New Business Planning & Business Model Innovation The roadmap to sustainable value. Leusden, 14 november 2011

Transcriptie

1 New Business Planning & Business Model Innovation The roadmap to sustainable value Leusden, 14 november 2011

2 Agenda Introductie New Business Planning in context en methodologie Business Modelling introductie New Business Planning Strategisch Kader New Business Planning Commerciële Focus Pauze New Business Planning Operationele Consequenties New Business Planning Financiële Haalbaarheid Discussie en vragen Borrel 2 New Business Planning & Business Model Innovation

3 Atos Consulting Making Strategy Work +31 (0) New Business Planning & Business Model Innovation Logica Business Consulting Partner Financial Services Multi-channel Innovatie Pensioenen Leven Scenario Analyses Social Media CRM Scenario Analyse Business Process Redesign New Business Planning Greenfield Business Model Innovation

5 New Business Planning aanpak: de routekaart naar duurzame groei The Growth Map The roadmap to substantial and long-term growth A. Defining starting point: Is your strategic position correct? Does your organization add value? How? Is your organization ready for a growth strategy? B. Analysis and selection of growth options: Markets: what are the trends and what are the possibilities? Customer demands: what is the customer expecting? Core competence: what are your core competencies? Competition: what is your competitor doing? C. Business Planning: D. Realization: Strategic outline: is the growth initiative in line with the strategy? Defining the business model: What is the revenue model? Do it yourself or enter into a partnership? Commercial focus: is the growth initiative commercial feasible? Operational consequences: what is the impact on the organization? Financial projections: is the growth strategy financial feasible? How do we describe the realization in our business plan? How do we make sure that plans are really executed? How do we secure the performance of the business and possible partners? 5 New Business Planning & Business Model Innovation

6 Uit 3000 ideeën komt één succesvolle propositie op de markt Raw Ideas (unwritten) Create Deze innovatie executie noemen we New Business Planning 300 Ideas Submitted Plan Source Make 125 Small Projects Sell Distribute Bron: Piloting the rocket of radical innovation Early Stage Developments 4 Major Developments 1 Success 6 New Business Planning & Business Model Innovation

7 Negen ideeën voldoen aan vier criteria die executie zouden rechtvaardigen 9 Early Stage Developments 4 Major Developments 1 Success Fit met organisatie Invulling van marktbehoefte Bron van toegevoegde waarde P P P Competitief P Waarom komt er maar één goed idee op de markt? 7 New Business Planning & Business Model Innovation

8 Dat komt omdat Nederlandse bedrijven laag scoren op de succesfactoren voor succesvolle innovatie executie Gemiddelde Score van Nederlandse bedrijven op KSF-en innovatie executie Geïntegreerde teams Heldere besluitvorming Tijdigheid Sterk commitment In minder dan 30% van de gevallen is sprake van multidisciplinaire samenwerking bij aanvang In minder dan 50% van de gevallen worden resultaten in ROI vertaald In minder dan 50% van de gevallen worden deadlines gehaald en blijft men binnen budget In minder dan 25% van de gevallen is er commitment vanuit het management en zijn de juiste medewerkers aangehaakt Based on 38 Atos Consulting assignments in period and empirical studies 8 New Business Planning & Business Model Innovation

9 De NBP aanpak vergroot de kans op succes in new business door continue te concentreren op kritieke succesfactoren Kritieke succesfactoren voor New Business Planning Gemiddelde score van NL bedrijven New Business Planning Geïntegreerde teams Nauwe samenwerking tussen de disciplines van marketing, finance en operations 30% Multidisciplinaire samenwerking bij aanvang bij kick-off meer dan 90% Heldere besluitvorming Tijdigheid Sterk commitment Op feiten gebaseerde analyses vertaald naar ROI voor het bedrijf On time delivery vóór de deadline en binnen budget met deliverables Group-wise commitment en staff mobilisatie 50% 50% 25% In 100% van de gevallen worden resultaten in ROI vertaald Meer dan 85% van de gevallen worden deadlines gehaald en blijft men binnen budget Meer dan 80% van de gevallen is er commitment vanuit het management en zijn de juiste medewerkers aangehaakt * Gebaseerd op circa 100 Atos Consulting opdrachten in de afgelopen jaren 9 New Business Planning & Business Model Innovation

10 New Business Planning verzekert een focus op de meest lonende investeringen om zo de winstgevendheid te vergroten New Business Planning Doing the right things Planning & Control Doing the things right Ondernemersschap Markt leiderschap Income-to-gain Customer value Management Kost leiderschap Cost-to-serve Operationele excellentie Ontwrichtend Do Geleidelijk Plan Check Act (Des)investering Beslissing Tijd Tijd 10 New Business Planning & Business Model Innovation

11 Zes kritische stappen vertalen de strategie naar acties en slaan de brug tussen marketing and financiën Selectie and implementatie van de groei strategieën Decision points 0 Market analysis What does our environment look like? 1 Strategic intent What is our ambition? 2 Commercial focus What do we offer to our customers? 3 Operational requirements How should we organize it? 4 Financial performance How will it benefit our cash flow? 5 Go - live action plan How should we turn plan into business? Critical steps External analysis Consequences for success Internal analysis Golden eggs Field - of - play Ambition Value positioning Organizational goal setting Target group Customer proposition Communi - cation Channel assessment Business blueprints Technological design Organizational plan Partnership plan Revenue and cost projection ROI and risk assessment Cash flow analysis Sensitivity analysis Roadmap Funding Human resource planning Communication and briefing Deliverables Market opportunity scan Business scope Business model Marketing plan Operational blueprint Financial model Business case Implemen - tation plan 11 New Business Planning & Business Model Innovation

12 Het start met een business model A business model describes the value an organization offers to various customers and portrays the capabilities and partners required for creating, marketing, and delivering this value and relationship capital with the goal of generating profitable and sustainable revenue streams. [Osterwalder (2009)] 12 New Business Planning & Business Model Innovation

14 Het Business Model kent zeven elementen, die resulteren in kosten en revenu stromen Interne analyse Externe analyse Operationeel 6 Partners / Allianties Strategische kaders 3 Klant relatie Commercieel 5 7 Product Kern competenties Voortbrengingsproces Waarde propositie Distributie kanaal Klant segmentatie 8 9 Kosten structuur Succes Revenu stromen Financieel Implementatie (plateau) planning 14 New Business Planning & Business Model Innovation

15 In het Business Model staat de waardepropositie centraal, beschreven door een aantal kenmerken, voordelen en prijsmodellen Klant Client Benefits Wat zijn de voordelen voor de klant? (Snelheid, Gemak, Kosten) Product Advantages Welke productvoordelen heeft het product? Product Characteristics Welke productkenmerken heeft het product? Client Benefits Product Advantages Product Characteristics 4 Prijs/tarief 1 Product Waarde propositie Prijs/tarief Hoe gaat de klant hiervoor betalen? Of is het gratis? Eenmalig aankoopbedrag? Abonnement? Eventuele introductiekortingen? Welke prijs zal de klant willen betalen? Lidmaatschap in de prijs? Of is lidmaatschap een voorwaarde? Gemakkelijk Actueel Volledigheid Klantvoordelen Overzichtelijk Interessant Niet duur Lage kosten Snelheid Productkenmerken Productvoordelen Draagbaar Bereik Uitwerking met de Wheels of Innovation Website / Wekelijks blad op papier Programma op televisie Info voor mobiel / SMS Podcast / live radio Free of charge Pay per Pay per month/ use year Prijs-modellen Paid by advertisers or sponsors Discounts 15 New Business Planning & Business Model Innovation

16 In een Brown Paper sessie kunnen de business model ontology items verder ingevuld worden New Business Planning & Business Model Innovation

17 In een Brown Paper sessie kunnen de business model ontology items verder ingevuld worden Stap 1 Waardeproposities vaststellen met de Wheels of Innovation. 17 New Business Planning & Business Model Innovation

18 In een Brown Paper sessie kunnen de business model ontology items verder ingevuld worden Stap 2 Waardeproposities completer maken met alle kenmerken, voordelen en prijsmodellen. 18 New Business Planning & Business Model Innovation

19 In een Brown Paper sessie kunnen de business model ontology items verder ingevuld worden Stap 3 Waardeproposities controleren en eventueel verplaatsing van kenmerken. 19 New Business Planning & Business Model Innovation

20 In een Brown Paper sessie kunnen de business model ontology items verder ingevuld worden Stap 4 Waardeproposities aanvullen met overige Business Model elementen. 20 New Business Planning & Business Model Innovation

21 In een Brown Paper sessie kunnen de waardepropositie en de business model ontology items verder ingevuld worden VTM is het meest inhoudelijk interessante wekelijkse omroepblad Stap 5 Waardeproposities presenteren en samenvatten met een Elevator Pitch. 21 New Business Planning & Business Model Innovation

22 In een Brown Paper sessie kunnen de waardepropositie en de business model ontology items verder ingevuld worden Stap 6 Waardeproposities beoordelen op selectiecriteria of toetsen op te bepalen kritieke succesfactoren. 22 New Business Planning & Business Model Innovation

23 Uitgangspunten voor Businessmodel Per waardepropositie kan het Business Model vastgelegd worden met onderdelen die in de workshop uitgewerkt zijn Partners / Allianties Klant relatie BN:ers Niet Leden Adverteerders Leden Kern competenties Voortbrengings-proces Waarde propositie Distributie kanaal Klant segmentatie Ervaren medewerkers Specifieke speerpunten Eigen ontwikkelproces Drukkerij VARA TV Magazine Per post Losse verkoop Onder 35 Boven 35 Welstand 1-2 Welstand 3-5 Toegang tot programmagegevens VARA segment 23 New Business Planning & Business Model Innovation

25 1. Strategisch kader: Wat moet ik in kaart brengen? Onderdelen binnen Strategisch kader 1. Wat is het speelveld waarop we actief zijn? 2. Hoe kunnen we onze ambitie formuleren? 3. Wat is onze positionering in de markt? 4. Wat is onze doelstelling? 25 New Business Planning & Business Model Innovation

26 1. Strategisch kader: Wat moet ik in kaart brengen? Speelveld Omschrijving Visie Klant Te adresseren onderwerpen a. Wat is het speelveld waarop we actief zijn? b. Hoe kunnen we onze ambitie formuleren? c. Wat is onze positionering in de markt? d. Wat is onze doelstelling? Technologie Sleutelvragen: Product/ dienst 1. Omschrijving van het speelveld Welke klanten en klantbehoeften gaan we bedienen? Met welk product of dienst? Door middel van welke technologie of competenties? 2. Visie ten aanzien van dit speelveld Hoe zien wij dit speelveld zich de komende jaren ontwikkelen? 26 New Business Planning & Business Model Innovation

27 1. Strategisch kader: Wat moet ik in kaart brengen? Investeringsambitie Missie Wie willen we zijn? Waar gaan we heen? Te adresseren onderwerpen a. Wat is het speelveld waarop we actief zijn? b. Hoe kunnen we onze ambitie formuleren? c. Wat is onze positionering in de markt? d. Wat is onze doelstelling? Kernwaarden Kerndoel Strategische ambitie Beschrijving hoe Sleutelvragen: ambitie zal worden bereikt 1. Wie of wat willen we zijn? Wat is het kerndoel van onze organisatie? Welke kernwaarden staan centraal binnen onze organisatie? 2. Waar gaan we heen? Wat willen we concreet op lange termijn binnen ons speelveld bereiken? Hoe gaan wij deze ambitie in grote lijnen realiseren? 27 New Business Planning & Business Model Innovation

28 1. Strategisch kader: Wat moet ik in kaart brengen? Positionering Dominante onderscheidende vermogen Te adresseren onderwerpen a. Wat is het speelveld waarop we actief zijn? b. Hoe kunnen we onze ambitie formuleren? c. Wat is onze positionering in de markt? d. Wat is onze doelstelling? Kosten leiderschap Product leiderschap Service leiderschap Bereik leiderschap Assortiment leiderschap Waarden leiderschap Sleutelvragen: Bv: Zeeman, Ryanair Bv: Rolex, Loewe Bv: Hilton, Singapore Airlines Bv: Gilette, Coca-Cola Bv: Albert Heijn, V&D Bv: Max Havelaar, Bodyshop 1. Op welke elementen willen we dominant zijn? Wat zijn de alternatieve, onderscheidende concurrentieposities in het beoogde speelveld. Willen we op één of meerdere elementen dominant zijn? Is de gekozen positionering voldoende onderscheidend voor de klant? 2. Wat zijn de drempelwaarden in de markt? Wat is het minimum niveau dat op de niet gekozen elementen moet worden gehaald? 28 New Business Planning & Business Model Innovation

29 1. Strategisch kader: Wat moet ik in kaart brengen? Strategische doelstelling Doelstelling Te adresseren onderwerpen a. Wat is het speelveld waarop we actief zijn? b. Hoe kunnen we onze ambitie formuleren? c. Wat is onze positionering in de markt? d. Wat is onze doelstelling? Business scorecard omzet groei omzet in M Euro % kostenreductie omzet Groei klant X Groei klant Y Sleutelvragen: eind 2006 eind 2007 eind 2008 eind 2009 eind Wat zijn onze strategische doelstellingen? Welke positie moet het nieuwe bedrijfsonderdeel op de middenlange termijn (+/- 5 jaar) realiseren? 2. Hoe vertalen we deze doelstelling in concrete, meetbare KPI s? Welke tijdgebonden, concrete commerciële, operationele en financiële doelen kunnen wij formuleren waarlangs de strategische doelstelling kan worden gerealiseerd? 29 New Business Planning & Business Model Innovation

30 Develop a strategy for a provider of broadband network and cable TV Voorbeeld Casema Business Challenges After being bought by two French investor companies management of company faced the challenge of focusing on core competences and at the same time move forward to generate the desired returns. Our Solution Company is one of the three main providers of broadband network and cable TV in The Netherlands serving over 1.6 million households In extensive meetings and workshops with management we defined a clear and simple framework for strategic decision making based upon the 7 rules. With this framework company management and the Atos Consulting team determined the business activities to continue with and the business activities to terminate (at least for the time being). For the remaining business activities we designed high level best in class processes to achieve desired goals. The Results Company found the framework of 7 rules very helpful for strategic decision making and to be able to create focus on the activities that gave most added value. 30 New Business Planning & Business Model Innovation

31 1. Strategische kaders Speelveld Kies als invulling van het speelveld een Access Provider + model Het speelveld van Casema Het leveren van elektronische diensten in huis via de kabel voor alle huishoudens binnen het dekkingsgebied Klant Klant Klant Welke diensten? Het speelveld kan variëren van Access Provider tot Full Service Provider Alle HH binnen Dekkingsgebied Access Provider CAI Technologie Netwerk Product/ dienst Alle HH binnen Dekkingsgebied Access Provider + CAI Technologie Internet RTV Product/ dienst Alle HH binnen Dekkingsgebied Full Service Provider CAI Technologie Internet RTV Content Product/ dienst Voor- en nadelen CT en directors verkiezen AP+ De peers kiezen AP + alleen de mate waarin verschilt + Goede beheersbaarheid - Geen klantrelatie, geen flexibiliteit in slagkracht en verdiencapaciteit + Behoud klantrelatie en flexibiliteit, gericht investeren beperkt risico s - Lastig om focus te houden en duidelijke koers 0% 100% 0%? + Hoge verdiencapaciteit en eigen klantrelatie - Schaalnadelen, beperkte know how, hoog investeringsniveau en afbreukrisico 31 New Business Planning & Business Model Innovation

32 1. Strategische kaders - Ambitie Ambitie We connect your home to the world Wie willen we zijn? Waar gaan we heen? Kernwaarden Kerndoel Strategische ambitie Hoe realiseren? Klantfocus Operational Excellence Accountability / afspraak is afspraak Resultaat gericht Respect voor het individu Een gezond bedrijf zijn met een gezonde propositie en daarmee aandeelhouderswaarde creëren Het verantwoord en zorgvuldig uitnutten van de mogelijkheden van het strategisch kabelnetwerk en de customer base Het aan alle HH in het verzorgingsgebied leveren van door de klant kwalitatief hoogwaardig gepercipieerde RTV en Internet basis producten tegen een voor de klant acceptabele prijs Het bieden van aanvullende diensten met aanwijsbare toegevoegde waarde voor de klant Presteren op de norm van wat ons verwacht wordt, waarbij kwaliteit en klanttevredenheid hoger moeten scoren (cijfer 7) Een minimum aandeel van 50% in de breedbandinternetmarkt in het verzorgingsgebied en een aandeel van 85% in RTV Geen trendsetter, maar excelleren in proven technology Bron: Documentatie Interviews Documentatie Interviews Documentatie Interviews Documentatie Interviews Toelichting AKC: Kernwaarden worden niet expliciet aangehaald in strategische stukken. Uit interviews blijken de kern-waarden niet top of mind aanwezig. HR werkt met de kernwaarden In de documentatie wordt het kerndoel veelal uitgesplitst naar productgroep weergegeven. Op strategisch niveau is geen eensluidend kerndoel beschikbaar In de documentatie wordt de strategische ambitie voor wat betreft AP+ model toegelicht. Uit interviews blijkt eensluidendheid over klanttevredenheid en toekomstbeeld 32 New Business Planning & Business Model Innovation

34 Commerciële focus in het business model canvas Interne analyse Externe analyse Operationeel 6 Partners / Allianties Strategische kaders 3 Klant relatie Commercieel 5 7 Product Kern competenties Voortbrengingsproces Waarde propositie Distributie kanaal Klant segmentatie 8 9 Kosten structuur Succes Revenu stromen Financieel Implementatie (plateau) planning 34 New Business Planning & Business Model Innovation

35 2. Commerciële focus: Wat moet ik in kaart brengen? Onderdelen binnen de commerciële focus 1. Wat is onze doelgroep? 2. Welke propositie bieden we de klant? 3. Welke distributiekanalen hanteren we? 4. Hoe geven we de communicatie naar de markt vorm? 35 New Business Planning & Business Model Innovation

36 2. Commerciële focus: Wat moet ik in kaart brengen? Te adresseren onderwerpen a. Wat is onze doelgroep b. Welke propositie bieden wij de klant? c. Welke distributiekanalen hanteren we? d. Hoe communiceren we naar de markt? Kaders 1 Richtlijnen vanuit de strategische kaders Sleutelvragen: 2 Doelgroep Identificatie Identificeer gronden voor segmentatie Ontwerp Ontwerp profielen van de segmenten 1. Kaders Welke spelregels gelden er die uit de strategische kaders volgen? 2. Identificatie Welke segmentatievariabelen zijn relevant voor het product? - Persoonskenmerken Etc. - Gebruikskenmerken - Leefkenmerken 3. Ontwerp Welk(e) segment(en) sluit(en) het beste aan bij het product? - Grootte van segment Potentiële winstgevendheid - Kapitaalkracht Etc. - Interesse in het product Wat zijn specifieke kenmerken van deze doelgroep? - Hobby's - Motivaties, Interesses - Media-consumptie - Type vakanties Welke specifieke wensen en eisen zal deze doelgroep hebben? 3 36 New Business Planning & Business Model Innovation

37 2. Commerciële focus: Wat moet ik in kaart brengen? Te adresseren onderwerpen Propositie a. Wat is onze doelgroep b. Welke propositie bieden wij de klant? c. Welke distributiekanalen hanteren we? d. Hoe communiceren we naar de markt? Product Prijs Klant Client Benefits Product Advantages Product Characteristics 4 Prijs/tarief Voorbeeld Senseo Tijdwinst Produceert sneller een goed kop koffie Koffiepad systeem Krachtig verwarmingselement Sleutelvragen 1. Client benefits Wat zijn de voordelen voor de klant? - Snelheid - Gemak - Kosten 2. Product Advantages Uit welke Productvoordelen blijkt dit? (bewijsvoering) 3. Product Characteristics Uit welke Productkenmerken blijkt dit? (bewijsvoering) 4. Prijs/tarief Hoe gaat de klant hiervoor betalen? - Eénmalig aankoopbedrag - Abonnement Welke prijs zal de klant willen betalen? - Status - Ook meer concrete voordelen mogen - Pay-per-use etc. 37 New Business Planning & Business Model Innovation

38 2. Commerciële focus: Wat moet ik in kaart brengen? Te adresseren onderwerpen a. Wat is onze doelgroep b. Welke propositie bieden wij de klant? c. Welke distributiekanalen hanteren we? d. Hoe communiceren we naar de markt? Sleutelvragen Selectie 1 Welke distributiekanalen Distributie Aanwenden 2 Hoe de geselecteerde distributiekanalen te gebruiken 1. Selectie: de distributiestructuur Welke kanalen zijn beschikbaar - Online, Winkel, Partners, Nieuwe vormen Welk van deze kanalen kan het product het beste worden gebruikt voor welke distributiefunctie? - Distributiefuncties: voorlichting, promotie, transactie, klantenservice, assemblage - Besliscriteria: o.a. kosten van distributie, dekkingsgraad, betrouwbaarheid, aansluiting doelgroep 2. Aanwenden Kanalenbeleid - Prijsverschillen per kanaal - Serviceniveau per kanaal - Doelgroep van kanaal + aanpassing aan doelgroep - Eisen aan kanaalpartners Keuze kanaalpartners - Keuze voor specifieke partners binnen gekozen distributiestructuur 38 New Business Planning & Business Model Innovation

39 2. Commerciële focus: Wat moet ik in kaart brengen? Te adresseren onderwerpen a. Wat is onze doelgroep b. Welke propositie bieden wij de klant? c. Welke distributiekanalen hanteren we? d. Hoe communiceren we naar de markt? Sleutelvragen Merknaam 1 Uitgangspunten Communicatie Boodschap 2 Laad de merknaam met een concrete boodschap Instrumenten 3 Hoe krijgen we de boodschap bij de consument? 1. Merknaam Welke merkstrategie hanteren wij? - Paraplumerk - Sublabel - powered by etc. Welke merknaam geven we aan het idee? 2. Boodschap Welke eisen stellen we aan de boodschap (b.v. relatie met positionering)? Welke concrete boodschap (slogan) willen we aan het product koppelen? 3. Instrumenten Hoe gaan we het product aanprijzen? - Ludieke acties - Joined promotions - Word of mouth - Advertising - Direct 39 New Business Planning & Business Model Innovation

40 Case: Digitenne Go to market study Client Profile Largest provider of terrestrial digital television in the Netherlands Case description & Problem definition Ø Digitenne was investigating the possible launch of an innovative new product: digital television on handheld devices such as mobile phones Ø Many business aspects of the launch were unclear such as the proposition, the business model, a feasible revenue model, possible partners etc. Ø Digitenne requested that Atos Consulting carry out a Go-to-market-study to investigate these aspects and build a business plan Our solution Ø Using Atos Consulting s proven New Business Planning approach, a large-scale research project was initiated that included 15 interviews with all relevant organisations, thorough desk research by Atos Consulting s Knowledge Research Center and several workshops with Digitenne representatives. A business plan was built with the following structure: 1. Strategic Intent 2. Commercial focus 3. Operational requirements The results 4. Financial Feasibility 5. Roadmap Ø Digitenne made key decisions on the role it intends to play, the proposition it will offer, the companies it will target for partnership, the revenues that it expects from the product etc. It is currently carrying out the roadmap Ø The research project also created significant goodwill in the market. A by-effect of the interviews was that possible partners were informed for the first time and many were eager to participate 40 New Business Planning & Business Model Innovation

41 2. Commercial focus: target group Digitenne targets B-to-B customers and distinguishes 3 segments: core business (V)MNO s, limited differentiator MNO s and distributors Digitenne s target group (who will be Digitenne s customers?) > A differentiated approach to B-to-B customers < Market approach One or several Total group segments Segment 1: core business (V)MNO Description: Smaller mobile operators and Virtual mobile operators that want to stick to their core business and will not assume any product packaging role Example: Telfort, Debitel Digitenne proposition: content package Segment 2: limited differentiator MNO Layer in value chain B-to-B B-to-C Policy customised to segment û û One, general policy û û Customised policy for each segment ü û Differentiated B-to-B approach Description: Large mobile operators that do not want to assume the complete packaging role but do want to differentiate themselves by controlling 2-3 channels Example: KPN, Vodafone Digitenne proposition: content package + extra network capacity for channels Segment 3: distributor Description: Some distributors are eager and able to offer DVB-H. These companies are able to assume the customer relationship incl. service and billing Example: Belcompany Digitenne proposition: content package Source: interviews, first workshop 41 New Business Planning & Business Model Innovation

42 2. Commercial focus: target group Digitenne, in cooperation with its partners, will target the content package at teenagers and male young adults; the first group to be targeted are year olds Final consumer target group (who should be targeted with Mobile TV?) Ø Male and female teenagers; starting with year olds < Target group sequence TV is for everyone, but the best start-up sequence is: Yrs old Yrs old ,4 million teenagers post paid subscribers are especially well positioned to respond to DVB-H Hotspot: and 19 year olds 2.3 million young male adults First target the hotspot: the male and female 18 & 19 year-olds. These are the most suitable consumers in terms of budget, enthusiasm and available viewing time Second, broaden to all the male and female post paid subscribers between 13 and 19 years old; take into account that teenagers < 18 yrs are not allowed to sign (subscription) contracts by themselves At the same time, target a new group: the 2.3 million male mobile phone users of years of age Male Female Lastly, broaden the teenage group to all 1.4 million mobile phone users in year age group Source: interviews, first workshop 42 New Business Planning & Business Model Innovation

43 2. Commercial focus: proposition Digitenne s b-to-b content package will include the DVB-H network, content and services. Digitenne will not assume the customer- and retail relationship Propositions and their components Proposition FIT Multimedia Telephony Distrib. Publisher External trends Internal strength Ambition Role Goals Customer relationship Network Content Services Multimedia device* Customer relationship Network Services Handset* Retail relationship Publisher of final content KPN telecom and TV powered by Digitenne Network KPN telecom and TV powered by Digitenne package Debitel telecom and TV powered by Digitenne package KPN telecom packaged with Digitenne subscription SBS TV powered by Digitenne Network and KPN telephony Belcompany TV powered by Digitenne Package and KPN Digitenne TV and telephony powered by KPN KPN Digitenne KPN KPN KPN - KPN KPN KPN KPN KPN KPN KPN KPN KPN Digitenne Digitenne Digitenne - KPN KPN KPN KPN KPN KPN KPN KPN Digitenne Debitel Digitenne Digitenne Digitenne - Debitel KPN Debitel Debitel Debitel Digitenne Digitenne Digitenne Digitenne Digitenne - KPN KPN KPN KPN KPN KPN KPN KPN Digitenne - SBS Digitenne SBS SBS - SBS KPN KPN KPN KPN KPN SBS SBS - Bel Digitenne Digitenne Digitenne - KPN KPN KPN KPN KPN Bel Bel Digitenne Digitenne Digitenne Digitenne Digitenne - Digitenne KPN Digitenne Digitenne Digitenne Digitenne Digitenne TV Digitenne Digitenne Digitenne Digitenne Digitenne Digitenne Digitenne Conclusion Good Average Weak Ø Given Digitenne s ambition, the chosen role, goals and target segments, a business to business proposition in which Digitenne delivers a full content package shows the best fit. Ø Special attention to Virtual Mobile Network Operators (VMNO s) and distributors will be of interest because: Ø Many VMNO s are less traditional, more agile and more tuned to their target segments Ø Ø VMNO s are used to work in partnerships Distributors are most tuned into the needs of consumers and are very successful in picking and matching handsets and subscriptions to create attractive product offerings 43 New Business Planning & Business Model Innovation

Nog meer weergeven