Evaluatie van de Innovatiecentra in Vlaanderen

Transcriptie

1 Evaluatie van de Innovatiecentra in Vlaanderen Periode 1 januari juni oktober 2009

2 Innovatiecentrum Provincie Antwerpen Innovatiecentrum Limburg Lange Lozanastraat 223 Kempische Steenweg Antwerpen RCH2 te 3500 Hasselt Innovatiecentrum Oost-Vlaanderen Innovatiecentrum Vlaams-Brabant Seminariestraat 2 Philipssite 5, 3e verdieping 9000 Gent 3001 Leuven Innovatiecentrum West-Vlaanderen Jan Breydellaan 107, bus Brugge.

3 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 1 Samenvatting... 2 Inleiding Beschrijving van de organisatie Missie Doelstellingen Activiteiten (samenvatting) Organisatie (structuur, aantal werknemers, kernprocessen) Netwerkanalyse Doelgroep(en) Logical Framework Analysis Input Output (RAP cijfers) Effecten (schema) Kwalitatieve Informatie Studie Artevelde Studie Doelmatigheidsanalyse audit MBA Studie Liesbet Conings Partners in het Vlaams Innovatienetwerk Conclusies & Toekomstperspectieven Bijlage 1; bedrijfsgetuigenissen

4 Samenvatting De Innovatiecentra in Vlaanderen bieden bedrijven ondersteuning bij innovatie. We doen dat op een specifieke manier, door ondernemerschap vanuit de bedrijven te koppelen aan kennis en geld met name vanuit het Vlaams Innovatienetwerk (VIN). Globaal kunnen de activiteiten van de Innovatiecentra worden opgesplitst in drie categorieën; informeren, het eerder genoemde begeleiden en doorverwijzen en adviseren. En dat voor KMO s met potentieel tot innovatieactiviteiten met voldoende toegevoegde waarde. Ondertussen zijn de Innovatiecentra in verschillende hoedanigheden, ongeveer zeven jaar actief. Een eerste evaluatie heeft plaatsgevonden na vier jaar. Deze tweede evaluatie heeft de vorm van een zelfevaluatie. We hebben dit opgezet volgens de richtlijnen van de IWT studie, Self-Evaluation of Competence research Centres. Op pagina 11 staat het schema van een zogenaamde Logical Frame Analysis (LFA). Dit schema toont de missie van de Innovatiecentra, met daaraan gekoppeld de objectieven. Aan de onderzijde staan de activiteiten en de output ervan. Ter beoordeling staat de effectiviteit van het programma; in hoeverre kunnen de beschreven activiteiten gekoppeld worden aan de gestelde doelen en omgekeerd. De totale kosten voor de werking regionale innovatiestimulering voor de periode bedragen ,-. Van dit bedrag is 75% loonkost. Daarnaast gaat ongeveer 6% naar de huur en onderhoud en ruim 7% naar transport. Meer details staan in hoofdstuk 3. De direct meetbare output van de Innovatiecentra is vastgelegd in KPI s, RAP -cijfers genoemd. De omschrijving ervan is terug te vinden in hoofdstuk 4. Hiervoor worden tweejaarlijks in overleg met het IWT streefcijfers bepaald. Het betreft deels activiteiten en deels het resultaat van activiteiten. Hoewel geen van de cijfers werkelijk vermeldt wat de toename van innovatie bij de bedrijven is, zijn we ervan overtuigd dat de activiteiten vernoemd in de tabel op pagina 12 een positieve invloed hebben op innovatie. Figuur 8 tot en met 10 op pagina 16 en 17 tonen een stijgende lijn voor wat betreft de belangrijkste indicatoren. Hoofdstuk 5 gaat in op de effecten van bovenvernoemde inspanningen. In de eerste plaats vermelden we ongeveer 1000 doorverwijzingen op jaarbasis, waarvan 400 begeleid. Figuur 11 toont met wie die bedrijven in contact zijn gebracht. Verdere belangrijke conclusies; ruim 70% van de gegeven adviezen wordt door de klanten opgevolgd of er wordt alleszins wat mee gedaan. Ruim 50% van de partnersearches leidt daadwerkelijk tot samenwerking. Begeleide partnersearches (75%) scoren daarbij aanzienlijk hoger dan niet begeleide (42%) Ongeveer 60% van de innovatietrajecten wordt succesvol afgerond Hoofdstuk 6 gaat in op de resultaten van een aantal eerder uitgevoerde studies; Een Studie uitgevoerd door Artevelde Hogeschool naar de naambekendheid van de Innovatiecentra, hun producten en de tevredenheid van de klanten, Een doelmatigheidsanalyse van de audit, uitgevoerd door het bureau Idea Consult Een studie naar de werking en positie van de Innovatiecentra, uitgevoerd door één van de Innovatieadviseurs, Liesbet Conings in het kader van haar MBA eindwerk. De belangrijkste bevindingen uit deze studies maken deel uit van een SWOT analyse (hoofdstuk 7). Op deze SWOT analyse hebben we een aantal strategische projectvoorstellen voor de toekomt gebaseerd. Een deel hiervan heeft de betrachting de huidige werking te verdiepen, te versterken en efficiënter te maken. Een ander deel heeft eerder betrekking op verbreding van het aanbod en de doelgroep. Welke van deze projecten we weerhouden, in welke volgorde ze uitgerold zouden worden en op welke termijn is nog niet definitief vastgelegd. Dit is onder andere afhankelijk van de middelen die ons ter beschikking staan en de prioriteit die de stakeholders eraan willen geven. 2

5 Inleiding Vlaamse KMO s worden bij hun innovatieaanpak ondersteund door de adviseurs van de Innovatiecentra. Bij het Innovatiecentrum vinden de bedrijven een klankbord rond innovatie, dat hen bijstaat bij volgende belangrijke aspecten van innovatie: het vinden van kennis en partners, in sterke mate via het Vlaams Innovatienetwerk. het financieren van innovatie, o.a. via overheidssteun bij zowel IWT, AO als PMV het op gang brengen en concreet toepassen van creatief denken in hun bedrijf. het op een professionele manier aanpakken van innovatiemanagement. het integreren van innovatie in het strategisch denken in hun bedrijf De werking van de Innovatiecentra startte in In 2006 vond een uitgebreide evaluatie plaats, die resulteerde in een versterking van de werking, en dit door voor alle Innovatiecentra te werken vanuit eenzelfde model: een provinciale vzw, bestuurd door de voor die provincie belangrijkste werkgeversfederaties. Gerichte communicatie via diverse media 1, de lokale inbedding en optimale samenwerking met het netwerk van de partnerorganisaties zorgden ervoor dat de Innovatiecentra hun doelgroep op een vlotte manier konden bereiken. In de loop van 2008 startten de Innovatiecentra extra projecten op, waarmee ze de ondersteuning van de bedrijven verder konden verdiepen. Belangrijk hierbij is dat de keuze gemaakt werd om samen begeleiding uit te bouwen omtrent diensteninnovatie 2. Via deze weg willen de Innovatiecentra bijdragen tot het verbreden van de innovatietrajecten in bedrijven. De komende jaren willen de Innovatiecentra inzetten op een verdere sterke ondersteuning van bedrijven bij innovatie. In de huidige economische context is dit noodzakelijk, temeer omdat in crisismomenten ook steeds de bedrijven en bedrijfsmodellen van de toekomst ontstaan. Ook de opgebouwde competentie rond diensteninnovatie willen we hierbij ten volle inzetten, teneinde een ruimere doelgroep blijvend te kunnen ondersteunen. Dit rapport bevat een zelfevaluatie van de Innovatiecentra over de periode januari 2007 juni De opzet ervan is veelal conform de richtlijnen aangegeven in de IWT studie, Self- Evaluation of Competence research Centres. We willen onze organisatie(s) beoordelen op drie niveaus; 1. De relevantie van het project. Sinds de oprichting van de innovatiecentra in 2003 is heel wat veranderd. Hoe zit het met de relevantie van onze missie in de huidige context. Dit project wil een bijdrage leveren aan het duurzaam innoveren door bedrijven. In andere woorden: innovatie integreren in het doen en laten van elke KMO. Deze hoofddoelstelling, geschraagd op de analyse dat Vlaanderen bij uitstek afhankelijk is van innovatie om haar welvaart te behouden, zal door weinigen betwist worden. De wijze waarop we daaraan een bijdrage denken te leveren wordt deels in de missie omschreven. De relaisfunctie naar het Vlaams Innovatienetwerk stelt ons in staat om kennis (VIN), geld (IWT) en bedrijven bij elkaar te brengen en ervoor te zorgen dat deze samenwerking tot resultaten leidt. 2. De effectiviteit van het programma. In hoeverre draagt het totale pakket aan activiteiten bij aan het bereiken van de gestelde doelen? Zijn er effectievere methodes? Om dit te analyseren maken we gebruik van een Logical Framework Analyse (LFA) 3. In het hoofdstuk effecten wordt dit nader gekwantificeerd. We hebben ook een deel kwalitatieve informatie toegevoegd om een oordeel te krijgen van derden over de effectiviteit van onze werkwijze. 1 Gebruik makend van een uniforme huisstijl die door de innovatiecentra gezamenlijk werd uitgewerkt. 2 EFRO project Tot uw Diensten. Daarnaast zijn er projecten rond afstudeerwerken als opstap naar innovatie, de uitbouw van een creativiteitslabo en commerciële innovatie. Deze laatste projecten werden niet in alle provincies tegelijk uitgebouwd, maar eerst uitgetest in één of meerdere provincies. 3 Logical Framework Analysis (LFA): toont de missie van een organisatie, met daaraan gekoppeld de objectieven (doelstellingen). De objectieven worden gekoppeld aan de gestelde doelen. IWT Studie 62; Self- Evaluation of Competence Research Centres 3

6 3. De efficiëntie; hoe efficiënt zijn we omgegaan met de ter beschikking gestelde personele en werkingsmiddelen. Hoofdstuk 3 gaat in op het gebruikte budget. Deze informatie gekoppeld aan de bereikte aantallen, geeft de lezer informatie over de efficiëntie. Dit rapport heeft niet slechts tot doel een stand van zaken te geven omtrent de werking in de voorbije periode. We willen het ook gebruiken om zelf te leren en om verbeteracties op te baseren. Het zal ook dienen als een deel van de input om onze eigen strategie voor de toekomst op te schoeien. Tenslotte. ook een Innovatiecentrum zelf moet innoveren. 4

7 1. Beschrijving van de organisatie 1.1. Missie In het oproepdocument van het IWT wordt de missie van de Innovatiecentra als volgt beschreven: De Innovatiecentra moeten vanuit een relaisfunctie naar het Vlaams Innovatienetwerk de bedrijven en ondernemers aanmoedigen en begeleiden om efficiënt en duurzaam te innoveren Doelstellingen De hoofddoelstelling van de Innovatiecentra staat in de missie; KMO s efficiënt en duurzaam doen innoveren. Een belangrijke tweede doelstelling zit eveneens in de missie opgesloten; de relaisfunctie naar het VIN, met daarin ook het IWT. De hieronder geformuleerde doelstellingen zijn grotendeels hiervan afgeleid of betreffen generieke dienstverlening rond de inhoudelijke innovatie. 1. Diensten (en steunmaatregelen) van de Vlaamse overheid omtrent innovatie (inzonderheid de diensten van het IWT) bekend maken bij de KMO's (informeren); 2. Diensten van en aanwezige kennis en competenties in het Vlaams Innovatienetwerk (VIN) bekend maken bij de KMO's (informeren); 3. Het VIN netwerk onderling versterken (informeren); 4. Kennisverhoging rond innovatie realiseren bij KMO's (adviseren); 5. KMO's begeleiden bij het aanvragen van overheidssteun (inzonderheid bij het IWT) (doorverwijzen); 6. KMO's begeleiden naar de juiste kennispartners (doorverwijzen); 7. Creativiteit bevorderen binnen KMO's (adviseren); 8. KMO s helpen met het aanbrengen van structuur in innovatieprojecten (begeleiden); 9. Innovatie permanent laten opnemen in de bedrijfsvoering van de KMO's (begeleiden); 10. Open innovatie bevorderen (doorverwijzen); 11. KMO s bewust maken rond intellectueel eigendom (adviseren) 12. Partnerorganisaties ondersteunen op het gebied van innovatie (begeleiden); 13. Domein innovatie waarnemen binnen het Agentschap Ondernemen (begeleiden) 1.3. Activiteiten (samenvatting) De Innovatiecentra vormen het lokaal aanspreekpunt rond innovatie voor bedrijven in elke provincie. De activiteiten zijn in te delen in volgende grote lijnen: informeren De Innovatiecentra informeren Vlaamse KMO s over de IWT producten (subsidies, maar ook mogelijkheid tot deelname aan collectieve projecten zoals TIS, TD, TETRA; Baekeland mandaten ), andere financiële steun voor innovatie (achtergestelde leningen, risicokapitaal ) en over het Vlaams Innovatienetwerk. Bij de researchmeetings (Researchmeeting@breakfast, Vrijdag Visdag ) tenslotte, bieden we kennisinstellingen een platform om recent onderzoek te presenteren aan KMO s. Dit met als doelstelling wetenschappelijk onderzoek en bedrijfsleven tot elkaar te brengen begeleiden & doorverwijzen Bij interesse vanuit de KMO begeleiden de innovatieadviseurs het bedrijf naar het IWT en/of kennis en partners, onder het motto open innovatie op maat van de KMO. Hierbij hoort ook ondersteuning bij het structureren en plannen van het proces, aangezien zonder deze structuur samenwerking met bovenvernoemde partners moeilijk, zo niet onmogelijk is. 5

8 adviseren: Daarnaast bieden de innovatieadviseurs generieke ondersteuning voor de omkadering van het innovatieproces: bijvoorbeeld het faciliteren van creativiteitsessies, maar ook advies rond het optimaal inzetten van intellectuele eigendom in de bedrijfsvoering. De blikopener is een vragenlijst aan de hand waarvan we de kwaliteit van een idee voor innovatie vooraf kunnen beoordelen op een viertal assen. In een volgende stap trachten we innovatie op lange termijn te verankeren in de bedrijfsvoering van onze klanten. Een belangrijk instrument daarbij is de Innovatieaudit, die ons in staat stelt een analyse van de innovatiekracht van een bedrijf te stellen. Bij de strategieformulering helpen we bedrijven keuzes te maken voor de toekomst. Vertrekkend vanuit een algemene strategie definiëren we met de bedrijven vervolgens innovatieve projecten om de gestelde doelen te realiseren. Hoewel de nadruk vanuit het verleden ligt op technologische innovatie is er een belangrijke verschuiving richting niet-technologische innovatie met name innovatie in diensten. Hier hebben we naast een adviserende ook nog een belangrijke sensibiliserende rol; bedrijven bewust maken van de innovatiemogelijkheden die er in diensten zijn. Een deel van al deze activiteiten is ondergebracht in afgelijnde diensten, die in figuur 1 worden gevisualiseerd. Meer informatie hierover is te vinden op Figuur1; de verschillende diensten van de Innovatiecentra Figuur 2; kernproces begeleiding klant 6

9 1.4. Organisatie (structuur, aantal werknemers, kernprocessen) De Innovatiecentra zijn provinciaal ingebedde vzw s, bestuurd door de voor die provincie representatieve beroepsorganisaties en bedrijfsfederaties. Deze vzw s zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van de door het IWT gefinancierde projecten subregionale innovatiestimulering in hun provincie. Figuur 3; de Innovatiecentra in Vlaanderen Aansturing vanuit het IWT gebeurt via maandelijkse coördinatievergaderingen tussen de 5 managers van de Innovatiecentra en de centrale coördinator binnen het IWT. Daarnaast is er overleg tussen de voorzitters van de Innovatiecentra en het IWT. Schriftelijke rapportage aan het IWT gebeurt elke vier maanden. Juridisch ligt de beslissingsbevoegdheid bij de Raden van Bestuur van de separate VZW s. Hierin zetelen verschillende werkgeversorganisaties, sectororganisaties en (minstens de helft) ondernemers. De onderlinge verhoudingen tussen enerzijds het IWT en anderzijds de Raden van Bestuur zijn vastgelegd in het Charter van goed bestuur, dat door alle partijen is ondertekend. Binnen het VIN zijn de Innovatiecentra de eerste organisaties met een dergelijk charter. Binnen elk Innovatiecentrum is er naast de manager, één administratief medewerker en een aantal innovatieadviseurs, variërend tussen vier en vijf per provincie. Over heel Vlaanderen zijn er 33 VTE s werkzaam in het kader van de projecten subregionale Innovatiestimulering (RIS). Daarnaast zijn nog 3 VTE s werkzaam in het kader van het gezamenlijke EFRO project Tot uw Diensten. In de provincies Limburg en West-Vlaanderen lopen bijkomende projecten, o.a. rond communicatie (1 VTE, EFRO), innovatiestimulering in het kader van het Limburgplan (2 FTE, Limburgplan), kennisvalorisatie (0,5 VTE, brugproject economie-onderwijs), creativiteit (0,7 VTE, brugproject economie-onderwijs) en commerciële innovatie (4,2 VTE, EFRO). De ervaringen met deze projecten worden via de coördinatiemeeting gedeeld met de andere provincies. Dit brengt het totaal aantal werknemers van de Innovatiecentra op 44,4 FTE. 7

10 Figuur 4; aansturing van de VZW s 1.5. Netwerkanalyse De Innovatiecentra zijn zelf actieve promotoren van netwerking. Het spreekt voor zich dat samenwerking met andere (Vlaamse) organisaties dan ook een belangrijk punt is. Werkgeversorganisaties en sectorfederaties Vooreerst zijn de werkgeversorganisaties en sectorfederaties nauw betrokken bij de Innovatiecentra via de Raden van Bestuur (zie figuur 4). Deze organisaties beschikken over een performant netwerk van bedrijven. De Innovatiecentra zorgen voor een inhoudelijke bijdrage bij heel wat initiatieven die de werkgeversfederaties opzetten voor hun netwerk, zoals de Lerende Netwerken Innovatie, het Innovatiecoach project, etc. Recent werden de federaties ook betrokken bij de provinciale roadshows omtrent de Vlaamse steunmaatregelen voor bedrijven. Daar waar de werkgeversorganisaties de nadruk leggen op one to many events zijn de Innovatiecentra meer gericht op one to one begeleiding Vlaams Innovatienetwerk (Hogescholen, Universiteiten, Kenniscentra, Competentiepolen, VIS projecten ) De Innovatiecentra vormen de frontoffice voor het Vlaams Innovatienetwerk. De adviseurs brengen heel wat bedrijven in contact met het Vlaams Innovatienetwerk, wat leidt tot concrete samenwerkingsprojecten. Daarnaast worden op regelmatige basis seminaries georganiseerd waarbinnen de kenniscentra zich kunnen voorstellen aan een geselecteerde groep bedrijven. De innovatiecentra zorgen ook voor het bevorderen van de netwerking binnen het Vlaams Innovatienetwerk zelf, o.a. door samen met het IWT de VIN-voor-VIN sessies te organiseren. IWT Dat er een nauwe samenwerking is met het IWT spreekt voor zich. De Innovatiecentra vervullen een frontoffice rol en informeren de bedrijven over de diverse steunmaatregelen, diensten en collectieve projecten van het IWT. 8

11 Agentschap Ondernemen en FIT De Innovatiecentra hebben steeds hun maatschappelijke zetel bij het provinciale kantoor van het AO. Het AO verwijst vragen over innovatie door naar de Innovatiecentra, net zoals voor vragen rond internationaal ondernemen doorverwezen wordt naar FIT. Omgekeerd verwijzen de Innovatiecentra voor algemene ondernemingsvraagstukken door naar het AO en FIT. Figuur 11 op p.18 toont dat de doorstroom naar AO behoorlijk groot is Figuur 5; de rol binnen het Agentschap Ondernemen Commerciële aanbieders van innovatiebegeleiding De Innovatiecentra spelen een zeer complementaire rol ten opzichte van de commerciële aanbieders van innovatiebegeleiding. Dit vanwege de doelgroep waartoe de Innovatiecentra zich richten (voornamelijk de Kleine Ondernemingen, en vooral die ondernemingen bij wie systematisch of strategisch innoveren nog niet geïntegreerd is in de kernprocessen van het bedrijf), en omwille van de marktcreërende aanpak van de Innovatiecentra, waarbij bedrijven bewust gemaakt worden van de nood aan innovatie, en het potentieel van professionele begeleiding bij innovatieprocessen. Waar nodig wordt op een neutrale manier doorverwezen naar commerciële aanbieders. Meer en meer maken ook zij gebruik van specifieke diensten van de Innovatiecentra. Lokale besturen en intermediairen De provinciale verankering maakt een intens contact en nauwe samenwerking mogelijk met de lokale besturen (provinciebestuur, gemeentebesturen, POMs ) en intermediairen (RESOCs, ). De Innovatiecentra maken ook van dit netwerk gebruik om bedrijven te sensibiliseren en te informeren Doelgroep(en) (zoals vermeld in het charter van goed bestuur pagina 6) De provinciale innovatiewerking richt zich in het bijzonder en prioritair tot: ondernemingen zonder of met slechts beperkte eigen innovatiecapaciteit maar waarin potentieel tot innovatieactiviteiten met voldoende toegevoegde waarde aanwezig is; en ondernemingen met eventueel wel substantiële eigen innovatiecapaciteit maar die verdere stimulering/ondersteuning rond innovatie nodig hebben, en voor zover deze stimulering/ondersteuning complementair is en rekening houdt met de eventuele bestaande werkrelatie met kenniscentra in het Vlaams Gewest. 9

12 bezochte bedrijven ; verdeling naar grootte KO 77% MO 10% andere 8% GO 5% Figuur 6; verdeling naar grootte De verdeling van de bedrijven in grootte wordt weergegeven in de grafiek hierboven. De grafiek werd opgesteld voor de periode januari 2007 december Hieruit blijkt dat ruim driekwart van de klanten Kleine Ondernemingen zijn (minder dan 50 werknemers), Dit is een belangrijk verschil met privé consultants werkzaam in vergelijkbare domeinen, die eerder MO s en GO s zoeken als klant. MO s zijn in deze grafiek bedrijven tussen 50 en 250 werknemers. Andere zijn veelal particulieren, die nog geen rechtspersoonlijkheid hebben opgericht, maar die in de opstartfase van een bedrijf zitten. Overigens zijn de Innovatiecentra voor instroom van bedrijven niet alleen afhankelijk van prospectie. Door de hierboven beschreven constructie met zowel het IWT, Agentschap Ondernemen als diverse werkgevers- en sectororganisaties als betrokken partij, bevinden de Innovatiecentra zich op het kruispunt van diverse netwerken. 10

13 2. Logical Framework Analysis figuur 7, Logical Framework Analysis (LFA): Dit schema toont de missie van de Innovatiecentra, met daaraan gekoppeld de objectieven (doelstellingen). Aan de onderzijde staan de activiteiten en de output ervan. De pijlen tonen de relatie tussen activiteiten en gestelde doelen. De kleur waarin de objectieven zijn weergegeven toont voor welke klant dit van toepassing is. Ter beoordeling staat de relevantie van de missie en de doelstellingen en anderzijds de effectiviteit van het programma. In andere woorden; in hoeverre kunnen deze activiteiten gekoppeld worden aan de gestelde doelen. 11

14 3. Input De totale kosten voor de werking regionale innovatiestimulering voor de periode bedragen ,- dat is berekend op basis van de afrekeningen van de 1e biënnale EN de bedragen die betaald werden aan VLAO tijdens de overgangsperiode 4 in 2007 (en voor Antwerpen aan VOKA en Innotek) 5. Het schema hieronder toont globaal de verdeling van die kosten; ruim 75% is loonkost plus extralegale voordelen. Daarnaast gaat ongeveer 6% naar de huur en onderhoud en ruim 7% naar transport. KOSTENSTAAT personeelskosten individuele opsplitsing tussen directe loonkost & extra-legale voordelen directe loonkost: 72,66% bruto-loonkost (maandloon, dubbel vakantiegeld, eindejaarspremie) werkgeversbijdragen wettelijke verzekeringen extra-legale voordelen: 2,66% werkgeversbijdrage MC werkgeversbijdrage groepsverzekering hospitalisatieverzekering representatie + baanvergoeding Toewijsbaar aan de adviseur directe werkingskosten D1 : verplaatsings- en verblijfskosten (vb. km-vergoeding, openbaar vervoer) 1,33% D2 : promotiekosten, seminaries, publicaties en events verbonden aan het project 2,55% D3 : persoonlijke lidgelden, licenties en abonnementen 1,73% D4 : specifiek projectgerelateerde verbruiksgoederen verbonden aan demo's, testen, enz. 0,00% D5 : afschrijvingen (=enkel aankoop computer- en promotiemateriaal) 0,05% D6 : onderaanneming ( vb. externe consultants) 0,65% D7 : andere (nader te specifiëren en te motiveren) 0,72% 0,44% Toewijsbaar aan de organisatie indirecte werkingskosten I1: leasingkost firmawagens (=aanwending professioneel gebruik) 7,05% I2: kosten eigen aan de werkgever (=forfaitaire onkosten op loonfiches) 1,28% I3: communicatie (vb. internet, GSM, telefoon) 1,69% I4: klein gereedschap en kantoorbehoeften 1,21% I5: huur en onderhoud gebouwen 6,33% I6: familiale verzekeringen (Ethias) 0,03% I7: onderhoud bureelmaterieel en rollend materieel, wisselstukken 0,81% I8: energiekosten (gas, electriciteit) 0,11% I9: erelonen advocaten 0,81% I10: wettelijke oprichtingskosten 0,02% I11: administratiekosten (boekhouding, loonadministratie SBB+SDWorx) 1,14% I12: aanwerving personeel 0,76% I13: zitpenningen 0,20% I14: bankkosten 0,02% Tabel 1; gemiddelde verdeling van de kosten bij de Innovatiecentra in Vlaanderen TOTAAL 100,00% 4 Eind 2006 werd beslist om alle innovatiecentra te organiseren volgens hetzelfde model: een vzw bestuurd door de voor elke provincie relevante werkgeversorganisaties. De oprichting van de nieuwe vzw s had vanzelfsprekend enige tijd nodig. In die tussenperiode bleven de medewerkers van die provincies tewerkgesteld bij enerzijds het toenmalige VLAO (Limburg, Oost-Vlaanderen en Vlaams-Brabant) en anderzijds Innotek en VOKA (Antwerpen). 5 In de periode was het contingent van medewerkers nog niet volledig uitgebouwd. 12

15 4. Output (RAP cijfers) RAPNR Betekenis 2007Q1 2007Q2 2007Q3 2007Q4 2008Q1 2008Q2 2008Q3 2008Q4 2009Q1 2009Q2 totaal Algemene promotie en 1 informatieverspreiding Technologische publicaties/presentaties Organisatie van seminaries/workshops Bedrijfsbezoek of bezoek van het bedrijf 4 aan het centrum Punctuele interventies Begeleide doorverwijzingen of Partner 6 Matchings Inbrengen van technologieprofielen in 7 EEN Geleverde technologische/innovatie 8 adviezen (met rapport) Uitgevoerde innovatie-audits Uitgewerkte innovatieplannen Begeleiding bij aanvraag IWTinnovatiestudies Begeleiding bij aanvraag IWT-EU 12 innovatieprojecten Begeleiding bij de uitvoering van een 13 innovatieplan Aantal nieuwe klanten Samenwerkingsacties binnen het VINnetwerk Netwerkondersteunende activiteiten Tabel 2; resultaten over Vlaanderen januari 2007 t/m juni 2009 De direct meetbare output van de Innovatiecentra is vastgelegd in KPI s, RAP 6 -cijfers genoemd. Hiervoor worden tweejaarlijks in overleg met het IWT streefcijfers opgesteld waarmee de resultaten worden vergeleken. Het betreft deels activiteiten en deels het resultaat van activiteiten. Hoewel geen van de cijfers werkelijk vermeldt wat de toename van innovatie bij de bedrijven is, bestaat de overtuiging dat de activiteiten vernoemd in deze tabel een positieve invloed hebben op innovatie. Tabel 3 op p. 19 toont de relatie tussen enkele RAP cijfers onderling en de relatie met enkele directe effecten. Hieronder volgt een korte omschrijving. De LFA op pagina 11 toont de relatie tussen de RAP nummers en de gestelde doelen. 1. Algemene promotie en informatieverspreiding Het betreft hier activiteiten, met als doel bedrijven aan te zetten tot technologische innovatie, hen te informeren over de ondersteuning die zij kunnen krijgen voor hun innovatieplannen of om bekendheid te geven aan de activiteiten van het netwerk. Een belangrijke verwezenlijking hierbij is de realisatie van één huisstijl, consequent doorgevoerd over alle communicatiemiddelen en over alle provincies. Elke publicitaire actie van een Innovatiecentrum, ondersteunt hiermee ook de andere Innovatiecentra. 2. Aantal innovatieondersteunende publicaties/presentaties Het betreft hier het aantal publicaties/presentaties van de hand van de Innovatieadviseur, waarbij het onderwerp van de publicatie/presentatie niet van promotionele aard is, maar technologisch of innovatie-ondersteunend. We publiceren oa artikelen van ongeveer 1 A4 in het blad Ondernemers van Voka en in Trends. Hierbij wordt steeds innovatie binnen een specifiek bedrijf besproken. 6 RAP is een afkorting van RAPportage 13

16 3. Aantal georganiseerde seminaries/workshops Het betreft hier het aantal seminaries of workshops die op initiatief van de Innovatiecentra in de betreffende periode georganiseerd werden. Vaak gebeuren deze organisaties ism de partners in de VZW (Voka, Unizo, ), het Agentschap Ondernemen, of andere specifieke provinciale partners 7 4. Aantal bedrijfsbezoeken Doel van dit kengetal is een zicht te krijgen op het aantal bedrijfsbezoeken (met het oog op het verlenen van een dienst of het voorstellen van de diensten van het netwerk of de organisatie) die via de VIS-projecten uitgevoerd worden. 5. Punctuele interventies Het betreft hier typisch interventies van korte duur, geïnitieerd op vraag van het bedrijf. Alleen schriftelijke adviezen worden geregistreerd. 6. Aantal begeleide doorverwijzingen en aantal partner-matchings (bedrijf-bedrijf, bedrijf-kenniscentrum) Onder begeleide doorverwijzing wordt verstaan dat de Innovatieadviseur zich informeert over de probleemstelling bij het bedrijf en hiervoor de naar zijn inzicht best geschikte partner (hogeschool, kenniscentrum, desgewenst ook een ander bedrijf) zoekt. Van de Innovatieadviseur wordt verwacht dat hij het verdere verloop van contactname en de samenwerking opvolgt en het bedrijf desgewenst verder ondersteunt. We hechten hieraan veel belang omdat we partnersearch tot de core business van het Innovatiecentrum rekenen. 7. Aantal technologieprofielen ingebracht in EEN Het betreft hier het aantal technologieprofielen die in de betrokken periode door de Innovatieadviseur voor een bedrijf in het Enterprise Europe Netwerk (EEN-netwerk) werden ingebracht. En omgekeerd- de technologieaanbiedingen uit het netwerk, die aan klanten zijn aangeboden en waarvoor de betreffende klant interesse heeft getoond. 8. Aantal geleverde Innovatie-adviezen (met rapport) Het betreft hier het aantal schriftelijke (technologische) innovatie-adviezen dat door de Innovatieadviseur aan bedrijven afgeleverd werd. Van een dergelijk advies neemt de voorbereiding minimaal enkele uren in beslag. 9. Aantal uitgevoerde innovatie-audits De innovatie-audit verloopt volgens een vastgelegd stramien en heeft steeds tot doel innovatie-opportuniteiten in het bedrijf op te sporen. Het resultaat van een innovatie-audit is minimaal een rapport met een opgave van deze mogelijke innovatie-opportuniteiten. 10. Aantal uitgewerkte innovatieplannen Innovatieplannen die de Innovatieadviseur voor een bedrijf heeft uitgewerkt met als doel de implementatie van een concrete innovatie in het bedrijf voor te bereiden. Typisch is dit een stappenplan met opgave van termijnen, schatting van de kosten, benodigde externe expertise enz. Typisch zal een aantal innovatieplannen uitmonden in een haalbaarheidsstudie of innovatieproject. 11. Aantal KMO-Haalbaarheidsstudies (voorheen Innovatiestudies) KMO-haalbaarheidsstudies waarvan de voorbereiding door de Innovatieadviseur begeleid werd én dat bij IWT werd ingediend. Haalbaarheidsstudies zijn een subset van de innovatieplannen die onder indicator 10 geregistreerd werden en die finaal resulteren in een Haalbaarheidsstudie die bij IWT ingediend worden. 7 Bvb. Leuven.Inc voor Vlaams-Brabant 14

17 12. Aantal IWT/EU-Innovatieprojecten Het betreft hier het aantal innovatieprojecten (KMO of O&O) waarvan de voorbereiding door de Innovatieadviseur begeleid werd én dat bij IWT/EU werd ingediend. 13. Aantal innovatieplannen waarvan de uitvoering verder begeleid werd. Innovatieplannen/trajecten waarvan de uitvoering verder door de Innovatieadviseur begeleid werd. Typische begeleidingstaken zijn het bespreken van de onderzoeksresultaten, het zoeken naar bijkomende partners of kenniscentra, het mee opvolgen van de planning, assistentie bij de rapportering naar IWT ed. Dit geheel van dienstverlening kan best omschreven worden als klankbord innovatie. De innovatieadviseurs geven daarentegen geen langdurige intensieve begeleiding aan één bedrijf. Hiervoor wordt doorverwezen naar privé consultants of andere partners in het VIN. 14. Aantal klanten Een klant wordt hier gedefinieerd als een bedrijf dat beroep doet op één of andere individuele dienstverlening van de Innovatiecentra. 15. Aantal samenwerkingen met andere intermediairen in het ruime innovatienet Het betreft hier het aantal gemeenschappelijke acties die de Innovatieadviseur uitgevoerd heeft in samenwerking met een andere intermediair in het VIN-netwerk. Onder gemeenschappelijke acties wordt verstaan die acties (events, publicaties,...) waarbij minstens twee intermediairen de actie patroneren en als dusdanig als co-auteurs/organisator/partners naar voor treden. 16. Aantal netwerkondersteunende activiteiten. Het betreft hier specifieke diensten op vraag van en gericht naar een goed omlijnde groep van bedrijven ter bevordering of ter ondersteuning van de netwerking tussen deze bedrijven of activiteiten die rechtstreeks ten bate zijn van deze goed omlijnde groep van bedrijven. Deze indicator is een equivalent van diensten geleverd aan een individueel bedrijf, maar waarbij de dienst nu aan een groep van bedrijven geleverd worden. Behalve de totaalcijfers over de periode 2007 tot en met juni 2009 is ook de evolutie van de cijfers van belang. Figuur 8, 9 en 10 tonen deze evolutie voor de voornaamste parameters. In het algemeen is een duidelijk stijgende lijn waarneembaar vanaf begin Dit komt ongeveer overeen met het moment waarop de meeste nieuwe innovatieadviseurs waren aangeworven. 15

18 adviezen en partnermatching aantal over Vlaanderen Begeleide doorverwijzingen of Partner Matchings Geleverde technologische/inn ovatie adviezen (met rapport) Q1 2007Q2 2007Q3 2007Q4 2008Q1 2008Q2 2008Q3 2008Q4 2009Q1 2009Q2 kwartaal Figuur 8 IWT studies en projecten Begeleiding bij aanvraag IWTinnovatiestudies aantal over Vlaanderen Begeleiding bij aanvraag IWT-EU innovatieprojecten Q1 2007Q2 2007Q3 2007Q4 2008Q1 2008Q2 2008Q3 2008Q4 2009Q1 2009Q2 kwartaal Figuur 9 16

19 klanten en bedrijfsbezoeken Bedrijfsbezoek of bezoek van het bedrijf aan het centrum Aantal nieuwe klanten aantal over Vlaanderen Q1 2007Q2 2007Q3 2007Q4 2008Q1 2008Q2 2008Q3 2008Q4 2009Q1 2009Q2 kwartaal Figuur 10 17

20 5. Effecten (schema) Evaluatie van de Innovatiecentra in Vlaanderen Eén van de belangrijkste activiteiten van de Innovatiecentra is het in contact brengen van bedrijven met potentiële (kennis)partners. Door samen te werken met partners wordt de slagkracht van ondernemers en hun innovatieprojecten enorm vergroot. Koen Debackere vat dit in zijn positioneringspaper voor VIA samen met de woorden Open Innovatie op maat van de KMO. De Innovatiecentra hebben (als enige VIN-speler) partnermatching daadwerkelijk opgenomen in hun missie en in hun dagelijkse activiteiten. Vandaar dat we bij het hoofdstuk effecten hierop apart willen ingaan. De figuur hieronder toont geëxtrapoleerde gegevens van de periode : op basis hiervan blijkt dat we in heel Vlaanderen instaan voor ruim 400 begeleide doorverwijzingen per jaar. Daarenboven staan we in voor ongeveer 600 niet begeleide doorverwijzingen. We verwachten nog groei voor de komende jaren op dit punt. De figuur toont de verdeling van deze doorverwijzingen naar verschillende organisaties. 400 begeleide en 600 niet begeleide partnersearches Universiteiten & Hogescholen 21% Agentschap Ondernemen 16% andere actoren in het VIN 23% rest intermediairs 3% FIT 3% VITO 6% SIRRIS 13% bedrijven 15% Figuur 11; verdeling van de doorverwijzingen; de totaalcijfers zijn een schatting op basis van de gegevens van 2008 en 2009 We werken in de huidige effectmeting met een zestal effectindicatoren (D4 is geschrapt). D 1 Eerste bedrijfsbezoek D 2 Vervolgactie D 3 Geïmplementeerd schriftelijk advies D 5 Innovatietraject D 6 Samenwerking als gevolg van onze inspanningen D 7 Succesvol afgerond traject De meest interessante indicatoren zijn D3, D6 en D7. Dit zijn ook de indicatoren, die niet direct uit ons CRM systeem zijn af te leiden. De adviseur moet zelf achteraf nagaan in hoeverre zijn inspanningen hier resultaat hebben opgeleverd. 18

21 Omschrijving WP Omschrijving ACTIVITEIT EFF Omschrijving EFFECTINDICATOR gemiddeld Bedrijfsbezoeken Eerste bedrijfsbezoek D 1 Eerste bedrijfsbezoek Volgende bedrijfsbezoek D 2 Vervolgactie Opvang eerste lijnsvragen Punctuele interventies Niet begeleide doorverwijzing/partnersearch D 6 Samenwerkingen 41,96% Communicatie ivm vragen in VIN-netwerk Begeleide doorverwijzing en partnermatchings Begeleide doorverwijzing en partner-matchings D 2 Vervolgactie D 6 Samenwerkingen 74,87% Technologieprofielen in IRC-netwerk Expressions of interest in IRC-profiel Registratie van IRC-aanbod of -vraag D 2 Vervolgactie D 6 Samenwerkingen 0,00% D 2 Vervolgactie D 6 Samenwerkingen 100,00% Leveren van innovatie-adviezen Innovatieblikopener opstellen Opmaken DTO bijlage GPS sessie uitvoeren Voorbereiding GTA Intellectuele eigendomsrechten - eerstelijnszorg Andere innovatieadviezen D 2 Vervolgactie D 3 Geïmplementeerd schriftelijk advies 72,31% D 2 Vervolgactie D 3 Geïmplementeerd schriftelijk advies 84,81% D 2 Vervolgactie D 3 Geïmplementeerd schriftelijk advies 75,44% D 2 Vervolgactie D 3 Geïmplementeerd schriftelijk advies D 2 Vervolgactie D 3 Geïmplementeerd schriftelijk advies 74,23% D 2 Vervolgactie D 3 Geïmplementeerd schriftelijk advies 63,07% Uitvoeren van inovatie-audits Uitvoeren van een innovatie-audit D 2 Vervolgactie Uitwerken innovatie-plan D 2 D 5 Vervolgactie Innovatietraject Uitwerken van een innovatieplan Voorbereiding IWT-aanvraag D 2 D 5 Vervolgactie Innovatietraject Voorbereiding niet-iwt aanvraag D 2 D 5 Vervolgactie Innovatietraject IWT-innovatiestudies Indiening IWT innovatiestudie D 7 Succesvol afgerond traject 47,92% IWT/EU-innovatieprojecten Indiening IWT- of EU-bedrijfsproject D 7 Succesvol afgerond traject 67,15% uitvoering van een innovatieplan Begeleiden bij uitvoeren van innovatieplan D 7 Succesvol afgerond traject 65,71% Tabel 3; effectmeting van de gegevens Enkele globale conclusies; ruim 70% van de gegeven adviezen wordt door de klanten opgevolgd of er wordt alleszins wat mee gedaan. Ruim 50% van de partnersearches leidt daadwerkelijk tot samenwerking. Begeleide partnersearches (75%) scoren daarbij aanzienlijk hoger dan niet begeleide (42%) Ongeveer 60% van de innovatietrajecten wordt succesvol afgerond Een aantal bedrijfscases, die één en ander illustreren, is opgenomen in bijlage 1. 19

22 6. Kwalitatieve Informatie 6.1. Studie Artevelde In het kader van een communicatieanalyse van de Innovatiecentra werd bij bedrijven gepeild naar de kennis over de werking van de Innovatiecentra. 60% van de bestaande klanten (131 bevraagd) kon meteen een aantal kenmerken naar voorbrengen. De meest voorkomende antwoorden waren begeleiding bij subsidiëring, begeleiding bij innovatieprojecten en de innovatieaudit. In hetzelfde onderzoek werd gepeild naar de tevredenheid van de bedrijven. Bedrijven zijn tevreden over bedrijfsbezoeken, wat wijst op de goede relatieopbouw met de bedrijfsleider. Daarnaast zijn de bedrijven tevreden over de infosessies die gegeven worden, de innovatieaudit en het zoeken naar partners voor innovatieproject. Dit laatste is essentieel in de werking en verankering van de Innovatiecentra in het Vlaams Innovatienetwerk. De meerderheid van de bedrijven (78 van de 128) heeft geen beroep gedaan op externe experts. 50 bedrijven deden dit wel. Ze werkten voornamelijk samen met universiteiten/hogescholen en consulenten. Men heeft vooral beroep gedaan op de diensten van externen voor kennis, projecten en techniek. De overgrote meerderheid van de respondenten uit het onderzoek bij de huidige klanten (88%) zouden het Innovatiecentrum aanraden aan andere bedrijven. Als negatief punt komt naar voren een gebrek aan doelgerichtheid: de Innovatiecentra bieden geen onmiddellijke oplossingen voor inhoudelijke innovatieproblemen van bedrijven, maar verwijzen daarvoor door naar andere organisaties in het VIN of naar andere bedrijven. Daarnaast wordt de administratie vernoemd als negatieve associatie met de Innovatiecentra. Dit laatste wijst wellicht op de aanvraagdocumenten van het IWT voor het verkrijgen van innovatiesteun. Tenslotte is er een beperkt aantal bedrijven ontevreden over de verkregen begeleiding rond intellectueel eigendom (een grote meerderheid was wel tevreden). Dit kan wijzen op een verschil in niveau op dit terrein bij de Innovatieadviseurs op dat moment. De opleidingcyclus draagt ertoe bij dat de adviseurs op dit terrein allen over de noodzakelijke basiskennis beschikken. De expertopleiding IP4INNO gaat met een deel van de adviseurs nog een stap verder Studie Doelmatigheidsanalyse audit De belangrijkste conclusies uit deze studie zijn de volgende: 1. De geaudite bedrijven zijn globaal genomen tevreden met het proces en de uitkomsten. De resultaten zijn positief en men geeft de Innovatieaudit en de afname een 7,6 op 10. De overgrote meerderheid van de bedrijven zou de Innovatieaudit aanraden bij collega-bedrijven. 2. Het natraject kan verbeterd worden. De bedrijven blijven op hun honger wat betreft het natraject. De opvolging maar ook de doorverwijzing, en vooral de concreetheid en detaillering ervan, voor verdere begeleiding laten te wensen over. 3. Het instrument Innovatieaudit is aan verfijning toe. Na een eerst cyclus te hebben doorlopen doen zich een aantal mogelijkheden voor om het instrument verder te verbeteren. Verdere toespitsing op de dienstensectoren, verfijning van de scoringscategorieën, creatie van een light en een full zijn enkele mogelijkheden. 20

23 4. Een persoonlijke aanpak werkt. De bedrijven die nu toe een Innovatieaudit hebben laten uitvoeren of daartoe bereid zijn, hebben een warm contact met de Innovatiecentra. Benadering van bedrijven via een bekend kanaal geniet de voorkeur boven een koud contact. 5. Efficiëntie van doorverwijzing binnen het VIN is vandaag te laag. Maar ook de effectiviteit ervan laat te wensen over. De bedrijven vragen om doorverwijzing om zo verdere begeleiding te krijgen bij de uitvoering van de aanbevelingen. We kunnen ons niet aan de indruk ontdoen dat ook binnen het netwerk van Innovatiecentra er meer samenwerking en kennisdeling mogelijk moet zijn 8. Bedrijven weten wat ze willen. Men heeft duidelijke verwachtingen over hoe een audit er uit moet zien. Deze moet persoonlijk zijn, concreet, toegespitst op het bedrijf en een duidelijk implementatieplan bevatten MBA Studie Liesbet Conings 9 The Innovation Centre Vlaams-Brabant has a number of strong points such as being neutral and autonomous, the broad service offering, local presence and the link with inter-professional organizations. Those points definitely need to be leveraged in the service offering and communication to the SMEs. Points for improvement are the governmental link, first line approach (a first line service is much more difficult to be perceived as added value for the customer) and the purely front office oriented approach (no central office to extend for example the service portfolio). Opportunities are situated in extending the service portfolio while threats, as already pointed out in the PEST analysis, are the political dependency. 8 Belangrijk is dat deze analyse enkel geldt voor doorverwijzingen die gebeuren na afloop van een audit, dus op initiatief van de adviseur die in de matching een opportuniteit van het bedrijf ziet. Het betreft geen beoordeling van alle gerealiseerde partnermatches, waarvan het merendeel gebeurt naar aanleiding van een concreet probleem. 9 Service Catalogue for a Non Profit Organization

24 6.4. Partners in het Vlaams Innovatienetwerk Deze paragraaf bevat een selectie van uitspraken van partners uit het Vlaams Innovatienetwerk over de Innovatiecentra. KMO s moeten klaar gemaakt worden voor samenwerking met kennisinstellingen. Technology transfer diensten hebben daar geen tijd voor. Wel via de opstart van clusternetwerken, niet met individuele KMO s. In KMO's zijn bedrijfsleiders vaak genoodzaakt het grootste deel van hun tijd te investeren in het operationele en het oplossen van korte termijn problemen. Er is nood aan meer lange termijn denken. De basis moet daarbij gevormd worden door een (innovatie)strategie, waarin de onderneming beschrijft waarin het de komende periode vernieuwend wil zijn. Hier ligt een rol voor de Innovatiecentra. Ook om de weg naar het IWT te vinden vervullen de Innovatiecentra een belangrijke functie. De Innovatiecentra moeten bedrijven bewust maken van de noodzaak, sense of urgency van een lange termijn visie en deze helpen ontwikkelen bij KMO s. Rudi Cuyvers (K.U.Leuven LRD) Innovatie wordt nog steeds te eng geassocieerd met technische innovatie. Stimulering van en begeleiding bij innovatie in diensten door de Innovatiecentra zou goed zijn. Pascal Cools (Flanders DC) Ten eerste vereist innovatie bij de meeste KMO s de ontwikkeling van een cultuur, mentaliteit en bewustzijn dat innovatie een strategische beslissing is die de competitiviteit van de onderneming ten goede komt. Het feit dat we ervoor pleiten het hele Vlaamse innovatiebeleid veel meer outcome gedreven te maken, zal ook spillovers hebben naar de KMO s toe. Het is immers een plicht aan te tonen dat bedrijven, ook KMO s, beter worden van innovatie. Enkel dan zal men ondernemers ervan kunnen overtuigen dat ook zij innovatie hoog op hun agenda moeten zetten. Dit is uiteraard een werk van sensibiliseren, maar vooral ook van coachen en rolmodellen creëren. Voorbeelden uit de landbouwsector tonen aan dat het actief begeleiden van ondernemers met concrete innovatie outcomes als voorbeeld en rolmodel, wel degelijk vruchten afwerpt. Hier ligt onmiskenbaar een rol voor de werkgeversverenigingen en de Innovatiecentra. (Koen Debackere in de positioneringspaper voor VIA nov 2008 p.26) Ten derde vereist het verhogen van het innovatievermogen bij KMO s de ontwikkeling van een open innovatie model op maat van de KMO. Open innovatie, waarbij de nadruk ligt op kennisdeling, kennisopbouw en kennisbescherming door en in samenwerkingsverbanden, is ondertussen als innovatie-instrument goed ingeburgerd bij deze actoren met hoge innovatieintensiteit. Bij de KMO is dit veel minder het geval. Daarom is er nood aan laagdrempelige, transparante en efficiënte vormen van innovatiesamenwerking voor de KMO. Zoals daarnet gezegd kunnen de associaties en de competentiepolen hierin een centrale rol spelen. Zij kunnen op basis van hun ervaring op het domein van technologie overdracht een open innovatie omgeving op maat van de KMO creëren en faciliteren. Coachen, technisch adviseren, strategisch nadenken over innovatie, ondernemers in contact brengen met innovatietalent: het zijn evenzoveel opdrachten en taken die een open innovatie benadering op maat van de KMO zullen kenmerken en succesvol maken. De banden met de Innovatiecentra en met geëngageerde werkgeversorganisaties moeten en kunnen met deze ambitie voor ogen eveneens versterkt worden. (Koen Debackere in de positioneringspaper voor VIA nov 2008 p.26) ACTIE 7: UNIZO vraagt een Vlaams actieplan ondernemerschap voor het hoger onderwijs. Daarbij moeten concreet stages van studenten bij KMO s gestimuleerd worden, teneinde het onderbenutte potentieel aan te spreken. UNIZO pleit voor een pool van stageplaatsen en stagiairs gericht op het realiseren van innovatieve projecten, naar het voorbeeld van stageforum en vraagt een communicatiecampagne om het instrument bekender te maken bij 22

25 de ondernemers. De provinciale Innovatiecentra zijn samen met de verschillende associaties en werkgevers-organisaties de ideale partners om een degelijke match tussen vraag en aanbod te stimuleren en te coördineren (Innovatie in de Vlaamse KMO, Unizo studiedienst, juli 2008 p.44) Ik heb vandaag een zeer interessant bezoek gebracht aan het Innovatiecentrum van West- Vlaanderen in Kortrijk. Het is zeer bemoedigend als je geconfronteerd wordt met een enthousiast team, dat gelooft in de innovatiekracht van de Vlaamse ondernemers en er ook alles aan wil doen om onze mensen met raad en daad bij te staan. Daar ligt inderdaad de toekomst: in het geloof in eigen kunnen en de permanente zoektocht naar het nieuwe, het uitzonderlijke, het overstijgen van de middelmaat. Als ik de voorbije jaren even overschouw dan kan ik toch zeggen dat er al heel wat geïnvesteerd is in innovatieondersteuning en - begeleiding van KMO's. Als het goed is mag het ook gezegd en onderstreept worden. We moeten evenwel blijven streven naar het beste, ook en zeker inzake innovatiebeleid. We moeten nog meer vertrouwen hebben in onze ondernemers die bewust willen vernieuwen, hun minder lastig vallen met zware procedures voor subsidieaanvragen. Ook gemakkelijker mislukkingen in innovatie aanvaarden. Liever 5 doorbraken en 95 mislukkingen dan maar 1 doorbraak en slechts 2 mislukkingen. Ik weet het, ook dat strookt niet met onze Vlaams- Belgische mentaliteit, maar die wat veranderen, ook dat is ook innoveren! (Karel van Eetvelt op zijn weblog, 25/08/2008) VITO heeft een nauwe samenwerking opgebouwd met de Innovatiecentra. Het is hierbij belangrijk dat het Innovatiecentrum duidelijk op de hoogte is van de activiteiten en speerpunten van VITO, zodat ze ook ten gepaste tijde kunnen doorverwijzen naar VITO. Één van doelstellingen van het Innovatiecentrum is immers bedrijven, meer specifiek KMO s te linken aan kennisinstellingen, de zgn partnermatch. VITO heeft vanuit de beheersovereenkomst de doelstelling tegen 2011 jaarlijks 100 innovatieve KMO-projecten uit te voeren (VITO s uitgebreide kennis toegankelijk maken voor de KMO s). [ ]Uit de contacten, het netwerk en de netwerkevenementen van de Innovatiecentra zijn de voorbije 2 jaar regelmatig contacten doorgespeeld naar VITO, ook zijn hier reeds meerdere opdrachten voor VITO uit gevolgd ( al dan niet KMO-opdrachten). De voorbije jaren werden ook verschillende researchmeetings georganiseerd door de Innovatiecentra met sprekers van VITO (met volgende thema s Waterbesparing; Moderne lasertechnologie; Atmosferische plasmabehandeling van kunststoffen; Keramische materialen en componenten; Afval, een waardevolle grondstof ). VITO is sterk voorstander van dit forum, om zijn activiteiten verder kenbaar en tastbaar te maken voor het lokale bedrijfsleven. Het forum berust op de regionale verankering van het Innovatiecentrum, dat zeer sterk uitgebouwd is, en de kennisinstelling zorgt hierbij voor het inhoudelijke luik. (Karen Vanderstraeten, VITO, september 2009). 23