Lestaken taboe voor leidinggevende in het onderwijs?

Transcriptie

1 Lestaken taboe voor leidinggevende in het onderwijs? Marjolijn de Nijs Een opmerkelijk fenomeen In de afgelopen jaren heeft een aantal externe ontwikkelingen grote invloed uitgeoefend op de gang van zaken in en rond schoolorganisaties. Als gevolg van veranderingen in weten regelgeving zijn er nieuwe taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden komen te liggen op het niveau van het bestuur en de leiding van onderwijsorganisaties. Besturen is een professionele aangelegenheid geworden: je moet er verstand van hebben. (Hooge, 2010) Waar vroeger de ervaren docent zonder specifieke scholing overstapte naar een functie als leidinggevende zijn er inmiddels dan ook verschillende opleidingen en trainingen voor (midden- ) managementfuncties in het onderwijs. Leidinggeven is niet iets wat je er zomaar bij doet. Toch verschijnen er nog met regelmaat advertenties in de zaterdageditie van de kranten waarin geworven wordt voor een leidinggevende in het onderwijs, die naast zijn 1 managementtaken ook een (kleine) lesgevende taak krijgt toebedeeld. Het wordt door de betreffende scholen kennelijk niet alleen belangrijk gevonden dat de leidinggevende een achtergrond heeft in het onderwijs, maar ook dat hij daar nog dagelijks direct bij betrokken is door zelf enkele lessen te verzorgen. Een opmerkelijk fenomeen! Waarom is dat? Wat is dan de toegevoegde waarde van die lesgevende taak voor de leidinggevende? Wordt de leidinggevende daar een betere leidinggevende van? De vraag kan ook anders gesteld worden: Wat levert het een docent op wanneer hij een leidinggevende heeft die ook krijt aan zijn handen heeft? Alle reden om deze vraag aan de betrokkenen zelf voor te leggen. Contact met de werkvloer Een teamleider uit het VO, die ook belast is met lestaken zegt: Er gaat veel tijd in leidinggevende taken zitten. Ik doe het lesgeven er dus een beetje bij, dat komt de leerlingen niet ten goede. Daarnaast ben ik, als ik les sta te geven, niet bereikbaar voor het team en de leerlingen als er iets aan de hand is. De docenten uit het team van deze leidinggevende beamen dat de kwaliteit van de lessen eronder leidt dat de leidinggevende veel andere taken heeft. Zo vallen zijn lessen nog wel eens uit omdat er andere zaken zijn die voorgaan. Ook wringt het dat er binnen het team gediscussieerd wordt over onderwijsvernieuwing, daar worden ze zelf ook op aangesproken door hun leidinggevende, maar of hij het zélf wel waarmaakt wordt betwijfeld. 1 Waar hij staat kan ook zij gelezen worden 1

2 Toch vinden deze docenten het een goede zaak dat hun leidinggevende lesgevende taken heeft. Waarom? Hij begrijpt daardoor de problemen van de werkvloer beter. Wij zitten als school in zwaar weer. Door zelf ook les te geven ervaart onze teamleider aan den lijve wat de consequentie is van te weinig geld. Lesgeven gaat het proces van vervreemding tegen. Een koe vergeet nu eenmaal al snel dat hij een kalf is geweest. Een teamleider wordt snel ondergesneeuwd door waan van alle dag, dus les geven moet! Ondanks de genoemde nadelen van het feit dat hun leidinggevende lestaken heeft - hij is dan niet bereikbaar, zijn lessen zijn misschien niet zo goed voorbereid als ze zouden moeten zijn en zijn lessen vallen ook nogal eens uit - vinden deze docenten dat hun leidinggevende het lesgeven er bij moet blijven doen. De redenen die zij daarvoor aanvoeren zijn gebaseerd op veronderstellingen, die niet perse waar hoeven te zijn. Het is immers helemaal niet gezegd dat deze leidinggevende het contact met de werkvloer zal verliezen wanneer hij geen lestaken meer heeft. Toch zijn de docenten daar wel bang voor. Houden deze docenten hun leidinggevende hiermee niet in een wurggreep en ontnemen zij hem daardoor juist niet de mogelijkheid om vanuit een ander perspectief naar de problemen van de werkvloer te kijken en tot oplossingen te komen? De wijze waarop we de wereld om ons heen zien, beïnvloedt hoe we die ervaren. Als we in staat zouden zijn de manier waarop (de bril waarmee) we naar de wereld kijken te veranderen, kunnen we ook tot andere conclusies en acties komen. (Senge, 2000) Wanneer je bang bent dat jouw leidinggevende zijn loyaliteit met jou als docent zal verliezen als hij geen les meer geeft, zul je dit ondanks alle nadelen die dit met zich meebrengt toch van hem eisen. Wanneer je echter het gesprek aan gaat met je leidinggevende en hem vraagt hoe hij hier tegen aan kijkt, hoe hij zorgt in contact te kunnen blijven met de realiteit kom je er wellicht achter dat je angst niet terecht is. (Galenkamp, 2009) Misschien werkt het juist wel anders dan de docenten uit bovenstaande casus denken. Een onderwijsmanager uit het HBO, die twee jaar geleden is gestopt met lesgeven, nadat ze dat als coördinator nog wel een aantal jaren heeft gedaan zegt hierover: Ik kan nu niet meer uitgaan van mijn eigen ervaring. Dat is ook wel een valkuil. Als manager met een lesgevende taak denk je wel te weten hoe het werkt. Nu weet ik dat niet meer, dus ik ga bij problemen of vraagstukken veel verder doorvragen, veel verder bouwen op de expertise van mijn docenten. Dat is een plus. 2

3 Deze onderwijsmanager gaat uit van de competenties van haar docenten en geeft hen de kans om verantwoordelijkheid te dragen. Door zich los te maken van haar docenten en afstand te nemen van het primaire proces krijgt zij een beter beeld van de realiteit. Natuurlijk zijn er ook onderwijsorganisaties waar zowel de teamleider als de docenten zeggen beiden heel tevreden te zijn met de leidinggevende in de rol van meewerkend voorman. Een teamleider (HBO) zegt: Het heeft voor mij voordelen om ook als docent contact te hebben met studenten, dit is motiverend en inspirerend als je bij een onderwijsinstelling werkt. Je hoort van hen allerlei dingen uit de eerste hand, over docenten, over hoe ze de opleiding ervaren. Dit is belangrijk, het zijn onze klanten. De docenten zijn van mening dat hun leidinggevende door ook lessen te verzorgen betrokken blijft bij het primaire proces en daardoor binnen haar rol als manager ook meer herkenning heeft voor zaken die het primaire proces betreffen. Er is herkenning, je hebt iets gezamenlijks en In discussies zitten we op dezelfde golflengte, zijn andere argumenten die worden genoemd. Collegialiteit en hiërarchie Toch zitten er ook lastige kanten aan een leidinggevende die tevens een directe collega is. Zowel de docent als de leidinggevende moet kunnen schakelen tussen de collegiale en de hiërarchische rol: Het is toch lastig om je leidinggevende, die als docent ook je collega is, aan te spreken wanneer je vindt dat die steken laat vallen. Verder vindt de teamleider dat haar dubbelrol ook vraagt om: kunnen koorddansen tussen die verschillende taken. Management vraagt om inspringen op onverwachte zaken en onderwijs vraagt juist om stabiliteit. Je moet stress bestendig zijn. Ondanks de lastige kanten aan de situatie waarin de teamleider ook lestaken heeft vinden deze leidinggevende en docenten direct contact met de dagelijkse praktijk van het lesgeven zo belangrijk dat ze de nadelen voor lief nemen: Een managementtaak is wel zwaar in combinatie met lesgeven. Dat vind ik soms zorgelijk (docent) In de rol van leidinggevende met zuiver managementtaken kom je ongetwijfeld meer tot bloei dan wanneer je er ook lesgevende taken bij hebt., (leidinggevende). Zonder lestaken geen contact? Moeten we nu echt bang zijn dat een leidinggevende zonder lestaken het contact met de werkelijkheid verliest? Dat geloof ik niet. In de gesprekken die ik heb gevoerd in onderwijsinstellingen waar de leidinggevende geen lestaken hebben, heb ik deze klacht op geen enkele wijze terug gehoord. Leidinggevenden zorgen er zelf wel voor dat zij contact houden met docenten en leerlingen door een open deur beleid, door het bijwonen van presentaties van leerlingen, door het bespreken van 3

4 evaluaties met de studentenraad, door het bevragen van het leerling panel, door niet achter hun bureau blijven zitten, maar rond lopen en luisteren. Ze zeggen wel eens: Jij weet ook alles, maar dat is natuurlijk helemaal niet zo. Ik loop rond en hoor wel veel en zo nu en dan laat ik iets vallen, zei een opleidingsmanager. Docenten zeggen over hun leidinggevenden: Ervaring geven met les geven is wel belangrijk. Dat iemand snapt waarover het gaat Als je als leidinggevende ook lesgeeft word je een collega. Het ene uur moet je samen iets regelen voor een les en het volgende uur houd je samen een functioneringsgesprek. A hell of a job. Als collega moet je elkaar wel eens ergens op aan kunnen spreken. Dat kun je niet doen met je manager Ik moet denken aan hoofdverpleegkundigen die leidinggeven aan een afdeling, maar ook al jaren niet meer aan het bed staan. Dat gaat ook prima. Als ze maar weten waarover het gaat. Ze heeft nu alle tijd om ons te faciliteren om ons werk goed te doen. Dat vind ik eigenlijk de primaire taak van een leidinggevende. De positie als leidinggevende zonder lestaken maakt het mogelijk om een bemiddelende rol te spelen. Het heeft juist een meerwaarde dat leerlingen haar niet kennen als docente Kiezen of delen Ik blijk een interessant onderwerp te hebben aangesneden en er werden soms opmerkelijke uitspraken gedaan tijdens de interviews: Een ongeschreven regel in het onderwijs is dat docenten elkaar altijd dekken, rugdekking geven, ook als er een fout is gemaakt. Dat gaat niet goed als iemand daarnaast ook leiding geeft. Ik weet niet of je dan wel altijd in vertrouwen wordt genomen. Op mij kunnen ze af en toe ook schelden, boos worden. (leidinggevende zonder lestaken) Nu ik het er zo over heb, bedenk ik dat ik ineens dat het helemaal niet zo verkeerd is dat ik studenten spreek terwijl ik niet meer docent hun docent ben. Ik hoor nu andere dingen van ze. Een goede docent is niet automatisch ook een goede manager. (docent wiens leidinggevende ook lestaken heeft). Maar is hiermee nu mijn vraag beantwoord? Is een leidinggevende nu echt een betere leidinggevende wanneer hij ook lestaken heeft? Ik heb daarvoor tot nu toe geen overtuigend bewijs kunnen vinden. Wel heb ik gehoord dat leidinggevenden met lestaken het zwaar hebben. Eén respondent die in een vorige baan als coördinator zowel lesgevende als managementtaken had gebruikte daarvoor zelfs de term kannibaliseren. Je doet alles maar half, lesgeven en leiding geven. Waarom dan toch die lestaken voor de leidinggevende? Ik ben ervan overtuigd dat angst één van de belangrijkste redenen is om de leidinggevende ook een lestaak te geven. De angst dat een leidinggevende het contact met het primaire proces verliest is een vaak genoemd argument voor de leidinggevende als meewerkend voorman. 4

5 Ik denk dat we bang zijn voor de voor de verkeerde dingen. Een middenmanager die leiding moet geven én lestaken heeft doet hoe dan ook ergens iets te kort (kannibaliseert) en daar zouden we pas bang van kunnen worden. Door de leidinggevende in deze positie te plaatsen maken we hem kwetsbaar. We kunnen dan zeggen: Zie je wel, hij vindt wel dat ik vernieuwend moet zijn, maar zelf doet hij daar ook niets/te weinig aan en hebben niet door dat hij nu, door zijn veelheid aan taken, op meerdere fronten tekort kan schieten. Ook de leerlingen worden daarvan de dupe. Dat kan niet de bedoeling zijn. We moeten er anders naar kijken. Ik begon dit artikel met het stellen van de vraag: Is een leidinggevende die ook een lestaak heeft een betere leidinggevende? Ik denk echter dat de vraag die we ons zouden moeten stellen een andere is: Kiezen we vanuit een heldere visie op leiderschap binnen onze onderwijsinstelling voor een duidelijke positionering van de leidinggevende of kiezen we uit angst dat docenten niet gehoord en begrepen zullen worden voor leidinggevenden die ook een lestaak hebben en daardoor een waar evenwichtskunstenaar moeten zijn? Ik wil deze vraag nog wel breder ter discussie stellen in het onderwijs. Mijn vraag aan de geachte lezer is dan ook: Wat vind jij? Zijn lestaken taboe voor een leidinggevende? Laat je mening horen! Dit kan via de LinkIngroepen Leiderschap in onderwijs of NSO door het plaatsen van een reactie (comment) bij de discussie. Je kunt je reactie ook mailen naar Ik zal alle reacties verzamelen en een platform zoeken om hierover verder na te denken/discussiëren. Misschien dat de VO-raad daarvoor een podium kan bieden. Wanneer je meer informatie wilt over de interviews met docenten en leidinggevenden kan ik je desgewenst het paper mailen dat ik voor mijn afstudeeronderzoek in het kader van de masteropleiding onderwijsmanagement (NSO) heb geschreven.. Mail dan naar Literatuur: Galenkamp, H., (2009). Krachtige leraren, prachtig onderwijs. Naar meer contact en bezieling in het onderwijs. Amersfoort: CPS. Hooge, E. (2010). Goed bestuur en maatschappelijk ondernemerschap in het onderwijs. In Klarus, R., Vijlder, F. de, Wat is goed onderwijs? Bestuur en regelgeving. Den Haag: Boom Lemma, p

6 Senge. P., Camborn-McCabe, N., Lucas, T., Smith, B., Dutton, J., Kleiner, A. (2000). Lerende scholen. Den Haag: Academic Service Uitgevers B.V 6