Bonus Envelop 7 Ronde 3 Promotie & Battle Achievement unlocked: masterclass Haarlemmer MSc Little celebration!...

Transcriptie

1 Inhoud 1 Inleiding Voorkennis Leerdoelen... 4 In het algemeen (en algemene vorming):... 4 Ronde Ronde Ronde Ronde Ronde Lesplannen en verantwoording In het algemeen De lessen in overzicht Verdieping in de rondes... 9 Inleiding... 9 In het algemeen Webcast Handout Apple Envelop 1 ronde 1: start project en rollenverdeling Taakverdeling Keuze uit projecten Project Project Envelop 2 - Ronde 2: samenwerking met organisaties In het nieuws Introductie Promotie Samenwerking Bonus: Envelop 3 Ronde 3: Wie is de Mol & managementinformatie Envelop 4 ronde 3 Informatie Deloitte Informatie die Deloitte van Leander heeft verkregen over de deals die Joris heeft gedaan Informatie die Deloitte van de afnemers heeft kunnen krijgen Envelop 5 ronde 3 problemen voorkomen Envelop 6 ronde 3 Belasting

2 Bonus Envelop 7 Ronde 3 Promotie & Battle Achievement unlocked: masterclass Haarlemmer MSc Little celebration! Envelop 8 Ronde 4 Battle & investeringen Management Battle Resultaten Investeringen Bonusmogelijkheid Envelop 9 Ronde 5 Liquiditeiten voor meer? Analyse Nieuwe investering (bonus) Envelop Uit het nieuws: The final countdown

3 1 Inleiding In dit document staat het lesplan voor een lessenserie van 8 lessen voor M&O voor de vierde klas van havo. Hiervan zullen 5 lessen uitgebreid worden uitgewerkt en de overige 3 lessen van deze serie zullen kort worden besproken om een idee te krijgen van wat er in het totaal behandeld is. In deze lessenserie combineer ik de volgende onderwerpen: - Interne organisatie en management - Verschillende soorten organisaties - Liquiditeitsbegroting en resultatenbegroting Als basis gebruik ik het havo boek van Percent (hoofdstukken 10, 11 & 15). Ik gebruik een prezi als presentatieondersteuning (te zien via de link: Deze hoofdstukken zijn zo samengevallen in de planning; ze lijken op het eerste gezicht namelijk niet veel met elkaar te maken te hebben. Voor mij heeft het twee voordelen: ik kan zo proberen gamification ook toe te passen op getallenkwesties (en niet alleen kwalitatieve management zaken) en daarmee wordt ook meteen de uitdaging om met dit onderwerp toch iets boeiends en bovenal algemeen vormends te doen. Gamification is de methode waarin ik naast de kennis van de stof ook algemene vorming probeer te realiseren bij de leerlingen. 1.1 Voorkennis Voor de leerlingen uit havo 4 is er alleen nog maar het hoofdstuk juridische vormen (eenmanszaak, NV etc.) behandeld qua organisatiekennis. Dit was aan het begin van het jaar, dus dit kan een beetje weggezakt zijn. Nu lijkt de nieuwe stof relatief weinig op dit hoofdstuk omdat ze niet eerder vormen van de inrichting van een dergelijke juridische vorm hebben gezien. Ze weten nu wel beter hoe ze deze kwalitatieve stof kunnen verwerken. Ze weten dan dat ze moeten proberen om het jargon eigen te maken. Op het gebied van liquiditeits- en resultaatsbegroting is er in het vorige hoofdstuk het verschil tussen kosten en uitgaven en opbrengsten en ontvangsten behandeld. Dit is dus al een aardig begin voor het verder uitleggen van deze nieuwe onderwerpen. Ze weten ook al hun weg te vinden (kwalitatief en kwantitatief) met termen als omzet en bruto/nettowinst. Als ik de gemiddelde cijfers van deze toetsen nakijk van deze twee onderwerpen dan zie ik voor de onderwerpen juridische vormen en kosten & opbrengsten (hoofstukkenserie) zie ik respectievelijk een 6,2 en een 7,0 staan (klassengemiddelde is een 6,6). Er lijkt een aardig begrip te zijn van de onderwerpen. 3

4 1.2 Leerdoelen In de volgende stukken zal ik de woorden les en ronde als synoniemen gebruiken. De les verwijst naar de 45 minuten die ik heb waarin ik doceer en ronde verwijst naar een bepaalde fase in het spel. In het komende stuk is er wel zo gepland dat ik genoeg tijd heb, maar het is belangrijker om de vrijheid te hebben om aandacht te geven aan wat er in het spel gebeurd (je weet van te voren nooit helemaal hoe er op wat gereageerd zal worden). Ik spreek dus liever van spelrondes. In het algemeen (en algemene vorming): - Door een managementcontext de leerlingen laten ervaren hoe het is om onder (quasi) druk (quasi) reële onderbouwde keuzes te laten maken. - Een aanzet voor meer strategisch denken door echte keuzes te laten maken die zij zelf moeten onderbouwen. - Samenwerkingsvaardigheden verbeteren door de leerlingen te veel werk voor 1 persoon/groep te geven, waardoor ze o.a. leren om een taakverdeling te maken en anderen te leren vertrouwen en/of controleren - Moreel denken aanscherpen door het leren keuzes te maken in ethische dilemma s, ook hierin verwacht ik dat ze deze keuzes kunnen beargumenteren - Een verbeterde vaardigheid in het leren zien van meerdere perspectieven in hetzelfde probleem door steeds de belangen van meerdere groepen af te wegen (om vervolgens een keuzes te maken) - Kritisch analyseren van managementinformatie Ronde 1 - Het nut inzien van een taakverdeling, zowel in organisaties als in het eigen teamwerk in deze lessenserie. Ze moeten tijdens de gegamificeerde lessenserie aan mij laten kunnen laten zien hoe ze onderbouwde keuzes maken met al dan niet zelfverzonnen taakverdelingen Ronde 2 - Ze moeten de verschillende soorten organisaties (bv. lijn-stijforganisatie, functionele organisatie, project organisatie etc., toe kunnen passen en uit kunnen leggen waarom dit in deze situatie handig is om voor zo n organisatievorm te kiezen) - Ze moeten het verschil kennen tussen een commerciële organisatie en een niet commerciële organisatie kennen - En weten wat de eventuele problemen zijn voor de samenwerking tussen die twee organisaties Ronde 3 - Een idee krijgen van het belang van managementinformatie (besturen is bijna onmogelijk zonder informatie) - Weten waarom er vormen van controle zijn in een bedrijf en buiten het bedrijf (interne en externe controle) - Inschatten wanneer controle en wanneer vertrouwen goed is (en wanneer controle dus te ver kan gaan) 4

5 Ronde 4 - Resultatenbegroting kunnen maken - Misconcepten eruit kunnen halen als aflossing niet meetellen en de afschrijvingen wel - Het nut inzien van het maken van een resultatenbegroting Ronde 5 - Liquiditeitsbegroting kunnen maken - Misconcepten eruit kunnen halen als aflossing wel meetellen en de afschrijvingen niet - Het nut inzien van het maken van een liquiditeitsbegroting 2 Lesplannen en verantwoording 2.1 In het algemeen Deze lessenserie is dus een uitvoering van een ontwerponderzoek in gamification. Dat betekent dat er elementen uit de wereld van spellen ingevoegd zijn in de lesstof waardoor de leerlingen een extra motivatie-impuls en een rijkere context van de stof krijgen aangeboden. Als men (deels) een spel wilt spelen, dan moet er een vorm van context zijn waaraan de spelontwerper de regels kan koppelen. Omgedraaid: omdat de spelontwerper die een gegamificeerde les maakt regels wilt hebben, is het voor hem nodig om meer dan anders tijd te besteden aan een zinvolle en overtuigende context. In dit stuk zal ik de magie van het spel ontleden tot de simpele bouwstenen van dat spel. In deze lessenserie wordt een groep leerlingen gebombardeerd tot een managementteam van een technologie gigant; namelijk: Google, Apple, Nintendo, Microsoft en Sony. Ze hebben al eens eerder in deze verdeling gewerkt toen ik oefende met gamification. Ze moesten met deze bedrijven zo snel mogelijk een kwalitatief goede nieuwe gameconsole in 2018 op de markt zetten. Ik bedacht toen Apple erbij omdat we zo meer groepjes konden maken. Dit keer bedenk ik ook het voor hen bekende bedrijf Google erbij omdat ik de groepjes vorige keer net te groot vond. Met 5 bedrijven hebben ze maximaal 4 personen in een groepje, wat een betere groepsdynamiek geeft (o.a. omdat 4 makkelijk te delen is over bv. 2 taken en dit helpt hen bij het maken van taakverdelingen; ook blijven de leerlingen zo beter aanspreekbaar en krijgen een duidelijkere eigen verantwoordelijkheid). Ze vonden het toen cool om voor zo n bedrijf te werken dus nu zet ik deze technologiegiganten waarmee zij zich identificeren in om weer een nieuw product op de markt te zetten. Dit product is echter een excuus om aan de slag te gaan en context te bieden. Het overkoepelende doel voor hen is om een zo goed mogelijke manager te worden (als team tellen ze voor 1 manager of een managementteam met steeds samen een andere functie). Dit kunnen ze op drie manieren laten zien: - Hoeveel ze zelf verdienen, dit bestaat uit 2 delen o Doordat ze de kwesties op moeten lossen groeien ze in rang door promoties. Ze krijgen bij elke nieuwe functie een nieuw (hoger) salaris 5

6 o Bij specifieke kwesties hebben ze nog de mogelijkheid tot een aanvullend inkomen door bonussen. Dit is dus een indicatie van hoe goed de manager het doet voor zichzelf - Hoeveel heeft het bedrijf verdiend o Aan de hand van de kwesties en de keuzes over het op de markt te zetten product kan het bedrijf geld verdienen. Dit is dus een indicatie van hoe goed de manager is voor het bedrijf - Welke badges heb je verdiend o Tijdens het spel is het steeds mogelijk om erkenning te krijgen van hoe je een kwestie oplost. Men krijgt dan een soort stempel. Een simpel voorbeeld is bv. medior (de functie na junior, waarin ze starten). Ze worden dan erkend als iemand die al verder is (in het bedrijf en de les/het spel). Een ander voorbeeld is of de manager bij een specifieke kwestie een veilige keuze heeft gemaakt (waarna men de badge better be safe than sorry krijgt) of een risicovolle keuze maakt ( YOLO ; you only live once). Aan de hand van deze badges kunnen de leerlingen zien welke managementstijl ze (als groep) hebben. Hiermee krijgen ze dus feedback over hoe ze bepaalde kwesties oplossen. Er bestaan zowel positie als negatieve als grappige badges. Gedurende het spel klimmen de leerlingen op van junior naar medior, senior, directeur en CEO). Zo krijgen ze ook een klein inzicht in hoe deze rangen verdeeld zijn. Eigenlijk ziet men hier het puntensysteem. Hoe meer geld men verdient hoe beter. Dit is ook wat er in gamification wordt bedoeld met feedback. Bij het doen van de opdrachten ziet men hoe goed men het doet (i.p.v. bv een toets op het einde van de stof). Aan het eind van de lessenserie wordt a.d.h.v. dit scorebord duidelijk wie de winnaar is. Het leuke is dat dit (in ieder geval op het einde) een discussie uit zal lokken over wie het nu het best gedaan heeft omdat je duidelijk op 3 vlakken kan scoren. Is een goede manager iemand die zelf veel centen verdiend, voor het bedrijf goed is, of een goede managementstijl heeft (bv. ethisch of rechtvaardig). Hier ziet men al een leuke potentiële (morele) managementkwestie: ik of het bedrijf. Soms staan de punten (het geld) die men kan verdienen in de opdrachten vast, soms laat ik het open om zo tot mijn eigen discretie punten toe te kennen aan de hand van de kwaliteit van een aangeleverd stuk. Naast de feedback/de puntentelling voor de leerlingen zelf, zullen de leerlingen ook in competitie worden gezet met de leerlingen uit de andere bedrijven (/ de klas). Soms is wat ze kunnen verdienen ook afhankelijk van de keuzes van anderen. Ook zien de leerlingen hier (als feedback) hoe goed ze het doen t.o.v. de andere leerlingen. Ze weten dus wanneer ze harder moeten werken. Ik kies voor een expliciete aanduiding van de punten op een scorebord (via de beamer), zodat het continu inzichtelijk is hoe men er (real time) voor staat. Sommige gamification literatuur (bv. Werbach, 2014) stelt nog dat dit soms kan demotiveren wanneer men het erg slecht doet. Echter, omdat er hier in groepjes gewerkt wordt zal een dergelijke klap (van onderaan presteren) beter verwerkt kunnen worden. Daarbij zorg ik ervoor dat ze nooit 6

7 bijzonder ver uit elkaar liggen, zodat het competitief blijft. In de bijlage staat ook het accountancy systeem (in excel). Een enkele keer krijgen de leerlingen direct met elkaar te maken in een stand-off. Ze worden uitgenodigd op een congres (/battle) in Silicon Valley, waarbij managers van verscheidene technologiebedrijven tegen elkaar strijden voor de titel van beste managementteam van het jaar. Dit is eigenlijk een verkapt SO waarin ik de geleerde kennis controleer via Kahoot. Voor hen echter is het een strijd om tussendoor te laten zien wie nu echt de beste in dit spel is (tot nu toe). Aan het einde van de 5 lessen doe ik nog een keer zo n standoff (verkapt SO). Naast de indeling, puntentelling en competitie is er ook nog de manier waarop het spel zich bij de leerlingen aandient. Ik zal in het begin het spel bezieling geven door de context te scheppen en hen enthousiast te maken over de uitdagingen van de manager in een technologie bedrijf. Daarna zal ik hen steeds voorzien van management informatie die ik hen op de juiste momenten toebedeel in enveloppen. De informatie per ronde probeer ik voldoende inhoud te geven voor 1 les, maar dit is absoluut geen vereiste. Als er goed werk wordt verricht kan ik hen door laten gaan naar de volgende uitdaging (vaak zijn er meerdere enveloppen met per ronde). Ik geef steeds te veel informatie, zodat de leerlingen taken moeten verdelen. Ik kan zelf de druk bepalen in deze lessen, o.a. door te wijzen op het scorebord, deadlines te geven in tijd, een timer projecteren, nieuwe informatie bedenken etc. Doordat ik de leerlingen steeds aparte enveloppen geef lijk ik ook meer de indruk te wekken dat het echt gaat om de specifieke keuzes die zij maken. Dit is bijna altijd zo (dat zien ze aan de puntentelling), maar soms wil ik dat ze uiteindelijk een bepaalde keuze maken (bv. de productkeuze). Kans is volgens Werbach (2014) een belangrijke motivator voor het spelen van een spelletje (denk aan waarom mensen naar een casino gaan terwijl ze weten dat ze op systematisch niveau verliezen van het casino Maar wat als je wint?!). Over het algemeen kijk ik na hoe goed een opdracht is gemaakt. Het merendeel van de tijd zullen leerlingen bezig zijn met het discussiëren en uitzoeken van de kwestie. De antwoorden kunnen relatief kort neer worden gezet en dat maakt o.a. dat ik tijd heb om het na te kijken (ook omdat zij veel zelf aan het werk zijn en ik eigenlijk tijdens deze lessen relatief weinig te doen heb omdat bijna alles in de voorbereiding zit). Dit laat mij ook toe om de leerlingen verder door te vragen naar het hoe en het waarom van een bepaalde keuze. Zo krijg ik ook beter inzicht in het leerproces en kan ik hen beter ondersteunen. Ik zal veel meer naar coach/begeleider neigen, dan naar klassikaal lesgevende docent (dit zal ik tijdens de les eigenlijk niet doen). Het geeft mij ook de mogelijkheid/discretie om zelf te bepalen wat ik doe met een bepaald werkje (hoeveel punten, welke badge, welke extra feedback etc.). 2.2 De lessen in overzicht De vijf lessen in kort overzicht: 1) Les 1 geeft een ruimte introductie van de nieuwe lessenserie. Het is een uitleg over het spel en geeft de leerlingen een eerste oefening in het maken van een taakverdeling (die potentieel voor de rest van de samenwerking kan werken). Daarna analyseren ze twee projecten. 7

8 2) Les twee zal ik kort beginnen met goed nieuws over de eerste opname van het product. Om meer te gaan verdienen moeten ze gaan samenwerken met andere organisaties. Om dat goed voor elkaar te krijgen, moeten ze een inzicht krijgen in verschillende organisaties (commercieel vs niet commercieel) en interne structuren van organisaties (bv. lijnorganisatie of projectorganisatie). Die tweede wordt ingeleid door een mogelijke promotie. Hier moeten ze in gaan zien welke structuren er kunnen zijn en waarom er structuren in een organisatie zitten (in dit geval hiërarchie). Daarna moeten ze organisaties gaan plaatsen op hoe ze werken (commercieel vs niet commercieel). Als bonus kunnen ze het nut van organiseren ontdekken (filosofisch) Tussen deze twee lessen in krijgen ze een masterclass management via youtube en magister. 3) De derde les gaat over managementinformatie en functiescheiding (incl. controle vs vertrouwen). Ze moeten uitzoeken wie er jat van de organisatie (adhv. managementinfo). Daarna moeten ze uitvinden hoe ze dit gaan oplossen (functiescheiding). Uiteindelijk krijgen ze vraagstukken over extern controlerende organisaties (belastingdienst en accountants) Tussen deze lessen in krijgen ze als huiswerk een masterclass resultatenbegroting via youtube en magister. 4) De vierde les begint met een zogenaamde battle tussen de technologie giganten waarin (als een SO) de opgedane kennis controleert. Vervolgens is er een begin van een resultatenbegroting. Hier moeten ze keuzes maken over een lening en een investering. De bonus zal hier zijn dat ze er zelf achter komen hoe ze een gunstigere begroting krijgen wanneer ze kosten voor op de lange termijn kunnen uitsmeren over meerdere perioden. 5) De vijfde les is een introductie in een liquiditeitsbegroting. Hier krijgen ze te maken met dezelfde kwesties, maar dan vanuit het oogpunt van liquiditeit. De drie opvolgende lessen (afhankelijk van uitvallende lessen, bv. door excursies) - Er zal nog een laatste battle zijn via Kahoot om te kijken hoe goed ze de begrotingen gesnapt hebben - Dieper ingaan op de resultatenbegroting en liquiditeitsbegroting. Er komen dan ook meer oefeningen - Als er matig gescoord is op de verkapte SO s, dan is er ook ruimte voor meer uitleg over deze onderwerpen Na de laatste battle is er een evaluatie van het managementberoep en hun rol in organisaties. Dat is dus ook een evaluatie van de eigen scores en er zal gediscussieerd worden over managementstijlen 8

9 2.3 Verdieping in de rondes Inleiding Er zal hier gesproken worden over rondes en niet over lessen die gebonden zijn aan tijd van de les. Ik zal dus ook geen tijdsschema s geven. Ik wil, zoals eerder gesteld, het spel vrijlaten om zo in het moment te kijken wat nodig is. In de bijlagen staan de enveloppen die de leerlingen per ronde krijgen. Zo is er een goed inzicht van wat de leerlingen nu precies moeten doen. Er zal afgezien van het begin van de lessenserie zal er weinig klassikale les zijn. De uitleg zal via youtube en magister worden gedaan. In het algemeen Over het algemeen zijn er heel veel elementen die de lessenserie met elkaar gemeen hebben omdat ze gegamificeerd zijn. Die zal ik hier behandelen. Motivatie Een belangrijke claim die de (educatieve) gamification literatuur doet is dat deze vorm leidt tot meer motivatie (/engagement; Werbach, 2014). In deze lessen zien we een aantal motiverende factoren terug en ik zal dit a.d.h.v. Brophy (1987) analyseren. Brophy begint de motivatiefactoren met essential preconditions (3). Bij de gegamificeerde lessen spreken zich twee punten erg uit, namelijk appropriate level of difficulty en meaningful learning objectives (4). Met betrekking tot die eerste: het interessante aan deze gegamificeerde lessen is dat ik zelf steeds bepaal of een groep leerlingen verder kan of niet. Ze beginnen relatief simpel en de moeilijkheid bouwt zich op. Ze kunnen echter niet naar het volgende level als ik hun kwaliteit niet goedkeur. Zo blijven ze op de appropriate level of challenge. De moeilijkheid bouwt zich op van taakverdeling maken en een project kiezen naar het inzicht krijgen in verschillende organisatievormen naar omgaan met moeilijkere managementinformatie tot het maken van liquiditeits en resultatenbegrotingen. Ze zullen ook steeds meer begeleiding krijgen van mij door webinars. De methode is al gebaseerd op havo denkniveau en ik doe er vaak nog een schepje bovenop door meer context en dus iets moeilijker vragen te stellen. Die laatste maakt het (juist door die context) meer betekenisvol. Ik vertel hen dat ze in deze lessenserie een inzicht krijgen over hoe een manager werkt. Dat is interessanter dan ik weet hoe ik een liquiditeitsbegroting moet maken. Het sausje om de opdrachten heen maakt het meer betekenisvol (Hunicke, LeBlanc & Zubek, 2004). In het algemeen zien we ook de C van het CAR model (competentie; Ebbens & Van Ettekoven, 2013, pp ). Later komen ook nog andere zaken aan bod die door Ebbens en Van Ettekoven aangeraden worden op dit gebied (zoals samenwerkend leren en goede techniek van vragen stellen; 2013, p. 182). Het volgende aantal motivatiefactoren betreft maintaining success expectations. De kunst is hier om leerlingen te laten denken en voelen dat ze zelf een invloed hebben op de uitkomst van hun performance. Door een vierdelig feedbacksysteem (docent, inkomsten bedrijf, inkomsten manager en badges) krijgen leerlingen per stap door hoe goed ze het doen. Er is een duidelijk programme for success (5). In principe moeten ze alle opdrachten prima kunnen oplossen en in de meeste gevallen zien ze wat ze ermee verdienen. De succeservaring komt consistent (zo n drie keer per les) en zal ook enthousiast gebracht en 9

10 soms gevierd worden (bv. door promotie). Punt 6 gaat over goal setting. Het handige aan deze gegamificeerde les is dat kleine stapjes mogelijk zijn en dat de horizon steeds erg kort is. De doelen zijn steeds near rather than far (gemiddeld drie per les), specific (omdat ze een klein stukje theorie bevatten en binnen 1/3 e van een les beantwoord moeten kunnen worden) en challenging (doordat ik uiteindelijk wel open houd hoe de opdrachten precies moeten worden ingevuld kan ik een gedifferentieerd pad aanbieden die voldoende uitdagend is; ook kan ik door bonussen aan te bieden meer uitdaging aanbieden). Door het laatste punt (bij challenge) kan ik ook de leerlingen leren welk soort uitkomst ik verwacht. Doordat al mijn tijd zit in de lesvoorbereiding ben ik tijdens de les vrij om te doen wat ik wil en heb ik dus veel tijd voor het nakijken van de opdrachten. Ik kan dan specifieke tips geven over welk gedrag ik wil en tot welk soort uitkomst dat bij heb leidt (motivatietool 7). Deze vrije tijd heeft dus voor de docent een enorme meerwaarde omdat men zo echt een gedifferentieerd pad aan kan bieden. Zo heeft de leraar bij elk leerling contact dus ook tijd voor remedial socialization, wat zoveel betekent als het aanmoedigen van leerlingen om het leuk te hebben en over de angst van het falen heen te komen (8). Bij dit punt zien we ook goed de R van het CAR model terug (relatie; Ebbens & van Ettekoven, 2013, pp ). Er is veel ruimte om te werken aan de sfeer en de veiligheid in de klas. Op sommige punten kan hier juist extra aan gewerkt worden: ik schep een competitief klimaat wat potentieel gevaarlijk kan zijn voor de sfeer (net als in bedrijven) en dit geeft mij de mogelijkheid om real life en real time te laten zien wat druk met mensen doet en kan ik hen in dat moment leren hoe je daar (niet/wel) mee om kan/moet gaan. Ik kan dus pro-actief (i.p.v. alleen actief) werken aan het klimaat omdat ik het klimaat zelf schep door het spel (voor een belangrijk deel). Hierna volgen de extrinsieke motivatiefactoren ( incentives ). De aandachtige lezer is opgevallen dat hier veel vormen van aanwezig zijn in deze lessenserie. Punt 9, offer rewards for good (or improved) performance, zit er zoals hierboven beschreven veel in. Promoties, titels (symboliek), inkomsten, privileges (bv. webinars volgen) en eer (bv. door leraar of van elkaar). Er is competitie (punt 10), die stimulerend, maar zoals eerder besproken niet destructief is, omdat de spelers relatief dicht bij elkaar zullen blijven. In principe leggen alle spelers min of meer hetzelfde pad af en aangezien groepjes willekeurig bij elkaar gezet worden zal er in deze groep een evenwichtige distributie van kwaliteiten zitten. De laatste motivatiefactor in dit cluster vind ik zelf erg leuk: call attention to the instrumental value of the academic activities. Juist omdat ze doen alsof ze al afgestudeerd en aan het werk zijn zien ze meteen hoe ze de kennis van nu later toepassen. Het stelt mij in staat om hen ook meer als autonome managers te beschouwen en te behandelen (i.p.v. als onwelwillende passieve middelbare schoolleerlingen). Vooraf wil ik ook ter indicatie checken wie er een vervolgopleiding wil doen in deze richting of welk soort beroep iemand wilt doen later. Dat is, politiek incorrect gesteld, handig manipulatief materiaal voor tijdens de game. Er is altijd een verband te vinden tussen een baan en M&O en zo kan ik het voor deze leerling heel specifiek maken welk nut er in deze real life casussen zit. Het volgende cluster is intrinsieke motivatie. Het is inmiddels niet meer onbekend dat extrinsieke motivatie ten koste gaat van de intrinsieke motivatie (Deci, Koestner & Ryan, 1999). Ik gebruik de extrinsieke motivatie vooral om op gang te komen, om de context te scheppen en om ook de minder geïnteresseerde leerlingen mee te krijgen. De kunst is dan om het ook buiten het intrinsieke motivatiesysteem interessant te maken. Het vorige punt 10

11 van instrumental value en adapt to student interests (12) lijken op elkaar: aan de ene kant zeg ik hoe handig de vaardigheden voor hen zijn en aan de andere kant laat ik zien hoe deze opdrachten en leerstof passen bij een bepaald individu. Het volgende punt is include novelty/variety. Deze lessenserie is in zichzelf al een novelty, maar includeert ook in zichzelf nieuwe en onverwachte effecten. Ik kan bijvoorbeeld na ronde 3 bij het al dan niet ontduiken van een belastingbetaling kiezen of de fiscus er alsnog achter zal komen of niet. Na ronde 3 komt er opeens een battle naast de normale opdrachten van de managers. Ook het kiezen van badges kan steeds een leuke variëteit creëren. Genoeg mogelijkheden dus. Het volgende punt lijkt hier ook wel op: allow choices or autonomous decisions (13). Gedurende de game is in ieder geval de illusie van complete eigen keuze en in veel gevallen is dit ook zo (ook van mijn kant). Ook wordt de vrijheid van hoe iets ingeleverd vergroot: ze krijgen steeds een algemene opdracht en ze kiezen zelf hoe ze tot de conclusies komen en ik kan het sturen om beter te worden. Daarna beschrijft Brophy (1987) provide opportunities for students to respond actively. Bij de gegamificeerde lessen die ik eerder heb gedaan ontstaat er een interessante chaos. Elke leerling heeft de vrijheid om te praten, vragen te stellen, iets online op te zoeken etc. Ze hebben de vrijheid om te reageren zoals ze willen; het hoeft niet stil te zijn. Mijn aandeel ligt vooral in het constructief begeleiden ervan en direct feedback geven (persoonlijk en via het scorebord; punt 16 in Brophy: provide immediate feedback to student responses ). Ook omdat ze in teams werken is er meer ruimte voor actie en reactie (er is geen klassikale les); dit is ook meteen punt 21 van Brophy (ibid.). In dit deel zien we voor een belangrijk deel de A terug van het CAR model (autonomie, Ebbens & van Ettekoven, 2013, pp ). Als intermezzo wil ik hier ook graag gedeelde sturing van Vermunt (Vermunt, 1998) aanhalen. De leerlingen moeten vooral zelf hun weg kiezen en zal ik alleen helpen en sturen waar nodig. Ik reguleer leerprocessen (Tabel I, Vermunt, p. 155 in reader L&I ICLON) door hun voorkennis (niet per se van M&O, maar ook hun boeren en morele verstand) te activeren ( voorkennis ). Ook geef ik dus keuzevrijheid in hun planning (met wie wanneer hoe samenwerken; met welke ondersteuning en welke stof; planning ). Ik ben slechts een bewaker van het groepsproces en zal dus alleen bijsturen als dat een les of een beter resultaat oplevert (of in een extreem geval de veiligheid belemmert; bv. bij een verkeerd gekozen leider in ronde 1; proces bewaken ). Zij krijgen in ronde 3 ook de mogelijkheid om voor de battle van de managers (het verkapte SO) zelf een vraag in te sturen (met mogelijke antwoorden) die tijdens de battle behandeld zal worden ( toetsen ). Zo worden ze ook meer gestimuleerd om de stof echt te analyseren en te doorgronden en de moeilijkste punten eruit te halen (om de andere teams zoveel mogelijk dwars te zitten. Het verkapte SO is ook voor hen een manier om te diagnosticeren hoe goed ze de boel gesnapt hebben ( diagnosticeren ), waardoor ze later de ruimte zullen nemen om hier meer over na te vragen. Het bijsturen gebeurd in de les continu omdat ik steeds naast de leerling sta en me steeds over hun vragen en opdrachten heen buig (net als hun groepsproces). Op het einde laat ik hen hun leerproces evalueren en de aanpakken van elk team vergelijken met de andere teams. Ik zit hier te denken om de groepen op het einde van de lessenserie zo te combineren in elk nieuwe evaluatie team één lid te voegen van elk team uit het spel. Zo kunnen ze optimaal vergelijken en verantwoorden. Ook ben ik, zoals eerder gezegd bezig met het bevorderen van het leerklimaat (Tabel II, p. 155 reader L&I, ICLON): o.a. succeservaringen laten beleven, taken geven die leerlingen aankunnen, verwachtingen expliciet maken, laten waarderen van de opdrachten (werkelijke wereld) en de resultaten 11

12 van het denkproces in een groep laten vertellen. Ook presenteer en verduidelijk ik de stof op een manier van gedeelde sturing (Tabel I, p. 155, reader L&I, ICLON). Zo gebruiken ze de leerstof vooral wanneer zij dat nodig vinden. Zo ook de flipping the classroom webinars over de stof. Daarbij is de sturing gedeeld omdat zij zelf aangeven (expliciet door vragen te stellen, impliciet door incorrect of onvolledig ingeleverd materiaal) of zij en waar zij hulp bij nodig hebben. Vervolgens is mijn aandeel om zo vragen te stellen en kritisch te zijn zodat deze groep of deze persoon het meest uit zijn leerervaring haalt. Wat wel een vereiste voor de leerlingen is, is dat elke leerling in staat is om elke opdrachten aan mij te presenteren. Er is dus steeds wel een taakverdeling, maar het eindproduct moet iedereen snappen. Als een groep dus zegt dat ze klaar zijn met een opdracht kom ik langs en kies ik uit de groep iemand die het aan mij presenteert. Zo is iedereen wel uiteindelijk individueel aanspreekbaar (Ebbens & Van Ettekoven, 2013, pp ). Ook is de zichtbaarheid van het leren/denken groter dan een gemiddelde les (ibid., p. 25), omdat ik veel meer aandacht en tijd heb voor de leerlingen (o.a. doordat alle tijd in de voorbereiding zit) 1. Wat betreft de rol van de leraar is het vragen stellen belangrijk. Voor de veiligheid (Ebbens & Van Ettekoven, 2013, p. 65) stel ik ook altijd dat je niet meteen het hele antwoord hoeft uit te spugen, maar dat je hardop denkt (bij nieuwe opgaven). Ik ben dan meer een interviewer. Ik ben dan dus geen alleswetende docent, maar eerder een gespreksleider (Ebbens & Van Ettekoven, p. 127). Uiteraard let ik dus ook op de denktijd. Ik geef ze rustig de tijd om te denken (en proberen dit niet onwennig te laten worden) en als het antwoord er is probeer ik dat te evalueren (wachttijd 2: is dit inderdaad het goede antwoord, dit laat de rest van de groep moet dan ook verder denken; als die aanwezig is op dat moment). Zelf geef ik dus geen antwoorden (directe instructie), maar vraag ik leerlingen te reageren op mijn vragen. Wellicht kunnen ze zelf op de antwoorden komen. Als dat niet lukt zal ik zelf steeds meer ondersteunende vragen stellen, totdat het kwartje valt en zal ik het proces van de ontdekking kort herhalen voor de leerlingen die het nog niet doorhadden (ook na deze epiphany ). In principe leveren de leerlingen geen eindproduct af, afgezien van hun scores (punt 17) en later nog een toets (voor zover dat een mooi eindproduct is). Doordat ik de leerlingen in de context zet van bekende technologie bedrijven komen ze in de rol van manager, zij zullen zich gaan identificeren/inleven in deze mensen. Ik frame de lessen dus met wat fantasie (Brophy, 1987, motivatietool 18). Daarnaast is het al opgevallen dat ik game-like features in deze lessenserie heb (Brophy, 1987, motivatietool 19). Ook zitten er in de opdrachten vaak bigger level questions and divergent questions (20). Zo zitten er filosofische vragen (bv. het nut van commercialiteit en de social entrepreneur) in en vaak zitten er ook metavragen aan het eind van een opdracht (bv. de waarom vragen; waarom wan/ver-trouw je soms mensen?). 1 Zo zijn de ingrediënten voor effectief leren verwerkt in deze lessenserie: zichtbaarheid, aandacht voor motivatie van leerling, individuele aanspreekbaarheid, het juiste niveau van de stof en betekenis geven aan de stof. De structuur van de stof (nr. 1) is iets minder helder ter faveure van de autonomie van de leerling. Overkoepelende structuur is wel helder door het feedbacksysteem. 12

13 Het laatste cluster van Brophy (1987) betreft strategies for stimulating student motivation to learn. Een aantal punten hiervan heb ik eigenlijk al behandeld in de R van het CAR model; ik heb steeds de mogelijkheid om desirable expectations te commnuniceren. Ook omdat ik zelf steeds alles nakijk kan ik een gedifferentieerd pad aanbieden en enthousiasmeren waar nodig. Zwakkere leerlingen kan ik een eventuele angst afnemen of door directe instructie op weg helpen, terwijl ik sterkere leerlingen een moeilijker pad aan kan bieden door moeilijker vragen te stellen of nieuwe bonussen te verzinnen (bv. punt 22, 23, 24, 26). Bij punt 24 (minimize student s performance anxiety during learning activities) wordt genoemd dat pretests een handig middel zijn voor het aanwijzingen geven van hoe goed ze nu echt weten wat ze aan het doen zijn. Na ronde 3 komt dus een dergelijke test, net als aan het eind van de 5 lessen. Punt 25 betreft project intensity en punt 28 induce curiosity and suspense zijn volop aanwezig in de lessenserie. Zo projecteer ik een timer via de beamer en geef ik via het scorebord aan hoe ver iedereen is (en dus hoeveel punten ze hebben behaald). Ook weten ze steeds niet helemaal zeker hoe iets af kan lopen. Zo kan men kiezen om belasting te ontduiken, maar men leeft dan wel met de stress dat het alsnog op hun dak kan komen (suspense). Ook loop ik zelf steeds rond om mogelijke consequenties van hun daden te vertellen. Bij vorige sessies waren de leerlingen steeds erg benieuwd hoe het verder zal lopen en hoe de concurrent het doet. Als ik rondloop en opdrachten beoordeel zal ik dissonantie en cognitief conflict introduceren (punt 28). Eerder gaf ik al aan hoe dit zat bij kiezen voor het bedrijf of jezelf en wat daar vervolgens consequenties kunnen zijn. Ik zal ze (naar eigen inschatting) steeds een beetje onzeker maken over hun keuze, zodat ze de complexiteit van de opdrachten inzien en zo echt leren. Ook punt 33 komt hier terug model task related thinking and problem solving : door het steeds rondlopen en het beoordelen van de opdrachten laat ik zien hoe ze hebben gedacht en geef ik aan tot in hoeverre dat effectief en efficiënt was. Ik begin de hele lessenserie met het betekenisgeven aan het de lessen ( dit is wanneer je het moet gebruiken en dit heb je eraan ). De betekenisgeving gaat verder in tweeledige zin, een zin die ik vaak herhaal in de klas: bij M&O leer je efficiënt en effectief denken en bereid je je voor om organisaties beter te laten lopen. Hoe saai een opgave dus ook is, het maakt jou beter en beter in staat om een goede manager te zijn. Zie hier Brophy (1987): motivatietool 30 (make abstract content more personal, concrete or familiar). Dit gaat de hele lessenserie zo door. Een belangrijke opmerking is dat het spel ook uit zichzelf zal evolueren. Bij de uitvoer van het spel zal ik op nieuwe ideeën komen en komen leerlingen met nieuwe vragen of plannen die ik niet voorzien had. Dit maakt het leuk en levend. Als een achterliggend groepje met een fantastisch out of the box plan komt, dan heb ik alle ruimte om hier extra waardering aan te geven en zo een nieuwe twist aan het verhaal te geven. Deze opmerking geldt eigenlijk overal in de beschrijving van de lessenserie: alles kan op elk moment worden aangepast om een betere leerervaring en leeropbrengst te realiseren. Lesfases In principe zijn alle lessen gebaseerd in het hele taak eerst model van Janssen (2012). Ik geef hen steeds een klein beetje informatie (in enveloppen), maar zij moeten die gaan interpreteren, uitzoeken en omvormen tot een antwoord. We beginnen altijd heel breed; zij moeten zien hoe ze aan de antwoorden komen. 13

14 De eerste drie rondes typeren zich door de adaptieve variant van het UVAL model (ibid.). Deze methode kenmerkt zich door de eigen keuze van de taak waaraan hij werkt. Ze kiezen immers hun eigen pad door de manier waarop ze hun keuzes maken (zo lijkt het in ieder geval). Het is echter niet zo dat ze opeens opdrachten uit hun boek moeten maken, dus het is niet adaptief in die zin. Ook is er hulp naar behoefte. In principe kan een groepje volstaan door mij alleen maar goede eindopdrachten te verstrekken. In dat geval is er geen hulp nodig geweest. Andere groepjes zullen meer moeite hebben met de stof en zullen mij wel meer om hulp vragen. Er is dus geen uitleg van de stof of de taak. Er is gewoon de taak. Ik zal wel steeds stimuleren om de boeken erbij te pakken, dingen op te zoeken op hun smartphone en dingen aan mij te vragen (als laatste redmiddel). Ik wil het, zoals ik dat vaak noem in de lessen, het boerenverstand aanzetten bij de leerlingen, zodat ze zelf leren nadenken. Zie hier een toepassing van (vakdidactische) metacognitie: ze moeten leren denken als managers (Ebbens & Van Ettekoven, 2013, p. 34). Ik geef ze informatie en zij moeten leren denken hoe ze daarmee om moeten gaan zonder daarbij behorende theorie uitgelegd te hebben gekregen. Dit kan op zich prima bij de eerste 3 rondes, omdat dit theorie is waar geen moeilijke sommen bij zitten. Doordat ze in groepen werken kunnen ze het ook aan elkaar uitleggen (dit kan nog wel handig uitkomen voor de allochtone leerlingen in mijn klas, omdat de tekst af en toe lastig kan zijn voor hen). Als ik merk dat ze bij een bepaalde opdracht moeite hebben kan ik altijd de moeite nemen om de misconcepten en vragen met hen te behandelen. Ronde 4 en 5 zullen over de begrotingen gaan. Hier krijgen ze wel uitleg van de stof en een taak. Vervolgens krijgen zij in de les een nieuwe taak die zij voor hun bedrijf moeten oplossen. Dit is dus de vorm van metgezel (binnen de hele taak eerst). Echter hebben ze ook hier de keuze van wanneer zij de webinar willen volgen. Wellicht bekijken ze het vooraf, maar misschien bekijken ze het (ook) wel in de les. Het lijkt dus of de metgezel en adaptieve variant van UVAL hier deels samenvallen. Uitleg van de stof Flipping the classroom is hier het leidende principe. Zij kijken de lessen in principe thuis en passen het toe in de les. Ook wil ik dat ze de filmpjes op hun telefoon zetten, zodat ze het ook nog op hun telefoon kunnen bekijken en beluisteren in de les. Dit is ook voor mij een goede oefening, want volgend jaar heeft het merendeel van de leerlingen een tablet met toegang tot een goed wifinetwerk. Ze krijgen webinars over de leerstof van de liquiditeitsbegroting en resultatenbegroting. Deze webinars zijn een filmpje met mijn gesproken uitleg. Ze zijn een screencast van prezi. Mijn prezi ( een mooi overzicht aan van hoe je de stof met elkaar verhoudt en is dynamisch (zodat het de aandacht van de leerlingen erbij houdt. Het voordeel met prezi is dat je steeds kan inzoomen en uitzoomen en dit heeft de didactische toevoeging van overzicht & detail dichter bij elkaar brengen. Deze kunnen ze dus ook later naslaan, zodat er simpel en overzichtelijk uitziet. Vaak zijn mijn prezi s een verduidelijking (en vaak ook versimpeling, qua taal o.a.) van het boek. Ook kunnen zij later de prezi er zelf nog op naslaan. Voor de rest geef ik hen wel opgaven als huiswerk zodat ze alsnog de normale stof op de bekende manier maken. Ook stimuleer ik hen om steeds de boeken erbij te pakken. 14

15 3 Webcast Naast de lessen zijn er ook nog een webcasts gemaakt. Deze wordt op magister en youtube gezet zodat alle leerlingen er toegang toe hebben (ook van de paralelklas van een collega leraar) en het kunnen bekijken wanneer ze willen. Er zijn in het totaal 3 webcasts: 1) Over het manager zijn en wat dat betekent in deze lessenserie 2) Over het inzicht krijgen in geldstromen, met als deel 1: de resultatenbegroting 3) Over het inzicht krijgen in geldstromen, met als deel 2: de liquiditeitenbegroting Zoals eerder beschreven zijn dit flipping the classroom toepassingen. Het is dus echt de les. De webinars zijn dus zowel de les, als een tool voor leerlingen die niet bij de les konden zijn, als wel een goede voorbereiding voor de toets (nog eens een keer mijn uitleg horen). Alle webcasts zijn zo ingericht dat zij het als (geprivilegieerde) masterclass zien voor managers. Het zijn geen saaie lesvideos, maar echte courses voor managers die nuttig zijn in het echte leven en in de managementgame. Ik spreek hen aan met u en ik speel erg in op hun gevoel van het manager zijn (bv. door een schets te geven van hun werk(druk) in de lessen). Ik geef de real life cases aan waar zij ook mee in de les te maken krijgen. De eerste webcast bevat een deel van hoofdstuk 10, maar wordt vooral toegepast op management in deze lessenserie. Het gaat om hoe managers nu eigenlijk functioneren. Hoe gaan ze met een opdracht om? Hoe verdelen ze de taken? Wat is leidinggeven? (etc.). Dit kan hen helpen met het omgaan van de werkdruk die ik hen geef. Deze werkdruk wordt steeds hoger (kortere deadlines relatief aan de opdrachten) en dus moeten ze hier steeds beter worden. Ook geeft het een overzicht van de lessenserie. Hier kan ik dus mooi uitleggen hoe divers het managementberoep is en hoe ik de diverse thema s met elkaar verbind in deze lessenserie. Deze masterclass wordt gegeven na ronde 2. De tweede webcast is een uitleg over het principe van resultatenbegroting. Ook dit wordt weer ingeleid via een zingeving: hoe als manager om te gaan met al die geldstromen en hoe daar zin aan te geven. Uiteindelijk wordt aan de hand van een voorbeeld het principe en de werking uitgelegd. In de les is overigens geen handelsorganisatie maar een fabrikant als focus organisatie. Ze moeten dus uitvogelen wat ze gaan doen met die informatie. Ze moeten dan bedenken dat brutowinst door handel niet aanwezig is (er wordt niets ingekocht). De derde webcast werkt exact hetzelfde voor de liquiditeitsbegroting, afgezien van de vergelijking tussen de twee vormen van begrotingen die op het einde plaatsvindt. Bij de laatste webcasts maak ik ook gebruik van een aantal trucs die activerend kunnen werken. Afgezien van de stijl waarin de webcasts giet, zorg ik er ook nog voor dat door een meerkeuzevraag probeer misconcepten uit de weg te helpen (bv. afschrijvingen wel/niet op de liquiditeitsbegroting). Zij moeten dan zelf nadenken en ik geef hen dan ook nadenktijd. Bij het activeren maak ik gebruik van stiltes zodat de leerlingen zelf wat denktijd krijgen. Ik vraag hen dus ook om de prezi op pauze te zetten, zodat ze weten dat ze zelf iets moeten 15

16 gaan doen. Dat doe ik ook bij het invullen van de begrotingen. Ik geef ze een format en zij moeten eerst proberen zelf alles in te vullen. Zo consumeren ze niet passief de les, maar zijn ze actief aan het leren omdat ze daadwerkelijk wat aan het doen zijn. Het gevaar bij deze webcasts is dat ze alleen bekeken worden, terwijl men eigenlijk moet doen. Ik zal niet de eerste zijn die zegt dat leerlingen leren wat ze moeten doen (en niet zozeer wat ze horen). Echter is het ook naïef om te denken dat elke leerling exact doet wat ik zeg in de webcast, toch is dat het proberen waard! 16

17 Bijlagen Handout Apple Welkom managers, Jullie zitten in team Apple. Het is het jaar 2018 en jullie hebben net een nieuwe gaming console uitgegeven. Deze loopt nu aardig, maar dat betekent niet dat je nu kan rusten. De wereld van de gaming industrie groeit als een dolle en zal over een niet al te lange tijd meer omzet maken dan de filmindustrie! We moeten dus innoveren, net als onze concurrenten Sony, Google, Nintendo en Microsoft! Jullie zijn als net afgestuurde professionals pas gestart als junior innovatie. Jullie zitten als groep managers in de afdeling R&D (research & development; innovatie) en het is aan jullie om met een nieuw project op de markt te zetten. Dit nieuwe project moet uiteraard geld opleveren. Ook is het jullie doel om zo hoog mogelijk op te klimmen binnen het bedrijf. Je verdient nu zo n euro. Je eerste target (doel) is met een nieuw project euro binnen te halen. Daarbij is jouw baas ook leidinggevende van de afdeling maatschappelijk verantwoord ondernemen, waarin er wordt geprobeerd om het bedrijf ook weer zijn maatschappelijke rol te laten spelen. Jullie baas is ook verantwoordelijk voor jullie eventuele promotie naar medior. Als manager krijg je in de komende tijd ook inzicht in wat voor soort leider jij bent. Bij de keuzes die je moet maken krijg je elke keer een badge (een achievement ) voor wat je hebt gedaan (goed en slecht). Uiteindelijk kan het team op 3 manieren scoren - Zorgen dat je bij het meest verdienende bedrijf zit (in competitie met de andere bedrijven) - Zorgen dat je het meest verdiend (promotie en bonussen) - Zorgen dat je goede badges verdiend Overige info: Soms zijn er deadlines (projectie op beamer) Scores op het bord Scores kunnen afhankelijk van wat andere partijen doen Of je bonussen doet En hoe goede manager je bent En welke kwaliteit je inlevert bij je baas In de enveloppen staan de opdrachten van je baas Verdeel taken, weinig tijd Als opdracht klaar is, kies ik willekeurig iemand uit die het aan de baas gaat uitleggen Gebruik smartphone, werkboek, boek Kom achter je eigen leiderschapsstijl! Zorg dat je de andere Technologie Giganten eruit concurreert en de beste manager wordt! 17

18 Van junior tot CEO! Aan de slag! Open nu envelop 1! 18

19 Envelop 1 ronde 1: start project en rollenverdeling Jullie baas laat jullie kiezen uit 2 projecten die jullie verder kunnen onderzoeken. Daarnaast moeten jullie deze verkopen aan jullie baas (presenteren). Waarom heb je het project gekozen en hoe schat je in hoe de toekomst van dit product zal zijn voor het bedrijf en voor de wereld. Ook zal de baas jullie vragen om een verdeling te maken in jullie team. Je weet nu wat je in ieder geval op moet leveren (binnen een bepaalde tijd). Maar voordat je deze keuze gaat maken vraagt de baas jullie om een taakverdeling en rolverdeling te maken. Vergeet niet dat je zonder het materiaal van je oude M&O leraar (percent) deze opgaven moeilijk op kan lossen (heb je toch nog wat aan heb gehad denk je dan). Ook kan het interessant zijn om soms zelf dingen via je smartphone op te zoeken! Taakverdeling Schrijf ook op hoe je tot deze rolverdeling komt: - Waarom maak je überhaupt een taakverdeling? - Waarom hebben jullie deze rollen gekozen? - Wat zijn de verantwoordelijkheden van deze rollen? - Wie is de leider? o Beschrijf eerst wat leidinggeven is o Wat zijn de verantwoordelijkheden van de leider? o Waarom hebben jullie specifiek deze leider gekozen? o Hoe ging het proces van het benoemen van de leider? Wanneer jullie dit goed hebben opgelost kunnen jullie dit inleveren bij jullie baas. Jullie baas kan 3 dingen doen (eventueel nadat hij jullie vragen heeft gesteld): - Het voorstel accepteren, jullie kunnen verder - Het voorstel afwijzen, jullie moeten het verder uitwerken en je verliest tijd voor je hoofdopdracht - Het voorstel accepteren en jullie een bonus geven van Hiervoor moeten er echt goede beschrijvingen en afwegingen gemaakt in het stuk. Uiteraard maak je ook zo indruk op je baas, wat later weer goed uitkomt Keuze uit projecten Project 1 1) Gaming in het onderwijs. Het blijkt namelijk dat leerlingen beter leren wanneer meer les krijgen zoals ze ook in hun vrije tijd gamen. Dit project start als een app voor tablets, maar heeft de mogelijkheid om uit te breiden als een nieuw besturingssysteem voor onderwijs-apps. Dit project combineert tablets dus met games via apps. 19

20 Extra informatie: - 3 schattingen over de winst in de eerste periode (die voor jou belangrijk is om je doel als junior te halen): o Het slechte scenario: euro (20% kans) o Het middelmatige scenario: (60% kans) o Het goede scenario: (20% kans) - Potentiële markt van euro (op de lange termijn) - Collega s hebben het wel eens over dit project in de zin van de wereld een betere plek maken met je werk - Er is geen mediabekendheid, maar vanuit het ministerie van Onderwijs weten ze dat hier veel vraag voor is. Project 2 2) De technologie van Google glasses koppelen aan gaming consoles. Zo krijgt men een gavere ervaring van de game. Je kan zo bv. meer in de game komen omdat het dichter op je zit en omdat je meer opties aan kan bieden. Extra informatie: - 2 schattingen over de winst in de eerste periode (die voor jou belangrijk is om je doel als junior te halen): o Het slechte scenario: euro (50% kans) o Het goede scenario: (50% kans) - Potentiële markt van euro (op de lange termijn) - Collega s praten over dit project als een potentiële kaskraker - Er is veel mediabekendheid omdat deze technologie al gelekt is bij een van jullie concurrenten. De hardcore gamer is erg geïnteresseerd, maar vraagt zich tegelijkertijd af of dit echt een verbetering is. Sommige mensen spreken over de toekomst van gaming. Schrijf het volgende op: - Is er hier inderdaad sprake van projecten? (kijk bij Percent) - Waarom je voor welke keuze bent gegaan - Hoe zie je de toekomst van dit product - Hoe ga jij de baas ervan overtuigen dat dit een goede keuze is? mogelijke bonus: tussen 0 en 4000 euro Inleveren Als je deze keuze hebt gemaakt ga je naar je baas en presenteer je het plan aan de baas. De taakverdeling heb je al ingeleverd. De bonusopdracht kan nu of later. 20