Dynamisch Project Portfolio Management bij een grote Assetmanager. Rolf Peters APG

Transcriptie

1 Dynamisch Project Portfolio Management bij een grote Assetmanager Rolf Peters APG 1

2 Onderwerpen APG Assetmanagement Achtergrond Strategie Structuur Praktijk Onverwacht Conclusie Reacties? 2

3 Asset Management We are investors of pension money. Our clients and their participants are at the forefront of our thoughts and actions. We use all of our experience, expertise and innovative power to invest the pension premiums in a sound, responsible and cost effective way. We contribute Heerlen to a high Amsterdam quality and affordable New York pension Hong for Kong the participants of our clients, by realizing a stable, long term return on investment, while taking measured and controlled risks. To help achieve a sustainable world, is an inherent part of our investment process. 3

4 4

5 Veel dynamiek! Wereld Financiële crisis, Lehman Brothers Downgrade US Treasuries Daling op beurzen wereldwijd Europa Staatsbegroting Banken Euro Paniek! Pensioenen Dekkingsgraden onder 100% in het centrum van het publieke debat: Kostentransparantie Kostenniveau Toename wet- & regelgeving 5

6 Consequenties Complexiteit Nederlands vastrentende Waarden 1930 Nederlands Multi Assets 1985 Global Multi Assets 1990 Wereldkampioen pension fund asset manager en innovator 2008 Wet en regelgeving Multi Client 2010 Tijd 6

7 7

8 Strategie 8

9 Project Portfolio management - Bijdrage Operational Excellence Verhogen STP-graad Vervangen verouderde software Functionaliteit bundelen Customer Intimacy Retention Nieuwe klanten Klanttevredenheid Product Leadership Portfolio samenstelling Performance Rendement 9

10 10

11 Trias Mutatio Corporate Governance TMA Rechtelijke macht: Rechtspraak en advies naar directie BIM-ers Wetgevende macht: Mogen alles, kunnen niets BTM-ers Uitvoerende macht: Kunnen alles, mogen niets 11

12 12

13 Projecten Portfolio Roadmap 13

14 Principes PRINCE2 Meten Gated funding Centraal PMO Enterprise Architecture Kwaliteit voor snelheid Project als: kosten > >700 hours complex Iedere nieuwe fase wordt als project gezien met eigen PID budget, resources, deliverables, impact en benefits. 14

15 Microsoft s EPM Projectcontrol: Voortgang Tijdregistratie (SAP) Risks, Issues & afhankelijkheden Financien (SAP) Resourcemanagement Generieke resources Organisatie Intern & Extern Project Portfoliomanagement Business Criteria Vergelijken Prioriteren Advies 15

16 16

17 Sinds medio projecten 55 fasen 17

18 Kengetallen Budget/Realisatie Vastgesteld budget * 1 Totale kosten * 2 * 1 Door directie goedgekeurde projecten gebaseerd op PID s * 2 Kosten conform goedgekeurde projecten (informatie tot Februari) Resources (YtD) - intern mensdagen (= avg 33 fte s per jaar) - extern mensdagen (= avg 62 fte s per jaar) 18

19 Project evaluaties Lessons learned zijn afkomstig van alle 55 uitgevoerde projecten (of nog in executie) Ieder project wordt geëvalueerd aan het einde van het project. Categorieen: Heldere doelstelling/proj Deliverables & Project kwaliteit ect directie & missie Effectieve en Efficiënte projectorganisatie Kwaliteit van rapportage en communicatie Top manageme nt Business/Sta keholder Alignment Projectboard, Projectmanagem ent team 19

20 Project portfolio Word Cloud 20

21 Project portfolio Word Cloud 21

22 Project portfolio Word Cloud 22

23 Project portfolio door de jaren heen Projects Multiple, smaller non-competitive silooriented projects 1 high impact, organization broad project Many interdepending organization broad projects Complexity Low, no dependencies Medium, some dependencies High, many dependencies Governance Line/Project boards were challenged Project Boards / PPM were challenged PPM / BoD are challenged 23

24 Dynamiek het hoofd bieden Interventies We interveniëren op oorzaken van complexiteit en op één factor die zowel oorzaak als gevolg van complexiteit is, omdat het water AM daar aan de lippen staat / stond. Oorzaken van complexiteit: Gefragmenteerd portefeuillelandschap Breed scala beleggingsinstrumenten Onsamenhangende/onvolledige demand Gebrekkig inzicht IT landschap Gebrekkige samenhang IT landschap Gebrekkig inzicht in IT operatie Beperkingen systemen (legacy etc.) Veel End User Computing Verouderde infra (m.n. Windows/Office) Interventies: Portefeuille rationalisatie Vaststellen van productenlijst/valuation manual Introductie BIM en PPM proces Enterprise Architectuur As-Is Enterprise Architectuur Future-State Project IT Service Management Project Treasury & Trading End State, MDM Project EUC EUC, Office 2010 migratie AM, iwork@apg Oorzaak én gevolg wat betreft complexiteit: Veel storage (mail, duplicaten, outdated) Interventie: STEXLI / K-schijf opruimen 24

25 Central Clearing APG concern DNB AIFMD 25

26 En dan? 26

27 Conclusie We zijn een lerende organisatie, die er (vooralsnog) in slaagt om de verkoop door te laten gaan tijdens de verbouwing en tegelijkertijd 1 project (1,5 fase) per maand succesvol af te ronden! We zijn succesvol geweest in het mitigeren van de belangrijkste risico s die mogelijk zouden kunnen optreden, zonder (echte) blow-ups. Focus van de lessons learned verschuift in de tijd, waardoor een organisatie als de onze continu moet veranderen en onze aanpak daarop moet aanpassen. Er zijn (en blijven) altijd gebieden waar verbeterpotentieel bestaat. 27

28 28