Voorwoord p.2. Hoofdstuk 1 p.6. Hoofdstuk 2 p.10. Hoofdstuk 3 p.18. Hoofdstuk 4 p.26. Hoofdstuk 5 p.32. Hoofdstuk 6 p.42

Transcriptie

1 0 Voorwoord p.2 1 Hoofdstuk 1 p.6 Meer diversiteit aan de top p.4 Interview Magda Berndsen De eerstvolgende korpschef moet een blauwe vrouw zijn 2 Hoofdstuk 2 p.10 Het glazen plafond de theorie p.8 Interview: Heleen Nobel Ik dacht: ik ga de confrontatie niet meer aan 3 Hoofdstuk 3 p.18 Carrière maken bij de politie p.16 Interview: Max Daniel Je moet een sponsor hebben die met jou een risico wil lopen 4 Hoofdstuk 4 p.26 Loopbaanbeleid p.24 Interview: Saskia Appels Geen deeltijdvrouwen in het primaire proces 5 6 Hoofdstuk 5 p.32 Redenen voor uitstroom Hoofdstuk 6 p.42 Kansen en aanbevelingen p.30 Interview: Magda Bronkhorst Ik houd wel van een organisatie die aanpakt p.38 Interview: Alrita Borst We zijn teveel gefocust op wat mensen nog míssen p.40 Interview: Ivonne Seuters Alsof ik niks had bijgeleerd

2 Voorwoord prima kan. Op straat maakt elke agent per situatie een nieuwe afweging van wat nodig is en toelaatbaar. Maar het is tijd voor een paradigmashift. Dit vraagt dat we met elkaar meervoudig kijken, denken en doen. Procedures zijn prima. Maar laten we ons dan wel telkens blijven afvragen of we daarmee ons doel realiseren. Als blijkt dat zij-instromers niet binnenkomen omdat de selectieprocedure teveel gericht is op blauwe competenties, dan is het misschien beter om in sommige gevallen andere wegen te bewandelen. Het onderzoek bevestigt dit. Er klinkt ook een optimistisch geluid: in de afgelopen jaren heeft de politie een cultuurverandering ondergaan. Ditzelfde vernemen we uit het onderzoek Omgangsvormen, werkbeleving en diversiteit bij de Nederlandse politie anno Beide onderzoeken hebben een eigen verklaring voor de positieve veranderingen. In hoofdstuk 2 van deze publicatie schetsen we de eerste: de theorie van Kanter. Cultuurverandering was mogelijk omdat een minderheid (in casu vrouwen) een aandeel van 30% in de organisatie behaalde. Een écht duurzaam perspectief kunnen we echter alleen realiseren als ook de top van de organisatie voor 30% uit vrouwen en allochtonen bestaat. De tweede verklaring vinden we in het onderzoek over omgangsvormen. Daar wordt de ontwikkeling op het conto geschreven van het management van de Nederlandse politie, dat gealarmeerd werd door eerdere uitkomsten en zaken als diversiteit en omgangsvormen tot business issue benoemde. Beide verklaringen kloppen De Olympische Spelen van 2008 lieten er geen twijfel over bestaan: vrouwen horen thuis aan de top. Ze zijn ambitieus, kunnen zich opofferen en hebben teamspirit. Niemand vindt het vreemd als een sportvrouw een gouden medaille krijgt. Maar binnen de politie is dat anders: maar 13% van de hoogopgeleide politievrouwen bereikt de top. Reden voor het Landelijk Expertise Centrum Diversiteit om opdracht te geven hier onderzoek naar te doen. Hoe komt het en hoe kan het veranderen? Als voorzitter van het programma Politietop divers, op weg naar een duurzaam perspectief ben ik erg blij met het onderzoek. Ons programma heeft drie jaar de tijd gekregen om, desnoods via onorthodoxe wegen, meer vrouwen en allochtonen op strategisch niveau te benoe- men. Het onderzoek biedt hiervoor belangrijke aanknopingspunten en ontkracht een aantal mythen. Daarom hebben we de uitkomsten ervan kort en krachtig voor u willen weergeven. Het mooie is dat we ze illustreren met verhalen uit de praktijk. Zo gaan cijfers leven. Het onderzoek legt een spanningsveld bloot tussen de gewoonte om te standaardiseren en de noodzaak om te divergeren. Voor de politie is het normaal om te standaardiseren, maar in het hele talentmanagement moet je juist flexibel zijn. Overigens denk ik dat de politie dat Als voormalig hoofdcommissaris weet ik dat er weinig wordt gedaan met de ambities van de kroonbenoemden. Vandaar mijn keuze om het programma Politietop Divers op meerdere pijlers te laten rusten: doorstroming van meer vrouwen en allochtonen naar de top en meer ontwikkelmogelijkheden voor de zittende top. Ik ben van mening dat je, in elke functie en ongeacht je sekse, na een jaar of vijf blinde vlekken ontwikkelt. Het zou normaal moeten zijn om voor een periode in je leven wat anders te gaan doen. Een beweging die we op strategisch niveau nog onvoldoende zien. De in het onderzoek genoemde uitsluitingsmechanismen gaan trouwens niet uitsluitend over vrouwen. Dezelfde mechanismen zijn van toepassing op allochtonen en academici. Reden om nóg alerter te zijn. Snel iets te doen met de uitkomsten van het onderzoek. Ik hoop dat dit onderzoek ertoe leidt dat we - conform onze diversiteitsvisie - een politie zullen zijn voor IEDEREEN. Buiten én binnen. Ik wens u niet alleen leesplezier toe, maar ook inspiratie voor diversiteit. Ineke Stam, Voorzitter programma Politietop divers, naar een duurzaam perspectief 1 uitgeverij Eburon, Delft, 2006, ISBN

3 Korpschef Magda Berndsen (Friesland) is portefeuillehouder Diversiteit, Discriminatie en Integriteit binnen de Raad van Hoofdcommissarissen. Dat is voor haar bepaald geen symbolische functie. Ook in haar eigen korps stond ze erop om de portefeuille Diversiteit op zich te nemen. Alleen zo kan ze zich op een legitieme manier bemoeien met diverse aspecten van het MD-beleid. En die betrokkenheid werpt vruchten af; de focus van het korps is veranderd. Het korps Friesland is voor een groot deel opgebouwd uit voormalige Rijkspolitiegroepen. Veel witte mannen dus. Het heeft lang geduurd voor vrouwen er voet aan de grond kregen. Pas kwamen een paar mannen van een team dat moest worden opgesplitst bij mij op gesprek, vertelt Berndsen (58). Ze vertelden hoe leuk ze het hadden als team. Hoe ze met elkaar bevriend waren. Hoe hecht ze waren. Een soort warme deken... Ik heb ze toen míjn verhaal verteld. Over hoe ik binnen kwam in de organisatie. Als niet-politievrouw. Over hoe ik in de politieleiding mijn plek moest vinden. Over hoe een warme deken anderen kan uitsluiten. Gaandeweg zag ik aan die mannen aan mijn tafel dat hen een lichtje opging. Doordat ik mijn eigen, persoonlijke verhaal had verteld, gingen ze nadenken over de positie van nieuwkomers - vrouwen - in hun eigen team. Zó moet je werken aan inlevingsvermogen en flexibiliteit. Opleggen werkt niet. De kracht van goede voorbeelden Met voorbeelden werken heeft enorm veel voordelen. Ze kunnen glazen plafonds doorbreken. Goede voorbeelden halen vooroordelen weg. Vrouwen zonder politieachtergrond die een directe klik met de organisatie hebben. Vrouwen die het hier hartstikke goed doen nadat ze een poosje weggeweest zijn om buiten de deur ervaring op te doen. Net schrijf ik een kaartje aan een vrouwelijke collega uit een andere korpsleiding. Ze vertrekt naar de brandweer. Ik schreef: Wellicht kom je ooit, mét extra bagage, terug. Zelf zal ik nooit de deur dichtgooien als er iemand vertrekt. Ik vind dat ik daarin een voorbeeldfunctie heb. Een uitstap naar buiten is niet alleen goed voor de carrière, maar ook voor de tevredenheid van de mensen. Weet je, we hebben het hier zó goed! Ik heb hiervoor binnen het openbaar bestuur gewerkt. Daar konden mensen lang niet zoveel aan hun ontwikkeling doen als hier. Er was domweg geen geld. Of ik mensen zou detacheren? Nee, dat vind ik persoonlijk niet zo in deze tijd passen. Het leunt teveel op de zucht naar zekerheid. Moed is een kerncompetentie. Dúrf dus ontslag te nemen. Ga met een rechte rug weg. Dan toon je moed! Magda Berndsen DE EERSTVOLGENDE KORPSCHEF MOET EEN BLAUWE VROUW ZIJN Waken voor miskenning van eigen talent Als je vrouwen bewust laat gaan, zul je ook gerichter nieuw talent moeten werven. Randvoorwaarde is dat elke selectiecommissie divers van samenstelling is. En dat de Toelatingscommissie uitsluitend toetst op competenties. Op de vraag of iemand - in potentie - geschikt is voor een strategische functie. Ze mogen dus niet kijken of ze voldoen aan blauwe eisen. Overigens ben ik van mening dat de eerstvolgende korpschef een blauwe vrouw moet zijn. Het is prima als we getalenteerde mensen van buiten halen, maar ik weet hoe vrouwen net onder die top dat ervaren: als miskenning van hun eigen talent. Daar moeten we echt zorgvuldiger mee omgaan. 4 5

4 Meer diversiteit aan de top Om te achterhalen hoe het komt dat vrouwelijke leidinggevenden maar niet door lijken te stromen naar de top van de politieorganisatie, heeft de Politieacademie - in opdracht van het Landelijk Expertise Centrum Diversiteit (LECD) - onderzoek gedaan onder mannen en vrouwen. In het onderzoek, Op naar de top, stonden twee vragen centraal: 1. Hoe kan het dat vrouwen die tussen 1971 en 2002 hun opleiding aan de Nederlandse Politie Academie 2 afrondden, slechts beperkt doorstromen naar hogere managementfuncties binnen de politieorganisatie? 2. Wat zou de politieorganisatie kunnen doen om de doorstroom van deze vrouwen te bevorderen? 0 1 De tijd is rijp voor meer diversiteit. Binnen de maatschappij als geheel, maar ook binnen de politieorganisatie. Het besef dringt door dat het voor het maatschappelijk draagvlak van de politie van wezenlijk belang is dat we streven naar meer diversiteit. Op het moment van de totstandkoming van dit document, bestaat ongeveer een derde van de politie uit vrouwen. Maar die bevinden zich voornamelijk op operationeel niveau. In de politietop - en vooral in het middenmanagement - zijn vrouwen ondervertegenwoordigd. Terwijl ook dáár geldt dat meer diversiteit zorgt voor een betere herkenbaarheid en meer draagvlak. De critical mass theorie van Kanter leert ons daarbij ook dat cultuurveranderingen pas mogelijk zijn als het aandeel van minderheden binnen een organisatie is gegroeid tot 30%. Dit onderzoek biedt aanknopingspunten voor het samenwerkingsprogramma Politietop divers, naar een duurzaam perspectief. Daarom vormt het de basis van deze publicatie. De cijfers en conclusies zijn aangevuld met de persoonlijke verhalen van een aantal (voormalige) politiemensen. Leeswijzer Hoofdstuk 2 van deze publicatie gaat in op de theorie van het glazen plafond. Dit plafond staat voor de ondoordringbaarheid van de top van de (politie)organisatie. Waardoor ontstaat het en hoe dik is het bij de politie? Hoofdstuk 3 gaat over carrièrekansen voor politievrouwen én -mannen. Wat zijn de belemmeringen die - met name - vrouwen ervaren en denken alle generaties daar hetzelfde over? Hoofdstuk 4 beschrijft hoe het loopbaanbeleid wordt ervaren en laat zien hoe vrouwen graag zien dat het werkt. Hoofdstuk 5 gaat in op de vertrekredenen van vrouwen. Wat gaat er beter in andere organisaties en hoe kunnen we voorkomen dat hoogopgeleide vrouwen vertrekken? Hoofdstuk 6 staat ten slotte stil bij kansen en aanbevelingen. Kansen zijn er gelukkig volop. Zowel maatschappij als politie lijken extra stappen te willen maken en de cultuur bij de politie is intussen veranderd. De aanbevelingen spelen op deze ontwikkelingen in. Tussen de hoofdstukken in treft u interviews aan. Zes vrouwen en een man vertellen hierin hun persoonlijke verhaal en illustreren hiermee de uitkomsten van het onderzoek. De cursieve teksten in de onderstaande hoofdstukken zijn quotes uit interviews die in het kader van het onderzoek gehouden zijn. 2 Vanaf 2004 vallen alle afzonderlijke afdelingen van het politieonderwijs onder de noemer Politieacademie

5 Mijn vertrek had niets te maken met niet in deeltijd kunnen werken of zo. Voor mij was de cultuur het glazen plafond. Heleen Nobel (44) heeft ervaren dat korpsen met de mond belijden dat ze graag vrouwen in dienst nemen, maar dat de praktijk vaak anders is. En ze ziet nu dat het zelfs breder ligt: niet alleen vrouwen, maar alles wat niet met een politiesausje is overgoten, loopt tegen de cultuur aan. Heleen rondde haar studie Nederlands Recht aan de Rijksuniversiteit in Leiden af voor ze in 1992 naar de Nederlandse Politie Academie ging. Ze koos in 1994 voor Amsterdam-Amstelland, dat met een vijfjarig MD-traject werkte. Nobel: Het leek me een mooie opleiding. Ik kon er rondkijken, me de politiecultuur eigen maken. Ze plaatsten me direct vanaf de opleiding op bureau Warmoesstraat. Daar had je het lastig als vrouw; we waren zwaar in de minderheid. Na een tijd op de groep gewerkt te hebben, heb ik het Prostitutieteam gedaan, bij een recherche-unit gewerkt, een jaar de korpsleiding ondersteund en een jaar gewerkt als projectleider Informatieve Ondersteuning. Eens in de zoveel tijd ging je op voortgangsgesprek bij de MDcoördinator. Daarnaast voerden we als jaargroep diverse gesprekken met de korpsleiding. Eigenlijk hoorden we tijdens die gesprekken altijd hetzelfde: we moesten nog veel leren en een academische vooropleiding had voor het korps geen meerwaarde. Op een gegeven moment - na vijf jaar - dacht ik: ik ga de confrontatie niet meer aan. Heleen Nobel IK DACHT: IK GA DE CONFRONTATIE NIET MEER AAN Ik ging eigenlijk nergens over Op dat moment kreeg ik contact met het korps Flevoland. Ze boden me een baan aan als chef basiseenheid. Omdat ik niet wist wanneer ik in Amsterdam voor zo n functie in aanmerking zou komen, nam ik het aanbod aan. De korpschef van Flevoland was erg gemotiveerd, maar de baan als chef basiseenheid viel inhoudelijk tegen. In Amsterdam was ik veel méér gewend. Toen de overgang van de gulden naar de euro aanstaande was, ben ik korpsprojectleider Euro geworden. Het pakhuis van oom Dagobert lag namelijk in mijn gebied. Ik was er eigenlijk te licht voor; ik zat niet in het managementteam, maar moest wel op dat niveau dingen voor elkaar zien te krijgen. Het was een tropenjaar. Na afloop vroeg de toenmalige burgemeester van Almere het korps of ik niet bij hem gedetacheerd kon worden. Uiteindelijk heb ik er vijf jaar met veel plezier gewerkt, als adviseur openbare orde en veiligheid; vier jaar gedetacheerd vanuit de politie en het laatste jaar in dienst van de gemeente. Uiteindelijk heb ik na 5 jaar mijn baan opgezegd. Er ging van alles veranderen en ik wilde eigenlijk een sabbatical nemen. Weer helemaal opgeladen Na anderhalf jaar, heb ik besloten dat ik toch graag weer bij de politie zou willen werken. Of ik denk dat het er nu anders is? Geen idee, misschien wel misschien niet, maar ik ben zelf weer helemaal opgeladen en heb een berg andere ervaring. Ik weet waaraan ik begin; ik kies voor de uitdaging en voor het vak, want dat is zó leuk. Vooral het afwisselende werkaanbod heb ik gemist. En bevalt het me niet? Dan weet ik nú dat ik in andere dingen ook goed ben. 8 9

6 Het glazen plafond de theorie Vrouwen in topposities zijn schaars in Nederland. Zeker in vergelijking met andere Europese landen. Onderzoek wijst uit dat uitstroom vooral plaatsvindt rond de leeftijd van jaar. De reden is niet alleen gezinsvorming; uitstroom vindt ook plaats bij gebrek aan voldoende doorstroommogelijkheden. De vaak onzichtbare barrières bepalen het onderscheid tussen het aandeel mannen en vrouwen in topposities. Alles bij elkaar vormen de barrières het glazen plafond. Het glazen plafond mag dan niet zichtbaar zijn, meetbaar is het verschijnsel wel. De GlazenPlafondIndex (GPI) is een instrument dat het aandeel vrouwen vergelijkt op een bepaald functieniveau (x) met het aandeel vrouwen in functies daaronder (x-1). Door x-1 te delen door x, krijg je de GPI-score. Uit de berekening blijkt dat het glazen plafond voor ambitieuze politievrouwen erg dik is. Nederland scoort gemiddeld een GPI van 2, de politieorganisatie scoort echter een 3,9! VIER VERKLARINGEN VOOR HET GLAZEN PLAFOND De Belgische organisatiepsycholoog L. Wellens (2005) heeft onderzoek gedaan naar het glazen plafond. Ze geeft aan dat glazen plafonds in stand gehouden worden door de organisatie(-structuur en -cultuur), persoonlijke kenmerken, attitude en socioculturele aspecten. Organisatiestructuur: voltijders verkozen boven deeltijders Twee organisatiestructurele verklaringen houden het plafond in stand. De eerste is het ontbreken van voldoende objectieve selectiecriteria. Omdat mannen nog steeds de meeste selectiecriteria en procedures vaststellen, leidt dit tot een vorm van geslachtsblindheid en onkunde om gekwalificeerde vrouwen te herkennen 3. Een tweede verklaring ligt in het belonen van de aanwezigheid. Oftewel: het verkiezen van voltijders boven deeltijders. Deze voorkeur overheerst nog steeds bij werkgevers, ook al is het traditionele kostwinnersmodel inmiddels achterhaald door het anderhalfverdienersmodel 4. Aangezien hoogopgeleide vrouwen viermaal zo vaak in deeltijd werken als hoogopgeleide mannen, lijden zij het meest onder deze voorkeur. Daarbij komt dat zij gemiddeld genomen acht jaar na het afronden van hun studie een gezin starten. En precies in diezelfde periode spelen de eerste, mogelijke carrièrestappen. Hun tijdelijke onzichtbaarheid maakt een kans op promotie stukken kleiner. De factor aanwezigheid speelt ook een rol bij overwerk. In managementkringen heerst de overtuiging dat overwerken een pre is, zo niet een informele voorwaarde voor promotie. Wie minder wil gaan werken ziet zijn of haar kansen om door te stromen afnemen. De overwerkcultuur is hiermee een extra belemmerende factor voor vrouwen die werk en gezin willen combineren. Organisatiecultuur: mannelijke eigenschappen beloond Voor wat betreft de cultuur bestaat er een verband tussen de mannelijkheidsscore van vrouwen en hun bevordering naar hogere functies. Vrouwen die binnen een organisatie hogerop willen, zullen gedrag moeten aannemen dat over het algemeen wordt geassocieerd met mannelijkheid. Zij blijken dan eerder voor promotie in aanmerking te komen. De tabel hieronder geeft een overzicht van als masculien en feminien beschouwde eigenschappen. 3 L. Wellens, Vrouwen voor de spiegel: een waardeonderzoek in en door het glazen plafond, Brussel 2005, p C. Baaijens, Deeltijdarbeid: Kans of bedreiging? Tijdschrift voor HRM, nr. 3,

7 Tabel 2.1: Masculiene versus feminiene eigenschappen Masculiene eigenschappen Feminiene eigenschappen Individualisme Collectivisme Competitie Collegialiteit Belang van materiële beloning Belang van positieve feedback Hoge prestatiedruk Belang van persoonlijke ontplooiing Grote tijdsinzet, aanwezigheid Belang van werk-privébalans Belang van status, hiërarchie Participatie in besluitvorming Persoonlijke kenmerken: gebrek aan ambitie Glazen plafonds hebben deels ook met ambitie te maken. Hoe ver ga je daarin? Feministe, econoom en vaste NRC-columniste Heleen Mees zegt hierover: Absoluut: er bestaat een glazen plafond. Maar vrouwen moeten er vervolgens niet als een geslagen hond bij gaan zitten. Doe iets! Neem je verantwoordelijkheid en ga eindelijk echt aan het werk. 5 Ze doet hiermee een beroep op de attitude van de vrouwen zelf. nelijke cultuur 7. Deze vrouwen zouden gebaat zijn bij rolmodellen die hun laten zien dat een toppositie in hun situatie wel degelijk haalbaar is. GEVOLGEN VAN HET GLAZEN PLAFOND Steeds meer vrouwen, maar ook organisaties ondervinden de negatieve gevolgen van het glazen plafond. Die gevolgen zijn velerlei. Als vrouwen de handdoek in de ring werpen, gaat bijvoorbeeld belangrijk kapitaal verloren. Zeker voor een organisatie als de politie waar voortijdige uitstroom, gezien de opleidingskosten, gelijk staat aan kapitaalvernietiging. Vrouwen die blijven, maar het plafond wél ervaren, voelen de ongelijkheid. Dat is niet bevorderlijk voor de motivatie en de werksfeer. Daarbij is het in tijden van toenemende krapte op de arbeidsmarkt ook niet verstandig om een grote groep goed gekwalificeerde werknemers met potentie voor een leidinggevende functie onbenut te laten. Ten slotte bestaat het risico dat een overheidsorganisatie als de politie door een ontbreken van diversiteit, onvoldoende kan aanhaken bij de dynamiek van de samenleving. Attitude: netwerken van vrouwen missen invloedrijke personen De attitude van mannelijke collega s is ook een verklaring voor het glazen plafond. Mannen gaan vrij ver in het stereotyperen van hun vrouwelijke collega s. Om daaraan te ontkomen, gaan vrouwen zich zolang ze tenminste sterk in de minderheid zijn onzichtbaar maken door zich meer als een man te gaan gedragen. Kanters theorie van de critical mass (1977) 6 gaat ervan uit dat de cultuur pas kans heeft om op dit aspect te veranderen als er rond de 30% vrouwen in een organisatie werkt. En dat geldt per niveau van de organisatie. Het gebrek aan netwerken en sociale relaties tussen mannen en vrouwen is ook een verklaring voor het glazen plafond. Mannen verwerven advies, ondersteuning, kennis en invloed via andere mannen en in mannelijke businessnetwerken: het old boys network. Het netwerk van vrouwen bestaat vooral uit vrouwen en minder invloedrijke leden. De toegang tot personen die cruciale beslissingen nemen over werving of promotie blijft beperkt. Een goed netwerk kan een belangrijk hulpmiddel zijn bij het maken van carrière. Socioculturele aspecten: de top bereiken versus de combinatie van gezin en werk De socioculturele verklaringen voor het glazen plafond wijzen grotendeels naar de duale carrière van vrouwen, ofwel de combinatie van werk en gezin. In Nederland wil de overgrote meerderheid van de vrouwen het moederschap combineren met een (kleine) deeltijdbaan, ook als hun partner minder zou werken. Omdat ze een harmonieuze verhouding nastreven tussen beroepsarbeid en privéleven, gaan ze op zoek naar organisatieculturen waarin ze zich goed voelen en vermijden ze hogere functies in organisaties met een zogenaamde man- 5 Intermediair, R.M. Kanter, Men and women of the corporation, New York, HET GLAZEN PLAFOND BINNEN DE NEDERLANDSE POLITIE We zagen al eerder dat de GlazenPlafondIndex (GPI) van de Nederlandse politie 3,9 was. De waarde van de GPI loopt van 0 tot oneindig. In een ideale situatie ligt de waarde rond de 1. Hoe hoger de waarde boven 1, hoe dikker het glazen plafond. Als de waarde onder 1 ligt zijn vrouwen in de hogere functiecategorie beter vertegenwoordigd dan in de functiecategorie daaronder. Quick scan politiekorpsen Zestien van de 25 politiekorpsen reageerden in 2007 op een quick scan in opdracht van de Vereniging van Middelbaar en Hoger Politiepersoneel (VMHP) 8. Zes van hen scoorden goed op de aanwezigheid van een vrouw in de korpsleiding. Maar omdat het hier één vrouw betreft op de twee à drie leidinggevenden, is een blik op het functieniveau daaronder ook van belang. En dát aandeel lag vaak veel lager. Nieuwe opvolging is in veel gevallen dus niet verzekerd. Tien van de zestien korpsen presteren onder het gemiddelde. In deze korpsen zitten ook op districts- en divisieniveau weinig vrouwen: 0 tot 15%. Over de hele linie is er dus een ondervertegenwoordiging van vrouwen. Overheid wil trendbreuk forceren De situatie is niet rooskleurig en we lijken als land en als politieorganisatie de nodige kansen te missen. Maar er zijn ook positieve ontwikkelingen. Want het besef dringt steeds sterker door dat er iets moet gebeuren. Zo verscheen in september 2007 de emancipatienota van het 7 Draulans, V., Glazen plafond: realiteit of mythe? Een genderanalyse van leidinggeven, in Ethische perspectieven, 2001, nr. 11, VMHP, M.L.M. Brouns, Vrouwen in blauw: een quick scan naar doorstroom van vrouwen naar hogere politiefuncties, z.p

8 Rijk onder de titel Meer kansen voor vrouwen. Deze nota geeft aan dat er een trendbreuk nodig is om het vastgelopen emancipatieproces weer op gang te krijgen. Op alle bestuursniveaus, landelijk, provinciaal en gemeentelijk, moet het beleid worden geïntensiveerd. Voor meerdere sectoren zijn streefcijfers benoemd. Tabel 2.2: Aantal vrouwen op besluitvormende posities: realisatie en streefwaarden 9 Stand van zaken Streefwaarden Kabinet Tweede Kamer Gemeenteraden Burgemeesters Magistratuur Top Politiekorps Topambtenaren (> schaal 17) Top Bedrijfsleven (RvB, RvC) In honderd grootste bedrijven. 5 4,8 (2001) (2003) (2005) Kortom: Het glazen plafond is weer te geven met de GlazenPlafondIndex (GPI). In Nederland ligt de GPI gemiddeld op 2; bij de politie is dat 3,9. Glazen plafonds ontstaan door (een combinatie van) organisatiestructuur en -cultuur, persoonlijke kenmerken, attitude en socioculturele aspecten. Bij het bepalen van het glazen plafond wordt ook de kwaliteit van de kweekvijver beoordeeld. De overheid wil het tij keren en stelde in 2007 streefcijfers vast voor functies op strategisch niveau. Tot op dat moment zag het aantal vrouwen in leidinggevende functies er als volgt uit: Taakveld: Vrouw 2005 Vrouw 2006 Korpsleiding 13% (11) 15% (11) Leidinggevend primair 12% (568) 13% (632) proces Uitvoerend primair proces 28% (10.054) 29% (10.363) Leidinggevend 25% (130) 29% (147) ondersteuning Uitvoerend 55% (5.893) 57% (6.318) ondersteuning Anders 24% (125) 24% (147) Totaal 32% (16.781) 33% (17.618) Tabel 2.3: Taakveld naar geslacht in percentages (landelijk totaal) 9 SCP, Emancipatiemonitor 2006, p

9 In de tijd dat Max Daniel (51) zijn carrière bij de Nederlandse politie begon, was hij - voor zover hij wist - de eerste inspecteur uit een andere cultuur. Daniel is geboren in Indonesië, op het eiland Surabaya. Vaak werd tegen hem gesproken in termen van jullie en wij. Hoe doen ze dat bij jullie? of Kwetsen we jullie daarmee? Hij had er niet zo n moeite mee. Hij wist dat hij anders was; met kattekwaad uithalen - vroeger - konden ze zich ook altijd maar één jongetje herinneren: die met die bruine huid en die zwarte haren. Daarvan was er maar eentje. Momenteel is Max Daniel voor 50% projectleider van het landelijke project georganiseerde hennepteelt. De andere 50% is hij lid van de korpsleiding van Friesland. Het lijkt erop dat hij het glazen plafond doorbroken heeft. Hoe heeft hij dat gedaan? Daniel: Het draait volgens mij om drie dingen. Je moet allereerst het vak beheersen. Ten tweede moet je meer doorzettingsvermogen hebben dan een ander; jij moet er namelijk meer voor doen. En ten derde moet je een sponsor hebben. Iemand die in je gelooft en bereid is om met jou een risico te lopen. Ik heb in Arnhem, waar ik 17 jaar gewerkt heb, twee keer een sponsor gehad. En nu heb ik er weer eentje: Magda Berndsen. Ze vroeg of ik een tijd bovenformatief in de korpsleiding van Friesland wilde werken. Politietop Divers maakt dat mogelijk. Magda en ik hebben in de afgelopen jaren verschillende keren prettig samengewerkt en dat leidde tot deze overstap. Ik vind dat ze lef heeft. Atypische mensen Lef? Waarom? Daniel: Ik denk dat de huidige politietop helemaal niet discrimineert. De huidige strategische leiders zoeken alleen mensen die op hen zelf lijken. In hun ogen zijn atypische mensen - en ik ben atypisch door mijn afkomst én karakter - onvoorspelbaar. En onvoorspelbare mensen zijn onbetrouwbaar. Je kunt er niet op bouwen, omdat je niet weet of ze het goed zullen doen. Mij baart dat zorgen. Voor de afgelopen 40 jaar waren zulke leiders heel geschikt, maar ik geloof er niks van dat we dezelfde typen mensen nodig hebben om de komende 40 jaar ook succesvol te zijn als politie! Hoe we dat kunnen doorbreken? Ik denk alleen door voor rolmodellen te zorgen die het tegengestelde bewijzen. Daarom getuigt het van lef als je een atypisch iemand aanneemt. Allemaal door de patatsnijder Met andere culturen doen we nu hetzelfde. We hebben allemaal wel eens de opmerking gehoord: Aan hem merk je écht niet dat ie allochtoon is. Hij is net als wij.? Dat zou ons juist moeten alarmeren. We roepen heel hard dat elk aardappeltje welkom is, maar vervolgens halen we ze allemaal door de patatsnijder en zien ze er daarna allemaal hetzelfde uit. Max Daniel JE MOET EEN SPONSOR HEBBEN DIE MET JOU EEN RISICO WIL LOPEN Telkens weer bewijzen Of mijn afkomst mijn carrière heeft beïnvloed? Jazeker. Ik heb om me heen gezien hoe anderen anders behandeld werden dan ik. Ik moest voor elke bevordering, keurig volgens de regels, voor de commissie verschijnen. Terwijl om me heen alle witte mannen zonder ook maar één commissie bevorderd zijn. Ik was de enige die zich altijd weer moest bewijzen. Toch kon ik het nooit zien als discriminatie. Ik viel gewoon op omdat ik anders was. En dus werd er extra op me gelet. Kijk, ik ben smoorverliefd op de politie. Dat heeft de negatieve dingen altijd verdreven

10 Carrière maken bij de politie Voor het onderzoek Op naar de top hebben drie generaties politiemannen en -vrouwen, in totaal 122 personen, vragenlijsten ingevuld. Daarnaast zijn 24 vrouwen geïnterviewd over hun ambities, de politiecultuur en hun kansen op promotie. Van de 75 vrouwelijke respondenten werken er 25 niet meer bij de politie. Zij hebben elders carrière gemaakt. Bij de rechterlijke macht bijvoorbeeld, de brandweer, ministeries of als ondernemer. Dit aantal is representatief. Uit onderzoek bij de toenmalige Dienst Geneeskundige Verzorging Politie blijkt dat van de 369 vrouwelijke studenten uit de periode , inmiddels 38% de dienst heeft verlaten. Ter vergelijking: 18,2% van de mannelijke studenten is inmiddels uitgestroomd. Wat zeggen de vrouwen zelf over hun kansen of het gebrek daaraan? 0 1 In het vorige hoofdstuk leerden we de theorie rond het glazen plafond kennen. We sloten af met een klein overzichtje van het percentage vrouwen in leidinggevende functies. Daarin zagen we dat 15% van de top van de politieorganisatie in 2006 uit vrouwen bestond. En dat het management van het onderliggende niveau voor 13% uit vrouwen bestaat. Eigenlijk is dat vreemd. Sinds begin jaren negentig volgden aan de Nederlandse Politieacademie (NPA) bijna evenveel vrouwen (244) als mannen (267) de opleiding tot inspecteur/ luitenant. Zestien jaar later is daar nog vrijwel niets van te merken in de diversiteit van de organisatie. De carrièrekansen van politiemannen en -vrouwen zijn overduidelijk anders; vrouwen met een NPAachtergrond stoten hun hoofd massaal aan het glazen plafond. Het onderzoek: vrouwen ervaren carrièrekansen anders. Mannen niet Wat uit de geretourneerde vragenlijsten opvalt, is dat vrouwen en mannen hun carrièrekansen anders erváren. Mannen vinden eerder dat de kansen vergelijkbaar zijn. In totaal heeft 86% van de vrouwelijke respondenten belemmeringen ervaren in de politiecarrière, tegenover 40% van de mannen. Als grootste belemmering werd de politiecultuur genoemd, waarbinnen oude hiërarchische denkbeelden overheersten. Of de werking van het old boys network, dat de vrouwen parten speelde. Ook wordt parttime werken gezien als obstakel op weg naar de top, net als duobanen. Vrouwen moeten zich dubbel bewijzen, vinden ze. Of: Als ze kinderen krijgen, denkt de organisatie dat ze geen carrière meer willen maken. En: Onze kwaliteiten worden niet snel gezien. De pioniers: een prijs betaald voor de strijdbaarheid Vooral de oudere generatie respondenten, afgestudeerd tussen 1975 en 1985, heeft de nodige ervaring met belemmeringen. Op de opleiding golden andere (sport)eisen en eenmaal in de praktijk kwam de eerste generatie vrouwen terecht in een mannencultuur waarbinnen kalenders met blote vrouwen en pornofilms tijdens ME-optredens nog normaal waren. Een vrouw zegt: Op de middelbare school dacht ik nog dat man en vrouw gelijk waren. Maar eenmaal bij de politie werd ik heel anders behandeld dan mijn mannelijke collega s. Een ander bevestigt dat: De organisatie was bevoogdend. We werden uit de wind gehouden, mochten niet mee naar bijvoorbeeld aanhoudingen. Soms leek het erop dat de korpsleiding ons zag als dochters. De zoektocht naar mogelijkheden heeft volgens de eerste generatie NPA-vrouwen wel vruchten afgeworpen. De politiecultuur is veranderd, vrouwvriendelijker geworden. Jongere vrouwen onderschrijven dat. Wel denkt de oudere generatie dat ze een prijs heeft betaald voor hun strijdbare houding: Wij hebben ons niet populair gemaakt met ons gedrag. Wij brachten onrust en werden daarom als lastig ervaren. Niemand van ons is korpschef geworden. De jongere generatie: niet je sekse bepaalt je carrière, maar wie je bént De jongere generatie NPA-vrouwen is positiever gestemd over de verschillende carrièrekan

11 sen van mannen en vrouwen. Meerdere vrouwen uit deze groep hebben bovendien deelgenomen aan speciale trajecten voor aankomende leidinggevenden. Zij zien hun vrouw-zijn soms zelfs als voordeel. Een jongere vrouw zegt: Je manier van doen bepaalt of je carrière kan maken. Met geslacht heeft dat niets te maken. Je hebt de extraverte versus de introverte types, de doeners versus de denkers. Zachte mannen kunnen ook niet overleven in de politieorganisatie. Intelligente mensen worden door een deel van de leidinggevenden als bedreiging gezien. Mijn leidinggevende zei op mijn eerste werkdag bijvoorbeeld tegen me: Ik kan je maken of breken. Groepsproces: anderen lijken nu aan de beurt te zijn Sommige respondenten denken dat de onvriendelijkheid zich nu meer tegen allochtonen richt. De politiecultuur is heel groepsgericht. Je haalt een klein groepje binnen, die zet je midden in het grote geheel en dan gaat het gisten. De groep vrouwen is steeds groter geworden. Nu komt er een nieuw groepje binnen, voornamelijk allochtonen, en je ziet een herhaling van datzelfde onvriendelijke gedrag. En met hbo ers gaat dat ook zo. AMBITIES EN OBSTAKELS Mannen roepen soms dat vrouwen niet de ambitie hebben om hogerop te komen. Dit beeld wordt deels bevestigd door het onderzoek. Hieruit blijkt dat significant meer vrouwen dan mannen zeggen dat vrouwen minder ambitieus zijn. Significant meer mannen dan vrouwen vinden dat de ambities van mannen en vrouwen vergelijkbaar zijn. Als echter aan de 81 vrouwelijke respondenten die nog in de politieorganisatie werkzaam zijn, de vraag wordt voorgelegd of ze een hogere functie binnen de politie zouden willen, antwoordt de helft positief. Het is zelfs zo dat meer vrouwen dan mannen aangeven hogerop te willen: 52% versus 45%. Drie van de 41 respondenten uit de groep die inmiddels buiten de politie werkt, geven overigens expliciet aan interesse te hebben in een hogere functie bij de politie. Obstakel 1: Gezinssituatie beïnvloedt ambities vrouwen Volgens sommige respondenten is het combineren van loopbaan en gezin je reinste topsport. In de jaren zeventig en tachtig bestond er nog geen middenweg. Een respondent kreeg zelfs het verzoek schriftelijk te verklaren dat ze niet zwanger zou worden. Weer anderen stelden hun kinderwens bewust uit tot de organisatie de faciliteiten kon bieden. Nog heeft het gezin invloed op de ambities van politievrouwen. Vrouwen die bij de politie werken, denken gemiddeld acht jaar na het afronden van hun studie aan kinderen. Velen haken dan af. Zelfs wanneer zij in aanmerking komen voor een hogere rang. Daarmee blijft het klassieke rollenpatroon aanwezig. Vrouwen willen de verzorging van de kinderen vaak zelf ter hand nemen. Ze geven mannen daar te weinig een rol in, vindt een respondent. Ook economische afwegingen binnen het gezin spelen een rol. Heeft de partner een betere baan, is hij kostwinner en heeft hij goede vooruitzichten, dan werkt dit ook door in de taakverdeling binnen het gezin. De keuze is dan snel gemaakt. Obstakel 2: Korpsen hebben nog steeds reserves bij deeltijdwerk Bij de politie is deeltijdwerk is inmiddels geaccepteerd. Sommige korpsen kennen zelfs duobanen, waarin twee banen van twee à drie dagen gecombineerd worden. Toch zijn er nog steeds reserves bij deeltijdwerk binnen leidinggevende functies. Een respondent dacht een creatieve oplossing te hebben gevonden: Ik had als districtschef steeds een tekort aan personeel in het weekend. Ik kon toen een vrouw aannemen die schoolgaande kinderen had, maar wél in het weekend wilde werken. Ik was daar blij mee, maar de korpsleiding wees mijn voorstel af. Het plan voor een pool van ervaren politiemensen die in geval van nood konden worden ingezet, haalde het evenmin. Leidinggeven in deeltijd is niet altijd eenvoudig, maar kan worden opgelost door goede afspraken te maken. Een vrouw zegt hierover: Ik heb met mijn mensen duidelijke afspraken gemaakt over wat dringende en spoedeisende zaken zijn. Over al het andere kunnen zij me op bepaalde tijdstippen sms en. Dat werkt prima. Afspraken maken is ook het devies bij duobanen. Mensen die in een duo-constructie willen werken, kunnen het beste zelf het initiatief nemen, zeggen de respondenten. Een aantal van hen heeft zelf een partner gezocht en een werkplan opgesteld. Dat hebben zij vervolgens aangeboden aan de korpsleiding. Dergelijke initiatieven zijn beloond. Collega s blijken wel van deeltijders te verwachten dat ze af en toe iets extra s doen. Je weet dat als je niet deelneemt aan extra projecten of commissies, je ook niet opvalt. En dat is slecht voor je carrière. De consequentie is dat veel deeltijders te veel hooi op hun vork nemen en soms vastlopen. Kans In deeltijd leidinggeven mag dan moeilijk zijn, het heeft wel toekomst. Inmiddels werken in een deel van de korpsen al leidinggevenden in deeltijd. Een groot aantal in de functie van afdelingschef of districtschef, enkelen op het niveau van de korpsleiding. De korpsen die denken dat leidinggeven in deeltijd nog steeds moeilijk is, raken zo langzamerhand in de minderheid. Uiteindelijk zullen ook zij naar andere oplossingen moeten uitwijken, want er is een groeiend tekort aan leidinggevenden. Obstakel 3: Lijnfuncties hebben meer status dan staffuncties Deeltijd lijkt wél te zijn geaccepteerd voor staffuncties. Veel executieve politievrouwen hebben daarom in het verleden noodgedwongen een overstap moeten maken van een lijn- naar een staffunctie. Tot ver in de jaren tachtig was dit min of meer een verplichte keuze. Wie in deeltijd wilde werken, was en is nog vaak aangewezen op een staffunctie. Het probleem met 20 21

12 staffuncties is echter dat zij binnen de politieorganisatie vaak niet door iedereen voor vol worden aangezien. Zelfs al maak je een tijdelijke zijstap naar een staffunctie, vanuit het oogpunt dat je daarna breder georiënteerd bent, dan nóg is terugkeer in een executieve functie niet vanzelfsprekend. Ook al werk je niet in deeltijd. Datzelfde geldt overigens ook voor mannen die in de ogen van het korps te lang op een staffunctie hebben gezeten. Obstakel 4: De machocultuur werkt belemmerend De politie is een mannenorganisatie. Dat vinden vooral vrouwen die bij de politie werken of werkten. Veel vrouwen vinden dat de machocultuur norm is. Traditionele man-vrouwopvattingen maken dat vrouwen zich voortdurend moet bewijzen. Als vrouw begin je altijd met een achterstand. Iets meer dan de helft van de respondenten (55%) vindt de politieorganisatie dan ook vrouwonvriendelijk. Daartegenover geeft 65% van de respondenten argumenten aan waaruit zou blijken dat de politieorganisatie wél vrouwvriendelijk is. Noemenswaardig is dat 20% van de respondenten zowel vrouwvriendelijke als vrouwonvriendelijke kanten binnen de politieorganisatie benoemt. De politieorganisatie is vrouwvriendelijk! Nee, want: er zijn te weinig vrouwen op invloedrijke posities er is een groot verloop van vrouwen er wordt te weinig gebruikgemaakt van het vrouwelijke potentieel vrouwen moeten zich meer bewijzen dan mannen voordat ze serieus worden genomen het machogedrag uit zich in seksueel getinte en vrouwonvriendelijke opmerkingen meer een afspiegeling van de maatschappij en er wordt vaker beoordeeld op kwaliteiten. En ja: ook de machocultuur neemt af. Kortom: Hoewel al 16 jaar evenveel vrouwen als mannen voor leidinggevende functies zijn opgeleid, is dat nog niet zichtbaar op strategisch niveau. Tussen 1971 en 2000 verliet 38% van de vrouwelijke studenten de politieorganisatie, tegen 18,2% van de mannen. Het glazen plafond is dus een feit. Dat ligt maar voor een deel aan de ambitie van vrouwen. Ze hebben vooral last van obstakels als de combinatie van werken en zorgen, negatieve oordelen over deeltijdbanen, de status van staffuncties en de machocultuur. De respondenten vinden wel dat de politiecultuur de laatste jaren is veranderd: opener, beoordeling op kwaliteit en afname machocultuur. Ja, want: er wordt steeds meer rekening gehouden met de thuissituatie er is steeds meer begrip voor de combinatie van werken en het moederschap de waardering voor de inbreng van vrouwen is groot de allround inzet van vrouwen is groot de ontwikkelingsmogelijkheden nemen toe voor vrouwen er is aandacht voor het werven van meer vrouwen Driekwart onderschrijft positieve verandering De politieorganisatie mag dan nog steeds een mannenorganisatie zijn, maar liefst driekwart van de respondenten onderschrijft dat de politiecultuur gedurende zijn of haar politiecarrière is veranderd. Er werken inmiddels meer vrouwen in de organisatie, de hiërarchie is afgenomen en er wordt professioneler en resultaatgerichter gewerkt. Andere veranderingen die de meeste respondenten signaleren: de omgang met elkaar is opener, de politieorganisatie is 22 23

13 GEEN DEELTIJD- VROUWEN IN HET PRIMAIRE PROCES Bij de ME gaan was ook niet de bedoeling. Stel je voor wat een gedoe dat gaf; moest er een kledingkast ergens anders neergezet worden. Maar zonder dat haar baas het wist, volgde ze toch de opleiding tot pelotonscommandant. Na vervolgens een aantal jaren gewerkt te hebben als officier Algemene Zaken, begon de reorganisatie. Van haar nieuwe baas kreeg ze verademend veel ruimte en Appels ging meebouwen aan het nieuwe korps Hollands Midden. Ze werd beoogd districtschef, zo heette dat, maar na een jaar gaf ze de functie terug. Ik was zwanger en wilde die functie niet in deeltijd gaan uitvoeren. Middenin de bouw van een nieuw district kon je dat gewoon niet maken. Als een van de eersten in Nederland ging ik toen als plaatsvervangend districtschef werken in een duobaan. Mijn toenmalige korpschef nam daar best risico s mee, maar het is vier jaar heel goed gegaan. Na de komst van een nieuwe korpschef, voelde Saskia Appels haar kansen slinken. Vrouwen die in deeltijd werkten, mochten niet meer werken binnen het primaire proces. En er was ook geen persoonlijke fit. Het was tijd om te vertrekken. Saskia Appels Toen Saskia Appels (45) in 1986 luitenant werd bij één van de districten van de Rijkspolitie, was ze daar de eerste vrouwelijke leidinggevende. Er werd van haar verwacht dat ze netjes haar dingen zou doen. Daaronder verstond men nadrukkelijk niet het operationele werk. Maar onder het mom van ik ben even ergens handjes schudden, ging ze alle landgroepen af en deed er politiewerk. Appels: De collega s op de werkvloer vonden het prachtig! Politie loopt soms flink voorop Appels: Ik heb gesolliciteerd naar de baan van plaatsvervangend rector op een scholengemeenschap en werd aangenomen. Hoewel ik ook dáár een van de weinige vrouwen was, kreeg ik alle ruimte. Dat kwam door de cultuur, maar ook door de ervaring die ik tijdens de reorganisatie bij de politie had opgedaan. Ik merkte dat we als politie flink voorop liepen met een aantal zaken. Bijna als vanzelf voerde ik coaching in, resultaatverantwoordelijkheid, competentieontwikkeling. Na zeven jaar was ik toe aan iets anders en ging fulltime aan de slag als locatiedirecteur. Het was leuk, maar ook veel. Na drie jaar nam ik een sabbatical, maar al op de eerste dag zocht ik contact met Bert Poelert. Hoe het toch kwam dat niemand contact met je opnam als je op een enquêteformulier met vette letters schrijft dat je terug wilt naar de politie! Want een half jaar daarvoor had ik de vragenlijst ingevuld voor het onderzoek Op weg naar de Top. Van het een kwam het ander: Bert bracht me in contact met Ineke Stam en zij vroeg me om gesprekken te gaan houden met de acht andere vrouwen die hetzelfde op hun formulier hadden geschreven. Dat heb ik met veel plezier gedaan. Ik relativeer veel sneller Intussen viel het oog van Saskia Appels op een vacature voor adjunct directeur HRM, in Haaglanden. Appels: Daar zit ik inmiddels sinds mei. Ik merk dat ik intussen tien jaar ouder ben. Ik relativeer veel sneller en neem een heleboel onderwijservaring mee. En als ik zie wat er intussen veranderd is hier! Toen ik weg ging bestónd loopbaanbeleid nog niet eens. Nu is dat goed geregeld. En niet meer zo persoonsafhankelijk als in mijn tijd. We gaan er nu met het hele team over. En zo hoort dat! 24 25

14 Loopbaanbeleid Meer vrouwelijke (52%) dan mannelijke (45%) politiechefs geven aan carrière te willen maken. Meestal is het een combinatie van factoren waarom het niet lukt. Vrouwen moeten zichzelf bijvoorbeeld beter leren verkopen. En goed loopbaanbeleid zou een deel van de factoren kunnen opheffen. Suggesties daaromtrent lopen uiteen van het onderling uitwisselen van mensen tot het beter mogelijk maken van duobanen. Inmiddels heeft ruim 60% van de korpsen een loopbaanbeleid. De praktijk is echter weerbarstig. Van loopbaanontwikkeling was vroeger nog geen sprake. Omdat je afhankelijk was van de medewerking van je korpsleiding, bleven veel vrouwen van de oudere generatie steken op het niveau van afdelingschef. Een respondent vroeg ooit aan haar chef of zij kans maakte op een functie als districtschef. Er kwam toen een heel verhaal, over alles wat ik nog wel niet moest doen om dat te kunnen worden, zegt ze. Ik zou bijvoorbeeld eerst nog naar de recherche moeten en daarna nog meer leidinggevende ervaring op moeten doen. Hijzelf was twee jaar eerder van de NPA afgekomen. Bij de recherche had hij nooit gewerkt. Tot en met schaal 9 was is doorstroming geen punt maar eigenlijk kon je in die begintijd de hiërarchische ladder alleen bestijgen als je bij een ander korps solliciteerde. Een vrouw vertelt over haar overstap: Ze haalden me binnen omdat ik een vrouw was. Ik werd uit twintig mannen geselecteerd en ging meteen twee schalen omhoog. Aandacht voor loopbaanbeleid: vooral op papier Op de vraag of er voldoende aandacht was voor loopbaanbeleid, antwoordde 66% van de respondenten bevestigend, zei 23% van niet en kruiste 11% niet van toepassing aan. Veel respondenten zien een verschil tussen het loopbaanbeleid op papier en dat in de werkelijkheid. Een reactie: Er is wel een loopbaanbeleid, maar eigenlijk werkt dat niet voor de hogere niveaus. 62% van de respondenten zegt dat het doelgroepenbeleid beter is dan, of vergelijkbaar is met vroeger. Een enkeling vindt dat het slechter is geworden. Een derde van hen onthoudt zich van een mening. Sommige korpsen hebben een regionaal MD-traject of gebruiken het Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) om aandacht aan de loopbaan te besteden. Over de MD-trajecten zijn de hoogopgeleide vrouwen overigens wel degelijk te spreken. Meerdere vrouwen zeggen voordeel te hebben gehad van de trajecten die in de jaren tachtig en negentig zijn opgezet in de korpsen. Kritiek wordt geuit op het huidige (landelijke) MD-beleid: het systeem wordt als star en bevoogdend ervaren. Ook zijn de criteria voor toelating en beoordeling niet altijd even helder. HOE KAN HET BETER? De respondenten hebben niet alleen kritiek op het loopbaanbeleid, maar komen ook met suggesties. Suggestie 1: Meer centrale aansturing in realiseren landelijk loopbaanbeleid Er zou een goed landelijk loopbaanbeleid moeten komen. De P-afdelingen wisselen onderling te weinig kennis uit zijn, zegt een respondent. Het Handboek Personeelsbeleid, ontwikkeld door de landelijke projectgroep Competentiemanagement, wordt door een kwart van de korpsen niet gebruikt. Doordat ze een eigen systeem hanteren, is de diversiteit in

15 beleidsvorming, functiebeschrijvingen en competentieprofielen enorm en is het lastig om een landelijk loopbaanbeleid te creëren. Meer centrale aansturing is gewenst. Suggestie 2: Korpsen moeten onderling meer mensen uitwisselen Er zou een betere samenwerking moeten komen tussen de korpsen. Bijvoorbeeld wanneer er in een regio te weinig passende functies zijn voor het aanwezige potentieel. Dat was het geval in het korps van een van de respondenten. In een aangrenzende regio was een leidinggevende functie vacant. Ik vond dat goede mensen van hier daarheen moesten kunnen om zich verder te ontwikkelen. Maar daar wilde men hier niet aan. Soms ligt aan deze opstelling een gentlemen s agreement ten grondslag. Korpsen spreken daarin af dat ze de eerste drie jaar na de opleiding geen mensen van elkaar overnemen om kapitaalvernietiging te voorkomen. Meerdere respondenten vinden dergelijke afspraken echter ongepast voor een organisatie die landelijk werkt. Zo n afspraak kan zich uiteindelijk ook tegen je keren. Mensen kunnen erop vastlopen en vertrekken dan helemaal. Suggestie 3: Binnen loopbaanbeleid ook aandacht voor andere smaken dan leidinggeven Het loopbaanbeleid zou meer maatwerk moeten bieden. Mensen hebben niet allemaal evenveel leidinggevende, operationele of politieke capaciteiten. Het huidige loopbaanbeleid is te veel gericht op leidinggeven. Op een gegeven moment is doorgroeien alleen mogelijk in leidinggevende posities en niet op basis van inhoudelijke kennis. Suggestie 4: Starre eisen loslaten De jongere generatie vindt over het algemeen dat korpsen het loopbaanbeleid veel te star hebben georganiseerd. Je moet minimaal tien jaar operationele ervaring hebben om door te kunnen stromen. Als je daarmee akkoord gaat, moet je dus een lange adem hebben. Maar na twee jaar dit en twee jaar dat en ga zo maar door, is vaak de rek eruit. Dan zoek je zelf wel wat anders. Meestal kom je ergens alleen dankzij een goed netwerk. Er zijn korpsen waar je gewoon niet solliciteert als je niet gevráágd wordt om te solliciteren. Dat is de dood in de pot. Suggestie 5: Leer vrouwen om zich beter te verkopen Netwerken wordt genoemd als een belangrijke mogelijkheid om uiteindelijk hogerop te komen. Maar precies op dit terrein spelen sekseverschillen een flinke rol. Mannen vinden het vanzelfsprekend dat ze een netwerk bouwen en onderhouden. Vrouwen zetten zich niet graag in de etalage. Maar, zegt een respondent: Achteraf was het toch niet zo handig. Steeds meer vrouwen zijn zich er wel van bewust dat netwerken noodzakelijk is voor het maken van carrière, maar ze blijven terughoudend en zijn binnen netwerken vooral gefocust op de inhoud. Iemand vertelt: Het viel mij op dat mijn mannelijke collega s regelmatig ogenschijnlijk zonder doel het hoofdbureau bezochten. Ze vonden dat ik mijn gezicht ook wat vaker moest laten zien. Ik vond echter dat ik een reden moest hebben voor zo n bezoek: iets halen, of een vergadering. Ik zag het als lanterfanten, maar dat heet nu netwerken. Meerdere respondenten zijn van mening dat vrouwen functies aan zich voorbij laten gaan omdat ze denken dat ze er nog niet klaar voor zijn. Mannen maken een andere afweging. Ze denken: dit kan ik wel en wat ik niet kan, valt te leren. Vrouwen zouden daarom moeten leren om zich beter te verkopen.. Dat kun je bijvoorbeeld organiseren door andere vrouwen feedback te laten geven ook een coachingssysteem is een probaat middel om mensen bewust te maken van hun kwaliteiten en talenten. Suggestie 6: Creëer passende organisatorische randvoorwaarden Met name duobanen worden hier door de respondenten genoemd. Als korpsen hier goede randvoorwaarden voor creëren, zal dit een gunstig effect hebben op de doorstroming. Suggestie 7: Zorg voor meer vrouwen in het algemeen Meer vrouwen zorgen voor meer rolmodellen. Neem voor hogere posities gerust vrouwen van buiten aan. Heb daarbij ook oog voor herintredende politievrouwen. En spot tijdig talentvolle vrouwen in je eigen organisatie en steun ze met een doelgroepenbeleid. Als je nieuwe vrouwen wilt werven, is het nodig om aan de competenties voor een leidinggevende ook relevante, typisch vrouwelijke competenties toe te voegen. En natuurlijk moet in elke sollicitatiecommissie een vrouw zitten. De politie kan verder een individueel programma starten voor carrièreontwikkeling na zwangerschaps- en ouderschapsverlof. VROUWEN ZELF ÓÓK VERANTWOORDELIJK! De politieorganisatie kan veel doen voor de doorstroom van hoogopgeleide vrouwen. Maar politievrouwen zijn zelf óók verantwoordelijk, vindt een respondent. Je kunt de verantwoordelijkheid niet alleen bij de organisatie leggen. Kortom: Vrouwen voelden zich in de jaren tachtig en negentig ondersteund door de regionale MD-trajecten. Momenteel ervaren hogere leidinggevende vrouwen dat het (regionale) loopbaanbeleid vooral op papier bestaat. Het loopbaanbeleid kan zich in hun ogen verbeteren door meer eenheid te creëren in het landelijke loopbaanbeleid, vrouwen te leren zichzelf beter te verkopen en passende organisatorische randvoorwaarden te scheppen. Ondanks alle steun blijven vrouwen wel zélf verantwoordelijk voor hun loopbaan

16 Ik krijg vaak te horen dat ik analytisch ben, en een bruggenbouwer. Daarom heb ik het ook zo naar mijn zin bij het NIFP. Ik kan er twee werelden verbinden; die van de gedragsdeskundigen en de wereld van het strafrecht. De politieorganisatie ligt haar nog steeds na aan het hart. Op de middelbare school wilde ik al een baan bij de politie. Niet eens vanwege de spannende dingen die ze doen. Maar meer - en dat klinkt cliché - omdat de politieorganisatie midden in de samenleving staat. IK HOUD WEL VAN EEN ORGANISATIE DIE AANPAKT Jeugdzaken waren voor vrouwen Na haar rechtenstudie, werd Magda Bronkhorst (55) in 1977 stafofficier Jeugdzaken bij de Rijkspolitie in Nijmegen. Het was precies zoals ik had verwacht. Je was met daders en slachtoffers bezig, maar ook met jongeren die van huis wegliepen. Op het snijvlak van maatschappelijke zorg en rechtshandhaving. Heel veelzijdig. Binnenkomen was niet moeilijk, want jeugdzaken was in die tijd vanzelfsprekend een portefeuille voor vrouwen. Wel was Bronkhorst, die ondertussen ook haar diploma van de Nederlandse Politie Academie haalde, een van de weinige vrouwen in het korps. En een van de jongste medewerkers. Ik was pas 24 en had geen werkervaring. Dát maakte me onzeker, niet het feit dat ik een vrouw was. Oudere collega als coach Haar vrouwzijn is voor Bronkhorst nooit een issue geweest. Al was het in die tijd wel een hot item. Sommige mannen wilden bijvoorbeeld geen nachtdienst draaien met een vrouw. Het heeft misschien geholpen dat ik met een oudere collega op de kamer zat die me wegwijs maakte. Hij was een soort coach. Toen ik later naar Amsterdam verhuisde om er hoofd Jeugd- en Zedenzaken te worden, had ik een vrouwelijke collega-officier. Een soort rolmodel. Dat scheelde ook. Magda Bronkhorst Magda Bronkhorst (55) is hofressortjurist bij het Nederlands Instituut voor Forensische Psychiatrie en Psychologie (NIFP) in Amsterdam. Ooit werkte ze bij de politie; als 24-jarig meisje werd ze stafofficier Jeugdzaken bij de Rijkspolitie in Nijmegen. Om zeven jaar later de politieorganisatie weer vaarwel te zeggen. Ik ben niet uit onvrede of frustratie vertrokken. Ik wilde gewoon niet voor altijd de juffrouw van de kinderpolitie blijven. Ze herstelt zich: Eén keer ben ik anders behandeld. Iedereen kreeg een brief met de vraag of ze parttime ere-escort wilden zijn bij de bereden politie. Maar ik niet. Het was niet bij ze opgekomen dat een vrouw daar ook belangstelling voor had, terwijl ik heel goed kan paardrijden. Ik heb die bijbaan trouwens wel gekregen. Niet breder toegerust Bronkhorst kijkt met plezier terug op haar tijd bij de politie. En als er toen loopbaanbeleid was geweest zou ze misschien nooit zijn weggegaan, beseft ze nu. Ik wilde niet altijd de juffrouw van de kinderpolitie blijven, maar ik wist niet zo snel welke andere functie bij mij zou passen. Was ik toegerust voor andere functies binnen de politie en me bewuster geweest van mijn capaciteiten, dan was ik misschien niet weggegaan. De politie trekt daarom nog altijd. Ik was aangenaam verrast toen me werd gevraagd of ik interesse had om terug te keren. Ik heb een leuke baan en dan stap je op mijn leeftijd niet zo snel over. Maar ik sta er zeker voor open. Dat ze dan als academisch geschoolde jurist weer in een doe-organisatie terecht komt, stoort haar niet. Integendeel. Ik ben graag oplossingsgericht bezig, houd van aanpakken. Volgens mij is dat bij de politie goed te combineren met wat meer denkwerk

17 Redenen voor uitstroom Vijfentwintig vrouwen die deelnamen aan het onderzoek Op naar de top hebben de politie inmiddels verlaten. Op de vraag wat de politieorganisatie had kunnen doen om hen in dienst te houden, gaven ze antwoorden als: parttime werken mogelijk maken, gemaakte afspraken nakomen, niet discrimineren, me een functie op hoger niveau aanbieden, gerichte coaching, luisteren naar kritiek en me serieus nemen, en meer betrokkenheid of begrip voor mijn situatie. Ook het antwoord niets passeerde verschillende malen de revue. De politieorganisatie had niets kunnen doen om ze te behouden omdat ze toe waren aan iets nieuws buiten de politieorganisatie. Overigens heeft slechts 39% van alle respondenten die de politie vaarwel hebben gezegd (dus ook mannen) toentertijd een exitgesprek gehad. Slechts twee van hen geven aan dat ze het idee hebben dat er wat is gedaan met hun verhaal. 0 1 Wie vastloopt in zijn of haar functie gaat rondkijken. Dat geldt ook voor politievrouwen. Zij verlaten de politie zelfs twee keer zo vaak als mannen. De cultuur, geen of onvoldoende ontplooiingskansen en het gebrek aan waardering, zijn de meest genoemde redenen voor vertrek. Vrouwen met een academische opleiding vertrekken nog sneller. De politie doet te weinig met hun kennis, vinden ze. Een aantal van hen is een snelle carrière voorgespiegeld. In de praktijk moesten we gewoon op onze beurt wachten. Academici: te weinig uitdaging bij de politie Academisch geschoolde vrouwen verlaten de politie nóg vaker dan vrouwen zonder universitaire graad. Redenen: het rigide loopbaanbeleid, het gebrek aan perspectief en onvoldoende uitdaging. De organisatie maakte vrijwel geen gebruik van hun kennis. De groep uitgestroomde academici werkt nu in het bedrijfsleven en bij de overheid. In hun nieuwe werkkring waarderen ze de gelijkwaardigheid van de collega s en de inhoud van het werk. Ook vinden ze daar veel meer een combinatie van denken en doen. Bij de politie zou de nadruk vooral liggen op het doen. Ook de relatief lage salarissen droegen bij aan hun vertrek. Bij gemeenten, de rijksoverheid en in het bedrijfsleven verdienen ze met eenzelfde achtergrond meer. Een academica die buiten de politie carrière maakte, vindt dat je wel reëel moet blijven: Een snelle carrière bij de politie is niet altijd mogelijk. Dat weet je vooraf en dat zul je tot op zekere hoogte moeten accepteren. Kun je dat niet, dan moet je er eens over nadenken of dit wel de organisatie voor je is. Zo werkt dat in andere sectoren ook. Buiten de politie: meer carrièreperspectieven, meer waardering Het carrièreperspectief voor vertrekkende vrouwen is groot. Managementervaringen en de houding van politieleiders zijn zeer geliefd, weet een ex-politievrouw. Ook anderen bevestigen dat de politieopleiding in andere sectoren hoog staat aangeschreven. Maar een overstap naar een andere organisatie biedt ook nog andere voordelen. Vrouwen ervaren meer waardering voor hun inbreng. Hun kwaliteiten worden beter benut en ze ervaren meer intellectuele uitdaging dan bij de politie. Ook de stijl van leidinggeven wordt als heel anders minder dwingend ervaren. Een vrouw merkt: De politieleiding luistert te weinig naar haar medewerkers. Bij andere organisaties zien ze medewerkers meer als gelijkwaardig. De leiding neemt beslissingen, maar je hebt de vrijheid ze zelf in te vullen. Het merendeel van de ex-politievrouwen kan ook gezin en werk beter combineren. Toch zijn deeltijdbanen in bepaalde sectoren van het bedrijfsleven nog wel een struikelblok

18 Buiten de politie: ook daar kun je het glazen plafond niet omzeilen Niet alleen deeltijdbanen liggen buiten de politie niet voor het oprapen. Ook een gericht diversiteitsbeleid ontbreekt meestal. Een respondent vertelt hoe bij de gemeente waar zij tot voor kort werkte, de hogere posities vrijwel allemaal door mannen werden ingevuld. Hetzelfde geldt voor de rijksoverheid. Een van de respondenten geeft als voorbeeld dat er nauwelijks vrouwelijke secretarissen-generaal zijn. Vrouwen komen vaak niet verder dan plaatsvervangend secretaris-generaal. Ook in andere sectoren kunnen vrouwen het glazen plafond dus niet omzeilen. De tabel hieronder spreekt boekdelen. Bedrijfstak Aandeel vrouwen Aandeel vrouwen met een hogere opleiding Bedrijfsleven 31% 26% 12% Landbouw en visserij 26% 23% 14% Industrie en bouwnijverheid 17% 18% 5% Commerciële 39% 28% 14% dienstverlening Niet-commerciële 64% 57% 36% dienstverlening Openbaar bestuur 38% 36% 21% Onderwijs 60% 59% 31% Gezondheids- en 80% 67% 57% welzijnszorg Cultuur, overige dienstverlening 56% 49% 26% Aandeel vrouwelijke managers nadrukt de positieve benadering van verschillen in mensen. HRM-activiteiten richten zich op het aantrekken en ontwikkelen van talent, het stimuleren van vrouwen in topfuncties, culturele diversiteit en de inzetbaarheid van oudere medewerkers. Dit beleid werpt blijkbaar vruchten af. In 2006 bezetten vrouwen 19,9% van de hogere functies bij de bankgroep, meer dan het gemiddelde van het bedrijfsleven. Een kleine 56% van de werknemers is bovendien vrouw. Gemeente Den Haag: steeds meer vrouwen aan de top De doelstelling van de gemeente Den Haag om in % vrouwen in de top te hebben, is in 2006 met 17,9% al ruim gehaald. Ook het aandeel vrouwen in hogere functies (SK 9-13) is gestegen: van 36 naar 37,7%. De prioriteit van het beleid ligt de komende jaren bij de bezetting van topfuncties door vrouwen en allochtonen, ook hier vanwege de wens een afspiegeling te zijn van de bevolking. Bij de gemeente Den Haag werkte in het jaar 2006 overigens 34,1% van het personeel in deeltijd. Een aanzienlijk hoger percentage dan bij de politie. Universiteiten: hoe hoger de wetenschappelijke rang, hoe minder vrouwen Van alle promovendi is nu 40% vrouw. Ook neemt het aantal vrouwelijke hoofddocenten en hoogleraren toe, blijkt uit de Monitor Vrouwelijke Hoogleraren Maar nog altijd geldt: hoe hoger de wetenschappelijke rang, hoe minder vrouwen. Het glazen plafond waar vrouwen in de wetenschap hun hoofd aan stoten, bevindt zich tussen de rangen van universitair docent en universitair hoofddocent. De traditionele verschillen in studiekeuzes van mannen en vrouwen zijn terug te vinden in de leerstoelen. Van de hoogleraren in taal- en cultuurvakken is 17% vrouw, tegenover 3% van de technische professoren. Nederland ligt hierin achter op de rest van Europa. De doelstelling om in % vrouwelijke hoogleraren te hebben, lijkt niet haalbaar. Emancipatiemonitor 2006 VERGELIJKING: POLITIE ANDERE ORGANISATIES Zoals we al zagen werd in 2006 bij de politie 15% van de hogere leidinggevende posities ingevuld door een vrouw. Om dit in perspectief te plaatsen, vergelijkt het rapport van het onderzoek Op naar de top de politiecijfers met drie andere branches. Twee non-profitorganisaties (universiteit, gemeente) en één profitorganisatie (Rabogroep). In al deze organisaties staat dienstverlening centraal of is er specifieke aandacht voor diversiteit. De vergelijking: veel vrouwen, dan ook meer topvrouwen De vergelijking tussen politie, één bedrijf en twee non-profitinstellingen laat een opvallende uitkomst zien: het aandeel vrouwen bij de Rabogroep (42,2) en de gemeente Den Haag (56%) is beduidend groter dan bij de politie (29,3%). Maar als we kijken naar het aandeel topvrouwen in de genoemde organisaties, dan verschilt dat amper van elkaar (tussen de 15 en 15,7%). In die zin doet de politie het zo slecht nog niet. Rabogroep: meer vrouwen in topfuncties dan in het bedrijfsleven De Rabobank Groep wil een afspiegeling zijn van de beroepsbevolking. Zo kan ze optimaal aansluiten bij de cultureel bepaalde behoeften van regionale en lokale markten, en is ze beter in staat om in te spelen op de wens van de klant. Het HRM-beleid van het bedrijf be

19 HOE VOORKOM JE DAT VROUWEN VERTREKKEN? Redenen van vertrek zijn omgekeerd mogelijkheden om vrouwen te behouden. Aan het begin van dit hoofdstuk gaven de respondenten, inclusief de academici onder hen, zelf al aan waarvoor ze wellicht hadden willen blijven. Kansen om vrouwen te behouden Structuur: parttime werken mogelijk maken concrete kansen bieden voor functies op hogere niveaus uitdaging bieden marktconform salaris Cultuur: niet discrimineren, vrouwen serieus nemen Attitude: gemaakte afspraken nakomen luisteren naar kritiek gebruik willen maken van aanwezige, specifieke kennis Persoonlijk: gerichte coaching Socioculturele aspecten: meer betrokkenheid, begrip voor persoonlijke situaties Kortom: Vrouwen/academici verlaten de politie veel vaker dan mannen. Vrouwen zoeken vooral meer waardering en carrièremogelijkheden. Politievrouwen zijn gewilde kandidaten voor externe functies, al lopen ze ook daar in diverse sectoren tegen glazen plafonds aan. In vergelijking met die sectoren doet de politie het niet eens zo slecht 36 37

20 Alrite Borst WE ZIJN TEVEEL GEFOCUST OP WAT MENSEN NOG MÍSSEN Het klinkt als een succesverhaal en Alrita Borst (43) ziet de geboden kansen ook zeker. Maar daarmee is het niet zo dat ze geen belemmeringen voelt. Toen ik terug kwam in het korps, merkte ik dat ik nog net zo bekeken werd als toen ik weg ging. Alsof ik intussen niks gedaan had. Ik moest me eigenlijk weer opnieuw bewijzen en heb zelf naar een nieuwe functie moeten zoeken. In de lijn, want je ziet regelmatig dat het lastig is om na een staffunctie terug te komen in een lijnfunctie. Waardevolle ervaringen Bij Intermin werd ze interim-directeur van Bureau Rechtshulp in Haarlem. Ze saneerde deels het bureau en deed de voorbereiding om te komen tot een juridisch loket. Daarna richtte ze een beheersorganisatie op voor diagnose-behandelcombinaties, waarbij vijf partners betrokken waren met tegengestelde belangen. Vervolgens werd ze hoofd Water bij de reorganiserende provincie Noord-Holland en bereidde voor de provincie Zuid-Holland de reorganisatie voor van de afdeling Beheer Infrastructuur. Ook had ze een actieve rol bij het oprichten en inrichten van Intermin Junior. Drie jaar waardevolle ervaringen. Wat heeft het haar gebracht? Alrita Borst (43) werkt sinds het verlaten van de Nederlandse Politie Academie - in in het korps Haaglanden. Maar dat wil niet zeggen dat ze nooit nadenkt over weggaan. Sterker nog: in 2000 gaf ze aan dat ze er een poosje tussenuit wilde. Een sabbatical bij Artsen zonder Grenzen gaan doen bijvoorbeeld. Kijken of ze terecht zo verslingerd was aan het politievak. Het korps bood haar aan om haar - in plaats daarvan - voor drie jaar te detacheren bij de Stichting Intermin. Ze kwam verrijkt terug. In haar korps. Signaal Borst: Ik ben bij Intermin hard geconfronteerd met mijn minder sterke punten, maar heb ook sterke punten leren kennen waar ik nog geen weet van had. Mensen kunnen meer dan ze denken. In de eerste plaats gold dat voor mezelf. Maar ik heb dat inzicht ook meegenomen in mijn stijl van leidinggeven. Ik gééf mensen vertrouwen. Zet ze gewoon op een klus en let niet teveel op een cv. We zijn vaak teveel gefocust op wat mensen nog míssen. Dat zie je ook als er nu vrouwen van buiten worden aangetrokken. Die worden de hemel in geprezen. Een goede zaak, maar denk dan ook eens na wat voor signaal je afgeeft aan de vrouwelijke leiders in je eigen organisatie! Gebaat bij variatie Na haar vertrek bij Intermin merkte Borst dat ze gegroeid was. Tijdens haar uitstap had ze leren sturen op grote lijnen. Ik belandde in organisaties waar ik inhoudelijk niets wist van het werk. Daarom móest ik me wel met de grote lijn bezighouden. Ook kiest ze tegenwoordig wat vaker voor zichzelf. Zo weet ze bijvoorbeeld dat ze - als ze carrière wil maken beter buiten Haaglanden kan kijken. Ze heeft geleerd om onafhankelijk te zijn. Ze heeft jaren gebuffeld, maar dat bleek niet de essentie voor een carrièrestap. Toch is ze nu blij met haar baan, en vooral blij dat ze een poosje zonder volle koffer werk naar huis gaat. Ze kon eindelijk afstuderen en heeft tijd voor de Strategisch Leidinggevende Leergang. Toch is Alrita Borst uiteindelijk vooral gebaat bij een hoge graad aan variatie. In het talentenonderzoek van Bureau Lagerwei bleek dat het ondernemerschap haar in het bloed zit. Ik beweeg me het liefst in een roerige omgeving. Dan gebéurt er ten minste wat