E-HRM ADMINISTRATIE IN BELGISCHE ORGANISATIES: LITERATUURSTUDIE EN EMPIRISCH ONDERZOEK

Transcriptie

1 Faculteit Economie en Bedrijfskunde Academiejaar E-HRM ADMINISTRATIE IN BELGISCHE ORGANISATIES: LITERATUURSTUDIE EN EMPIRISCH ONDERZOEK Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen Jan Froyman Onder leiding van Prof. Dr. D. Buyens

2 Woord vooraf Bij de aanvang van deze scriptie wens ik iedereen te bedanken voor hun bijdrage tot het realiseren van deze studie. Allereerst wens ik mijn oprechte dank te betuigen aan mijn promotor, Prof. Dr. D. Buyens, en aan I. Brysse, voor hun inbreng en uitstekende begeleiding aangaande deze scriptie. Hun hulp, suggesties, inspiratie, aanvullingen en commentaar waren essentieel voor onderliggend resultaat. Ook wens ik mijn ouders in de bloemetjes te zetten. Mijn vader ben ik erg dankbaar voor het zorgvuldig nalezen. Mijn moeder, vrienden en vriendin waren er steeds voor mij in moeilijke tijden. Hen draag ik dan ook een warm hart toe voor de verleende steun en het opgebrachte begrip tijdens deze drukke periode. 2

3 Inhoudsopgave Woord vooraf Inhoudsopgave Lijst der afkortingen Lijst der figuren Deel I: Literatuurstudie Inleiding 8 HOOFDSTUK 1: E-HRM ADMINISTRATIE 1.1 Inleiding Begripsafbakening Evolutie naar e-hrm Model van Ulrich Beheren Samenwerken Veranderen Stroomlijnen Model van Spencer Administratie Primaire processen Beleidsvorming Transformatie HOOFDSTUK2: PERSONEELSINFORMATIESYSTEMEN 2.1 Inleiding Begripsafbakening Personeelsinformatiesysteem (PI) Human Resources Management System (HRMS) Human Resources Information System (HRIS) Enterprise Resources Planning (ERP) 2.3 Classificatie Doel-niveau Technologie Bereik Outsourcingstrategie Customisatie 2.4 Historiek Levenscyclus Analyse Ontwerp en ontwikkeling Implementatie Beheer 2.6 Bedenkingen Veiligheid & Privacy Aanvaarding Return On Investment (ROI) 3

4 HOOFDSTUK 3: HR SELF SERVICE 3.1 Inleiding Begripsafbakening Technologie Interactive Voice Response (IVR) HR- intranet HR-portal 3.4 Employee Self Service (ESS) Toepassingen Voordelen Aandachtspunten 3.5 Management Self Service (MSS) Toepassingen Voordelen 3.6 Workflow 38 HOOFDSTUK 4: HUMAN RESOURCE MANAGEMENT SYSTEMS 4.1 Inleiding Begripsafbakening Kenmerken Evolutie Modules Personeelsgegevens Salarisadministratie Tijdsregistratie Rekrutering en selectie Training en opleiding Carriéreplanning en competentiemanagement Prestatiemanagement Onkostenadministratie Voordelenadministratie Organogrambeheer Salarisplanning Andere 4.6 Toegevoegde waarde Gelimiteerd strategisch gebruik 52 HOOFDSTUK 5: OUTSOURCING 5.1 Inleiding Begripsafbakening Outsourcing van de HR-functie Sociaal secretariaat 5.4 Outsourcing van HR-technologie Voor- en nadelen 5.5 HR-software: make, buy or rent Aankoop van HR-software Application Service Provider (ASP) Begripsomschrijving 4

5 ASP-architectuur Voor- en nadelen ASP: altijd en overal? Deel II: Empirisch onderzoek Inleiding 71 Cases Algemeen besluit 97 Referenties 101 Bijlagen 106 5

6 Lijst der afkortingen ABC: ASP: BPR: E-HRM: EIS: ERP: ESS: FSR : HR: HRIS: HRM: HRMS: IVR: MSS: PI: ROI: SLA: Activity Based Costing Application Service Provider Business Process Reengineering Electronic Human Resource Management Executive Information System(s) Enterprise Resources Planning Employee Self Service Functional Requirements Specification Human Resource(s) Human Resource Information System(s) Human Resource Management Human Resource Management System(s) Interactive Voice Response Management Self Service Personeelsinformatiesyste(e)m(en) Return On Investment Service Level Agreement 6

7 Lijst der figuren en tabellen Figuur 1.1: Figuur 1.2: Figuur 1.3: Figuur 2.1 : Figuur 2.2: Figuur 2.3: Figuur 3.1: Figuur 4.1: Figuur 4.2: Figuur 4.3: Figuur 4.4: Figuur 4.5: Figuur 5.1: Figuur 5.2: Figuur 5.3: Figuur 5.4: Figuur 5.5: Figuur 5.6: Figuur 5.7: Model van Ulrich Piramidemodel van Spencer Ontwikkelrichting in HRM Niveau s inzake PI-gebruik Types PI langsheen het continuüm van integratie Implementatie van veranderingsproces Workflow-schema werknemersevaluatie Pioniersfase Functionele specificatie Functionele integratie Strategische integratie Invoerscherm basisgegevens Drijvende krachten achter HR-outsourcing Evolutie van de applicatiemarkt Relaties in het ASP-model Client/server model three-tier vs. multi-tier -architectuur voor ASPs Voorgestelde ASP-architectuur Traditioneel vs. ASP-distributiekanaal Tabel 1.1: Tabel 1.2: Tabel 3.1: Tabel 3.2: Elementen van een Functional Requirements Specification (FRS) Valkuilen implementatie HR-intranet toepassingen ESS-toepassingen gecatalogeerd 7

8 Deel I: Literatuurstudie 8

9 Inleiding Het was mijn bedoeling een thesis te schrijven over een vakgebied waar ik nog weinig kennis van had. HRM was een jaar geleden nog een duister terrein, waar ik mij in wilde verdiepen door het behandelen in een scriptie. Informatica, internet en dergelijke meer zijn daarnaast al een hele tijd een passie voor mij, waardoor e-hrm als een ideale combinatie. Deze thesis heeft de bedoeling om na te gaan welke systemen er bestaan op voor de automatisatie van de HR-functie. Meer bepaald wordt onderzocht op welke manier de HR-functiegebieden kunnen worden ondersteund door technologie. De thesis is echter in de eerste plaatst geschreven vanuit HR-standpunt. De technologie wordt hierbij onder de loep genomen, maar steeds vanuit het een functioneel oogpunt, dus niet zuiver technisch. Het is immers van belang wat de technologie kan doen voor HRM, en niet omgekeerd. In het tweede hoofdstuk wordt de dominante drijfkracht van automatisatie binnen de personeelsdienst onderzocht: het personeelsinformatiesysteem. Daarna wordt een overzicht gegeven van alle mogelijke configuraties waaronder PI kunnen worden gecatalogeerd. Het is daarbij de bedoeling om de meest uiteenlopen variabelen aan te geven die een PI kunnen karakteriseren, waardoor een dieper inzicht in het begrip wordt in de hand gewerkt. Vervolgens wordt aan de hand van een uitgebreide historiek geschetst hoe PI geëvalueerd zijn van de jaren 60 tot nu. Daarop volgt de beschrijving van een traditionele levenscyclus die een PI meemaakt. Tot slot worden een aantal bedenkingen geformuleerd omtrent pricacy en veiligheid, aanvaarding door gebruikers en return on investment. In hoofdstuk 3 lichten we het begrip HR self service nader door. We vertrekken vanuit de begripsafbaking. Nadien bespreken we de voornaamste technologieën die noodzakelijk zijn voor de invoering van HR self service. Vervolgens komen de twee self service luiken, employee en management self service, aan bod met hun verschillende toepassingen, voordelen en aandachtspunten. Tot slot wordt het begrip workflow beproken en geïllustreerd aan de hand van een self service voorbeeld. Eerst wordt heel kort een herhaling van het begrip HRMS gegeven, waarna de belangrijkste kenmerken worden opgesomd waarover een modern HRMS moet beschikken. Verolgens wordt het begrip HRMS verder uitgediept aande hand van een evolutie-schets. Daarna komen de belangrijkste modules binnen het HRMS aan bod, omte besluiten met de toegevoegde waarde die een HRMS kan bieden. In dit laatste hoofdstuk is het de bedoeling uit te weiden over een populaire trend binnen HR: outsourcing. Vooreerst wordt een algemene definiëring van het begrip outsourcing gegeven om het vervolgens in de context van HR te plaatsen. Daarna bekijken we wat de outsourcing van HRfuncties inhoudt en nemen daarbij het sociaal secretariaat, als traditionele partner op vlak van personeelsadministratie, onder de loep. Vervolgens komen de toepassingen en voor- en nadelen van het outsourcen van HR-technologie aan bod. Dit geeft aanleiding om de verschillende mogelijkheden te bekijken die een organisatie heeft op vlak van aanschaf van een HR-systeem. Daarbij wordt ingegaan op de aankoopbeslissing, om tot slot het ASP-model te bespreken In het tweede gedeelte wordt aan de hand van diepte-interviews een beeld gevormd over hoe het er in de praktijk aan toegaat. Daarbij wordt steeds de toetsing gemaakt, met wat in de theorie werd besproken. 9

10 HOOFDSTUK 1: e-hrm ADMINISTRATIE 1.1 Inleiding In dit inleidend hoofdstuk wordt vooreerst getracht een duidelijke omschrijving te geven van het begrip e-hrm administratie. Vervolgens wordt bekeken hoe e-hrm een evolutie binnen HR teweegbrengt aan de hand van het rollenmodel van Ulrich (1996) en het piramidemodel van Spencer (1995). Deze laten immers toe de transformatie te schetsen die de HR-functie ondergaat. 1.2 Begripsafbakening Eén ding staat vast: e-hrm administratie is verre van een eenduidig aanvaarde definitie. Laten we voor de eenvoud beginnen met het eerste deel van de term. Onder HRM of human resource management wordt doorgaans verstaan: het optimaal benutten van het menselijk talent in organisaties in het kader van de ontwikkeling en uitvoering van de strategie van die organisatie (Adam en van den Berg, 2001, blz. 25). HRM is het fundament, elektronische instrumenten faciliteren slechts de HRM-processen en HRM-activiteiten. De e verandert niets aan de doelstellingen die de organisatie zichzelf stelt op het gebied van HRM. In dat geval kan de e (de technologie) in e-hrm beschouwd worden als enabler. Dit kan plaatsvinden door informatie te verschaffen, door interactie te bevorderen en door transacties uit te voeren (Van den Bos en Rockwell, 2001, blz. 166; Van Grieken, 2001, blz. 21). In deze thesis wordt e-hrm geïnterpreteerd in zijn meest algemene vorm van verzamelnaam voor de inzet van eender welke technologische computergerelateerde hulpmiddelen bij de uitvoering van het HR-beleid. Hoewel alle activiteiten die betrekking hebben op het gebruik van één of andere vorm van automatisering binnen HRM als e-hrm bestempeld kunnen worden, ligt volgens Adam en van den Berg (2001) het onderscheid in het gebruik van on-line technieken waardoor informatie direct (snel) en op ieder tijdstip toegankelijk is en de interactie tussen medewerkers en de organisatie en de medewerkers onderling (connectiviteit) mogelijk maakt. Human resources heet dan web enabled of web based te zijn. Ook in het merendeel van de literatuur wordt e-hrm gekoppeld aan het gebruik van elektronische (ook wel digitale) kanalen zoals internet, intranet en extranet. (Adam en van den Berg, 2001) en dus quasi gelijkgesteld met on-line HRM (Van der Heijden en Van den Bos, 2000). Administratie als tweede deel van de term duidt op het feit dat de aandacht in deze thesis vooral zal uitgaan naar het faciliteren van administratieve processen door de technologie 1. Onder administratieve personeelsactiviteiten verstaat men vooral de eerder traditionele dagelijkse taken van het HR-departement zoals het bijhouden van personeelsgegevens en het papierwerk. Dit neemt echter niet weg dat steeds zal worden getracht e-hrm in een ruimer kader te schetsen. 1 E-recruiting, e-selection, e-hrd, e-learning zijn allemaal zaken die door de administratieve afbakening buiten de scope van deze thesis vallen 7

11 Samenvattend kan men stellen dat het gaat om technologische hulpmiddelen die gericht zijn op (zelf)bediening door het management, de medewerkers en de geautoriseerde externen, via alle denkbare technologische kanalen, met als doel het faciliteren van HR-(administratieve) activiteiten en processen en het ondersteunen van de HRM-strategie in het algemeen (Van den Bos, 2002a). 1.3 Evolutie naar e-hrm De evolutie die e-hrm teweeg brengt kan worden geïllustreerd aan de hand van de twee belangrijkste benaderingen die worden gebruikt om HRM te modelleren: het rollenmodel van Ulrich (1996) en het piramidemodel van Spencer (1995). Vooreerst worden deze beide benadering nader uitgelegd, om in tweede instantie de invloed van de technologie op de HR-functie in kaart te brengen Model van Ulrich Ulrich (1996) identificeert aan de hand van twee dimensies vier verschillende sleutelrollen binnen HRM. De ene dimensie maakt een onderscheid tussen de eerder strategische of operationele focus binnen HR, de andere dimensie duidt op welk accent de activiteiten van de HR-professional gericht zijn. Met de eerste dimensie bedoelt Ulrich of de aandacht van HR eerder op de dagelijkse operaties, dan wel op langere termijn gericht is. Beide invalshoeken hebben hun belang. HR-professionals mogen niet enkel aandacht hebben voor de dagelijkse werkzaamheden, maar moeten ook nadenken over de strategische aspecten van hun beleid. Zowel de korte als de langere termijn moet beschouwd worden. Met acitiviteiten wordt bedoeld of de beschouwde HR-activiteiten draaien rond het managen van processen of rond people management. De vier principiële rollen die uit de combinatie van de twee assen voortvloeien zijn: 1) management van de bedrijfsinfrastructuur (beheer) 2) management van de werknemersbijdragen (samenwerking) 3) management van strategische HR processen (stroomlijning) 4) management van transformaties (verandering) Figuur 1.1: Model van Ulrich (1996) (bron: Van Zandvoort, 2002, blz. 12) 8

12 Hierna volgt een korte beschrijving van de vier rollen (Adam en van den Berg, 2001, blz. 21; Buyens et al, 2001, blz ) Beheren De fundamentele taak van HRM ligt besloten in het ontwerp en de uitvoering van efficiënte HRprocessen. Het HRM-team vervult hier de rol van een administratief expert, die verantwoordelijk is voor het efficiënt beheer van de dagdagelijkse personeelsoperaties. Veel traditionele HR-activiteiten, zoals de selectie, training en beloning van medewerkers vallen binnen dit segment. Vóór de opkomst van e-hrm werden al deze activiteiten manueel of faceto-face vervuld Samenwerken De tweede rol die Ulrich de HR-functie toebedeelt is die van employee champion of letterlijk vertaald medewerkerskampioen. De vervulling van deze rol omvat ondersteuning op vlak van de dagdagelijkse problemen, bezorgdheden en behoeftes van de medewerkers. Dit is belangrijk omwille van twee redenen. De ondersteuning van de medewerkers is enerzijds noodzakelijk vanuit een sociaal perspectief. Wanneer men rekening houdt met de behoeftes van de medewerkers, vergroot hun betrokkenheid en is er minder kans voor schade aan het psychologisch contract. Anderzijds zullen deze inspanningen zich wellicht ook reflecteren in de financiële resultaten van de onderneming, aangezien het dan in principe gemakkelijker wordt om de prestaties van de medewerkers te koppelen aan het succes van de organisatie. Betrokken medewerkers presteren nu eenmaal beter. Traditioneel vervult het personeelsdepartement deze rol door zich als klankbord op te stellen. Dit geeft het beeld van de HR-professional die nog werkelijk gaat praten met de medewerkers, die met iedereen zo goed als mogelijk een persoonlijke relatie opbouwt en de medewerkers aanmoedigt om (individueel of in groep) suggesties te doen Veranderen HR-professionals kunnen ook waarde toevoegen door zich op te stellen als een change agent bij culturele en organisatorische veranderingen. HR krijgt hier de functies van bewaker en katalysator toebedeeld. Het primaire doel daarvan is de medewerkers te helpen zich aan te passen aan nieuwe situaties.de acties van change agents omvatten de identificatie en de kadering van problemen, het bouwen aan vertrouwensrelaties, de ontwikkeling van actieplannen en de oplossing van problemen Stroomlijnen Een laatste rol die in Ulrichs model wordt onderscheiden, is deze van strategische partner, waarbij de HR-functie een antwoord helpt formuleren op vraagstukken die raken aan de missie en de doelstellingen van de organisatie. Dit vergt een goede aansluiting tussen de bedrijfsstrategie en de HRM-processen (verticale integratie) en een doorgedreven vorm van horizontale integratie, waarbij de HR-instrumenten ook onderling worden afgestemd. 9

13 1.3.2 Model van Spencer Spencer (1995) gebruikte een piramidemodel om het takenpakket van de HR-professional te schetsen. In dit model worden de procentuele kosten van de traditionele HR-activiteiten uitgezet tegen de toegevoegde waarde daarvan Administratie Figuur 1.2: Piramidemodel van Spencer (bron: Kerkhoven en Evers, 2000) Ook Spencer ziet de administratieve beheersfuncties als een basiscomponent van HRM. Hieronder valt voornamelijk weinig zichtbaar operationeel werk met een lage toegevoegde waarde, zoals de personeelsadmiministratie en de salarisadministratie. De inschakeling van e-tools voor de automatisering van deze routinematige activiteiten, kan volgens Spencer leiden tot de eliminatie van de HR-bureaucratie, de vereenvoudiging van processen, de reductie van kosten en de verhoging van de productiviteit en de efficiëntie op de HR-afdeling. De operationele HRactiviteiten verliezen daarmee veel van hun gewicht in de schaal Primaire processen Primaire HRM-diensten zoals werving en selectie, het verstrekken van opleidingen, beoordelen, belonen en uitstroom zijn allemaal activiteiten die Ulrich op het beheersmatig niveau situeert. Samen met de personeelsadministratie vormen deze primaire diensten als het ware de operationele component van de HR-functie. Dit zijn beide grotendeels gestandaardiseerde werkzaamheden met een sterk operationeel karakter. Daarnaast plaatst Spencer hier ook secundaire diensten zoals personeelsontwikkeling en adviesverlening, die ondersteuning bieden bij de probleemoplossing, conflictbemiddeling en veranderingsprocessen in de organisatie. Dit zijn taken die in het model van Ulrich gedragen worden door employee champions en change agents. Men spreekt in dit verband ook wel van een tactische dienstencomponent (Hartkamp en van der Linden, 2002). 10

14 Beleidsvorming De top van de HR-piramide herbergt activiteiten die te maken hebben met strategische planning, die het personeelsmanagement aan de strategie van de organisatie binden. Dit komt overeen met de strategische rol die Ulrich voorziet. (Adam en van den Berg, 2001, blz. 21; Buyens et al, 2001, blz. 29) Transformatie In de literatuur worden algemeen verschuivingen in de traditionele rolverdeling van de HRprofessional opgemerkt. Wanneer men het rollenmodel van Ulrich (1996) voor ogen houdt, kan algemeen worden gesteld dat onder invloed van e-hrm een geleidelijke rolverandering kan worden gerealiseerd naar de bovenste helft van de piramide. Daar waar de HR-professional traditioneel een beheersspecialist was, die zich vaak bezighield met eerder operationele ondersteunende taken, evolueert die onder invloed van e-hrm naar meer bijdrage en inspraak als veranderingspartner en strategische partner (Buyens, 2002; Ernst, 2001; Ruel et al, 2002; Van der Heijden en Van den Bos, 2000; Van Zandvoort, 2002; Vinke en Schokker, 2001; Walker, 2001). De redenen daarvoor zijn natuurlijk voor een groot deel gelegen in de voordelen van de ingeschakelde technologie. Dankzij beheerstoepassingen kunnen veel routinematige operationele activiteiten worden weggeautomatiseerd. Een aantal manuele en face-to-face taken verdwijnen daarmee uit het takenpakket, wat verklaart dat de traditioneel overheersende beheersrol veel van haar nadruk verliest. Het zal bijvoorbeeld niet langer nodig zijn om nog fiches over het personeel bij te houden of om onkostenregelingen op de personeelsdienst zelf te treffen. Daar komt nog bij dat door de vereenvoudiging die met de automatisering gepaard gaat, het tevens mogelijk wordt om de nog resterende operationele HR-taken direct bij het lijnmanagement te leggen (Buyens et al, 2001, blz. 27). Met de automatisering zou typisch een tijds- en kostenbesparing op het HR-departement gepaard gaan, wat resources vrijmaakt die eventueel op ander taakgebied kunnen worden ingezet. Dit kan leiden tot de verschuiving van de primaire verantwoordelijkheden van HR in de richting van een grotere aandacht voor de andere onderscheiden rollen (o.a. Zuboff, 1988). In de literatuur worden hier voornamelijk de rollen van veranderingspartner en strategische partner geviseerd. Natuurlijk is het feit dat men de HR-expertise meer op deze hogere niveaus kan inzetten hier niet noodzakelijk een gevolg van. Men moet het dan ook effectief gaan doen. Het feit dat vele HRprofessionals experten zijn op vlak van beheer impliceert bijvoorbeeld niet dat zij ook allen geschikt zijn om op strategisch niveau mee te redeneren. In dit opzicht vermeldt Joinson (1999) vijf competenties waarover de HR-professional moet beschikken om de transitie van administratieve medewerker tot strategische partner succesvol te kunnen maken: leiderschap, inzicht, gerichtheid naar werknemers, veelzijdigheid en geloofwaardigheid. Wanneer het piramidemodel van Spencer wordt beschouwd, blijkt dat in het traditionele model de kosten en toegevoegde waarden van de respectievelijke niveau s niet in verhouding zijn. Voor Spencer is de implicatie duidelijk. Hij pleit voor een reengineering van de HR-processen, aan de hand van technologie. Deze hertekening van de bedrijfsprocessen moet volgens hem logischerwijs starten aan de bodem van de piramide, met de onvruchtbare combinatie van hoge administratiekosten en lage toegevoegde waarde als eerste doelwit. Waar mogelijk kunnen dan resources vrijgemaakt worden voor activiteiten met een hogere toegevoegde waarde, met name dienstverlening en strategische planning. In een tweede fase van de beoogde reengineering kan 11

15 men virtuele dienstverleningssystemen gaan ontwikkelen, om de cyclustijd en kwaliteit van de dienstverlening te verhogen. Tenslotte kan de reengineering zich ook richten op de uitbreiding van tools die de strategische HR-planning beter ondersteunen (Buyens et al, 2001, blz ). Van Zandvoort (2002) illustreert de verschuiving in de tijds- en kostenbesteding grafisch in onderstaande figuur. De verschillende percentages die hij daarbij voorop zet, moeten echter niet als een absolute maatstaf worden beschouwd, maar eerder als een indicatie van de richting in welke de HR-functie moet evolueren. Figuur 1.3: Ontwikkelrichting in HRM (bron: Van Zandvoort, 2002) 12

16 HOOFDSTUK 2: PERSONEELSINFORMATIESYSTEMEN 2.1 Inleiding In de begripsafbakening worden de vier meest gebruikte termen met betrekking tot personeelsinformatiesystemen (PI) nader gedefinieerd. Daarna wordt een overzicht gegeven van alle mogelijke configuraties waaronder PI kunnen worden gecatalogeerd. Het is daarbij de bedoeling om de meest uiteenlopen variabelen aan te geven die een PI kunnen karakteriseren, waardoor een dieper inzicht in het begrip wordt in de hand gewerkt. Vervolgens wordt aan de hand van een uitgebreide historiek geschetst hoe PI geëvalueerd zijn van de jaren 60 tot nu. Daarop volgt de beschrijving van een traditionele levenscyclus die een PI meemaakt. Tot slot worden een aantal bedenkingen geformuleerd omtrent pricacy en veiligheid, aanvaarding door gebruikers en return on investment. 2.2 Begripsafbakening Onder de noemer van personeelsinformatiesystemen (PI) worden allerlei applicaties begrepen, van eenvoudige spreadsheet-toepassingen over verloningspakketten tot organisatiebrede geïntegreerde personeelssystemen. Het is een vlag die verschillende ladingen dekt en ook in de vakliteratuur worden diverse begrippen door elkaar gebruikt. Hierna wordt een overzicht gegeven van de meest gebruikte termen op gebied van HR-systemen, voorzien van definitie en omschrijving Personeelsinformatiesysteem (PI) Een personeelsinformatiesysteem is een computerprogramma voor de registratie, analyse, verwerking en weergave van informatie over de human resources en personeelsactiviteiten in een organisatie (Kerkhoven en Evers, 2000). In de literatuur wordt de term PI vaak gebruikt als overkoepelende Nederlandstalige term voor alle bestaande geautomatiseerde oplossingen voor elektronisch personeelsbeleid (o.a. Groenland en Rooze, 1996; Teulings, 1993). In die zin kunnen alle hieronder besproken systemen gezien worden als een soort van personeelsinformatiesysteem. Daarnaast hanteert men dit jargon ook in meer specifieke zin om te verwijzen naar de oorspronkelijke systemen voor het bijhouden van administratieve personeelsgegevens, die getypeerd kunnen worden als nogal basale toepassingen voor het verwerken van informatie (Kerkhoven en Evers, 2000). Het gaat hier typisch om stand-alone -applicaties 2 voor een bepaalde functionele HR-activiteit, zoals de salarisregeling. In deze thesis wordt de term personeelsinformatiesysteem steeds gebruikt in zijn meest algemene betekenis, die verwijst naar de brede waaier aan computergebaseerde personeelspakketten Human Resources Management System (HRMS) Een HRMS kan beschouwd worden als een verbetering of verdere ontwikkeling van een PI, in die zin dat deze systemen meerdere, afzonderlijke modules gebruiken die verschillende instrumenten uit het HRM-instrumentarium bevatten. Het onderscheid met een PI is dus enerzijds gelegen is in 2 Zie paragraaf

17 de breedte van de functionaliteit. Anderzijds is er in vergelijking met de traditionele PI-systemen ook al sprake van integratie: de diverse modules en hun HR-instrumentaria kunnen in een HRMS onderling gekoppeld worden (Behr, 2003; Kerkhoven en Evers, 2000). Gegeven de scoop van het moderne HRM dient een effectief HRMS tegemoet te komen aan een waaier van administratieve, wettelijke, functionele en technologische vereisten. Een HRMS ondersteunt de samenwerking en relaties tussen HR-medewerkers, lijnverantwoordelijken, financiële en IT-bevoegden, topmanagement en werknemers door accurate en betrouwbare informatie te verschaffen welke organisatiewijde planning en beslissingsondersteuning mogelijk maakt (Ashbaugh & Miranda, 2002) Human Resources Information System (HRIS) Een HRIS is een systematische procedure om gegevens over HR, personeelsactiviteiten en organisatiekarakteristieken te verzamelen, te bewaren, op te vragen, te analyseren en te valideren (Walker, 1982; Tannebaum, 1990). Hoewel een HRIS software en hardware bevat, bestaat het eveneens uit mensen, formulieren, richtlijnen, procedures en gegevens. Het doel van een HRIS bestaat eruit een dienst te verlenen, in de vorm van informatie of beslissingsondersteuning, aan de gebruikers van het systeem (Kavanagh et al, 1990; Kovach en Cathcart, 1999). Met een Human Resource Information System (HRIS) wordt meestal de Angelsaksische tegenhanger van een PI bedoeld (o.a. Kovach & Cathcart, 1999; Kerkhoven en Evers, 2000). Anderzijds wordt deze term ook vaak gebruikt om naar een meer omvattend HRMS te verwijzen (o.a. Adam en van den Berg, 2001; Hendrickson, 2003; Sadri en Chatterjee, 2003). Kovach en Cathcart (1990, blz ) zien in dat opzicht een HRIS zelfs als een subfunctie binnen het bredere kader van een HRMS. Het begrip HRIS wordt veruit het meest gehanteerd in de vakliteratuur van de 20 ste eeuw. Meer recent wordt de term steeds vaker de term vervangen door HRMS. Om die reden valt een HRIS dan ook te beschouwen als de voorloper van een HRMS, welke wordt gekenmerkt door meer functionaliteiten en een bredere integratie Enterprise Resources Planning (ERP) Vandaag is in veel administratieve systemen het HRMS een subset van ERP-systemen. Dit zijn softwaresystemen die diverse bedrijfsprocessen (productie, logistiek, verkoop, financiën, HRM) met elkaar integreren, via de centralisatie van de informatie over deze verschillende processen in gemeenschappelijke of met elkaar communicerende databases (Asbaugh en Miranda, 2002; Curran en Keller, 1998; Edole, 2001; Greenberg et al, 2000; Kerkhoven en Evers, 2000). ERP-software combineert dus de computersystemen van alle departementen in een geïntegreerd software programma dat draait op één database, of zich in elk geval zo gedraagt. Dit verzekert dat departementen informatie gemakkelijk met elkaar kunnen delen en met elkaar kunnen communiceren. Voor HRMS-toepassingen is vooral de link met financiële modules een nieuw waardevol gegeven, dat activity based costing (ABC), project costing en budgettering toelaat. HR is daardoor gemakkelijker in financiële termen te vatten. ERP-pakketten komen tegemoet aan het groeiende besef dat stand alone -applicaties voor en binnen elke functionele bedrijfsactiviteit in grote organisaties niet meer haalbaar zijn. De communicatie tussen verschillende onafhankelijke databases is enorm belangrijk. Bedrijven die verschillende systemen implementeren met afwijkende technologische standaarden (andere programmeertalen, platformen of datastructuren), verliezen veel tijd en kosten aan het onderhoud 14

18 daarvan. Hoewel deze naast elkaar bestaande applicaties prima voor hun doel geschikt kunnen zijn, vallen ze soms erg moeilijk onderling te integreren. Wat betreft de link tussen de financiën en HR is deze problematiek duidelijk: vóór ERP gebruikten organisaties afzonderlijke leveranciers en technologische standaarden voor financiële systemen zoals boekhouding en budgettering, en voor HRMS-applicaties zoals administratie van voordelen en payroll. Het resulterende breiwerk van programma s leidde tot moeizame inspanningen om nog meer applicaties te bouwen, die de data vanuit de financiën en vanuit HR probeerden te combineren. ERP lost deze overenigbaarheden op (Ashbaugh en Rowan, 2002; Curran en Keller, 1998; Greenberg et al, 2000; Hendrickson, 2003; Kerkhoven en Evers, 2000; Lourens, 2000; Walker, 2001; Buyens et al, 2003, blz.51-52). Baan, Peoplesoft, SAP en Oracle zijn momenteel vier grote spelers op gebied van ERP-systemen. 2.3 Classificatie Onderstaande variabelen dienen slechts als uitgangspunt om een bredere kijk te geven op de verschillende configuraties aan computergebaseerde HR-systemen en mogen dus in die zin niet als een absoluut classificatieschema worden opgevat Doel-niveau De verschillende processen waarvoor personeelsinformatiesystemen worden aangewend, alsook het organisatieniveau waarop de informatie zijn toepassing vindt, kunnen aanleiding geven tot een eerste onderverdeling. Kovach en Cathcart (1999) onderscheidden twee uitersten in informatiegebruik. Ze verklaarden dat een HRIS vooreerst kan worden gebruikt voor administratieve doeleinden, welke tijd en kosten reduceren, en ten tweede voor meer analytische beslissingsondersteuning. Groenland en Roze (1996, blz.11-12) maken een duale opsplitsing naar niveau van gegevensbewerking en dan meer bepaald naar doel van gegevensverwerking. Ze delen PI op in beleidsondersteunende en strategisch beleidsondersteunende personeelsinformatiesystemen. De eerste bevinden zich op uitvoerend niveau en kunnen leiden tot het nemen van concrete acties. De tweede bevatten de organisatie in zijn geheel en zijn dus beleidsuitvoerend en minder concreet. Het onderscheid ligt dus op het in- en uitzoomen. De meeste auteurs (o.a. Bots et al, 1999; Kerkhoven en Evers, 1999; Groenland en Rooze, 1996; Hummels en Traas, 1993) maken echter in dit opzicht het onderscheid op basis van de drie traditionele lagen of niveau s van een organisatie: 1. Operationeel of uitvoeringsgericht niveau 2. Tactisch of procesbeheersingsgericht niveau 3. Strategisch of bestuurlijk niveau 15

19 Operationeel niveau Tactisch niveau Strategisch niveau Wervingsadministratie Analyse en begroting van Personeelsplanning Trainingsadministratie Evaluatie van trainingseffectiviteit Opvolgingsplanning Beloningsadministratie Synchronisatie van vakantieperiodes Salarisplanning Tijdsregistratie Synchronisatie van vakantieperiodes Werkplanning Tabel 2.1: De operationele, tactische en strategische dimensie van personeelsinformatiesystemen (Bron: Kerkhoven en Evers, 1999) Personeelsinformatiesystemen die ingeschakeld worden op operationeel niveau zijn louter gericht op de ondersteuning van de uitvoeringsgerichte bedrijfsvoering, daar waar tactische en strategische doelstellingen vorm krijgen. Het gaat hier om toepassingen die helpen bij het vervullen van dagelijkse personeelstaken en ad hoc -rapportering. Het primaire doel van systemen op dit niveau is het beantwoorden van routinevragen en het opvolgen van de stroom van transacties doorheen de organisatie. Op tactisch niveau staan systemen in voor de analyse van (geaggregeerde) gegevens en het genereren van belangrijke kengetallen waarmee beslissingen op niveau van de procesbeheersing onderbouwd kunnen worden. De focus ligt hier op het maken van betere beslissingen, niet zozeer op het sneller en goedkoper produceren van data. Hieronder vallen bijvoorbeeld applicaties die inzicht geven in de adequatie van de personele bezetting, de besteding van (loon)budgetten, het ziekteverzuim, en de instroom-uitstroom balans. Op strategisch niveau zijn personeelsapplicaties een doeltreffend middel voor de uitwerking van een strategisch HRM-beleid, dat geïntegreerd is met de organisatiestrategie. Op dit niveau zijn bijvoorbeeld goed uitgebouwde systemen voor e-competentiemanagement en e-performance management gesitueerd. Strategische informatiesystemen produceren doorgaans ook stuurgegevens die richtinggevend zijn voor het handelen op niveau van de kerntaken van de organisatie. Veelal ondersteunen deze applicaties technieken voor datamining ; dit zijn methodes om de essentie van gegevens voor te stellen op een hoger niveau, door middel van verschillende patronen, modellen en scenario s. Hierdoor worden uit de overvloed aan informatie nieuwe relevante aspecten geselecteerd. Daarop kunnen dan richtlijnen geënt worden om het strategisch beleid op tactisch en operationeel niveau verder te gaan invullen. De output van systemen op dit niveau geeft bijvoorbeeld inzicht in de return op training, in verloopkosten en menselijke toegevoegde waarde. Aan de hand van deze gegevens kunnen HR-managers ook op diverse manieren aan scenarioplanning doen. Men kan zich bijvoorbeeld een beeld vormen van de te verwachten afvloeiingskosten van een sluiting van een departement, of verschillende CAOvoorstellen op hun kostenaspecten beoordelen. Daarnaast kan men ook politieke en cultuurgevoelige zaken visualiseren en op basis daarvan gerichte actieplannen uitwerken (Buyens et al, blz.53-54). Gallagher (1991) vergelijkt tot slot een informatiesysteem 3 met een pyramide, die uit vier niveau s is opgebouwd. De basis bestaat uit data of informatie voor transactieverwerking in een operationele omgeving. De laag daarboven maakt gebruik van informatie om het dagelijkse management te ondersteunen. Het derde niveau bevat info die tactische planning mogelijk maakt. 3 Gallagher spreekt van een Computer-based Personnel Information System (CPIS), welke is ontworpen ter ondersteuning van operationele en managementfuncties van de personeelsdienst in een organisatie. 16

20 De top van de pyramide tot slot werkt strategische planning in de hand en helpt de beleidslijnen uit te stippelen. Topmanagement Management op departementsniveau Middenmanagement en lijnmanagers Operationeel niveau Strategische planning, beleidsuitstippeling Tactische planning, beslissingsondersteuning Dagdagelijkse planning en controle Transactieverwerking, algemene bevragingsmogelijkheden Figuur 2.1 : niveau s inzake PI-gebruik (bron: bewerking van Gallagher, 1991, blz. 6) Technologie Bovenstaande classificaties hebben gemeenschappelijk dat ze het doel waarvoor, en daarmee het niveau waarop peroneelsinformatiesystemen worden gebruikt als onderscheidend criterium hanteren. Sterk daarmee verwant is de graad van technologisch vernuft en intelligentie die het PI aan de dag legt om zijn doel te bereiken. Is het systeem met andere woorden een elektronische variant van de fichebak of maakt het gebruik van de modernste technieken op vlak van IT om op systematische wijze in de informatienoden van de HR-manager te voorzien? Gelijkaardig aan de classificatie volgens Kovach en Cathcart (1999) 4, onderscheidt Martinsons (1996, blz.36) twee uitersten van types PI, maar nu volgens graad van verfijning. Hij bestempelde salaris- en voordelenadministratie en het bijhouden van werknemers- en afwezigheidgegevens als simple minded automation en ongesofisticeerd, omdat het louter om een elektronische kopie van zijn papieren tegenhanger gaat. Aan de andere kant karakteriseerde hij het gebruik van IT in rekrutering en selectie, training en ontwikkeling, HR-planning en prestatiebeoordeling als gesofisticeerd. De informatie die dergelijke systemen voortbrengen, biedt immers ondersteuning voor beslissingen die expertise vergen. Bovendien werkt de geavanceerde manipulatie van HRinformatie een beter HRM in de hand. Broderick en Boudreau (1992) delen HR-computerapplicaties op in drie types. De eerste worden in één adem transactieverwerkende/rapporterende/opsporende - applicaties genoemd en ondersteunen best routinematige HR-beslissingen met welomschreven informatienoden, waaronder het verwerken, opslaan en weergeven van grote hoeveelheden data. De tweede soort applicaties zijn de expertsystemen die beslissingen verbeteren, welke voor hun uitkomst afhangen van expert-kennis en ervaring. Net zoals de eerstgenoemde applicaties zijn ze gebaseerd op regels, maar de regels zijn hier complexer en afgeleid van een zorgvuldige analyse van expertbeslissingen. Bijvoorbeeld het gebruik van historische data over het aantal en de kwaliteit van sollicitanten van verschillende opleidingen, om te bepalen waar een nieuwe divisie moet rekruteren om in de doelstellingen te slagen. Tenslotte onderscheiden deze auteurs nog de beslissingsondersteunende systemen, die onderscheiden worden van expertsystemen aangezien 4 Zie vorige paragraaf 17