu extra van belang is. Hieronder noemen we een aantal voorbeelden. De economische crisis noodzaakt tot fundamentele herbezinning op het functioneren van organisaties. Er moeten andere manieren worden gevonden om meer met minder te doen, om stelsels aan te passen en om verantwoordelijkheden anders te beleggen. Dergelijke forse reorganisaties bieden niet alleen een noodzaak maar ook kansen voor het opnieuw door- denken van een passende balans. Zodra de arbeidsmarkt zich gaat herstellen, wordt het voor organisaties nog belangrijker om medewerkers te binden en te boeien. Daarbij gaat het niet zozeer om het salaris en het aantal vakantiedagen, maar om zinvol werk met een goede balans tussen werk en privé, vol ontwikkelingsmogelijkheden en een goede relatie met de leidinggevende. Kortom, u krijgt te maken met steeds kritischere werknemers die vinden dat werk moet bijdragen aan hun zelfrealisatie. Het Nieuwe Werken is een van de mogelijkheden om daaraan tegemoet te komen. Niet alleen als medewerker worden mensen kritischer, ook in bredere zin ontstaat meer aandacht voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Er is een toenemende belang- stelling voor duurzaamheid, met nadrukkelijke aandacht voor people, planet en profit. De nadruk op duurzaamheid en MVO is een duidelijk voorbeeld van de groeiende aandacht voor andere doelen dan uitsluitend rationeel economische. Er wordt in toenemende mate gewerkt in complexe netwerken. Daarbij leggen organisaties zich toe op een specifiek gedeelte van de waardeketen. De belangrijkste opgave is er dan in gelegen om de afstemming tussen de verschillende organisaties te regelen, terwijl er geen duidelijke regisseur is aan te wijzen die het geheel aanstuurt. Doordat er steeds meer in netwerken wordt gewerkt, is de kans groter dat er sprake is van conflicterende waarden tussen organisaties, met alle spanningen van dien Dr. NielsIngvar Boer, Dr. Albert Jan Stam & drs. Jelte de Kock 7

8 6. Hoe de economische rationaliteit ons in de weg zit Maar hoewel de noodzaak voor waardig organiseren misschien wel groter is dan ooit tevo- ren, zijn er ook allerlei krachten die dit bemoeilijken. Wij zien een dominante trend in de afgelopen decennia waarin de economische instrumentele rationaliteit (gebaseerd op de gevolgen ethiek) de belangrijkste leidraad is geworden voor organisaties. Hierbij wordt gedacht in simpele oorzaakgevolg relaties, worden concrete stappen benoemd op weg naar een doel en wordt gewerkt met modellen die een complexe en weerbarstige werkelijkheid reduceren tot simpel ogende verleidelijke schema s. Dit economische paradigma heeft een voedingsbodem gecreëerd voor een aantal andere ontwikkelingen die het vermogen van organisaties om te excelleren en zich te verbinden met de stakeholders in de weg zit. Een dominante tendens is die van de marktwerking. Taken die van oudsher werden opge- pakt door burgers en maatschappelijke organisaties zijn enkele decennia geleden met het ontstaan van de verzorgingsstaat overgenomen door de overheid. Vervolgens heeft de overheid door gebrek aan capaciteit een deel daarvan weer teruggelegd bij maatschappelijke organisaties en overgedragen aan de markt. Ten denken valt aan de marktwerking in de zorg en het onderwijs. Organisaties die van oudsher door de burgers gelegitimeerd waren om bepaalde zaken te doen zijn hun legitimatie kwijtgeraakt, moeten die herwinnen of anders vormgeven. Als gevolg daarvan is een toenemende grensvervaging ontstaan tussen publieke taken, private taken en organisaties ontstaan. Met deze verschuivingen veranderen ook de onderliggende waarden. Bedrijven Overheid Burgers Midden- veld Figuur 11 Verschuivingen in primaat leiden tot gewijzigde accenten in drie E's Een gerelateerde ontwikkeling die niet zelden door bezuinigingen en efficiëntieverbetering wordt ingegeven is het op afstand plaatsen van de uitvoering. Wanneer de uitvoering op grotere afstand komt van het beleid, neemt de betrokkenheid erbij af en de noodzaak tot monitoring toe. Er worden dan allerlei prestatieafspraken gemaakt, om toch op afstand nog enige sturing te kunnen geven aan de uitvoeringsorganisatie. Een ander gevolg is schaalvergroting. Binnen allerlei sectoren zoals de zorg, het onderwijs en andere vormen van (publieke) dienstverlening is schaalvergroting doorgevoerd. Als gevolg hiervan raakt de menselijke maat soms in het gedrang en gaat de interne oriëntatie de ex- terne oriëntatie overheersen. Een ontwikkeling die hieraan is gerelateerd is het denken in abstracties. Abstracte concepten zoals systemen, ketens, organisaties en governance zijn niet in de werkelijkheid te observe- ren en zijn ontdaan van relevante context. Door het denken in abstracties dreigt de uniciteit te verdwijnen, worden mensen gevallen en worden zij alleen nog maar als abstracte cate- gorie erkend. Mensen worden teruggebracht tot markten, klanten, nummers, burgers of allochtonen. Ook de virtualisering door het gebruik van allerlei ICT toepassingen neemt toe. Van virtualisering is sprake wanneer er geen rechtstreeks verband meer is tussen lichamelijke handelingen en de wereld. Daarbij ontstaat er afstandelijk contact op afstand. ICT ontlijft mensen en transformeert de aard van het contact met mensen en dingen. Daarbij schermen mensen in bijvoorbeeld sociale media bovendien bepaalde delen van zichzelf af, waardoor ze zich anders presenteren dan ze echt zijn. Een ander gevolg van de economische rationaliteit is de nadruk op controle. Binnen de risi- cosamenleving proberen we steeds meer risico s te voorkomen en in control te zijn, waardoor er steeds minder ruimte bestaat voor variatie, onbevangen waarneming, het eigen NEGATIEVE KRACHTEN Marktwerking Op afstand plaatsen Schaalvergrobng Denken in abstracbes Virtualisering Nadruk op controle Figuur 12 Gevolgen van economische rationaliteit EXCELLEREN E ETHIEK E E ENGAGEMENT +/ +/ 2011 Dr. NielsIngvar Boer, Dr. Albert Jan Stam & drs. Jelte de Kock 8

Nog meer weergeven