Leiderschap onder extreme omstandigheden

Transcriptie

1 O PI N I E Leiderschap onder extreme omstandigheden LEREN VAN COLLEGA S Elk jaar organiseert de werkgroep Defensiebeleid en Krijgsmacht (DenK) van de Nederlandse Officieren Vereniging een symposium om inhoud te geven aan de doelstelling bij te dragen aan de meningsvorming over het militaire beroep. Dit jaar NL patrouille in Afghanistan. heeft DenK daarvoor onder meer de inzet in Afghanistan Lkol b.d. F.A. EBBELAAR anderen, die in het ergste geval In de verwachting bij te dragen aan de verspreiding van nieuwe operationele ervaring en kennis rondom het thema leiderschap organiseerde DenK in samenwerking met de Scholen Leidinggeven van de krijgsmachtsdelen en het NLDA voor 240 geïnteresseerde officieren op 14 november in Soesterberg, en een dag eerder voor ruim 550 cadetten en adelborsten op het NLDA, een symposium over leidinggeven onder de titel: Leiderschap onder extreme omstandigheden. Een vijftal marine-, land- en luchtmachtofficieren gaf aan de hand van concrete gebeurtenissen aan hoe zij als commandant onder deze omstandigheden leiding hebben gegeven. Zij vertelden hoe zij op kritieke momenten zijn opgetreden en hoe zij het zelf hebben ervaren. kunnen sterven, werd jarenlang Theorie aangegrepen. Personeel van de krijgsmachtonderdelen wordt daar onder levensbedreigende omstandigheden ingezet. Het geven van leiding is er van een andere orde dan wij decennia lang hebben ervaren. Het moeten inzetten en leiden van in theorie geleerd, maar moet nu ook in de praktijk worden waargemaakt. De vraag hierbij was: hoe gaat dit onze, met name jonge, officieren af? En hoe goed sluit de theorie aan bij de praktijk? Van militaire leiders in missies zoals die in Afghanistan wordt verwacht dat zij onder levensbedreigende omstandigheden effectief leiding geven. Bij de definities van militair leiderschap in de Nederlandse krijgsmacht staat het beïnvloeden van het gedrag van anderen centraal. Dat is het vertrekpunt van de discussie over leiderschapsmodellen en effectief leiderschap. De twee modellen die de meeste aandacht krijgen in deze discussie zijn situationeel leiderschap en inspirerend leiderschap. Bij situationeel leiderschap geeft de leider opdrachten aan mensen waarbij hij een inschatting maakt van de zwaarte van de Carré pagina _CA01z.indd :37:47

2 Mariniers in green zone. Dagvoorzitter Bgen b.d. Vermeulen. opdracht en het vermogen/de kwaliteit van de ondergeschikte. Inspirerend leiderschap kan worden gezien als het vermogen om eigen en andermans potentieel vrij te maken om nieuwe mogelijkheden voor het team te realiseren. Bij inspirerend leiderschap staan de toon van de communicatie, de vaardigheid van luisteren, vertrouwen wekken en de gezamenlijke missie, centraal. Beide modellen worden door veel effectieve leiders toegepast en zijn complementair. In de missies waar Nederlandse militairen aan deelnemen moeten militairen complexe taken uitvoeren in een vaak dubbelzinnige omgeving. Het positieve doel van een actie kan negatieve gevolgen op een ander vlak hebben en leiders worden door de diverse belanghebbenden op verschillende manier beoordeeld. Wicked problems zoals de Engelsen zeggen. Troepen met minder bescherming maken makkelijker contact met de lokale bevolking, maar die mindere bescherming kan leiden tot verliezen. Meer nadruk op de eigen veiligheid leidt tot grotere afstand en minder contact met de lokale bevolking. Het gevolg daarvan kan zijn dat die daardoor minder op heeft met de militairen in een bepaald gebied en zich daardoor eerder zal verzetten tegen de aanwezigheid van buitenlandse militairen. En terwijl de militaire leider worstelt met wicked problems staan hij en zijn mensen in het inzetgebied ook nog bloot aan reële doodsdreiging. Onder deze omstandigheden staat leiderschap in een ander daglicht dan wat alleen in de modellen van situationeel en/of inspirerend leiderschap wordt aangegeven. In zijn onderzoek naar in extremis leiderschap zet colonel Kolditz, docent aan West Point, het gedrag van leiders onder levensbedreigende omstandigheden centraal. In zijn onderzoek geeft Kolditz aan dat aspecten van dat leiderschap vaak anders zijn dan onder niet bedreigende omstandigheden. Jezelf als leidinggevende blootstellen aan het gevaar is zo n principe dat bij in extremis leiderschap centraal staat. Toch is dit nog niet het gehele antwoord. De aard van de missies vereist, ondanks het gevaar, volharding om het gestelde doel te bereiken maar ook dat de inzet niet leidt tot ongewenste neveneffecten. Voorbeelden van excessief geweld of burgerslachtoffers spreken tot de verbeelding en halen gemakkelijk het nieuws. Een verkeerde inschatting kan tot gevolg hebben dat de gehele missie wordt beëindigd. Leiderschap heeft ook invloed op de verwerking van gevechtservaringen waarbij bijvoorbeeld de mate van agressie die aanwezig blijft onder militairen een relatie lijkt te hebben met het ervaren leiderschap. Een ander gevolg van doodsdreiging is dat militairen negatiever over de lokale bevolking gaan denken of hun eigen inzetgereedheid gaan uitvergroten. Een commandant zal dus op basis van situationeel of inspirerend leiderschap en aanvullende gedragingen (Kolditz) onder doodsdreiging zijn mensen moeten meekrijgen om het doel te bereiken. Daarbij zal hij ook een keuze moeten maken over de neveneffecten die hij al of niet accepteert en hiervoor draagvlak bij zijn mensen moeten zien te krijgen. Nieuw tijdperk voor Defensie In zijn korte inleiding schetste de voorzitter van DenK, bgen b.d. J.L.R.M. Vermeulen, het verschil met enige jaren geleden. Toen, als commandant van de KMS, moest hij voor gelijksoortige bijeenkomsten veteranen uit de Koreaoorlog uitnodigen om jonge kaderleden te vertellen wat het is om onder extreme omstandigheden leiding te geven. Nu worden wij omringd door mensen met recente ervaring en kunnen we luisteren naar jonge collegae. Collegae die op jonge leeftijd, soms met een groot aantal mensen en met aansturing van een verscheidenheid aan systemen en ondersteuning, in een joint omgeving zijn opgetreden. De door hem vervolgens ingeleide eerste spreker, kapitein der Infanterie Thijs de Jong, schrijft elders in deze uitgave van Carré zijn eigen artikel. Na het KIM was majoor Jan-Willem van Dijk vanaf 1998 werkzaam bij het Korps Mariniers. Hij is onder andere uitgezonden geweest naar Irak (SFIR 2). In de periode was maj Van Dijk geplaatst als PC Special Forces Mountainleader verkenningspeloton. Vanuit deze functie is hij tweemaal uitgezonden naar Afghanistan. De tweede maal als afwisselend OSC en 2 i/c bij de Special Forces Task Group Viper (4) in Uruzgan (2007). Momenteel is hij werkzaam als planner voor toekomstige operaties op het Maritieme Situatie Centrum. Gezond verstand Een citaat uit zijn dagboek was de opening waarmee majoor der Mariniers Jan-Willem van Dijk zijn presentatie startte. Een citaat waarin een sergeant aan hem tijdens een actie vraagt waar we in godsnaam mee bezig zijn, zich als een rat in de val voelt en twintig seconden later zodanig is geïnformeerd en gemotiveerd dat hij met vertrouwen de op dat moment levensgevaarlijke Green Zone ingaat. Leiderschap in een nutshell. Later bij de behandeling van de theorie kwalificeerde hij dit als een coachende stijl van leiderschap. Hij benutte een tweetal gevechtsacties ten tijde van de slag om Chora om in te gaan op een aantal leiderschapservaringen. Zijn Special Forces (SF)-peloton kreeg opdracht de vijandelijke Taliban op enige afstand van Chora te binden en te bestrijden zodat er verlichting zou ontstaan op de aangevallen, onder meer Nederlandse, eenheden in en bij Chora. Met andere woorden find, bind, strike. Hij ging in op een situatie waarbij er enige aarzeling was bij het naderen van een nauwe doorgang en waar hij er op dat moment voor koos voorop te gaan rijden ter behoud van momentum enerzijds, maar anderzijds ook omdat het een van die niet voorspelbare momenten was dat je het initiatief moet nemen en de bereidheid moet tonen jezelf ook aan gevaar bloot te stellen. In de tweede situatie Carré pagina 22

3 was zijn eenheid verspreid in posities over een breedte van vijf kilometer. Zijn ploegen werden onder vuur genomen. Vanuit zijn eigen positie had hij een goed overzicht om het gevecht aan te sturen en vuursteun te leiden. Toen ook zijn eigen positie onder vuur kwam te liggen koos hij er niet voor om deze te verlaten en het overzicht te verliezen, maar bleef hij in positie om zo te kunnen blijven leiden. Achteraf werd dit optreden door zijn mensen gewaardeerd. Bij een beschouwing van de theorie versus de praktijk ging hij in op aantal begrippen. Allereerst draagvlak. Draagvlak moet je vooral vooraf scheppen. Daarbij is het geven en ontvangen van vertrouwen een belangrijk aspect. Als je eenmaal draagvlak hebt zullen je mensen blind voor je gaan, zelfs mensen die met je van mening verschillen. In de tweede plaats de commandovoeringsstijl mission command. Dit is de stijl die wij, de Nederlandse strijdkrachten, beogen (1). Een beginsel waarbij commandanten tot op alle niveaus in staat worden gesteld zelf te bepalen op welke wijze zij de aan hen gegeven opdracht uitvoeren. Maar om dit beginsel te laten werken zul je veel aandacht moeten besteden aan casuïstiek. Al voorafgaande aan de missie en later voorafgaande aan een opdracht moeten de what if s worden doorgesproken. Daarna zal je eigen oogmerk (commanders intent) duidelijk zijn en kan men in jouw geest handelen. Ook hij maakte hierbij een link naar de Rules of Engagement (ROE). Ze zijn vaak robuust genoeg maar als het moment daar is zul je met gezond verstand bijvoorbeeld de invulling van positieve identificatie of het begrip hostile intent moeten vaststellen. Bij mission command geef je je mensen ruimte en vertrouwen bij de uitvoering. Daarbij zul je je eigen onzekerheid moeten accepteren. Dat vertrouwen ontving hij ook zelf gedurende een actie bij de aanvraag van vuursteun. Zijn hogere commandant steunde hem direct zonder eerst te overleggen met een legal advisor. Ten slotte benadrukte hij bij deze stijl het belang van back briefs waarbij missiekritieke informatie goed moet worden gecommuniceerd naar het hogere niveau. Vertrouwen in de missie vult de overige zwarte gaten op. Als derde de begrippen situationeel en inspirerend leiderschap. Bij het eerste zul je afhankelijk van de situatie keuzes moeten maken; bijvoorbeeld wie laat ik, gezien zijn persoonseigenschappen wat doen in deze situatie. Maar ook het afhankelijk van de persoon en de situatie kunnen wisselen tussen een directieve en een coachende stijl van leiding geven. Bij deze keuze is ook weer je draagvlak van belang. Bij inspirerend leiderschap maakte hij een onderscheid tussen de jonge luitenant en de ervaren, oudere commandant. De eerste zal eerst veel moeten luisteren en consensus met zijn mensen, met name onderofficieren, moeten zoeken. De meer ervaren pelotonscommandant met meerdere missies achter de rug zal op basis van draagvlak meer kunnen coachen. Ook de ouderen in het peloton zullen dat dan accepteren. Als andere vorm van inspireren noemde hij het betrekken van het personeel bij het maken van het plan, bijvoorbeeld bij het brainstormen over mogelijke courses of action. Ten slotte in extremis leiderschap. Na het lezen van de eerder beschreven situaties zal het niet verbazen dat hij hierbij (veelal onbewust) het uitgangspunt lead from the front hanteerde. Onder die omstandigheden heeft hij respect afgedwongen en zijn draagvlak vergroot. Wel zag hij hier het spanningsveld. De belangrijkste taak van een leider op het gevechtsveld is om het overzicht te behouden en alle middelen te coördineren. Lead from the front kan ervoor zorgen dat deze taken niet meer goed kunnen worden uitgevoerd. De leider is dan teveel met zijn eigen situatie bezig en te weinig met het totaaloverzicht. Lead from the front mag geen doel op zich worden. Kapitein-vlieger Jeroen Shrek van Bruchem is sinds 2001 operationeel helikoptervlieger en vervult vanaf januari 2007 de functie van vluchtcommandant. In die hoedanigheid geeft hij leiding aan een vlucht van 9 vliegers en 2 assistenten. Hij is tussen 2004 en heden 6 maal op uitzending geweest naar Irak en Afghanistan. De laatste keren was hij als vluchtcommandant de S3-AIR van het helikopterdetachement te Tarin Kowt. Mediale beleving ROE s Kapitein-vlieger Jeroen van Bruchem gebruikte zijn ervaringen als vluchtcommandant van het helikopterdetachement in Tarin Kowt om in te gaan op het symposiumthema. Ter inleiding behandelde hij de verschillende leiderschapsomstangdigheden bij de Luchtmacht. Enerzijds de situatie op de basis waar hij meer manager is van een relatief kleine groep van eigenwijze, professionals (vliegers). Anderzijds de situatie in de cockpit waar onder tijdsdruk, met strakke procedures een missie centraal staat en waarbij geen ruimte is voor uitgebreide discussie. Daarna behandelde hij de gevechtsomstandigheden waaronder de Apaches opereren. Kenmerkend daarbij is ondermeer de veel grotere afstand tot de doelen in vergelijking met het grondgebonden optreden. Verder schatte hij het dreigingniveau voor de helikopterbemanningen in Uruzgan beduidend lager in dan voor de vechters op de grond. Duidelijk anders is ook de indringende aanwezigheid van de eigen grafische media. Alles wat de crew door de waarnemingsmiddelen ziet en alles wat wordt gecommuniceerd, wordt opgenomen en later bij de debriefing en, zoals uit zijn voordracht bleek, eventueel ook bij juridische onderzoeken gebruikt. Hij benutte een aantal van deze videobeelden om dilemma s van vliegers te illustreren. In de eerste situatie belichtte hij de uitdaging om in een internationale omgeving de eigen, Nederlandse mores overeind te houden. De beelden toonden de situatie waarbij een Amerikaanse Forward Air Controller vuursteun aanvroeg op een aantal huizen en aandrong op actie Noot 1. In de Nederlandse Defensie Doctrine (NDD) voorgestane wijze van commandovoering. Apache in Afghanistan. Carré pagina 23

4 terwijl de Nederlandse bemanning zich hoorbaar afvroeg waar de dreiging was en of deze ogenschijnlijke burgers wel onder vuur genomen mochten worden. De gevraagde vuursteun werd uiteindelijk niet gegeven. Zittend in de zaal lijkt dit een eenvoudige conclusie. Het wordt echter anders als je bedenkt dat deze zelfde bemanningen regelmatig Close Air Support moesten leveren aan eigen troepen die bijvoorbeeld door een Improvised Explosive Device (IED) waren getroffen en onder vuur lagen. Dan wordt er voortdurend geschreeuwd om snelle actie ter voorkoming van eigen verliezen en ligt het schieten op alles wat beweegt op de loer. Het is juist op dit soort momenten dat alle tijd die tevoren in zogenaamde casuïstiek is geïnvesteerd, wordt beloond. Wat doen we gelet op de van kracht zijnde ROE in een bepaald geval? Als leider zul je het bespreken van what if scenario s moeten oppakken. Juist dan zullen je mensen op momenten dat er geen tijd is voor terugkoppeling in jouw geest handelen. Verder kan dan worden benadrukt dat je met name op de kritieke momenten moet blijven nadenken en je moet blijven afvragen of een actie is toegestaan. Het handelen in de geest van de commandant is temeer noodzakelijk indien, om bijvoorbeeld verbindingstechnische redenen, niet meer vanaf de basis kan worden bijgestuurd zodra de helikopters over the horizon zijn. In de tweede indringende opname werd een inzet getoond waarbij een bemanning op basis van, naar later bleek, sterk verouderde informatie, het vuur opent op bevriende Afghaanse troepen. Na de actie werd het evenwel binnen minuten bij de vluchtcommandant in Tarin Kowt bekend dat er een dodelijke fout was gemaakt. Jeroen ging daarbij in op de opvang van deze crew en de latere steun aan deze bemanning tijdens het juridische onderzoek dat volgde. Ook al was hij dus niet zelf bij dit drama aanwezig geweest werd er direct na afloop en in het vervolgtraject een emotioneel beroep gedaan op zijn leiderschap. Hoe treed je dan enerzijds als commandant maar tegelijkertijd als collega/vriend op? Hij vond het direct normaal om vol achter zijn bemanning te gaan staan en hen zowel technisch maar met name als mens te steunen. Na dit incident werd nog een ander beroep gedaan op zijn leiderschap. Door de dramatische gebeurtenis gevolgd door het onderzoek waren zijn bemanningen terughoudend geworden om op de momenten dat het was toegestaan op te treden en het vuur te openen (trigger hesitant). Het wegnemen van deze aarzeling lukt niet met een eenvoudige opdracht. Ook dan zul je als leider tijd moeten uittrekken, inlevingsvermogen moeten tonen, opnieuw vertrouwen moeten geven en vooral ook zelf het voorbeeld moeten geven. Kapitein Marco Kroon is in 1989 als marinier aan zijn carrière bij Defensie begonnen. Hij deed ervaringen op in Schotland, Noorwegen, Belize en Guadeloupe, maar nam ook deel aan missies in Irak ( 91) en Cambodja. Vervolgens als onderofficier en later als officier bij de Landmacht nam hij afwisselend als pantserinfanterist en commando deel aan diverse missies in Bosnië en Afghanistan. In januari 2007 werd hij bevorderd tot kapitein. Draagvlak Na een opbouwende opmerking in de richting van de mariniers startte kapitein der Commando s Marco Kroon zijn imponerende relaas waar duidelijk momenten van herbeleving in aanwezig waren. Aan de hand van een operatie in de Baluchi Vallei schilderde hij op zijn eigen plastische wijze zijn keuzes, gevoelens en adrenalineniveau tijdens dit optreden. Als man van de basis gebruikte hij hiervoor de 5 W s (wie, wat, waar, wanneer, waarom). Op dag x moest hij met zijn SF-peloton van ongeveer 30 man deze vallei in samenwerking met Australiërs en Amerikanen leegvegen teneinde een aantal belangrijke Taliban-leiders uit te schakelen. Hierbij zou door de vijandelijke linies voorwaarts moeten worden gegaan om de doelen te bereiken. Ter verrassing werd niet, zoals tot dan toe bereden, maar te voet opgetreden. Daarbij moest dus alle uitrusting worden gedragen. De actie zou 7 dagen duren. Als vuursteun kon worden beschikt over een AC-130 gunship (een Hercules vliegtuig met een 105mm houwitser en een 40mm snelvuurkanon aan boord) en later A-10 s (vliegtuig met snelvuurkanon). Deze actie zou anders worden dan de gebruikelijke opdrachten in de voorgaande periode. Tijdens de voorbereiding stonden Kroon en zijn mensen dit keer bewust stil bij het feit dat er wellicht de volgende dag eigen verliezen zouden zijn. De spanning was nu nog op Kroon s gezicht af te lezen. De eerste keuze als commandant was wat er mee genomen moest worden. Teneinde meer water en munitie mee te nemen besloot kap Kroon het eten thuis te laten. Niet iedereen was hier blij mee. Om zijn mensen optimaal gevechtsgereed te houden, kregen de sterkeren op zijn aanwijzing meer te dragen dan de anderen (40 kg en meer). In het aardedonker werd het door de Taliban bewoonde gebied binnengedrongen waarbij het bezit van nachtkijkers een grote voorsprong gaf op de tegenpartij. Anders dan gepland kon een bereden neveneenheid niet voorwaarts gaan vanwege ingegraven IED s. Nabranden close air support. Halverwege de opmars naar de eerste doelen kruisten niets vermoedende, terugkerende Talibanstrijders de opmarsroute van het peloton. Toen ontdekking onvermijdelijk zou worden gaf Kroon opdracht in rondom te gaan en controleerde de beveiliging met behulp van spotting van de eigen lasers. Nadat de afstand tot de Talibanstrijders was teruggelopen tot minder dertig meter werd het voor hem duidelijk dat hij het commando moest geven tot vuren. Weten dat er over enkele seconden vele doden zullen zijn gaf een duidelijk andere beleving dan het vuur vrij geven tijdens een oefening! Hoewel de eerste tegenstanders met dempers werden uitgeschakeld ontstond Carré pagina 24

5 er na geschreeuw van gewonden toch besef bij de Taliban dat er vijandelijke activiteiten gaande waren. Dit leidde tot een langzaam toenemende tegenstand waarbij het voor Kroon duidelijk werd dat doorgaan op deze wijze tot munitietekort en uiteindelijk uitschakeling zou leiden. Onder vuur in het donker even een plannetje bedenken valt tegen maar toch moet je blijven nadenken. Zo te horen tot zijn eigen verrassing gingen op dat moment zelfs begrippen uit de theorie als hernemen initiatief en behoud van momentum door zijn hoofd. Zijn volgende beslissing memoreerde hij als eentje die ik mijn hele leven niet meer zal vergeten. Hij besloot vuur met eigen troepen nabij aan te vragen en vervolgens onder dekking van dit vuur in een soort corridor voorwaarts te gaan. Wetend dat de C-130 gunship zeer goede richtmiddelen heeft besloot hij vuur aan te vragen op tegenstanders op slechts 50 m afstand, die zich bevonden tussen hem en het opgedragen doel. Daarbij schilderde hij het gehoor wat er door hem heen ging: in flitsen zag hij beelden van thuis en zijn kinderen. Nadat hij iedereen had gecommandeerd om in dekking te gaan liet hij het vuur via de Forward Air Controller (FAC) afgeven. Tegelijkertijd realiseerde hij zich dat het vuur ook geleid zou moeten worden. Op zo n moment moet je als commandant, samen met je FACer, boven de dekking uit komen en onder het risico geraakt te worden je verantwoordelijkheid nemen en het voorbeeld geven. De vuursteun viel goed en de tegenstand in de geplande richting verminderde. Terwijl de granaatscherven voorbij vlogen werd het vuur verlegd. Daarna gaf hij het bevel om op te staan en voorwaarts te gaan; en iedereen stond op en ging. Voor hem een moment van overdenking. Natuurlijk had hij iedereen geïnformeerd over zijn plan en wist iedereen dat zitten blijven geen optie was. Maar terugkijkend is het toch een apart gevoel dat jouw mensen, die weten dat ze door het vijandelijke vuur kunnen sterven, opstaan en voorwaarts gaan omdat jij dat beveelt. Zonder verliezen werd het opgedragen doel, een quala, bereikt en gebruikt om de nacht in door te brengen. Tijdens de nacht werd met eigen vuur en vuursteun nog een hevige tegenaanval afgeslagen. Bij het aanbreken van de dag kwam de opdracht de resultaten van het optreden te controleren en zoveel mogelijk de gevraagde informatie te verzamelen over met name de identiteit van de uitgeschakelde Talibanstrijders. Daarbij moest hij als commandant ingaan tegen dreigende normvervaging. Hij zag erop toe dat vijandelijke gewonden conform de geldende regels werden verzorgd. Ten aanzien van de doden gaf hij opdracht deze in overeenstemming met de moslim-cultuur op zijn minst toe te dekken. Ook al is de antipathie na gebeurtenissen zoals zojuist verteld begrijpelijk, toch zul je als commandant op zulke momenten krachtig moeten optreden. (Marco Kroon gebruikte krachtigere woorden dan hier beschreven). Bij zijn afsluiting gaf hij een aantal tips and tools die vooral waren bedoeld voor de jonge officieren en een dag eerder op de NLDA voor de aanstaande officieren: Wees bereid om samen te werken en de ervaring van anderen in je op te zuigen. Oefen je acties voor, doe aan back-up planning, maak ook een worst case scenario. Wees open en eerlijk en durf je kwetsbaar op te stellen, het wordt gewaardeerd. Als je regels stelt, dwing ze dan ook af, maar houd je er zelf ook aan. Op beide dagen vatte hij vervolgens zijn lessen samen: Vertrouw op je opleiding en je training; ze zijn goed, en vertrouw op je ervaring. Vertrouw je maten, je collega s en vertrouw vooral op jezelf. Sta open voor andere ideeën maar blijf in control. Durf beslissingen te nemen, maar neem ze weloverwogen. Gezag zit niet op schouders, creëer draagvlak / respect. Wees militair maar blijf mens. Tot slot gaf hij zijn pijlers voor het creëren van draagvlak: lead by example en lead from the front. KLTZ Platel heeft een groot deel van zijn loopbaan binnen de Onderzeedienst gevolgd. Hij heeft het commando gevoerd over meerdere onderzeeboten van de Walrusklasse. Tijdens zijn commando heeft hij, naast een verscheidenheid aan oefeningen, vier operationele patrouilles in de Middellandse Zee en Perzische Golf uitgevoerd. KLTZ Platel is sinds juli 2008 Teacher van de Nederlandse opleiding tot Onderzeebootcommandant en Hoofd Opleidingsafdeling Onderzeedienst van de Nederlands Belgische Operationele School. All about people Met een spreker uit de onderzeedienst had het symposium een vertegenwoordiger uit een totaal andere belevings- en gevarenwereld. KLTZ Richard Platel begon zijn presentatie daarom ook met een inleidende film met een toelichting op die andere omgeving. Onder andere informeerde hij over de catastrofale gevolgen van brand, lekkage, menselijke fouten, aanvaring of aan de grond lopen. Om de zaal een idee te geven noemde hij een situatie waarbij door een gaatje van 6 mm groot in 25 seconden 1000 liter water naar binnen stroomde. Met andere woorden: zodra de trossen los zijn leeft een onderzeebootbemanning dus in een voortdurend besef van levensbedreigende omstandigheden.. Na deze inleiding gaf hij zijn opvatting over leiderschap en leiderschapstraining. Bij die training ziet hij als zijn belangrijkste doelen het creëren van zelfstandigheid, het bijbrengen van verantwoordelijkheidsgevoel en het handelen in de geest van de commandant. Hij onderscheidde daarbij drie pijlers. Als eerste het geven van bewegingsvrijheid zodat jouw personeel de ruimte krijgt om te leren en zelf te ervaren. Dat personeel moet dan wel zodanig gecoacht worden dat het niet verdrinkt. In de tweede plaats wederzijds respect en de bewustwording van de onderlinge afhankelijkheid. Daarbij is het belangrijk om de mens achter de rang te zien en te laten zien. In de derde plaats noemde hij het belang van command presence waarbij elementen als situational awareness binnen en buiten de groep, eerlijkheid, integriteit en praten met, en niet tegen, je mensen een belangrijke rol spelen voor het ontwikkelen van vertrouwen en draagvlak. Carré pagina 25

6 Met een tweetal incidenten tijdens patrouilles onder water deelde hij met ons zijn ervaringen als leider op bijna dood momenten. Het eerste incident speelde zich af tijdens het monitoren van een eskader van een ons niet bevriende natie waarbij het vergaren van inlichtingen de opdracht was en ontdekking tot consternatie zou leiden. Bij de uitoefening van de opdracht kwam hij onverwacht in een schietoefening van dit eskader terecht waarbij ook onder water de projectielen voorbij kwamen. Op dat moment moest er voor de eigen veiligheid snel worden gehandeld en tegelijkertijd rekening worden gehouden met de opdracht en het oogmerk van de hogere commandant. Na de beslissing werd de boot geïnformeerd over het wat en het waarom. Ook in dit voorbeeld net als bij eerdere sprekers dus weer de afweging onder tijdsdruk wat te doen. Op dat moment keek iedereen naar hem, wat gaat hij doen? Hij ervoer dat als een eenzaam moment. Bij het tweede incident zat hij in de radiohut toen er ineens een hevige schok door de boot ging. De boot moest duidelijk tegen iets zijn opgevaren met alle mogelijke direct levensbedreigende gevaren van dien. Want zoals al eerder geïllustreerd is er maar een klein gaatje nodig en de boot zal nooit meer boven water komen. Gealarmeerd door het ongewone ging hij meteen naar de commandocentrale. In tegenstelling tot de verwachte activiteit trof hij daar een soort verlamming. Ook toen weer was het noodzakelijk dat hij de beslissende aanwijzingen gaf waarna de hele bemanning conform de procedures professioneel de boot veilig boven water bracht. Ook toen waren weer de blikken op hem gericht: wat gaat hij commanderen? Hij herinnerde zich de indruk die het op hem maakte dat zijn mensen direct blindelings alles deden wat hij opdroeg nadat hij de spreekwoordelijke tik tegen het eerste dominosteentje had gegeven. Tegelijkertijd was er het gevoel van de eerder genoemde eenzaamheid. Echter dit keer werd zijn leiderschap ook bij de verdere afhandeling beproefd. Het repareren van de bemanning duurde namelijk langer dan het herstel van de boot. Deze voor een onderzeebootbemanning bijna dood ervaring had zo n indruk gemaakt dat een groot deel van de mensen na terugkeer niet meer wilde varen. Hij heeft toen het initiatief genomen om met zijn gehele bemanning deze ervaring zonder aanzien des persoons te bespreken en alle emoties de ruimte te geven. Hijzelf kon daarbij aangeven waarom hij bepaalde beslissingen had genomen. Onder andere door zich open en kwetsbaar op te stellen heeft dat geleid tot een verwerking met als eindresultaat dat de gehele bemanning weer inzetbaar werd en onder zijn leiding opnieuw uitvoer. Terugkerend naar het model van mission command gaf hij aan dat dat in theorie mooie woorden zijn maar dat je dat ook moet leren. Je leert het door het in de eerste plaats zelf te doen en verder door naar andere commandanten te kijken. Je moet daarbij wel een vorm en stijl ontwikkelen die bij jou past. En ook bij hem de aanvulling dat je bij dit alles je gezond boerenverstand moet blijven gebruiken. Afsluiting De vijf sprekers hadden hun presentatie onafhankelijk van elkaar voorbereid. Opvallend was dat allen uit de reflectie op hun kritieke momenten het belang van blijven nadenken benadrukten. Gebruik van gezond boerenverstand op die momenten stond op verschillende Powerpoint dia s benadrukt. Een tweede element dat terugkwam in de verschillende voordrachten was het creëren van draagvlak bij je mensen. Een kwaliteit die voornamelijk in het voortraject moet worden bereikt. Eveneens opvallend was de nadruk die door allen werd gelegd op het kennen van de ROE s. D.m.v. casuïstiek moet voor iedereen duidelijk zijn wat niet is toegestaan maar vaak nog belangrijker, wat wel is toegestaan. Ook hier weer de nadruk op het blijven gebruiken van je verstand want zoals kap De Jong zei: Kennis van ROE s is belangrijk, maar je zult net zien dat de situatie waar jij in komt er niet in staat. Je moet met de ROE s kunnen handballen. Op een vraag na afloop of ze voldoende waren opgeleid op het gebied van leiderschap werd dit door allen bevestigd, rekening houdend met de mogelijkheden van de instituten voor initiële opleiding. Wel zien zij het als een grote en soms te grote uitdaging om een zojuist ingestroomde pelotonscommandant te belasten met de leiding in de complexe omgeving van de recente missies. Bij de afsluiting benadrukte de dagvoorzitter het andere karakter van het leiderschap bij de diverse krijgsmachtdelen. Het optreden op de grond komt prominent naar voren en iedereen heeft daar wel beeld bij. Maar ook in de lucht- en zeemacht zien wij dit leiderschap terugkomen. Bijvoorbeeld in de technologische omgeving van een vliegtuig. Het leidinggeven onder extreme omstandigheden kan hier worden gevraagd bij de opvang en begeleiding van personeel dat deze kritieke momenten meemaakte. Ook zonder dat je er ter plekke bij was zul je er dan voor je mensen moeten staan. Het moet volgens hem ook een hell of a job zijn om aan eigenwijze mensen van hetzelfde niveau, en soms beter, leiding te geven. Bij dit joint symposium zag je zo eveneens andere accenten bij het leidinggeven aan boord van een onderzeeboot. Maar ondanks cultuurverschillen zijn juist de overeenkomsten van het gevraagde leiderschap in extremis bij de diverse krijgsmachtsdelen veel groter. Het onderwijzen van leiderschap gebeurt goed en in voldoende mate in de initiële opleidingen. Tijd voor een goede begeleiding van jongere collega s ontbreekt. In de MDV en HDV ontbreekt leiderschap als vast item wat voor een zo belangrijk onderwerp niet te bevatten is. Casuistiek: om vertrouwen van mensen te krijgen zul je met ze moeten praten en ze door what if scenario s moeten leiden. Dit geeft een band, maar is ook de basis voor mission command. Tot slot verantwoording: in relatie tot het aspect verantwoording afleggen over beslissingen werd door verschillende sprekers en door de dagvoorzitter het eigen geweten genoemd; je geweten bij het nemen van beslissingen op kritieke momenten. Hierbij is de leidende vraag: kan ik morgen of later zonder schaamte in de spiegel kijken? Volgens scheidend voorzitter NOV cdre Willems was de ondertitel van het symposium Leren van Collega s volledig waargemaakt. Hij merkte op dat leidinggeven een diffuus iets is, maar het geeft een euforisch gevoel als het werkt. Tekenend voor de waardering en het respect voor de sprekers, en daarmee voor al de collegae die nu en in de afgelopen tijd onder moeilijke omstandigheden leiding hebben moeten geven, was het daverende applaus na de afsluiting door de dagvoorzitter. Carré pagina 26

7 FORUMDISCUSSIE Hieronder een aantal vragen uit de discussie en de samengevatte antwoorden. Waar haal/haalde je als leider je motivatie vandaan? De eer en trots om met deze mensen te mogen samenwerken en ze te mogen leiden. Een professionele prestatie, bijdrage te willen leveren. Op gevaarlijke momenten ook je eigen overlevingsdrang en de wil om te willen winnen. Is je leven veranderd en zou je, als je een vrije keuze had, het weer doen? Bij allen was het leven veranderd en hadden de diverse uitzendingen een grote impact gehad op het privé leven. Kap Van Bruchem: De geschetste situaties waren niet per se een aanrader maar aan de andere kant ook geen verarming. Hij vond zichzelf een completer mens. Dit werd ook door de anderen bevestigd. Met een groep mensen iets bereiken is het mooiste wat er is. Uit de sportorganisatie twee vragen: of er wensen ter verbetering zijn in de huidige opleiding en of we grensverleggend kunnen trainen voor stressvolle situaties? Maj Van Dijk: het systeem van lessons learned en lessons identified werkt. Aangedragen zaken werden opgepakt. We kunnen zeker trainen voor het optreden onder stressvolle situaties maar moeten ons realiseren dat de realiteit niet benaderd kan worden. Wat is de drijfveer van je soldaten? Kap Kroon: (naast dienen bij het Korps), avontuurzucht en het willen verleggen van grenzen. Wat vindt je van collegae die nog nooit of weinig zijn uitgezonden? Een uitzending hoort erbij. Geen draagvlak, er is een trustgap als officieren niet zelf zijn uitgezonden. Vraag van een geestelijk verzorger: hoe ziet u onze mogelijke bijdrage? Maj Van Dijk: De debriefings aan het einde van de uitzending hebben soms een gedwongen, gemaakt karakter. De emoties wil je delen met je kameraden. De geestelijke verzorging (GV) is nuttig maar de eerste opvang toch beter door de mensen om je heen onder leiding van de commandant. Kap Van Bruchem: het is moeilijk een GV er zich te laten inleven in mijn soms technische ervaringen. Allen: de opvang in Kreta is prima. Vraag van de vertegenwoordiger van de Brandweer Flevoland (ex militair): bent u voldoende voorbereid op het afleggen van verantwoording achteraf? Maj Van Dijk: het format van het KMar-rapport was bij hem zodanig bekend dat hij er bij het maken van zijn aantekeningen terdege rekening mee hield. Bent u zelf genoeg begeleid door uw eigen commandanten in de loop van uw carrière? KLTZ Platel: Niet altijd, verbetering is zeker mogelijk. Op korte termijn is winst te halen door aanpassing van de middelbare en hogere defensievorming (MDV en HDV). Kap Van Bruchem: De operationele druk ligt zo hoog dat ook ik er soms zelf moeilijk aan toe kom. De wil is er maar meestal niet voldoende tijd. Carré pagina 27