E-HRM ADMINISTRATIE IN BELGISCHE ORGANISATIES: LITERATUURSTUDIE EN EMPIRISCH ONDERZOEK

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "E-HRM ADMINISTRATIE IN BELGISCHE ORGANISATIES: LITERATUURSTUDIE EN EMPIRISCH ONDERZOEK"

Transcriptie

1 Faculteit Economie en Bedrijfskunde Academiejaar E-HRM ADMINISTRATIE IN BELGISCHE ORGANISATIES: LITERATUURSTUDIE EN EMPIRISCH ONDERZOEK Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen Jan Froyman Onder leiding van Prof. Dr. D. Buyens

2 Woord vooraf Bij de aanvang van deze scriptie wens ik iedereen te bedanken voor hun bijdrage tot het realiseren van deze studie. Allereerst wens ik mijn oprechte dank te betuigen aan mijn promotor, Prof. Dr. D. Buyens, en aan I. Brysse, voor hun inbreng en uitstekende begeleiding aangaande deze scriptie. Hun hulp, suggesties, inspiratie, aanvullingen en commentaar waren essentieel voor onderliggend resultaat. Ook wens ik mijn ouders in de bloemetjes te zetten. Mijn vader ben ik erg dankbaar voor het zorgvuldig nalezen. Mijn moeder, vrienden en vriendin waren er steeds voor mij in moeilijke tijden. Hen draag ik dan ook een warm hart toe voor de verleende steun en het opgebrachte begrip tijdens deze drukke periode. 2

3 Inhoudsopgave Woord vooraf Inhoudsopgave Lijst der afkortingen Lijst der figuren Deel I: Literatuurstudie Inleiding 8 HOOFDSTUK 1: E-HRM ADMINISTRATIE 1.1 Inleiding Begripsafbakening Evolutie naar e-hrm Model van Ulrich Beheren Samenwerken Veranderen Stroomlijnen Model van Spencer Administratie Primaire processen Beleidsvorming Transformatie HOOFDSTUK2: PERSONEELSINFORMATIESYSTEMEN 2.1 Inleiding Begripsafbakening Personeelsinformatiesysteem (PI) Human Resources Management System (HRMS) Human Resources Information System (HRIS) Enterprise Resources Planning (ERP) 2.3 Classificatie Doel-niveau Technologie Bereik Outsourcingstrategie Customisatie 2.4 Historiek Levenscyclus Analyse Ontwerp en ontwikkeling Implementatie Beheer 2.6 Bedenkingen Veiligheid & Privacy Aanvaarding Return On Investment (ROI) 3

4 HOOFDSTUK 3: HR SELF SERVICE 3.1 Inleiding Begripsafbakening Technologie Interactive Voice Response (IVR) HR- intranet HR-portal 3.4 Employee Self Service (ESS) Toepassingen Voordelen Aandachtspunten 3.5 Management Self Service (MSS) Toepassingen Voordelen 3.6 Workflow 38 HOOFDSTUK 4: HUMAN RESOURCE MANAGEMENT SYSTEMS 4.1 Inleiding Begripsafbakening Kenmerken Evolutie Modules Personeelsgegevens Salarisadministratie Tijdsregistratie Rekrutering en selectie Training en opleiding Carriéreplanning en competentiemanagement Prestatiemanagement Onkostenadministratie Voordelenadministratie Organogrambeheer Salarisplanning Andere 4.6 Toegevoegde waarde Gelimiteerd strategisch gebruik 52 HOOFDSTUK 5: OUTSOURCING 5.1 Inleiding Begripsafbakening Outsourcing van de HR-functie Sociaal secretariaat 5.4 Outsourcing van HR-technologie Voor- en nadelen 5.5 HR-software: make, buy or rent Aankoop van HR-software Application Service Provider (ASP) Begripsomschrijving 4

5 ASP-architectuur Voor- en nadelen ASP: altijd en overal? Deel II: Empirisch onderzoek Inleiding 71 Cases Algemeen besluit 97 Referenties 101 Bijlagen 106 5

6 Lijst der afkortingen ABC: ASP: BPR: E-HRM: EIS: ERP: ESS: FSR : HR: HRIS: HRM: HRMS: IVR: MSS: PI: ROI: SLA: Activity Based Costing Application Service Provider Business Process Reengineering Electronic Human Resource Management Executive Information System(s) Enterprise Resources Planning Employee Self Service Functional Requirements Specification Human Resource(s) Human Resource Information System(s) Human Resource Management Human Resource Management System(s) Interactive Voice Response Management Self Service Personeelsinformatiesyste(e)m(en) Return On Investment Service Level Agreement 6

7 Lijst der figuren en tabellen Figuur 1.1: Figuur 1.2: Figuur 1.3: Figuur 2.1 : Figuur 2.2: Figuur 2.3: Figuur 3.1: Figuur 4.1: Figuur 4.2: Figuur 4.3: Figuur 4.4: Figuur 4.5: Figuur 5.1: Figuur 5.2: Figuur 5.3: Figuur 5.4: Figuur 5.5: Figuur 5.6: Figuur 5.7: Model van Ulrich Piramidemodel van Spencer Ontwikkelrichting in HRM Niveau s inzake PI-gebruik Types PI langsheen het continuüm van integratie Implementatie van veranderingsproces Workflow-schema werknemersevaluatie Pioniersfase Functionele specificatie Functionele integratie Strategische integratie Invoerscherm basisgegevens Drijvende krachten achter HR-outsourcing Evolutie van de applicatiemarkt Relaties in het ASP-model Client/server model three-tier vs. multi-tier -architectuur voor ASPs Voorgestelde ASP-architectuur Traditioneel vs. ASP-distributiekanaal Tabel 1.1: Tabel 1.2: Tabel 3.1: Tabel 3.2: Elementen van een Functional Requirements Specification (FRS) Valkuilen implementatie HR-intranet toepassingen ESS-toepassingen gecatalogeerd 7

8 Deel I: Literatuurstudie 8

9 Inleiding Het was mijn bedoeling een thesis te schrijven over een vakgebied waar ik nog weinig kennis van had. HRM was een jaar geleden nog een duister terrein, waar ik mij in wilde verdiepen door het behandelen in een scriptie. Informatica, internet en dergelijke meer zijn daarnaast al een hele tijd een passie voor mij, waardoor e-hrm als een ideale combinatie. Deze thesis heeft de bedoeling om na te gaan welke systemen er bestaan op voor de automatisatie van de HR-functie. Meer bepaald wordt onderzocht op welke manier de HR-functiegebieden kunnen worden ondersteund door technologie. De thesis is echter in de eerste plaatst geschreven vanuit HR-standpunt. De technologie wordt hierbij onder de loep genomen, maar steeds vanuit het een functioneel oogpunt, dus niet zuiver technisch. Het is immers van belang wat de technologie kan doen voor HRM, en niet omgekeerd. In het tweede hoofdstuk wordt de dominante drijfkracht van automatisatie binnen de personeelsdienst onderzocht: het personeelsinformatiesysteem. Daarna wordt een overzicht gegeven van alle mogelijke configuraties waaronder PI kunnen worden gecatalogeerd. Het is daarbij de bedoeling om de meest uiteenlopen variabelen aan te geven die een PI kunnen karakteriseren, waardoor een dieper inzicht in het begrip wordt in de hand gewerkt. Vervolgens wordt aan de hand van een uitgebreide historiek geschetst hoe PI geëvalueerd zijn van de jaren 60 tot nu. Daarop volgt de beschrijving van een traditionele levenscyclus die een PI meemaakt. Tot slot worden een aantal bedenkingen geformuleerd omtrent pricacy en veiligheid, aanvaarding door gebruikers en return on investment. In hoofdstuk 3 lichten we het begrip HR self service nader door. We vertrekken vanuit de begripsafbaking. Nadien bespreken we de voornaamste technologieën die noodzakelijk zijn voor de invoering van HR self service. Vervolgens komen de twee self service luiken, employee en management self service, aan bod met hun verschillende toepassingen, voordelen en aandachtspunten. Tot slot wordt het begrip workflow beproken en geïllustreerd aan de hand van een self service voorbeeld. Eerst wordt heel kort een herhaling van het begrip HRMS gegeven, waarna de belangrijkste kenmerken worden opgesomd waarover een modern HRMS moet beschikken. Verolgens wordt het begrip HRMS verder uitgediept aande hand van een evolutie-schets. Daarna komen de belangrijkste modules binnen het HRMS aan bod, omte besluiten met de toegevoegde waarde die een HRMS kan bieden. In dit laatste hoofdstuk is het de bedoeling uit te weiden over een populaire trend binnen HR: outsourcing. Vooreerst wordt een algemene definiëring van het begrip outsourcing gegeven om het vervolgens in de context van HR te plaatsen. Daarna bekijken we wat de outsourcing van HRfuncties inhoudt en nemen daarbij het sociaal secretariaat, als traditionele partner op vlak van personeelsadministratie, onder de loep. Vervolgens komen de toepassingen en voor- en nadelen van het outsourcen van HR-technologie aan bod. Dit geeft aanleiding om de verschillende mogelijkheden te bekijken die een organisatie heeft op vlak van aanschaf van een HR-systeem. Daarbij wordt ingegaan op de aankoopbeslissing, om tot slot het ASP-model te bespreken In het tweede gedeelte wordt aan de hand van diepte-interviews een beeld gevormd over hoe het er in de praktijk aan toegaat. Daarbij wordt steeds de toetsing gemaakt, met wat in de theorie werd besproken. 9

10 HOOFDSTUK 1: e-hrm ADMINISTRATIE 1.1 Inleiding In dit inleidend hoofdstuk wordt vooreerst getracht een duidelijke omschrijving te geven van het begrip e-hrm administratie. Vervolgens wordt bekeken hoe e-hrm een evolutie binnen HR teweegbrengt aan de hand van het rollenmodel van Ulrich (1996) en het piramidemodel van Spencer (1995). Deze laten immers toe de transformatie te schetsen die de HR-functie ondergaat. 1.2 Begripsafbakening Eén ding staat vast: e-hrm administratie is verre van een eenduidig aanvaarde definitie. Laten we voor de eenvoud beginnen met het eerste deel van de term. Onder HRM of human resource management wordt doorgaans verstaan: het optimaal benutten van het menselijk talent in organisaties in het kader van de ontwikkeling en uitvoering van de strategie van die organisatie (Adam en van den Berg, 2001, blz. 25). HRM is het fundament, elektronische instrumenten faciliteren slechts de HRM-processen en HRM-activiteiten. De e verandert niets aan de doelstellingen die de organisatie zichzelf stelt op het gebied van HRM. In dat geval kan de e (de technologie) in e-hrm beschouwd worden als enabler. Dit kan plaatsvinden door informatie te verschaffen, door interactie te bevorderen en door transacties uit te voeren (Van den Bos en Rockwell, 2001, blz. 166; Van Grieken, 2001, blz. 21). In deze thesis wordt e-hrm geïnterpreteerd in zijn meest algemene vorm van verzamelnaam voor de inzet van eender welke technologische computergerelateerde hulpmiddelen bij de uitvoering van het HR-beleid. Hoewel alle activiteiten die betrekking hebben op het gebruik van één of andere vorm van automatisering binnen HRM als e-hrm bestempeld kunnen worden, ligt volgens Adam en van den Berg (2001) het onderscheid in het gebruik van on-line technieken waardoor informatie direct (snel) en op ieder tijdstip toegankelijk is en de interactie tussen medewerkers en de organisatie en de medewerkers onderling (connectiviteit) mogelijk maakt. Human resources heet dan web enabled of web based te zijn. Ook in het merendeel van de literatuur wordt e-hrm gekoppeld aan het gebruik van elektronische (ook wel digitale) kanalen zoals internet, intranet en extranet. (Adam en van den Berg, 2001) en dus quasi gelijkgesteld met on-line HRM (Van der Heijden en Van den Bos, 2000). Administratie als tweede deel van de term duidt op het feit dat de aandacht in deze thesis vooral zal uitgaan naar het faciliteren van administratieve processen door de technologie 1. Onder administratieve personeelsactiviteiten verstaat men vooral de eerder traditionele dagelijkse taken van het HR-departement zoals het bijhouden van personeelsgegevens en het papierwerk. Dit neemt echter niet weg dat steeds zal worden getracht e-hrm in een ruimer kader te schetsen. 1 E-recruiting, e-selection, e-hrd, e-learning zijn allemaal zaken die door de administratieve afbakening buiten de scope van deze thesis vallen 7

11 Samenvattend kan men stellen dat het gaat om technologische hulpmiddelen die gericht zijn op (zelf)bediening door het management, de medewerkers en de geautoriseerde externen, via alle denkbare technologische kanalen, met als doel het faciliteren van HR-(administratieve) activiteiten en processen en het ondersteunen van de HRM-strategie in het algemeen (Van den Bos, 2002a). 1.3 Evolutie naar e-hrm De evolutie die e-hrm teweeg brengt kan worden geïllustreerd aan de hand van de twee belangrijkste benaderingen die worden gebruikt om HRM te modelleren: het rollenmodel van Ulrich (1996) en het piramidemodel van Spencer (1995). Vooreerst worden deze beide benadering nader uitgelegd, om in tweede instantie de invloed van de technologie op de HR-functie in kaart te brengen Model van Ulrich Ulrich (1996) identificeert aan de hand van twee dimensies vier verschillende sleutelrollen binnen HRM. De ene dimensie maakt een onderscheid tussen de eerder strategische of operationele focus binnen HR, de andere dimensie duidt op welk accent de activiteiten van de HR-professional gericht zijn. Met de eerste dimensie bedoelt Ulrich of de aandacht van HR eerder op de dagelijkse operaties, dan wel op langere termijn gericht is. Beide invalshoeken hebben hun belang. HR-professionals mogen niet enkel aandacht hebben voor de dagelijkse werkzaamheden, maar moeten ook nadenken over de strategische aspecten van hun beleid. Zowel de korte als de langere termijn moet beschouwd worden. Met acitiviteiten wordt bedoeld of de beschouwde HR-activiteiten draaien rond het managen van processen of rond people management. De vier principiële rollen die uit de combinatie van de twee assen voortvloeien zijn: 1) management van de bedrijfsinfrastructuur (beheer) 2) management van de werknemersbijdragen (samenwerking) 3) management van strategische HR processen (stroomlijning) 4) management van transformaties (verandering) Figuur 1.1: Model van Ulrich (1996) (bron: Van Zandvoort, 2002, blz. 12) 8

12 Hierna volgt een korte beschrijving van de vier rollen (Adam en van den Berg, 2001, blz. 21; Buyens et al, 2001, blz ) Beheren De fundamentele taak van HRM ligt besloten in het ontwerp en de uitvoering van efficiënte HRprocessen. Het HRM-team vervult hier de rol van een administratief expert, die verantwoordelijk is voor het efficiënt beheer van de dagdagelijkse personeelsoperaties. Veel traditionele HR-activiteiten, zoals de selectie, training en beloning van medewerkers vallen binnen dit segment. Vóór de opkomst van e-hrm werden al deze activiteiten manueel of faceto-face vervuld Samenwerken De tweede rol die Ulrich de HR-functie toebedeelt is die van employee champion of letterlijk vertaald medewerkerskampioen. De vervulling van deze rol omvat ondersteuning op vlak van de dagdagelijkse problemen, bezorgdheden en behoeftes van de medewerkers. Dit is belangrijk omwille van twee redenen. De ondersteuning van de medewerkers is enerzijds noodzakelijk vanuit een sociaal perspectief. Wanneer men rekening houdt met de behoeftes van de medewerkers, vergroot hun betrokkenheid en is er minder kans voor schade aan het psychologisch contract. Anderzijds zullen deze inspanningen zich wellicht ook reflecteren in de financiële resultaten van de onderneming, aangezien het dan in principe gemakkelijker wordt om de prestaties van de medewerkers te koppelen aan het succes van de organisatie. Betrokken medewerkers presteren nu eenmaal beter. Traditioneel vervult het personeelsdepartement deze rol door zich als klankbord op te stellen. Dit geeft het beeld van de HR-professional die nog werkelijk gaat praten met de medewerkers, die met iedereen zo goed als mogelijk een persoonlijke relatie opbouwt en de medewerkers aanmoedigt om (individueel of in groep) suggesties te doen Veranderen HR-professionals kunnen ook waarde toevoegen door zich op te stellen als een change agent bij culturele en organisatorische veranderingen. HR krijgt hier de functies van bewaker en katalysator toebedeeld. Het primaire doel daarvan is de medewerkers te helpen zich aan te passen aan nieuwe situaties.de acties van change agents omvatten de identificatie en de kadering van problemen, het bouwen aan vertrouwensrelaties, de ontwikkeling van actieplannen en de oplossing van problemen Stroomlijnen Een laatste rol die in Ulrichs model wordt onderscheiden, is deze van strategische partner, waarbij de HR-functie een antwoord helpt formuleren op vraagstukken die raken aan de missie en de doelstellingen van de organisatie. Dit vergt een goede aansluiting tussen de bedrijfsstrategie en de HRM-processen (verticale integratie) en een doorgedreven vorm van horizontale integratie, waarbij de HR-instrumenten ook onderling worden afgestemd. 9

13 1.3.2 Model van Spencer Spencer (1995) gebruikte een piramidemodel om het takenpakket van de HR-professional te schetsen. In dit model worden de procentuele kosten van de traditionele HR-activiteiten uitgezet tegen de toegevoegde waarde daarvan Administratie Figuur 1.2: Piramidemodel van Spencer (bron: Kerkhoven en Evers, 2000) Ook Spencer ziet de administratieve beheersfuncties als een basiscomponent van HRM. Hieronder valt voornamelijk weinig zichtbaar operationeel werk met een lage toegevoegde waarde, zoals de personeelsadmiministratie en de salarisadministratie. De inschakeling van e-tools voor de automatisering van deze routinematige activiteiten, kan volgens Spencer leiden tot de eliminatie van de HR-bureaucratie, de vereenvoudiging van processen, de reductie van kosten en de verhoging van de productiviteit en de efficiëntie op de HR-afdeling. De operationele HRactiviteiten verliezen daarmee veel van hun gewicht in de schaal Primaire processen Primaire HRM-diensten zoals werving en selectie, het verstrekken van opleidingen, beoordelen, belonen en uitstroom zijn allemaal activiteiten die Ulrich op het beheersmatig niveau situeert. Samen met de personeelsadministratie vormen deze primaire diensten als het ware de operationele component van de HR-functie. Dit zijn beide grotendeels gestandaardiseerde werkzaamheden met een sterk operationeel karakter. Daarnaast plaatst Spencer hier ook secundaire diensten zoals personeelsontwikkeling en adviesverlening, die ondersteuning bieden bij de probleemoplossing, conflictbemiddeling en veranderingsprocessen in de organisatie. Dit zijn taken die in het model van Ulrich gedragen worden door employee champions en change agents. Men spreekt in dit verband ook wel van een tactische dienstencomponent (Hartkamp en van der Linden, 2002). 10

14 Beleidsvorming De top van de HR-piramide herbergt activiteiten die te maken hebben met strategische planning, die het personeelsmanagement aan de strategie van de organisatie binden. Dit komt overeen met de strategische rol die Ulrich voorziet. (Adam en van den Berg, 2001, blz. 21; Buyens et al, 2001, blz. 29) Transformatie In de literatuur worden algemeen verschuivingen in de traditionele rolverdeling van de HRprofessional opgemerkt. Wanneer men het rollenmodel van Ulrich (1996) voor ogen houdt, kan algemeen worden gesteld dat onder invloed van e-hrm een geleidelijke rolverandering kan worden gerealiseerd naar de bovenste helft van de piramide. Daar waar de HR-professional traditioneel een beheersspecialist was, die zich vaak bezighield met eerder operationele ondersteunende taken, evolueert die onder invloed van e-hrm naar meer bijdrage en inspraak als veranderingspartner en strategische partner (Buyens, 2002; Ernst, 2001; Ruel et al, 2002; Van der Heijden en Van den Bos, 2000; Van Zandvoort, 2002; Vinke en Schokker, 2001; Walker, 2001). De redenen daarvoor zijn natuurlijk voor een groot deel gelegen in de voordelen van de ingeschakelde technologie. Dankzij beheerstoepassingen kunnen veel routinematige operationele activiteiten worden weggeautomatiseerd. Een aantal manuele en face-to-face taken verdwijnen daarmee uit het takenpakket, wat verklaart dat de traditioneel overheersende beheersrol veel van haar nadruk verliest. Het zal bijvoorbeeld niet langer nodig zijn om nog fiches over het personeel bij te houden of om onkostenregelingen op de personeelsdienst zelf te treffen. Daar komt nog bij dat door de vereenvoudiging die met de automatisering gepaard gaat, het tevens mogelijk wordt om de nog resterende operationele HR-taken direct bij het lijnmanagement te leggen (Buyens et al, 2001, blz. 27). Met de automatisering zou typisch een tijds- en kostenbesparing op het HR-departement gepaard gaan, wat resources vrijmaakt die eventueel op ander taakgebied kunnen worden ingezet. Dit kan leiden tot de verschuiving van de primaire verantwoordelijkheden van HR in de richting van een grotere aandacht voor de andere onderscheiden rollen (o.a. Zuboff, 1988). In de literatuur worden hier voornamelijk de rollen van veranderingspartner en strategische partner geviseerd. Natuurlijk is het feit dat men de HR-expertise meer op deze hogere niveaus kan inzetten hier niet noodzakelijk een gevolg van. Men moet het dan ook effectief gaan doen. Het feit dat vele HRprofessionals experten zijn op vlak van beheer impliceert bijvoorbeeld niet dat zij ook allen geschikt zijn om op strategisch niveau mee te redeneren. In dit opzicht vermeldt Joinson (1999) vijf competenties waarover de HR-professional moet beschikken om de transitie van administratieve medewerker tot strategische partner succesvol te kunnen maken: leiderschap, inzicht, gerichtheid naar werknemers, veelzijdigheid en geloofwaardigheid. Wanneer het piramidemodel van Spencer wordt beschouwd, blijkt dat in het traditionele model de kosten en toegevoegde waarden van de respectievelijke niveau s niet in verhouding zijn. Voor Spencer is de implicatie duidelijk. Hij pleit voor een reengineering van de HR-processen, aan de hand van technologie. Deze hertekening van de bedrijfsprocessen moet volgens hem logischerwijs starten aan de bodem van de piramide, met de onvruchtbare combinatie van hoge administratiekosten en lage toegevoegde waarde als eerste doelwit. Waar mogelijk kunnen dan resources vrijgemaakt worden voor activiteiten met een hogere toegevoegde waarde, met name dienstverlening en strategische planning. In een tweede fase van de beoogde reengineering kan 11

15 men virtuele dienstverleningssystemen gaan ontwikkelen, om de cyclustijd en kwaliteit van de dienstverlening te verhogen. Tenslotte kan de reengineering zich ook richten op de uitbreiding van tools die de strategische HR-planning beter ondersteunen (Buyens et al, 2001, blz ). Van Zandvoort (2002) illustreert de verschuiving in de tijds- en kostenbesteding grafisch in onderstaande figuur. De verschillende percentages die hij daarbij voorop zet, moeten echter niet als een absolute maatstaf worden beschouwd, maar eerder als een indicatie van de richting in welke de HR-functie moet evolueren. Figuur 1.3: Ontwikkelrichting in HRM (bron: Van Zandvoort, 2002) 12

16 HOOFDSTUK 2: PERSONEELSINFORMATIESYSTEMEN 2.1 Inleiding In de begripsafbakening worden de vier meest gebruikte termen met betrekking tot personeelsinformatiesystemen (PI) nader gedefinieerd. Daarna wordt een overzicht gegeven van alle mogelijke configuraties waaronder PI kunnen worden gecatalogeerd. Het is daarbij de bedoeling om de meest uiteenlopen variabelen aan te geven die een PI kunnen karakteriseren, waardoor een dieper inzicht in het begrip wordt in de hand gewerkt. Vervolgens wordt aan de hand van een uitgebreide historiek geschetst hoe PI geëvalueerd zijn van de jaren 60 tot nu. Daarop volgt de beschrijving van een traditionele levenscyclus die een PI meemaakt. Tot slot worden een aantal bedenkingen geformuleerd omtrent pricacy en veiligheid, aanvaarding door gebruikers en return on investment. 2.2 Begripsafbakening Onder de noemer van personeelsinformatiesystemen (PI) worden allerlei applicaties begrepen, van eenvoudige spreadsheet-toepassingen over verloningspakketten tot organisatiebrede geïntegreerde personeelssystemen. Het is een vlag die verschillende ladingen dekt en ook in de vakliteratuur worden diverse begrippen door elkaar gebruikt. Hierna wordt een overzicht gegeven van de meest gebruikte termen op gebied van HR-systemen, voorzien van definitie en omschrijving Personeelsinformatiesysteem (PI) Een personeelsinformatiesysteem is een computerprogramma voor de registratie, analyse, verwerking en weergave van informatie over de human resources en personeelsactiviteiten in een organisatie (Kerkhoven en Evers, 2000). In de literatuur wordt de term PI vaak gebruikt als overkoepelende Nederlandstalige term voor alle bestaande geautomatiseerde oplossingen voor elektronisch personeelsbeleid (o.a. Groenland en Rooze, 1996; Teulings, 1993). In die zin kunnen alle hieronder besproken systemen gezien worden als een soort van personeelsinformatiesysteem. Daarnaast hanteert men dit jargon ook in meer specifieke zin om te verwijzen naar de oorspronkelijke systemen voor het bijhouden van administratieve personeelsgegevens, die getypeerd kunnen worden als nogal basale toepassingen voor het verwerken van informatie (Kerkhoven en Evers, 2000). Het gaat hier typisch om stand-alone -applicaties 2 voor een bepaalde functionele HR-activiteit, zoals de salarisregeling. In deze thesis wordt de term personeelsinformatiesysteem steeds gebruikt in zijn meest algemene betekenis, die verwijst naar de brede waaier aan computergebaseerde personeelspakketten Human Resources Management System (HRMS) Een HRMS kan beschouwd worden als een verbetering of verdere ontwikkeling van een PI, in die zin dat deze systemen meerdere, afzonderlijke modules gebruiken die verschillende instrumenten uit het HRM-instrumentarium bevatten. Het onderscheid met een PI is dus enerzijds gelegen is in 2 Zie paragraaf

17 de breedte van de functionaliteit. Anderzijds is er in vergelijking met de traditionele PI-systemen ook al sprake van integratie: de diverse modules en hun HR-instrumentaria kunnen in een HRMS onderling gekoppeld worden (Behr, 2003; Kerkhoven en Evers, 2000). Gegeven de scoop van het moderne HRM dient een effectief HRMS tegemoet te komen aan een waaier van administratieve, wettelijke, functionele en technologische vereisten. Een HRMS ondersteunt de samenwerking en relaties tussen HR-medewerkers, lijnverantwoordelijken, financiële en IT-bevoegden, topmanagement en werknemers door accurate en betrouwbare informatie te verschaffen welke organisatiewijde planning en beslissingsondersteuning mogelijk maakt (Ashbaugh & Miranda, 2002) Human Resources Information System (HRIS) Een HRIS is een systematische procedure om gegevens over HR, personeelsactiviteiten en organisatiekarakteristieken te verzamelen, te bewaren, op te vragen, te analyseren en te valideren (Walker, 1982; Tannebaum, 1990). Hoewel een HRIS software en hardware bevat, bestaat het eveneens uit mensen, formulieren, richtlijnen, procedures en gegevens. Het doel van een HRIS bestaat eruit een dienst te verlenen, in de vorm van informatie of beslissingsondersteuning, aan de gebruikers van het systeem (Kavanagh et al, 1990; Kovach en Cathcart, 1999). Met een Human Resource Information System (HRIS) wordt meestal de Angelsaksische tegenhanger van een PI bedoeld (o.a. Kovach & Cathcart, 1999; Kerkhoven en Evers, 2000). Anderzijds wordt deze term ook vaak gebruikt om naar een meer omvattend HRMS te verwijzen (o.a. Adam en van den Berg, 2001; Hendrickson, 2003; Sadri en Chatterjee, 2003). Kovach en Cathcart (1990, blz ) zien in dat opzicht een HRIS zelfs als een subfunctie binnen het bredere kader van een HRMS. Het begrip HRIS wordt veruit het meest gehanteerd in de vakliteratuur van de 20 ste eeuw. Meer recent wordt de term steeds vaker de term vervangen door HRMS. Om die reden valt een HRIS dan ook te beschouwen als de voorloper van een HRMS, welke wordt gekenmerkt door meer functionaliteiten en een bredere integratie Enterprise Resources Planning (ERP) Vandaag is in veel administratieve systemen het HRMS een subset van ERP-systemen. Dit zijn softwaresystemen die diverse bedrijfsprocessen (productie, logistiek, verkoop, financiën, HRM) met elkaar integreren, via de centralisatie van de informatie over deze verschillende processen in gemeenschappelijke of met elkaar communicerende databases (Asbaugh en Miranda, 2002; Curran en Keller, 1998; Edole, 2001; Greenberg et al, 2000; Kerkhoven en Evers, 2000). ERP-software combineert dus de computersystemen van alle departementen in een geïntegreerd software programma dat draait op één database, of zich in elk geval zo gedraagt. Dit verzekert dat departementen informatie gemakkelijk met elkaar kunnen delen en met elkaar kunnen communiceren. Voor HRMS-toepassingen is vooral de link met financiële modules een nieuw waardevol gegeven, dat activity based costing (ABC), project costing en budgettering toelaat. HR is daardoor gemakkelijker in financiële termen te vatten. ERP-pakketten komen tegemoet aan het groeiende besef dat stand alone -applicaties voor en binnen elke functionele bedrijfsactiviteit in grote organisaties niet meer haalbaar zijn. De communicatie tussen verschillende onafhankelijke databases is enorm belangrijk. Bedrijven die verschillende systemen implementeren met afwijkende technologische standaarden (andere programmeertalen, platformen of datastructuren), verliezen veel tijd en kosten aan het onderhoud 14

18 daarvan. Hoewel deze naast elkaar bestaande applicaties prima voor hun doel geschikt kunnen zijn, vallen ze soms erg moeilijk onderling te integreren. Wat betreft de link tussen de financiën en HR is deze problematiek duidelijk: vóór ERP gebruikten organisaties afzonderlijke leveranciers en technologische standaarden voor financiële systemen zoals boekhouding en budgettering, en voor HRMS-applicaties zoals administratie van voordelen en payroll. Het resulterende breiwerk van programma s leidde tot moeizame inspanningen om nog meer applicaties te bouwen, die de data vanuit de financiën en vanuit HR probeerden te combineren. ERP lost deze overenigbaarheden op (Ashbaugh en Rowan, 2002; Curran en Keller, 1998; Greenberg et al, 2000; Hendrickson, 2003; Kerkhoven en Evers, 2000; Lourens, 2000; Walker, 2001; Buyens et al, 2003, blz.51-52). Baan, Peoplesoft, SAP en Oracle zijn momenteel vier grote spelers op gebied van ERP-systemen. 2.3 Classificatie Onderstaande variabelen dienen slechts als uitgangspunt om een bredere kijk te geven op de verschillende configuraties aan computergebaseerde HR-systemen en mogen dus in die zin niet als een absoluut classificatieschema worden opgevat Doel-niveau De verschillende processen waarvoor personeelsinformatiesystemen worden aangewend, alsook het organisatieniveau waarop de informatie zijn toepassing vindt, kunnen aanleiding geven tot een eerste onderverdeling. Kovach en Cathcart (1999) onderscheidden twee uitersten in informatiegebruik. Ze verklaarden dat een HRIS vooreerst kan worden gebruikt voor administratieve doeleinden, welke tijd en kosten reduceren, en ten tweede voor meer analytische beslissingsondersteuning. Groenland en Roze (1996, blz.11-12) maken een duale opsplitsing naar niveau van gegevensbewerking en dan meer bepaald naar doel van gegevensverwerking. Ze delen PI op in beleidsondersteunende en strategisch beleidsondersteunende personeelsinformatiesystemen. De eerste bevinden zich op uitvoerend niveau en kunnen leiden tot het nemen van concrete acties. De tweede bevatten de organisatie in zijn geheel en zijn dus beleidsuitvoerend en minder concreet. Het onderscheid ligt dus op het in- en uitzoomen. De meeste auteurs (o.a. Bots et al, 1999; Kerkhoven en Evers, 1999; Groenland en Rooze, 1996; Hummels en Traas, 1993) maken echter in dit opzicht het onderscheid op basis van de drie traditionele lagen of niveau s van een organisatie: 1. Operationeel of uitvoeringsgericht niveau 2. Tactisch of procesbeheersingsgericht niveau 3. Strategisch of bestuurlijk niveau 15

19 Operationeel niveau Tactisch niveau Strategisch niveau Wervingsadministratie Analyse en begroting van Personeelsplanning Trainingsadministratie Evaluatie van trainingseffectiviteit Opvolgingsplanning Beloningsadministratie Synchronisatie van vakantieperiodes Salarisplanning Tijdsregistratie Synchronisatie van vakantieperiodes Werkplanning Tabel 2.1: De operationele, tactische en strategische dimensie van personeelsinformatiesystemen (Bron: Kerkhoven en Evers, 1999) Personeelsinformatiesystemen die ingeschakeld worden op operationeel niveau zijn louter gericht op de ondersteuning van de uitvoeringsgerichte bedrijfsvoering, daar waar tactische en strategische doelstellingen vorm krijgen. Het gaat hier om toepassingen die helpen bij het vervullen van dagelijkse personeelstaken en ad hoc -rapportering. Het primaire doel van systemen op dit niveau is het beantwoorden van routinevragen en het opvolgen van de stroom van transacties doorheen de organisatie. Op tactisch niveau staan systemen in voor de analyse van (geaggregeerde) gegevens en het genereren van belangrijke kengetallen waarmee beslissingen op niveau van de procesbeheersing onderbouwd kunnen worden. De focus ligt hier op het maken van betere beslissingen, niet zozeer op het sneller en goedkoper produceren van data. Hieronder vallen bijvoorbeeld applicaties die inzicht geven in de adequatie van de personele bezetting, de besteding van (loon)budgetten, het ziekteverzuim, en de instroom-uitstroom balans. Op strategisch niveau zijn personeelsapplicaties een doeltreffend middel voor de uitwerking van een strategisch HRM-beleid, dat geïntegreerd is met de organisatiestrategie. Op dit niveau zijn bijvoorbeeld goed uitgebouwde systemen voor e-competentiemanagement en e-performance management gesitueerd. Strategische informatiesystemen produceren doorgaans ook stuurgegevens die richtinggevend zijn voor het handelen op niveau van de kerntaken van de organisatie. Veelal ondersteunen deze applicaties technieken voor datamining ; dit zijn methodes om de essentie van gegevens voor te stellen op een hoger niveau, door middel van verschillende patronen, modellen en scenario s. Hierdoor worden uit de overvloed aan informatie nieuwe relevante aspecten geselecteerd. Daarop kunnen dan richtlijnen geënt worden om het strategisch beleid op tactisch en operationeel niveau verder te gaan invullen. De output van systemen op dit niveau geeft bijvoorbeeld inzicht in de return op training, in verloopkosten en menselijke toegevoegde waarde. Aan de hand van deze gegevens kunnen HR-managers ook op diverse manieren aan scenarioplanning doen. Men kan zich bijvoorbeeld een beeld vormen van de te verwachten afvloeiingskosten van een sluiting van een departement, of verschillende CAOvoorstellen op hun kostenaspecten beoordelen. Daarnaast kan men ook politieke en cultuurgevoelige zaken visualiseren en op basis daarvan gerichte actieplannen uitwerken (Buyens et al, blz.53-54). Gallagher (1991) vergelijkt tot slot een informatiesysteem 3 met een pyramide, die uit vier niveau s is opgebouwd. De basis bestaat uit data of informatie voor transactieverwerking in een operationele omgeving. De laag daarboven maakt gebruik van informatie om het dagelijkse management te ondersteunen. Het derde niveau bevat info die tactische planning mogelijk maakt. 3 Gallagher spreekt van een Computer-based Personnel Information System (CPIS), welke is ontworpen ter ondersteuning van operationele en managementfuncties van de personeelsdienst in een organisatie. 16

20 De top van de pyramide tot slot werkt strategische planning in de hand en helpt de beleidslijnen uit te stippelen. Topmanagement Management op departementsniveau Middenmanagement en lijnmanagers Operationeel niveau Strategische planning, beleidsuitstippeling Tactische planning, beslissingsondersteuning Dagdagelijkse planning en controle Transactieverwerking, algemene bevragingsmogelijkheden Figuur 2.1 : niveau s inzake PI-gebruik (bron: bewerking van Gallagher, 1991, blz. 6) Technologie Bovenstaande classificaties hebben gemeenschappelijk dat ze het doel waarvoor, en daarmee het niveau waarop peroneelsinformatiesystemen worden gebruikt als onderscheidend criterium hanteren. Sterk daarmee verwant is de graad van technologisch vernuft en intelligentie die het PI aan de dag legt om zijn doel te bereiken. Is het systeem met andere woorden een elektronische variant van de fichebak of maakt het gebruik van de modernste technieken op vlak van IT om op systematische wijze in de informatienoden van de HR-manager te voorzien? Gelijkaardig aan de classificatie volgens Kovach en Cathcart (1999) 4, onderscheidt Martinsons (1996, blz.36) twee uitersten van types PI, maar nu volgens graad van verfijning. Hij bestempelde salaris- en voordelenadministratie en het bijhouden van werknemers- en afwezigheidgegevens als simple minded automation en ongesofisticeerd, omdat het louter om een elektronische kopie van zijn papieren tegenhanger gaat. Aan de andere kant karakteriseerde hij het gebruik van IT in rekrutering en selectie, training en ontwikkeling, HR-planning en prestatiebeoordeling als gesofisticeerd. De informatie die dergelijke systemen voortbrengen, biedt immers ondersteuning voor beslissingen die expertise vergen. Bovendien werkt de geavanceerde manipulatie van HRinformatie een beter HRM in de hand. Broderick en Boudreau (1992) delen HR-computerapplicaties op in drie types. De eerste worden in één adem transactieverwerkende/rapporterende/opsporende - applicaties genoemd en ondersteunen best routinematige HR-beslissingen met welomschreven informatienoden, waaronder het verwerken, opslaan en weergeven van grote hoeveelheden data. De tweede soort applicaties zijn de expertsystemen die beslissingen verbeteren, welke voor hun uitkomst afhangen van expert-kennis en ervaring. Net zoals de eerstgenoemde applicaties zijn ze gebaseerd op regels, maar de regels zijn hier complexer en afgeleid van een zorgvuldige analyse van expertbeslissingen. Bijvoorbeeld het gebruik van historische data over het aantal en de kwaliteit van sollicitanten van verschillende opleidingen, om te bepalen waar een nieuwe divisie moet rekruteren om in de doelstellingen te slagen. Tenslotte onderscheiden deze auteurs nog de beslissingsondersteunende systemen, die onderscheiden worden van expertsystemen aangezien 4 Zie vorige paragraaf 17

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM Business sounds different these days...3 1. Introductie...4 2. De veranderende omgeving van organisaties...7 3. Toenemende complexiteit van organisaties en HRM...10 3.1 Inleiding...10

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Examenprogramma Associatie Praktijkdiploma Vakopleiding Payroll Services IV Geldig m.i.v. 1 januari 2011

Examenprogramma Associatie Praktijkdiploma Vakopleiding Payroll Services IV Geldig m.i.v. 1 januari 2011 Examenprogramma Associatie Praktijkdiploma Vakopleiding Payroll Services IV Geldig m.i.v. 1 januari 2011 Het examenprogramma omvat: 1. Beroepsprofiel 2. Opleidingsprofiel 3. Examenopzet 4. Examenprogramma

Nadere informatie

Managementinformatiesysteem

Managementinformatiesysteem Managementinformatiesysteem (aanvulling bij hele boek) Het opzetten van een managementinformatiesysteem Wanneer je een werkstuk moet maken, bijvoorbeeld over de houding van de Nederlanders ten opzichte

Nadere informatie

E-HRM voor administratiekantoren

E-HRM voor administratiekantoren E-HRM voor administratiekantoren Uitbreiding van uw dienstenportfolio 2 Voorwoord In november 2010 heeft Raet onder directies van accountancy- en administratiekantoren een online onderzoek uitgevoerd naar

Nadere informatie

White paper. Hoe is de postbacheloropleiding Professioneel HR-adviseur tot stand gekomen? Personeel & Organisatie

White paper. Hoe is de postbacheloropleiding Professioneel HR-adviseur tot stand gekomen? Personeel & Organisatie Hoe is de postbacheloropleiding White paper Auteur: Marjon Francois Januari 2014 Personeel & Organisatie Avans +, dé specialist in het ontwikkelen van mensen en organisaties. www.avansplus.nl Intro Wat

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Recruitment Process Outsourcing

Recruitment Process Outsourcing Recruitment Process Outsourcing Whitepaper : Recruitment Process Outsourcing Auteur : Jacco Valkenburg RPO: Recruitment Process Outsourcing Nu organisaties weer aan groei durven denken kan het aantrekkelijk

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

Waarom deelnemen aan een ICT project voor KMO s? Business aliniëren met ICT. Chris Block 5/3/12

Waarom deelnemen aan een ICT project voor KMO s? Business aliniëren met ICT. Chris Block 5/3/12 Waarom deelnemen aan een ICT project voor KMO s? Business aliniëren met ICT Chris Block 5/3/12 De KMO heeft veel vraagtekens over ICT Onze informatica is onvoldoende aangepast aan onze bedrijfsvoering

Nadere informatie

Leones. Business Case Service Management Tool

Leones. Business Case Service Management Tool Leones Business Case Service Management Tool Inhoudsopgave 1. AFBAKENING... 3 1.1 DOEL... 3 1.2 AANNAMES... 3 1.3 HUIDIGE SITUATIE... 3 1.4 PROBLEEMSTELLING... 3 1.5 WAT ALS ER NIETS GEBEURT?... 3 2. OPTIES...

Nadere informatie

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Codeless White Paper Roland Worms, Directeur Wouter van der Ven, Lead Software Architect Inhoudsopgave 1. Introductie 2. Het IT dilemma. Als standaard

Nadere informatie

Even voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR

Even voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Even voorstellen Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Dr. Eva Knies Universiteit Utrecht NVP Midden-Nederland, 18 maart 2014 Onderzoeker bij Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap,

Nadere informatie

Uw menselijk kapitaal beheren

Uw menselijk kapitaal beheren Uw menselijk kapitaal beheren Ongeveer 1 miljoen werknemers in de overheidssector Zeer arbeidsintensieve organisaties 40% van het budget = personeelskosten Medewerkers = uw belangrijkste kapitaal!!! P&O

Nadere informatie

Wij de ontwikkeling, het beheer en de service; U het gebruikersgemak en het resultaat; Samen succesvol zijn!

Wij de ontwikkeling, het beheer en de service; U het gebruikersgemak en het resultaat; Samen succesvol zijn! Ready to go Pagina 1 van 12 Wij de ontwikkeling, het beheer en de service; U het gebruikersgemak en het resultaat; Samen succesvol zijn! Copyright Pagina 2015, 2 van 12 perbit bv Alle rechten zijn gereserveerd.

Nadere informatie

white paper 2 Selectie ehrm oplossing: Hoe kom ik tot de juiste keuze?

white paper 2 Selectie ehrm oplossing: Hoe kom ik tot de juiste keuze? white paper 2 Selectie ehrm oplossing: Hoe kom ik tot de juiste keuze? 1 Voorwoord 1. ehrm oplossing: impact van de keuze 2. Overzicht oplossingen 3. Project organisatie voor ehrm 4. Van ambitie tot keuze

Nadere informatie

14-9-2015. Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Systeemontwikkeling

14-9-2015. Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Systeemontwikkeling Les 1 Docent: Marcel Gelsing Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Systeemontwikkeling Je kunt hier (optioneel) ook een gratis tool downloaden

Nadere informatie

Proces to model en model to execute

Proces to model en model to execute Proces to model en model to execute Een end-to-end (bedrijfs)proces (figuur 1) is het geheel van activiteiten die zich, op een bepaalde plaats door een bepaalde rol, in bepaalde volgorde opvolgen en waarvan

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Warehouse Management Systems vandaag en morgen

Warehouse Management Systems vandaag en morgen Warehouse Management Systems vandaag en morgen Ervaringen vanuit het internationale pakketonderzoek IPL / IML Oliver Wolf, René van den Elsen MTL - Team warehouse logistics -http://www.warehouse-logistics.com

Nadere informatie

Match brochure WT 22-06-2007 09:19 Pagina 1. Werving en selectie Employability Outplacement

Match brochure WT 22-06-2007 09:19 Pagina 1. Werving en selectie Employability Outplacement Match brochure WT 22-06-2007 09:19 Pagina 1 Match brochure WT 22-06-2007 09:19 Pagina 2 Matchcare MEER RENDEMENT UIT HR DOOR INNOVATIEVE OPLOSSINGEN EN DIENSTEN OP HET GEBIED VAN WERVING EN SELECTIE, EMPLOYABILITY

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Case Closed. Foto: Roy Beusker

Case Closed. Foto: Roy Beusker Case Closed Foto: Roy Beusker De Nationale Postcode Loterij, de Sponsor Bingo Loterij en de BankGiro Loterij vormen gezamenlijk de Goede Doelen Loterijen in Nederland. Deze loterijen streven ernaar een

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter

Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter BACHELOR NA BACHELOR ADVANCED BUSINESS MANAGEMENT Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan Naam student: Maes Pieter 2011-2012 POP EERSTE GEKOZEN ALGEMENE COMPETENTIE: OPBOUWEN VAN EEN

Nadere informatie

Onafhankelijke Bedrijfsadviseurs

Onafhankelijke Bedrijfsadviseurs Onafhankelijke Bedrijfsadviseurs CARE Consulting Services + 32 11 21 12 22 www.care4trade.be Onze missie Net zoals een architekt in de bouwsector, zo mag ook de rol van CARE Consulting Services gezien

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

Anytime, anyplace, anywhere

Anytime, anyplace, anywhere Anytime, anyplace, anywhere Talent & Salaris de software voor Human Resource Management Self Service Overal om ons heen is Self Service een bekend begrip. Van internet bankieren en online vakanties boeken

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

WHITEPAPER ORGANISEREN IN 2023

WHITEPAPER ORGANISEREN IN 2023 ORGANISEREN IN 2023 DE VISIE VAN GENERATIE Y OP ORGANISATIES EN (E-)HRM IN DE TOEKOMST Door Geert Boon & Suzanne van de Schraaf Uit onderzoek van Peperclip in opdracht van AFAS Software en HRcommunity

Nadere informatie

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB ERP nu ook geschikt voor midden- en kleinbedrijf Was Enterprise Resource Planning (ERP) tot aan het begin van het millennium vooral voor de grote

Nadere informatie

Gratis kaart. Complete en betaalbare MKB-oplossing

Gratis kaart. Complete en betaalbare MKB-oplossing Complete en betaalbare MKB-oplossing De Oracle Business Intelligence Suite is een open en complete oplossing waarmee u iedereen binnen de organisatie van de juiste informatie kunt voorzien: De gegevens

Nadere informatie

Cloud Computing. Definitie. Cloud Computing

Cloud Computing. Definitie. Cloud Computing Cloud Computing Definitie In de recente literatuur rond Cloud Computing zijn enorm veel definities te vinden die het begrip allemaal op een verschillende manier omschrijven. Door deze diversiteit zijn

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

OpenText RightFax. Intuitive Business Intelligence. Whitepaper. BI/Dashboard oplossing voor OpenText RightFax

OpenText RightFax. Intuitive Business Intelligence. Whitepaper. BI/Dashboard oplossing voor OpenText RightFax OpenText RightFax Intuitive Business Intelligence Whitepaper BI/Dashboard oplossing voor OpenText RightFax Beschrijving van de oplossing, functionaliteit & implementatie Inhoud 1 Introductie 2 Kenmerken

Nadere informatie

HR outsourcing, kans of bedreiging?

HR outsourcing, kans of bedreiging? HR outsourcing, kans of bedreiging? Dr. Jeroen Delmotte K.U.Leuven en inostix BPO Event, SD WORX, Vilvoorde, 12 november 2009 Structuur presentatie De klassieke HR functie onder druk? HR outsourcing: what

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

ONDERZOEK HR TRENDS 2015-2016

ONDERZOEK HR TRENDS 2015-2016 ONDERZOEK HR TRENDS 2015-2016 Partners HR Trends 2015-2016 Populatie Ruim 800 HR-professionals Werkzaam in uiteenlopende functies 12% ZZP Kennisintensieve dienstverlening Overheid 19% 6% 18% Collectieve

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

HR outsourcing, kans of bedreiging?

HR outsourcing, kans of bedreiging? HR outsourcing, kans of bedreiging? Prof. Dr.Luc Sels Gewoon hoogleraar Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie Vice-decaan Faculteit ETEW - KU Leuven 1. HR outsourcing, what s in a name? Strategisch,

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die

Nadere informatie

U begrijpt dat een deel van uw administratie weinig geautomatiseerd is. TeamPlayer biedt nu voor u de oplossing.

U begrijpt dat een deel van uw administratie weinig geautomatiseerd is. TeamPlayer biedt nu voor u de oplossing. Waarom TeamPlayer? Wellicht heeft u reeds een administratief programma waarmee uw boekhouding, facturatie of bestellingen worden beheerd. Deze programma s schieten echter tekort als het gaat over nog andere

Nadere informatie

Taakcluster Operationeel support

Taakcluster Operationeel support Ideeën en plannen kunnen nog zo mooi zijn, uiteindelijk, aan het eind van de dag, telt alleen wat werkelijk is gedaan. Hoofdstuk 5 Taakcluster Operationeel support V1.1 / 01 september 2015 Hoofdstuk 5...

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 91227 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 91227 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 91227 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 7 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software

In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software 4orange, 2014 Hogehilweg 24 1101 CD Amsterdam Zuidoost www.4orange.nl 2 Hoe kunnen de juiste keuzes voor marketing software gemaakt worden? In

Nadere informatie

Vraag 1. Wanneer zijn outsourcingprojecten van belang voor medewerkers?

Vraag 1. Wanneer zijn outsourcingprojecten van belang voor medewerkers? Vragen en antwoorden over outsourcing-projecten Vraag 1. Wanneer zijn outsourcingprojecten van belang voor medewerkers? Outsourcingprojecten zijn relevant voor medewerkers als een bedrijf niet alleen ICT-diensten

Nadere informatie

SYNERGY HRM 3.0. Henke Willemsen Justus van Hoegee

SYNERGY HRM 3.0. Henke Willemsen Justus van Hoegee SYNERGY HRM 3.0 Henke Willemsen Justus van Hoegee Trends in HRM Strategische rol Robotics Talent Management Vermindering van back office Cloud computing HR Analytics E-Recruitment HR als Business Partner

Nadere informatie

REGIE. Informatie over Regie, dé app voor de zorg

REGIE. Informatie over Regie, dé app voor de zorg REGIE Informatie over Regie, dé app voor de zorg INHOUDS OPGAVE 03 04 05 06 09 10 11 12 Waarom de zorgapp Regie? Wat is Regie? De meerwaarde van Regie Wie gebruiken Regie? Voordelen van Regie Technische

Nadere informatie

Visma DBS Talent & Salaris Software voor HRM en salarisverwerking

Visma DBS Talent & Salaris Software voor HRM en salarisverwerking Visma DBS Talent & Salaris Software voor HRM en salarisverwerking 5 goede redenen Papierloze administratie Altijd en overal beschikbaar Manager & Employee Self Service (ESS/MSS) Waterdichte beveiliging

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Research & development

Research & development Research & development Publishing on demand Workflow ondersteuning Typesetting Documentproductie Gespecialiseerd document ontwerp Web ontwerp en onderhoud Conversie Database publishing Advies Organisatie

Nadere informatie

Richtlijnen voor het ontwerpen een Intranetportal Door Bas Fockens

Richtlijnen voor het ontwerpen een Intranetportal Door Bas Fockens Richtlijnen voor het ontwerpen een Intranetportal Door Bas Fockens Copyright Datacon www.datacon.nl Wat is een intranetportal? Een intranet is een online gepersonaliseerde en geïntegreerde toegang tot

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 62016 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 62016 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 62016 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie. Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken

Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie. Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken 1. Missie / visie van het OCMW Sint-Truiden Het OCMW Sint-Truiden heeft als opdracht het

Nadere informatie

Software Test Plan. Yannick Verschueren

Software Test Plan. Yannick Verschueren Software Test Plan Yannick Verschueren Maart 2015 Document geschiedenis Versie Datum Auteur/co-auteur Beschrijving 1 November 2014 Yannick Verschueren Eerste versie 2 December 2014 Yannick Verschueren

Nadere informatie

Self service. 360 o Klantbeeld. Door én met klanten. Grip op markten. Antwoord op dynamiek. Adoptability

Self service. 360 o Klantbeeld. Door én met klanten. Grip op markten. Antwoord op dynamiek. Adoptability Self service 360 o Klantbeeld Door én met klanten Antwoord op dynamiek Adoptability Grip op markten De front office betaalt en de front office bepaalt door Chris Ras, Michel Peters en Roel Corzaan De groei

Nadere informatie

De beheerrisico s van architectuur

De beheerrisico s van architectuur De beheerrisico s van architectuur Een overzicht van de ArChimate Risico Extensie versie 0.2 Bert Dingemans Inleiding Het implementeren van een (enterprise) architectuur brengt altijd risico s met zich

Nadere informatie

Application Services. Alles onder één dak: functioneel applicatiebeheer, applicatieontwikkeling en testdiensten

Application Services. Alles onder één dak: functioneel applicatiebeheer, applicatieontwikkeling en testdiensten Application Services Alles onder één dak: functioneel applicatiebeheer, applicatieontwikkeling en testdiensten Application Services van KPN Afdelingen smelten samen, markten verschuiven, klanten willen

Nadere informatie

Human Resource Management. Investeer in strategisch HRM en stel uw medewerkers centraal

Human Resource Management. Investeer in strategisch HRM en stel uw medewerkers centraal Human Resource Management Investeer in strategisch HRM en stel uw medewerkers centraal Ondersteuning voor waardevol HR-beleid Al uw medewerkers komen in aanraking met HRM. Manager of magazijnbediende,

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

Afsprakenkader ICT voor de kmo-portefeuille

Afsprakenkader ICT voor de kmo-portefeuille Afsprakenkader ICT voor de kmo-portefeuille versie van 16/09/2014 1 Inleiding Via de kmo-portefeuille (http://www.kmo-portefeuille.be/) kunnen kmo s subsidies krijgen voor opleiding, advies, strategisch

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60 ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Marketing Module Management & Organisatie Code C2 Lestijden 60 Studiepunten n.v.t. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot JA aanvragen vrijstelling

Nadere informatie

Generiek framework voor administratieve toepassingen in een webgeörienteerde omgeving

Generiek framework voor administratieve toepassingen in een webgeörienteerde omgeving Generiek framework voor administratieve toepassingen in een webgeörienteerde omgeving Henk van de Ridder Administratief 12 mei 2007 Inhoud Aanleiding Administratieve systemen REA model Aspect Oriented

Nadere informatie

Datum: 31 augustus 2011

Datum: 31 augustus 2011 ICT assessment Methodiek: ITEM-C ICT assessment Ontwikkeld door: ITEM-C advies en interim management Auteur: H.W. Gooskens Datum: 31 augustus 2011 Copyright: ITEM-C advies en interim management Niets uit

Nadere informatie

Food Solution & Heemskerk OBUG 2014

Food Solution & Heemskerk OBUG 2014 Food Solution & Heemskerk OBUG 2014 Agenda - Introductie - W. Heemskerk BV - Wat is de Ordina Food Solution? - Waarom de Ordina Food Solution? - Aanpak - Resultaten 2 3 Historie W. Heemskerk BV 1960: Opgericht

Nadere informatie

In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software

In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software 4orange, 2014 Hogehilweg 24 1101 CD Amsterdam Zuidoost www.4orange.nl 2 Hoe kunnen de juiste keuzes voor marketing software gemaakt worden? In

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

4orange Connect. 4orange, 2015. Hogehilweg 24 1101 CD Amsterdam Zuidoost www.4orange.nl

4orange Connect. 4orange, 2015. Hogehilweg 24 1101 CD Amsterdam Zuidoost www.4orange.nl 4orange Connect 4orange, 2015 Hogehilweg 24 1101 CD Amsterdam Zuidoost www.4orange.nl 2 Inhoud Inhoud... 2 1. Achtergrond... 3 2) Browsen... 4 3) Scheduler... 4 4) Frequenties en kruistabellen... 4 5)

Nadere informatie

Zijn ERP Systemen log?

Zijn ERP Systemen log? Zijn ERP Systemen log? Intelligent op weg Waar gaat het om? ERP is een verzamelnaam voor toepassingen welke door organisaties worden gebruikt ter ondersteuning van de primaire bedrijfsprocessen. Een aantal

Nadere informatie

Applicatie Architectuur en ICT-Infrastructuur

Applicatie Architectuur en ICT-Infrastructuur Applicatie Architectuur en ICT-Infrastructuur ISBN 978 90 72446 17 6 2010 Uitgeverij Het Glazen Oog Over de uitgave van dit document 2 Deze uitgave Dit document is een digitale versie van een hoofdstuk

Nadere informatie

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Bas Terlingen en Guus van Schöll Themamiddag Kovon, 26-10-2005 1 Niveaus van managementinformatie Inzomen op detail informatie Gegevens verzamelen PM Strategisch

Nadere informatie

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen Last but not least Hoofdstuk 35 Bijlagen V1.2 / 01 februari 2016 Geen copyright! MCTL is in licentie gegeven volgens een Creative Commons Naamsvermelding 3.0 Nederland licentie. Gebaseerd op een werk van

Nadere informatie

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Evo Evolutionary Project Management Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. EVO... 4 3. FASERING...

Nadere informatie

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware INTEGRATIE CONTINUE INNOVATIE WORKFLOW ONDERSTEUNING ABECON-CONSULTANCY OVER ABECON Microsoft Dynamics Nieuwe kansen in een veranderende media wereld Standaard

Nadere informatie

Applicatie Integratie in de zorg: implementatie tips uit de praktijk

Applicatie Integratie in de zorg: implementatie tips uit de praktijk Applicatie Integratie in de zorg: implementatie tips uit de praktijk Veel zorginstellingen geven aan informatievoorziening te willen verbeteren. Om bijvoorbeeld de cliënt meer centraal te stellen of Het

Nadere informatie

CaseMaster CRM Customer Relationship Management

CaseMaster CRM Customer Relationship Management CaseMaster CRM Customer Relationship Management CaseMaster CRM Meer omzet uit uw bestaande of nieuwe relaties halen of een klantprofiel samenstellen doormiddel van een analyse op het aankoopgedrag en vervolg

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

UNIT4 Personeel & Salaris. De oplossing die voor u werkt

UNIT4 Personeel & Salaris. De oplossing die voor u werkt UNIT4 Personeel & Salaris De oplossing die voor u werkt UNIT4 Personeel & Salaris De oplossing die voor u werkt Organisaties hebben steeds meer behoefte aan een HR business partner: een partij die meedenkt

Nadere informatie

Comakerships & praktijkopdrachten Windesheim Flevoland 2015-2016 Economie & Management, ICT en Bouwkunde

Comakerships & praktijkopdrachten Windesheim Flevoland 2015-2016 Economie & Management, ICT en Bouwkunde Comakerships & praktijkopdrachten Windesheim Flevoland 2015-2016 Economie & Management, ICT en Bouwkunde Opleiding Studiejaar Start Comakership/praktijkopdracht Korte omschrijving 2 sept 2015 Comakership

Nadere informatie

De waarde van Business Process Management (BPM)

De waarde van Business Process Management (BPM) De waarde van Business Process Management (BPM) Artikel gepost op website van 1 http://www.amelior.be/ndl/artikels/artikel.asp?c=5&sc=72&a=266&tc=1 Auteur : Geert Brandt februari 2009 BPM heeft te maken

Nadere informatie

Kennis Management. Tele Train. Grensverleggend klantcontact

Kennis Management. Tele Train. Grensverleggend klantcontact Kennis Management Tele Train Grensverleggend klantcontact Tele Train Tele Train is dé specialist in performance verbetering van het één op één klantcontact van organisaties. Uitgangspunt hierbij is operational

Nadere informatie

Praktische hulp bij de keuze van een ERP pakket in de Bouw. Peter Van Damme

Praktische hulp bij de keuze van een ERP pakket in de Bouw. Peter Van Damme Praktische hulp bij de keuze van een ERP pakket in de Bouw Peter Van Damme 1. Abc DigiBouw 2. Wat is ERP 3. Valkuilen 4. Methodiek en stappenplan 5. Conclusie 6. Hulpmiddelen Agenda ABC DigiBouw Advies

Nadere informatie