1. De kracht van de dialoog

Transcriptie

1 HET SOCRATISCH GESPREK ALS INSTRUMENT TOT CO-CREATIEF LEIDINGGEVEN K. Van Rossem De opzet van de workshop De Tuin Van Eden tijdens de week van de verpleegkunde op 22/3/10 is kennis te maken met een begeleidings- en communicatiestijl geïnspireerd op de socratische gespreksvoering. Deze vorm van gesprek is een interessant instrument om als organisatie te groeien naar co-creatief ondernemen. Dit wordt toegelicht op vrijdag 26/3/10 tijdens de workshop voor het kaderpersoneel. 1. De kracht van de dialoog We gaan er van uit dat mensen in organisaties mekaar doorgaans niet begrijpen. Processen van specialisatie, differentiatie en fragmentatie in de samenleving en het bedrijf hebben gezorgd voor subculturen die elk hun eigen identiteit hebben, hun eigen taal spreken en hun eigen referentiekader hebben. Hierbinnen functioneren dan nog eens individuen die ook elk hun eigen communicatieve geschiedenis hebben. Dit zorgt voor een ongelooflijk complex web van interpretatieverschillen waarbij de belangrijkste moeilijkheden zijn : - de coherentie tussen wat mensen intentioneel bezig houdt en hun uitingen hiervan - de correspondentie tussen deze uitingen en de interne wereld van de toehoorder. Dit is de zoektocht naar de juiste interpretatie. - De gevoeligheid voor de context van de organisatie met zijn eigen rituelen en gewoontes, waarin de betekenissen worden uitgewisseld Wie het cocreatief vermogen van de betrokkenen in een bedrijf wil versterken, krijgt in het onderstaande een model aangereikt dat in staat stelt tegelijk deze moeilijkheden onder ogen te zien en een stapje verder te zetten in de richting van een meer dia-logische manier van met elkaar interageren. Dialoog begrijpen we hier als een manier van interageren waarin mensen onderscheid kunnen maken tussen wat ze zeggen en wie ze zijn : ze kunnen elkaar 1

2 confronteren en het niet eens zijn met elkaar terwijl de relatie en de eigenwaarde van betrokkenen toch niet onder vuur komt te liggen. Het is dus een taakgerichte manier van met elkaar overleggen gekenmerkt door maximale productiviteit : de aandacht voor individuele en persoonlijke manieren van communiceren en begrijpen en de voorzichtigheid die gehanteerd wordt in het handhaven van bestaande relaties wordt overstegen door een gezamenlijke concentratie op het product. De redelijkheid (logos) komt hierbij als het ware doorheen (dia) de groep. Het creatief proces wordt niet gehinderd door angsten, onvolkomenheden in de communicatie etc. Een dergelijke dialoog kan je vergelijken met de bekende situatie van flow waarbij alle competenties van de deelnemers maximaal geactualiseerd worden en de positieve energie het gesprek domineert. Het doel van de dialoog is - het samen genereren van nieuwe manieren om mekaar te begrijpen - een productievere manier om een probleem te overleggen - het creëren van een gemeenschappelijk communicatief draagvlak waarop productief overleg kan plaatsvinden - het oefenen van de onderzoekende houding Een beetje karikaturaal gesteld, is de beweging die in vele organisaties wordt ingezet er een van een discussie -stijl naar een dialoog -stijl : discussie poneren antwoorden verdedigen en aanvallen snelheid positionering en bevestiging oordelen resultaat willen bereiken dialoog luisteren bevragen onderzoeken en toetsen vertraging verschuiving en exploratie oordelen opschorten loslaten van resultaat willen bereiken waar nodig Enkele belangrijke voorwaarden om in een organisatie een dialoog te kunnen voeren zijn: 2

3 Een gezamenlijke vrije inzet en gedeelde doelstellingen Tijd voor vertraging Gevoel van gelijkwaardigheid en psychologische veiligheid Een organisatorisch klimaat dat toelaat te tonen wie je bent Persoonlijke moed om eigen ervaringen te delen en los te laten De vaardigheid om je eigen standpunt op te schorten waar nodig en wenselijk (bv. In het licht van een betere argumentatie) Psychologische mogelijkheid tot desidentificatie met je eigen ideeën : ze worden voor onderzoek los gelaten. Een goede begeleider die de verschillen uitlokt en erkent, niet oordeelt en uitnodigt tot verkenning en onderzoek van de verschillen. Een organisatie die aan deze voorwaarden voldoet, beschikt over voice (zie paragraaf 3). Een van de belangrijkste doelstellingen van het socratisch gesprek ter bevordering van cocreatie in ondernemingen is precies het verhogen van dit potentieel aan voice en het helpen realiseren van deze voorwaarden. Vooraleer ik laat zien op welke manier dit concreet in zijn werk gaat, staan ik eerst kort stil bij enkele praktische aspecten van de socratische gespreksvoering. 2. De eigenheid en de structuur van een socratisch gesprek Een socratisch gesprek is kort gezegd een methode om met een groep onder leiding van een begeleider een vraag te onderzoeken die hen ertoe dwingt om na te denken over wat zij in hun (professionele) leven van werkelijk belang vinden. De deelnemers denken dus niet in de eerste plaats na over praktische, oplosbare problemen maar doen een gezamenlijk onderzoek naar de waarheid en de waarde van hun morele uitgangspunten, overtuigingen, werkelijkheidsopvattingen, mensbeelden. Daarom is het ook een filosofische dialoog. Er gebeuren door de band genomen twee bewegingen in het onderzoek : 1. Eerst wordt onderzocht welke overtuigingen, ideeën, zienswijzen de gespreksdeelnemers de facto over een ervaring hebben 2. Daarna worden deze visies kritisch getoetst. Hierbij staat een logische analyse centraal en meer bepaald het syllogisme. Dat houdt o.a. in dat de deelnemers 3

4 worden uitgenodigd hun opvattingen concreet te maken en te koppelen aan feiten en gegevens Kenmerken en gespreksregels In 1922 schrijft de Duitse filosoof Leonard Nelson ( ) het essay de socratische methode, waarin hij zich voornamelijk bekommert om de filosofische onderbouwing van de methode. Sindsdien is de methode praktisch ontwikkeld, vooral voor gebruik in het onderwijs en het culturele en politieke leven, o.a. door zijn leerling Gustav Heckmann ( ). In de loop der tijd zijn in de praktijk van Nelson en Heckman een aantal gevoeligheden aan de oppervlakte verschenen die in de traditie van de Philosophisch-Politische Akademie nog steeds van belang zijn : 1. het belang van het concrete en de voortdurende verbinding van beweringen met ervaringen. Heckmann noemde dit «Im Konkreten Fuss fassen». Hierin herkennen we de inzet van de gehele persoon, het zelfonderzoek bij Socrates. 2. Het juiste begrip onder de deelnemers. Dit is meer dan een louter verbale instemming met wat gezegd wordt. Dit begrijpen kan worden gecheckt door deelnemers te vragen samen te vatten of te herhalen wat andere deelnemers hebben gezegd. 3. Volharding in de behandeling van een (deel-)vraag. Wanneer het onderzoek (te) moeilijk wordt, is het zaak om door de zetten. Dit kan eventueel via andere deelvragen. Men dient niet aflatend te zoeken, net zolang tot een oplossing voor de vraag gevonden wordt 4. Streven naar consensus. Dit is iets anders dan een compromis. Het is een balans vinden tussen je eigen voelen en denken en dat van een ander. Dit laatste kenmerk verdient enige aandacht. Het streven naar een consensus is inderdaad van oudsher een van de drijfveren van de methode. Om effectief een consensus te kunnen bereiken is echter nauwkeurig wederzijds begrip vereist: over terminologie, over de gebeurtenissen uit het voorbeeld en hun interpretatie, over doelen en manieren om die te bereiken, en ook over waarden. Uit de praktijk blijkt dat zo n consensus zelden of nooit wordt bereikt. De gespreksleider kan echter wel 4

5 de kansen verhogen dat er begrip ontstaat tussen de deelnemers. Hij/zij hanteert daartoe enkele specifieke instrumenten. Zo kan hij/zij de communicatie controleren door een deelnemer te vragen nog eens in eigen woorden te herhalen wat een andere deelnemer zojuist gezegd heeft. Deze regel is in de praktijk een effectief instrument om te controleren of iemand wel voldoende nauwkeurig begrepen is. Dit streven naar een consensus is een moeizaam proces. Onderweg krijgt men echter zicht op (de verschillen in) de actueel geldende overtuigingen, hun verwevenheid met het dagelijkse handelen en de reëel bestaande mogelijkheden om er verandering in aan te brengen. Hierdoor kunnen eventueel eigen blinde vlekken aan het licht komen en ontoereikende denkroutines, mentale schema s doorbroken worden. Tevens kan getoetst worden of, en in hoeverre de verschillende perspectieven van de deelnemers op elkaar afgestemd kunnen worden. Deze resultaten zijn ook voor geoefende of gevorderde deelnemers- dikwijls interessanter of belangrijker dan het bereiken van een consensus. Hoewel een gezamenlijk besluit als eindresultaat van een socratisch gesprek dus niet onmogelijk is, resulteert het gesprek omwille van het fundamenteel karakter van het onderzoek vooral in een toegenomen klimaat van dialoogvoering en/of cocreativiteit in de organisatie. Sinds de introductie van de methode in Nederland in de jaren 90 zijn gaandeweg vanuit de vier basiskenmerken verschillende gespreksregels geformuleerd. Ik hanteer er zelf drie, die volgens mij de anderen samenvatten. Deze gespreksregels zijn niet zozeer normatief of normerend als wel descriptief, d.w.z. ze geven aan wat typisch is voor een socratisch gesprek. Ze legitimeren bovendien de interventies van de gespreksbegeleider. 1. Zeg wat je denkt (procedure) 2. Wees concreet (product) 3. tracht een gezamenlijk gesprek te voeren (proces) De interventies van de begeleider zijn bedoeld om de deelnemers tot deze regels te disciplineren. Dit is niet altijd gemakkelijk. Zoals Nelson schrijft, vraagt de kunst om te filosoferen via de socratische methode inderdaad een zekere discipline. «Men wordt 5

6 niet door geestelijke gaven een filosoof», schrijft hij, «maar door inspanning van de wil». Vooral de eis van nauwkeurige verstandhouding en concreetheid in argumenten, zorgt er soms voor dat deelnemers na een sessie vermoeid naar huis toe gaan. Maar elk begin is moeilijk. Een langduriger engagement met de methode werkt bijzonder ingrijpend, vormend en leerrijk voor elke professioneel die met mensen werkt Schematisch verloop van een socratisch gesprek De gesprekken die we heden ten dage met groepen mensen voeren, zijn qua structuur grotendeels dezelfde als die van Heckmann. Schematische ziet het verloop van een gesprek in de Nelson/Heckmann-variant er als volgt uit : Één fundamentele kern -vraag van de organisatie Één illustratief voorbeeld uit het dagelijks leven Kernbewering van de voorbeeldgever (antwoord op de vraag) Gezamenlijk onderzoek naar goede redenen, argumenten voor (alternatieve) kernbeweringen Formuleren van algemene regels, principes Toelichting: 6

7 Een fundamentele vraag voor een groep managers kan bijvoorbeeld zijn Wanneer moet je stoppen met samenwerken?. Fundamenteel wil hier zeggen: het is een vraag die zij in velerlei gedaantes tegenkomen, het is een vraag die zij, in deze algemene formulering, bijna dagelijks tegenkomen. Vervolgens wordt er een voorbeeld gegeven, d.w.z. een van de deelnemers vertelt een waar gebeurd verhaal waarin hij of zij zelf een actieve rol in heeft gespeeld. Dat zou het verhaal kunnen zijn van een manager die na overleg met een leverancier heeft besloten de samenwerking stop te zetten. Een kernbewering, d.w.z. een antwoord op de vraag in het voorbeeld van hierboven, zou kunnen zijn: Ik moet stoppen met samenwerken met deze leverancier. Een argument zou dan kunnen zijn:, want zijn producten werden tot driemaal toe te laat geleverd en dat tijdsverlies kan ik economisch niet verantwoorden. Dit standpunt (kernbewering) en het gegeven argument kunnen natuurlijk nog verder worden onderzocht. Welk principe ligt er nu aan ten grondslag? Wat maakt dit tot een juiste redenering? Dat principe zou kunnen zijn: Economische rentabiliteit is de belangrijkste drijfveer van de onderneming. In de praktijk verloopt een gesprek niet volgens dit schema. Ten eerste is het voor een deelnemer al heel lastig om voor zichzelf helder te krijgen wat zijn standpunt is, wat zijn argumenten zijn en welke principes voor hem een rol spelen in de betreffende casus. Bovendien is het nog eens zo, dat er nog zes of zeven andere gespreksdeelnemers zijn, elk met eigen standpunten, nog andere argumenten en wellicht hele andere principes. In de praktijk lopen al die standpunten, argumenten, zienswijzen, interpretaties van de casus, en wat al niet, dus voortdurend door elkaar. Dat kan dermate verwarrend zijn dat deelnemers na korte tijd door de bomen het bos niet meer zien. De gespreksleider kan, afhankelijk van beschikbare tijd en de specifieke behoefte van de groep, op verschillende manieren met dit schema werken. Er zijn verschillende variaties mogelijk waaruit de begeleider of (gevorderde) groep methodisch kan kiezen. Enkele voorbeelden : 7

8 De groep kan eerst een voorbeeld zoeken dat zij relevant vindt. Vervolgens kan dan gekeken worden wat nu eigenlijk de fundamentele vraag of filosofische kwestie is die in dat voorbeeld een rol speelt. De begeleider kan de vraag op voorhand formuleren, maar de deelnemers kunnen ook zelf een vraag zoeken. Bijvoorbeeld door te kiezen uit een vooraf gegeven lijst of door brainstorming die resulteert in een voor hen relevante vraag. De begeleider kan, nadat een voorbeeld is gegeven, alle deelnemers vragen een kernbeweringen te formuleren, of hij kan voorrang geven aan de bewering van de voorbeeldgever en de groep vragen om die verder te onderzoeken. De vraag welke kernbewering als eerste dient te worden onderzocht, kan ook bij de deelnemers worden neergelegd. Wat vinden zij de meest interessante kwestie om mee te beginnen? De begeleider kan aan de groep de vraag voorleggen of zij convergerend naar principes op zoek willen gaan, bijvoorbeeld door één vraag van een deelnemer verder uit te spitten, of divergerend, bijvoorbeeld door meerdere interpretaties of vragen te inventariseren en pas daarna hierin te kiezen wat het onderzoek de moeite waard maakt. Wat in al deze varianten overeind blijft en wat ook kan gezien worden als het meest typische van een Nelsoniaans socratisch gesprek is het belang van het stilstaan bij één voorbeeld waarin de uitgangsvraag een centrale rol speelt. De grondige analyse van de ervaring biedt de mogelijkheid een fundamentele vraag te verbinden met de dagelijkse praktijk. Hierdoor gaat het onderzoek verder dan een louter theoretische of hypothetische discussie. In een socratisch gesprek wordt immers niet zozeer epistemische (theoretische, gestolde) kennis uitgewisseld als wel phronesis of praktische wijsheid geoefend. Deze vorm van weten, door Aristoteles beschreven in zijn Ethica, komt niet zozeer tot stand door studie of intelligentie als wel door nauwkeurige perceptie van de finesses van het concrete detail. Een socratisch gesprek is dus geen discussie over een filosofisch onderwerp. Het is een dialoog waarin langzaam en systematisch filosofisch inzicht wordt verworven door het geconcentreerd, fijngevoelig en scherpzinnig waarnemen van de ervaringsgebeurtenissen. 8

9 3. Het socratisch gesprek als instrument ter bevordering van Voice in de organisatie Het socratisch gesprek staat toe tegelijk inhoudelijk én groepsdynamisch vooruitgang te boeken. In een naar cocreatie groeiende organisatie, kan via het socratisch gesprek vooruitgang geboekt worden op gebied van samenwerking en empowerment. Wat verstaan we onder voice? Willem Sas omschrijft het als een extra dimensie om te komen tot een vorm van organisationele communicatie dewelke een bedrijfscultuur van gelijkwaardigheid en wederzijds vertrouwen ondersteunt. Een organisatie waarin voice de communicatie kenmerkt, is in staat in een deliberatief proces ruimte te laten aan anderen én aan zelfcorrectie te doen. Elke deelnemer aan dit deliberatieve proces onderkent de mogelijkheid zijn eigen preferenties bij te sturen als hiervoor een betere argumentatie bestaat. Het doet dus beroep op de redelijkheid in het gesprek. De minimumvoorwaarde om aan het potentieel aan voice te sleutelen, is een zekere mate van respect, een besef binnen een bedrijf dat opinies van anderen, ook al zijn deze afkomstig uit lagere echelons, evenwaardig zijn aan eigen opinies. In een bedrijf waar een hoge intensiteit aan voice heerst, wordt daadwerkelijk actief geluisterd naar elkaar, en wordt hier dan ook naar gehandeld. In het onderstaande schets ik schematisch welke stappen in het verloop van een vorm van socratische gespreksvoering kunnen bijdragen tot welke stappen in het werken aan voice. Ik baseer me voor het onder andere op het werk van Eisenberg en Goodall (Organisational communication, 1993), op dat van Scharmer en Isaacs (Dialogue and the art of thinking together, 1999) en op dat van Kessels (Socrates op de markt, 1998). Het spreekt vanzelf dat vanuit de empirie van een gesprek dit schema voortdurend moet worden bijgesteld. 9

10 reflexief 4. VERBINDEN Rijpere leeftijd inhoudelijk : gezamenlijke fundamenten Creativiteit in oordelen Energie ipv louter informatie Door-elkaar-heen denken Karakter : dia-loog Kardinale deugd : Prudentia Wijsheid/verstandigheid samen 1. VERKENNEN 3. VERDIEPEN apart kindertijd inhoudelijk : conventies beleefdheid informatie als houvast Gezellig samen zijn karakter : gedeelde monologen volwassenheid inhoudelijk : argumentaties opgeschort oordeel gedeelde informatie met elkaar zijn karakter : overleg kardinale deugd: Temperantia Maat 2. VERSCHERPEN puberteit inhoudelijk : alternatieve interpretaties breuk, verschil eigen interpretatie van de informatie naast elkaar zijn karakter : consultatie, advies kardinale deugd: Fortitudo moed reactief Een nauwkeuriger toelichting bij dit model gaat verder dan het bestek van deze syllabus en kan op vraag bij de auteur worden verkregen. 10

11 4. socratische bevraging in intercollegiaal beraad Een socratisch gesprek is een gezamenlijk onderzoek naar de waarde en waarheid van opvattingen die de deelnemers aan het gesprek hebben over hun ervaringen. Meer dan een doorsnee stappenplan biedt het socratisch gesprek filosofische diepgang in de morele of organisatorische problematiek. Het gaat vaak ook verder dan het uitwisselen van standpunten hierover. Meer info over het socratisch gesprek vind je op Over het gebruik van de socratische methode in het trainen van integriteit schreven we meer in Bolten, H. en Van Rossem, K., Zo gezegd zo gedaan. Trainen in integriteit, in Ethische Perspectieven, 15 (2005) 1, p Voor intercollegiaal beraad kan je een socratisch gesprek voeren in een korte, iets gestructureerdere variant. De te volgen stappen zijn dan : 1. De voorbeeldgever vertelt een verhaal dat hij/zij zelf heeft ervaren en waarin een merkwaardig moment voorkomt. De volgende vragen zijn daarbij belangrijk : a. Wat is er precies gebeurd? b. Wat was het meest merk-waardig moment? c. Wat heb je gedaan/niet gedaan op dat moment? d. Welke vraag moet hier volgens jou behandeld worden? Deze vraag is de uitgangsvraag. Het moet een tweede-orde vraag zijn : een eenvoudig geformuleerde, filosofische vraag die algemeen genoeg is om dit voorbeeld te overleven. Ze moet ook andere deelnemers kunnen boeien en bovendien precies bij dit voorbeeld passen. Voorbeeld : Wanneer mag je je met iemand bemoeien? 2. De groep stelt verhelderingsvragen 11

12 3. De voorbeeldgever geeft een kernbewering als eerste voorlopig antwoord op die vraag in termen van het voorbeeld. Hij/zij geeft hier ook argumenten voor. Deze bewering wordt opgeschreven. Voorbeeld : Toen ik Marc op die stoel zette, bemoeide ik mij met hem want ik trad binnen in zijn privacy. Ik vind ook dat ik dat mag doen want hij wist op dat moment niet meer wat goed voor hem zelf was. 4. De andere deelnemers wordt gevraagd of deze bewering klopt volgens hen. Hier start het onderzoek. Enkele richtvragen om deze stap te begeleiden : a. Wat zou jouw antwoord zijn op deze vraag in dit voorbeeld met deze gegevens? b. Om welke redenen? c. Wat is je algemeen antwoord op die uitgangsvraag? d. Om welke redenen? Deze stap is het eigenlijke onderzoek en kan ook uren duren. De begeleider houdt naast de tijd ook de drie regels van het socratisch gesprek in acht : a) wees concreet b) zeg wat je wil zeggen c) tracht een gezamenlijk gesprek te voeren. 5. Het gesprek wordt geëvalueerd. Enkele vragen ter evaluatie die mogelijk zijn : a) Welk gevoel hou je aan dit gesprek over? b) Welke interventies waren constructief? Welke niet? c) Waar waren er momenten van/aanzetten tot dialoog? d) Welke kwesties moeten nog verder onderzocht worden? e) Wat wil je nog kwijt aan de groep? Bronnen : - E.Boers, J. Kessels, P.Mostert, Vrije Ruimte. Filosoferen in organisaties, Boom, Amsterdam, J.Delnoy en W.Van Dalen, Het socratisch gesprek, Damon, Best, Van Rossem, K., socratisch filosoferen met jongeren in Filosofie, najaar

13 5. Literatuur Anderson, H. (1997). Conversation, Language, and Possibilities. A Postmodern Approach to Therapy. Basic Books. Bakhtin, M.M. (1981). The Dialogic Imagination: Four Essays by M.M. Bakhtin. M. Holquist (Ed.), C. Emerson & M. Holquist (Trans.). University of Texas Press. Boele, D. (1997), Het nut van een socratisch gesprek. Of : welke resultaten kunnen we beloven?, in Filosofie, jrg.7, nr.2, p Bohm, D. (1980). Wholeness and the Implicate Order. London: Routledge. Bohm, D. (1989/1996). On Dialogue. London: Routledge. Bolten, J.J.P. (1998), De ontdekking van een goede gesprekshouding. Het socratisch gesprek als morele ervaring, in Opleiders in Organisaties/Capita Selecta- afl.35 Deventer, Kluwer Bedrijfswetenschappen, p Bouwen, R. & Steyaert, Ch. (1999). From dominant frames towards multi-voiced cooperation: mediating metaphors for global change. In D. Cooperrider & J. Dutton (Eds.), No Limits to Cooperation. Jossey Bass. Cuvelier, F. (1998). Omgaan met zichzelf en met elkaar. Garant. Dawkins, R. (1991). The Selfish Gene. Oxford University Press. De Weerdt S. (1999). Dialoging. Exploring the dialectics. Emergence. A Journal of Complexity Issues in Organizations and Management. 3, 1, Eisenberg, E.M. en Goodall, J. (1993), Organisational communication.balancing creativity and constraint, New York, St. Martins Heckmann, G. (1981), Das Sokratische Gespräch. Erfahrungen in philosophischen Hochschulseminaren, Hannover, Schroedel Isaacs, W. N. (1993). Taking Flight: Dialogue, Collective Thinking, and Organizational Learning. Organizational Dynamics, 22, Isaacs, W. N. (1999). Dialogue and the Art of Thinking Together. A Pioneering Approach to Communication in Business and in Life. Currency. Kahn, M. (1997). De Tao van het gesprek. De kunst van het luisteren. [The Tao of Conversation.] 's Gravenhage: Uitgeverij BZZTôH. Kessels, J. (1997), Socrates op de markt. Filosofie in bedrijf, Amsterdam, Boom Nelson, L. (1994), De socratische methode, inl. en red. Jos Kessels, Amsterdam, Boom Plato (1999), Verzameld werk, vertaling Xaveer De Win, nieuwe uitgave, Kapellen, Pelckmans Poppelmonde, W., Van Rossem, K., De Swaef, G., Fransoo, P. (2001), Filosoferen met jongeren, Kluwer, Antwerpen. Scharmer, O.C., Theory U. Leading from the Future as it Emerges,, Cambridge, SOL, Schein, E. (1969). Process Consultation: Its Role in Organization Development. Addison- Wesley. Senge, P. (1990). The Fifth Discipline. The Art and Practice of The Learning Organization. Doubleday. Van Rossem, K. (2001), Horzels op een paard - het socratisch gesprek in het vormingswerk, in Vorming, jrg. 16 nr.3, p Van Rossem, K. (2001), Voortdurend begeren. Filosofie, filosoferen en het socratisch gesprek, in Filosofie, jrg. 11, nr.2, p Zeldin, Th. (1999). Conversatie. Hoe gesprekken je leven kunnen veranderen. Uitgeverij Nieuwezijds. 13