Leiderschap onder extreme omstandigheden

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Leiderschap onder extreme omstandigheden"

Transcriptie

1 O PI N I E Leiderschap onder extreme omstandigheden LEREN VAN COLLEGA S Elk jaar organiseert de werkgroep Defensiebeleid en Krijgsmacht (DenK) van de Nederlandse Officieren Vereniging een symposium om inhoud te geven aan de doelstelling bij te dragen aan de meningsvorming over het militaire beroep. Dit jaar NL patrouille in Afghanistan. heeft DenK daarvoor onder meer de inzet in Afghanistan Lkol b.d. F.A. EBBELAAR anderen, die in het ergste geval In de verwachting bij te dragen aan de verspreiding van nieuwe operationele ervaring en kennis rondom het thema leiderschap organiseerde DenK in samenwerking met de Scholen Leidinggeven van de krijgsmachtsdelen en het NLDA voor 240 geïnteresseerde officieren op 14 november in Soesterberg, en een dag eerder voor ruim 550 cadetten en adelborsten op het NLDA, een symposium over leidinggeven onder de titel: Leiderschap onder extreme omstandigheden. Een vijftal marine-, land- en luchtmachtofficieren gaf aan de hand van concrete gebeurtenissen aan hoe zij als commandant onder deze omstandigheden leiding hebben gegeven. Zij vertelden hoe zij op kritieke momenten zijn opgetreden en hoe zij het zelf hebben ervaren. kunnen sterven, werd jarenlang Theorie aangegrepen. Personeel van de krijgsmachtonderdelen wordt daar onder levensbedreigende omstandigheden ingezet. Het geven van leiding is er van een andere orde dan wij decennia lang hebben ervaren. Het moeten inzetten en leiden van in theorie geleerd, maar moet nu ook in de praktijk worden waargemaakt. De vraag hierbij was: hoe gaat dit onze, met name jonge, officieren af? En hoe goed sluit de theorie aan bij de praktijk? Van militaire leiders in missies zoals die in Afghanistan wordt verwacht dat zij onder levensbedreigende omstandigheden effectief leiding geven. Bij de definities van militair leiderschap in de Nederlandse krijgsmacht staat het beïnvloeden van het gedrag van anderen centraal. Dat is het vertrekpunt van de discussie over leiderschapsmodellen en effectief leiderschap. De twee modellen die de meeste aandacht krijgen in deze discussie zijn situationeel leiderschap en inspirerend leiderschap. Bij situationeel leiderschap geeft de leider opdrachten aan mensen waarbij hij een inschatting maakt van de zwaarte van de Carré pagina _CA01z.indd :37:47

2 Mariniers in green zone. Dagvoorzitter Bgen b.d. Vermeulen. opdracht en het vermogen/de kwaliteit van de ondergeschikte. Inspirerend leiderschap kan worden gezien als het vermogen om eigen en andermans potentieel vrij te maken om nieuwe mogelijkheden voor het team te realiseren. Bij inspirerend leiderschap staan de toon van de communicatie, de vaardigheid van luisteren, vertrouwen wekken en de gezamenlijke missie, centraal. Beide modellen worden door veel effectieve leiders toegepast en zijn complementair. In de missies waar Nederlandse militairen aan deelnemen moeten militairen complexe taken uitvoeren in een vaak dubbelzinnige omgeving. Het positieve doel van een actie kan negatieve gevolgen op een ander vlak hebben en leiders worden door de diverse belanghebbenden op verschillende manier beoordeeld. Wicked problems zoals de Engelsen zeggen. Troepen met minder bescherming maken makkelijker contact met de lokale bevolking, maar die mindere bescherming kan leiden tot verliezen. Meer nadruk op de eigen veiligheid leidt tot grotere afstand en minder contact met de lokale bevolking. Het gevolg daarvan kan zijn dat die daardoor minder op heeft met de militairen in een bepaald gebied en zich daardoor eerder zal verzetten tegen de aanwezigheid van buitenlandse militairen. En terwijl de militaire leider worstelt met wicked problems staan hij en zijn mensen in het inzetgebied ook nog bloot aan reële doodsdreiging. Onder deze omstandigheden staat leiderschap in een ander daglicht dan wat alleen in de modellen van situationeel en/of inspirerend leiderschap wordt aangegeven. In zijn onderzoek naar in extremis leiderschap zet colonel Kolditz, docent aan West Point, het gedrag van leiders onder levensbedreigende omstandigheden centraal. In zijn onderzoek geeft Kolditz aan dat aspecten van dat leiderschap vaak anders zijn dan onder niet bedreigende omstandigheden. Jezelf als leidinggevende blootstellen aan het gevaar is zo n principe dat bij in extremis leiderschap centraal staat. Toch is dit nog niet het gehele antwoord. De aard van de missies vereist, ondanks het gevaar, volharding om het gestelde doel te bereiken maar ook dat de inzet niet leidt tot ongewenste neveneffecten. Voorbeelden van excessief geweld of burgerslachtoffers spreken tot de verbeelding en halen gemakkelijk het nieuws. Een verkeerde inschatting kan tot gevolg hebben dat de gehele missie wordt beëindigd. Leiderschap heeft ook invloed op de verwerking van gevechtservaringen waarbij bijvoorbeeld de mate van agressie die aanwezig blijft onder militairen een relatie lijkt te hebben met het ervaren leiderschap. Een ander gevolg van doodsdreiging is dat militairen negatiever over de lokale bevolking gaan denken of hun eigen inzetgereedheid gaan uitvergroten. Een commandant zal dus op basis van situationeel of inspirerend leiderschap en aanvullende gedragingen (Kolditz) onder doodsdreiging zijn mensen moeten meekrijgen om het doel te bereiken. Daarbij zal hij ook een keuze moeten maken over de neveneffecten die hij al of niet accepteert en hiervoor draagvlak bij zijn mensen moeten zien te krijgen. Nieuw tijdperk voor Defensie In zijn korte inleiding schetste de voorzitter van DenK, bgen b.d. J.L.R.M. Vermeulen, het verschil met enige jaren geleden. Toen, als commandant van de KMS, moest hij voor gelijksoortige bijeenkomsten veteranen uit de Koreaoorlog uitnodigen om jonge kaderleden te vertellen wat het is om onder extreme omstandigheden leiding te geven. Nu worden wij omringd door mensen met recente ervaring en kunnen we luisteren naar jonge collegae. Collegae die op jonge leeftijd, soms met een groot aantal mensen en met aansturing van een verscheidenheid aan systemen en ondersteuning, in een joint omgeving zijn opgetreden. De door hem vervolgens ingeleide eerste spreker, kapitein der Infanterie Thijs de Jong, schrijft elders in deze uitgave van Carré zijn eigen artikel. Na het KIM was majoor Jan-Willem van Dijk vanaf 1998 werkzaam bij het Korps Mariniers. Hij is onder andere uitgezonden geweest naar Irak (SFIR 2). In de periode was maj Van Dijk geplaatst als PC Special Forces Mountainleader verkenningspeloton. Vanuit deze functie is hij tweemaal uitgezonden naar Afghanistan. De tweede maal als afwisselend OSC en 2 i/c bij de Special Forces Task Group Viper (4) in Uruzgan (2007). Momenteel is hij werkzaam als planner voor toekomstige operaties op het Maritieme Situatie Centrum. Gezond verstand Een citaat uit zijn dagboek was de opening waarmee majoor der Mariniers Jan-Willem van Dijk zijn presentatie startte. Een citaat waarin een sergeant aan hem tijdens een actie vraagt waar we in godsnaam mee bezig zijn, zich als een rat in de val voelt en twintig seconden later zodanig is geïnformeerd en gemotiveerd dat hij met vertrouwen de op dat moment levensgevaarlijke Green Zone ingaat. Leiderschap in een nutshell. Later bij de behandeling van de theorie kwalificeerde hij dit als een coachende stijl van leiderschap. Hij benutte een tweetal gevechtsacties ten tijde van de slag om Chora om in te gaan op een aantal leiderschapservaringen. Zijn Special Forces (SF)-peloton kreeg opdracht de vijandelijke Taliban op enige afstand van Chora te binden en te bestrijden zodat er verlichting zou ontstaan op de aangevallen, onder meer Nederlandse, eenheden in en bij Chora. Met andere woorden find, bind, strike. Hij ging in op een situatie waarbij er enige aarzeling was bij het naderen van een nauwe doorgang en waar hij er op dat moment voor koos voorop te gaan rijden ter behoud van momentum enerzijds, maar anderzijds ook omdat het een van die niet voorspelbare momenten was dat je het initiatief moet nemen en de bereidheid moet tonen jezelf ook aan gevaar bloot te stellen. In de tweede situatie Carré pagina 22

3 was zijn eenheid verspreid in posities over een breedte van vijf kilometer. Zijn ploegen werden onder vuur genomen. Vanuit zijn eigen positie had hij een goed overzicht om het gevecht aan te sturen en vuursteun te leiden. Toen ook zijn eigen positie onder vuur kwam te liggen koos hij er niet voor om deze te verlaten en het overzicht te verliezen, maar bleef hij in positie om zo te kunnen blijven leiden. Achteraf werd dit optreden door zijn mensen gewaardeerd. Bij een beschouwing van de theorie versus de praktijk ging hij in op aantal begrippen. Allereerst draagvlak. Draagvlak moet je vooral vooraf scheppen. Daarbij is het geven en ontvangen van vertrouwen een belangrijk aspect. Als je eenmaal draagvlak hebt zullen je mensen blind voor je gaan, zelfs mensen die met je van mening verschillen. In de tweede plaats de commandovoeringsstijl mission command. Dit is de stijl die wij, de Nederlandse strijdkrachten, beogen (1). Een beginsel waarbij commandanten tot op alle niveaus in staat worden gesteld zelf te bepalen op welke wijze zij de aan hen gegeven opdracht uitvoeren. Maar om dit beginsel te laten werken zul je veel aandacht moeten besteden aan casuïstiek. Al voorafgaande aan de missie en later voorafgaande aan een opdracht moeten de what if s worden doorgesproken. Daarna zal je eigen oogmerk (commanders intent) duidelijk zijn en kan men in jouw geest handelen. Ook hij maakte hierbij een link naar de Rules of Engagement (ROE). Ze zijn vaak robuust genoeg maar als het moment daar is zul je met gezond verstand bijvoorbeeld de invulling van positieve identificatie of het begrip hostile intent moeten vaststellen. Bij mission command geef je je mensen ruimte en vertrouwen bij de uitvoering. Daarbij zul je je eigen onzekerheid moeten accepteren. Dat vertrouwen ontving hij ook zelf gedurende een actie bij de aanvraag van vuursteun. Zijn hogere commandant steunde hem direct zonder eerst te overleggen met een legal advisor. Ten slotte benadrukte hij bij deze stijl het belang van back briefs waarbij missiekritieke informatie goed moet worden gecommuniceerd naar het hogere niveau. Vertrouwen in de missie vult de overige zwarte gaten op. Als derde de begrippen situationeel en inspirerend leiderschap. Bij het eerste zul je afhankelijk van de situatie keuzes moeten maken; bijvoorbeeld wie laat ik, gezien zijn persoonseigenschappen wat doen in deze situatie. Maar ook het afhankelijk van de persoon en de situatie kunnen wisselen tussen een directieve en een coachende stijl van leiding geven. Bij deze keuze is ook weer je draagvlak van belang. Bij inspirerend leiderschap maakte hij een onderscheid tussen de jonge luitenant en de ervaren, oudere commandant. De eerste zal eerst veel moeten luisteren en consensus met zijn mensen, met name onderofficieren, moeten zoeken. De meer ervaren pelotonscommandant met meerdere missies achter de rug zal op basis van draagvlak meer kunnen coachen. Ook de ouderen in het peloton zullen dat dan accepteren. Als andere vorm van inspireren noemde hij het betrekken van het personeel bij het maken van het plan, bijvoorbeeld bij het brainstormen over mogelijke courses of action. Ten slotte in extremis leiderschap. Na het lezen van de eerder beschreven situaties zal het niet verbazen dat hij hierbij (veelal onbewust) het uitgangspunt lead from the front hanteerde. Onder die omstandigheden heeft hij respect afgedwongen en zijn draagvlak vergroot. Wel zag hij hier het spanningsveld. De belangrijkste taak van een leider op het gevechtsveld is om het overzicht te behouden en alle middelen te coördineren. Lead from the front kan ervoor zorgen dat deze taken niet meer goed kunnen worden uitgevoerd. De leider is dan teveel met zijn eigen situatie bezig en te weinig met het totaaloverzicht. Lead from the front mag geen doel op zich worden. Kapitein-vlieger Jeroen Shrek van Bruchem is sinds 2001 operationeel helikoptervlieger en vervult vanaf januari 2007 de functie van vluchtcommandant. In die hoedanigheid geeft hij leiding aan een vlucht van 9 vliegers en 2 assistenten. Hij is tussen 2004 en heden 6 maal op uitzending geweest naar Irak en Afghanistan. De laatste keren was hij als vluchtcommandant de S3-AIR van het helikopterdetachement te Tarin Kowt. Mediale beleving ROE s Kapitein-vlieger Jeroen van Bruchem gebruikte zijn ervaringen als vluchtcommandant van het helikopterdetachement in Tarin Kowt om in te gaan op het symposiumthema. Ter inleiding behandelde hij de verschillende leiderschapsomstangdigheden bij de Luchtmacht. Enerzijds de situatie op de basis waar hij meer manager is van een relatief kleine groep van eigenwijze, professionals (vliegers). Anderzijds de situatie in de cockpit waar onder tijdsdruk, met strakke procedures een missie centraal staat en waarbij geen ruimte is voor uitgebreide discussie. Daarna behandelde hij de gevechtsomstandigheden waaronder de Apaches opereren. Kenmerkend daarbij is ondermeer de veel grotere afstand tot de doelen in vergelijking met het grondgebonden optreden. Verder schatte hij het dreigingniveau voor de helikopterbemanningen in Uruzgan beduidend lager in dan voor de vechters op de grond. Duidelijk anders is ook de indringende aanwezigheid van de eigen grafische media. Alles wat de crew door de waarnemingsmiddelen ziet en alles wat wordt gecommuniceerd, wordt opgenomen en later bij de debriefing en, zoals uit zijn voordracht bleek, eventueel ook bij juridische onderzoeken gebruikt. Hij benutte een aantal van deze videobeelden om dilemma s van vliegers te illustreren. In de eerste situatie belichtte hij de uitdaging om in een internationale omgeving de eigen, Nederlandse mores overeind te houden. De beelden toonden de situatie waarbij een Amerikaanse Forward Air Controller vuursteun aanvroeg op een aantal huizen en aandrong op actie Noot 1. In de Nederlandse Defensie Doctrine (NDD) voorgestane wijze van commandovoering. Apache in Afghanistan. Carré pagina 23

4 terwijl de Nederlandse bemanning zich hoorbaar afvroeg waar de dreiging was en of deze ogenschijnlijke burgers wel onder vuur genomen mochten worden. De gevraagde vuursteun werd uiteindelijk niet gegeven. Zittend in de zaal lijkt dit een eenvoudige conclusie. Het wordt echter anders als je bedenkt dat deze zelfde bemanningen regelmatig Close Air Support moesten leveren aan eigen troepen die bijvoorbeeld door een Improvised Explosive Device (IED) waren getroffen en onder vuur lagen. Dan wordt er voortdurend geschreeuwd om snelle actie ter voorkoming van eigen verliezen en ligt het schieten op alles wat beweegt op de loer. Het is juist op dit soort momenten dat alle tijd die tevoren in zogenaamde casuïstiek is geïnvesteerd, wordt beloond. Wat doen we gelet op de van kracht zijnde ROE in een bepaald geval? Als leider zul je het bespreken van what if scenario s moeten oppakken. Juist dan zullen je mensen op momenten dat er geen tijd is voor terugkoppeling in jouw geest handelen. Verder kan dan worden benadrukt dat je met name op de kritieke momenten moet blijven nadenken en je moet blijven afvragen of een actie is toegestaan. Het handelen in de geest van de commandant is temeer noodzakelijk indien, om bijvoorbeeld verbindingstechnische redenen, niet meer vanaf de basis kan worden bijgestuurd zodra de helikopters over the horizon zijn. In de tweede indringende opname werd een inzet getoond waarbij een bemanning op basis van, naar later bleek, sterk verouderde informatie, het vuur opent op bevriende Afghaanse troepen. Na de actie werd het evenwel binnen minuten bij de vluchtcommandant in Tarin Kowt bekend dat er een dodelijke fout was gemaakt. Jeroen ging daarbij in op de opvang van deze crew en de latere steun aan deze bemanning tijdens het juridische onderzoek dat volgde. Ook al was hij dus niet zelf bij dit drama aanwezig geweest werd er direct na afloop en in het vervolgtraject een emotioneel beroep gedaan op zijn leiderschap. Hoe treed je dan enerzijds als commandant maar tegelijkertijd als collega/vriend op? Hij vond het direct normaal om vol achter zijn bemanning te gaan staan en hen zowel technisch maar met name als mens te steunen. Na dit incident werd nog een ander beroep gedaan op zijn leiderschap. Door de dramatische gebeurtenis gevolgd door het onderzoek waren zijn bemanningen terughoudend geworden om op de momenten dat het was toegestaan op te treden en het vuur te openen (trigger hesitant). Het wegnemen van deze aarzeling lukt niet met een eenvoudige opdracht. Ook dan zul je als leider tijd moeten uittrekken, inlevingsvermogen moeten tonen, opnieuw vertrouwen moeten geven en vooral ook zelf het voorbeeld moeten geven. Kapitein Marco Kroon is in 1989 als marinier aan zijn carrière bij Defensie begonnen. Hij deed ervaringen op in Schotland, Noorwegen, Belize en Guadeloupe, maar nam ook deel aan missies in Irak ( 91) en Cambodja. Vervolgens als onderofficier en later als officier bij de Landmacht nam hij afwisselend als pantserinfanterist en commando deel aan diverse missies in Bosnië en Afghanistan. In januari 2007 werd hij bevorderd tot kapitein. Draagvlak Na een opbouwende opmerking in de richting van de mariniers startte kapitein der Commando s Marco Kroon zijn imponerende relaas waar duidelijk momenten van herbeleving in aanwezig waren. Aan de hand van een operatie in de Baluchi Vallei schilderde hij op zijn eigen plastische wijze zijn keuzes, gevoelens en adrenalineniveau tijdens dit optreden. Als man van de basis gebruikte hij hiervoor de 5 W s (wie, wat, waar, wanneer, waarom). Op dag x moest hij met zijn SF-peloton van ongeveer 30 man deze vallei in samenwerking met Australiërs en Amerikanen leegvegen teneinde een aantal belangrijke Taliban-leiders uit te schakelen. Hierbij zou door de vijandelijke linies voorwaarts moeten worden gegaan om de doelen te bereiken. Ter verrassing werd niet, zoals tot dan toe bereden, maar te voet opgetreden. Daarbij moest dus alle uitrusting worden gedragen. De actie zou 7 dagen duren. Als vuursteun kon worden beschikt over een AC-130 gunship (een Hercules vliegtuig met een 105mm houwitser en een 40mm snelvuurkanon aan boord) en later A-10 s (vliegtuig met snelvuurkanon). Deze actie zou anders worden dan de gebruikelijke opdrachten in de voorgaande periode. Tijdens de voorbereiding stonden Kroon en zijn mensen dit keer bewust stil bij het feit dat er wellicht de volgende dag eigen verliezen zouden zijn. De spanning was nu nog op Kroon s gezicht af te lezen. De eerste keuze als commandant was wat er mee genomen moest worden. Teneinde meer water en munitie mee te nemen besloot kap Kroon het eten thuis te laten. Niet iedereen was hier blij mee. Om zijn mensen optimaal gevechtsgereed te houden, kregen de sterkeren op zijn aanwijzing meer te dragen dan de anderen (40 kg en meer). In het aardedonker werd het door de Taliban bewoonde gebied binnengedrongen waarbij het bezit van nachtkijkers een grote voorsprong gaf op de tegenpartij. Anders dan gepland kon een bereden neveneenheid niet voorwaarts gaan vanwege ingegraven IED s. Nabranden close air support. Halverwege de opmars naar de eerste doelen kruisten niets vermoedende, terugkerende Talibanstrijders de opmarsroute van het peloton. Toen ontdekking onvermijdelijk zou worden gaf Kroon opdracht in rondom te gaan en controleerde de beveiliging met behulp van spotting van de eigen lasers. Nadat de afstand tot de Talibanstrijders was teruggelopen tot minder dertig meter werd het voor hem duidelijk dat hij het commando moest geven tot vuren. Weten dat er over enkele seconden vele doden zullen zijn gaf een duidelijk andere beleving dan het vuur vrij geven tijdens een oefening! Hoewel de eerste tegenstanders met dempers werden uitgeschakeld ontstond Carré pagina 24

5 er na geschreeuw van gewonden toch besef bij de Taliban dat er vijandelijke activiteiten gaande waren. Dit leidde tot een langzaam toenemende tegenstand waarbij het voor Kroon duidelijk werd dat doorgaan op deze wijze tot munitietekort en uiteindelijk uitschakeling zou leiden. Onder vuur in het donker even een plannetje bedenken valt tegen maar toch moet je blijven nadenken. Zo te horen tot zijn eigen verrassing gingen op dat moment zelfs begrippen uit de theorie als hernemen initiatief en behoud van momentum door zijn hoofd. Zijn volgende beslissing memoreerde hij als eentje die ik mijn hele leven niet meer zal vergeten. Hij besloot vuur met eigen troepen nabij aan te vragen en vervolgens onder dekking van dit vuur in een soort corridor voorwaarts te gaan. Wetend dat de C-130 gunship zeer goede richtmiddelen heeft besloot hij vuur aan te vragen op tegenstanders op slechts 50 m afstand, die zich bevonden tussen hem en het opgedragen doel. Daarbij schilderde hij het gehoor wat er door hem heen ging: in flitsen zag hij beelden van thuis en zijn kinderen. Nadat hij iedereen had gecommandeerd om in dekking te gaan liet hij het vuur via de Forward Air Controller (FAC) afgeven. Tegelijkertijd realiseerde hij zich dat het vuur ook geleid zou moeten worden. Op zo n moment moet je als commandant, samen met je FACer, boven de dekking uit komen en onder het risico geraakt te worden je verantwoordelijkheid nemen en het voorbeeld geven. De vuursteun viel goed en de tegenstand in de geplande richting verminderde. Terwijl de granaatscherven voorbij vlogen werd het vuur verlegd. Daarna gaf hij het bevel om op te staan en voorwaarts te gaan; en iedereen stond op en ging. Voor hem een moment van overdenking. Natuurlijk had hij iedereen geïnformeerd over zijn plan en wist iedereen dat zitten blijven geen optie was. Maar terugkijkend is het toch een apart gevoel dat jouw mensen, die weten dat ze door het vijandelijke vuur kunnen sterven, opstaan en voorwaarts gaan omdat jij dat beveelt. Zonder verliezen werd het opgedragen doel, een quala, bereikt en gebruikt om de nacht in door te brengen. Tijdens de nacht werd met eigen vuur en vuursteun nog een hevige tegenaanval afgeslagen. Bij het aanbreken van de dag kwam de opdracht de resultaten van het optreden te controleren en zoveel mogelijk de gevraagde informatie te verzamelen over met name de identiteit van de uitgeschakelde Talibanstrijders. Daarbij moest hij als commandant ingaan tegen dreigende normvervaging. Hij zag erop toe dat vijandelijke gewonden conform de geldende regels werden verzorgd. Ten aanzien van de doden gaf hij opdracht deze in overeenstemming met de moslim-cultuur op zijn minst toe te dekken. Ook al is de antipathie na gebeurtenissen zoals zojuist verteld begrijpelijk, toch zul je als commandant op zulke momenten krachtig moeten optreden. (Marco Kroon gebruikte krachtigere woorden dan hier beschreven). Bij zijn afsluiting gaf hij een aantal tips and tools die vooral waren bedoeld voor de jonge officieren en een dag eerder op de NLDA voor de aanstaande officieren: Wees bereid om samen te werken en de ervaring van anderen in je op te zuigen. Oefen je acties voor, doe aan back-up planning, maak ook een worst case scenario. Wees open en eerlijk en durf je kwetsbaar op te stellen, het wordt gewaardeerd. Als je regels stelt, dwing ze dan ook af, maar houd je er zelf ook aan. Op beide dagen vatte hij vervolgens zijn lessen samen: Vertrouw op je opleiding en je training; ze zijn goed, en vertrouw op je ervaring. Vertrouw je maten, je collega s en vertrouw vooral op jezelf. Sta open voor andere ideeën maar blijf in control. Durf beslissingen te nemen, maar neem ze weloverwogen. Gezag zit niet op schouders, creëer draagvlak / respect. Wees militair maar blijf mens. Tot slot gaf hij zijn pijlers voor het creëren van draagvlak: lead by example en lead from the front. KLTZ Platel heeft een groot deel van zijn loopbaan binnen de Onderzeedienst gevolgd. Hij heeft het commando gevoerd over meerdere onderzeeboten van de Walrusklasse. Tijdens zijn commando heeft hij, naast een verscheidenheid aan oefeningen, vier operationele patrouilles in de Middellandse Zee en Perzische Golf uitgevoerd. KLTZ Platel is sinds juli 2008 Teacher van de Nederlandse opleiding tot Onderzeebootcommandant en Hoofd Opleidingsafdeling Onderzeedienst van de Nederlands Belgische Operationele School. All about people Met een spreker uit de onderzeedienst had het symposium een vertegenwoordiger uit een totaal andere belevings- en gevarenwereld. KLTZ Richard Platel begon zijn presentatie daarom ook met een inleidende film met een toelichting op die andere omgeving. Onder andere informeerde hij over de catastrofale gevolgen van brand, lekkage, menselijke fouten, aanvaring of aan de grond lopen. Om de zaal een idee te geven noemde hij een situatie waarbij door een gaatje van 6 mm groot in 25 seconden 1000 liter water naar binnen stroomde. Met andere woorden: zodra de trossen los zijn leeft een onderzeebootbemanning dus in een voortdurend besef van levensbedreigende omstandigheden.. Na deze inleiding gaf hij zijn opvatting over leiderschap en leiderschapstraining. Bij die training ziet hij als zijn belangrijkste doelen het creëren van zelfstandigheid, het bijbrengen van verantwoordelijkheidsgevoel en het handelen in de geest van de commandant. Hij onderscheidde daarbij drie pijlers. Als eerste het geven van bewegingsvrijheid zodat jouw personeel de ruimte krijgt om te leren en zelf te ervaren. Dat personeel moet dan wel zodanig gecoacht worden dat het niet verdrinkt. In de tweede plaats wederzijds respect en de bewustwording van de onderlinge afhankelijkheid. Daarbij is het belangrijk om de mens achter de rang te zien en te laten zien. In de derde plaats noemde hij het belang van command presence waarbij elementen als situational awareness binnen en buiten de groep, eerlijkheid, integriteit en praten met, en niet tegen, je mensen een belangrijke rol spelen voor het ontwikkelen van vertrouwen en draagvlak. Carré pagina 25

6 Met een tweetal incidenten tijdens patrouilles onder water deelde hij met ons zijn ervaringen als leider op bijna dood momenten. Het eerste incident speelde zich af tijdens het monitoren van een eskader van een ons niet bevriende natie waarbij het vergaren van inlichtingen de opdracht was en ontdekking tot consternatie zou leiden. Bij de uitoefening van de opdracht kwam hij onverwacht in een schietoefening van dit eskader terecht waarbij ook onder water de projectielen voorbij kwamen. Op dat moment moest er voor de eigen veiligheid snel worden gehandeld en tegelijkertijd rekening worden gehouden met de opdracht en het oogmerk van de hogere commandant. Na de beslissing werd de boot geïnformeerd over het wat en het waarom. Ook in dit voorbeeld net als bij eerdere sprekers dus weer de afweging onder tijdsdruk wat te doen. Op dat moment keek iedereen naar hem, wat gaat hij doen? Hij ervoer dat als een eenzaam moment. Bij het tweede incident zat hij in de radiohut toen er ineens een hevige schok door de boot ging. De boot moest duidelijk tegen iets zijn opgevaren met alle mogelijke direct levensbedreigende gevaren van dien. Want zoals al eerder geïllustreerd is er maar een klein gaatje nodig en de boot zal nooit meer boven water komen. Gealarmeerd door het ongewone ging hij meteen naar de commandocentrale. In tegenstelling tot de verwachte activiteit trof hij daar een soort verlamming. Ook toen weer was het noodzakelijk dat hij de beslissende aanwijzingen gaf waarna de hele bemanning conform de procedures professioneel de boot veilig boven water bracht. Ook toen waren weer de blikken op hem gericht: wat gaat hij commanderen? Hij herinnerde zich de indruk die het op hem maakte dat zijn mensen direct blindelings alles deden wat hij opdroeg nadat hij de spreekwoordelijke tik tegen het eerste dominosteentje had gegeven. Tegelijkertijd was er het gevoel van de eerder genoemde eenzaamheid. Echter dit keer werd zijn leiderschap ook bij de verdere afhandeling beproefd. Het repareren van de bemanning duurde namelijk langer dan het herstel van de boot. Deze voor een onderzeebootbemanning bijna dood ervaring had zo n indruk gemaakt dat een groot deel van de mensen na terugkeer niet meer wilde varen. Hij heeft toen het initiatief genomen om met zijn gehele bemanning deze ervaring zonder aanzien des persoons te bespreken en alle emoties de ruimte te geven. Hijzelf kon daarbij aangeven waarom hij bepaalde beslissingen had genomen. Onder andere door zich open en kwetsbaar op te stellen heeft dat geleid tot een verwerking met als eindresultaat dat de gehele bemanning weer inzetbaar werd en onder zijn leiding opnieuw uitvoer. Terugkerend naar het model van mission command gaf hij aan dat dat in theorie mooie woorden zijn maar dat je dat ook moet leren. Je leert het door het in de eerste plaats zelf te doen en verder door naar andere commandanten te kijken. Je moet daarbij wel een vorm en stijl ontwikkelen die bij jou past. En ook bij hem de aanvulling dat je bij dit alles je gezond boerenverstand moet blijven gebruiken. Afsluiting De vijf sprekers hadden hun presentatie onafhankelijk van elkaar voorbereid. Opvallend was dat allen uit de reflectie op hun kritieke momenten het belang van blijven nadenken benadrukten. Gebruik van gezond boerenverstand op die momenten stond op verschillende Powerpoint dia s benadrukt. Een tweede element dat terugkwam in de verschillende voordrachten was het creëren van draagvlak bij je mensen. Een kwaliteit die voornamelijk in het voortraject moet worden bereikt. Eveneens opvallend was de nadruk die door allen werd gelegd op het kennen van de ROE s. D.m.v. casuïstiek moet voor iedereen duidelijk zijn wat niet is toegestaan maar vaak nog belangrijker, wat wel is toegestaan. Ook hier weer de nadruk op het blijven gebruiken van je verstand want zoals kap De Jong zei: Kennis van ROE s is belangrijk, maar je zult net zien dat de situatie waar jij in komt er niet in staat. Je moet met de ROE s kunnen handballen. Op een vraag na afloop of ze voldoende waren opgeleid op het gebied van leiderschap werd dit door allen bevestigd, rekening houdend met de mogelijkheden van de instituten voor initiële opleiding. Wel zien zij het als een grote en soms te grote uitdaging om een zojuist ingestroomde pelotonscommandant te belasten met de leiding in de complexe omgeving van de recente missies. Bij de afsluiting benadrukte de dagvoorzitter het andere karakter van het leiderschap bij de diverse krijgsmachtdelen. Het optreden op de grond komt prominent naar voren en iedereen heeft daar wel beeld bij. Maar ook in de lucht- en zeemacht zien wij dit leiderschap terugkomen. Bijvoorbeeld in de technologische omgeving van een vliegtuig. Het leidinggeven onder extreme omstandigheden kan hier worden gevraagd bij de opvang en begeleiding van personeel dat deze kritieke momenten meemaakte. Ook zonder dat je er ter plekke bij was zul je er dan voor je mensen moeten staan. Het moet volgens hem ook een hell of a job zijn om aan eigenwijze mensen van hetzelfde niveau, en soms beter, leiding te geven. Bij dit joint symposium zag je zo eveneens andere accenten bij het leidinggeven aan boord van een onderzeeboot. Maar ondanks cultuurverschillen zijn juist de overeenkomsten van het gevraagde leiderschap in extremis bij de diverse krijgsmachtsdelen veel groter. Het onderwijzen van leiderschap gebeurt goed en in voldoende mate in de initiële opleidingen. Tijd voor een goede begeleiding van jongere collega s ontbreekt. In de MDV en HDV ontbreekt leiderschap als vast item wat voor een zo belangrijk onderwerp niet te bevatten is. Casuistiek: om vertrouwen van mensen te krijgen zul je met ze moeten praten en ze door what if scenario s moeten leiden. Dit geeft een band, maar is ook de basis voor mission command. Tot slot verantwoording: in relatie tot het aspect verantwoording afleggen over beslissingen werd door verschillende sprekers en door de dagvoorzitter het eigen geweten genoemd; je geweten bij het nemen van beslissingen op kritieke momenten. Hierbij is de leidende vraag: kan ik morgen of later zonder schaamte in de spiegel kijken? Volgens scheidend voorzitter NOV cdre Willems was de ondertitel van het symposium Leren van Collega s volledig waargemaakt. Hij merkte op dat leidinggeven een diffuus iets is, maar het geeft een euforisch gevoel als het werkt. Tekenend voor de waardering en het respect voor de sprekers, en daarmee voor al de collegae die nu en in de afgelopen tijd onder moeilijke omstandigheden leiding hebben moeten geven, was het daverende applaus na de afsluiting door de dagvoorzitter. Carré pagina 26

7 FORUMDISCUSSIE Hieronder een aantal vragen uit de discussie en de samengevatte antwoorden. Waar haal/haalde je als leider je motivatie vandaan? De eer en trots om met deze mensen te mogen samenwerken en ze te mogen leiden. Een professionele prestatie, bijdrage te willen leveren. Op gevaarlijke momenten ook je eigen overlevingsdrang en de wil om te willen winnen. Is je leven veranderd en zou je, als je een vrije keuze had, het weer doen? Bij allen was het leven veranderd en hadden de diverse uitzendingen een grote impact gehad op het privé leven. Kap Van Bruchem: De geschetste situaties waren niet per se een aanrader maar aan de andere kant ook geen verarming. Hij vond zichzelf een completer mens. Dit werd ook door de anderen bevestigd. Met een groep mensen iets bereiken is het mooiste wat er is. Uit de sportorganisatie twee vragen: of er wensen ter verbetering zijn in de huidige opleiding en of we grensverleggend kunnen trainen voor stressvolle situaties? Maj Van Dijk: het systeem van lessons learned en lessons identified werkt. Aangedragen zaken werden opgepakt. We kunnen zeker trainen voor het optreden onder stressvolle situaties maar moeten ons realiseren dat de realiteit niet benaderd kan worden. Wat is de drijfveer van je soldaten? Kap Kroon: (naast dienen bij het Korps), avontuurzucht en het willen verleggen van grenzen. Wat vindt je van collegae die nog nooit of weinig zijn uitgezonden? Een uitzending hoort erbij. Geen draagvlak, er is een trustgap als officieren niet zelf zijn uitgezonden. Vraag van een geestelijk verzorger: hoe ziet u onze mogelijke bijdrage? Maj Van Dijk: De debriefings aan het einde van de uitzending hebben soms een gedwongen, gemaakt karakter. De emoties wil je delen met je kameraden. De geestelijke verzorging (GV) is nuttig maar de eerste opvang toch beter door de mensen om je heen onder leiding van de commandant. Kap Van Bruchem: het is moeilijk een GV er zich te laten inleven in mijn soms technische ervaringen. Allen: de opvang in Kreta is prima. Vraag van de vertegenwoordiger van de Brandweer Flevoland (ex militair): bent u voldoende voorbereid op het afleggen van verantwoording achteraf? Maj Van Dijk: het format van het KMar-rapport was bij hem zodanig bekend dat hij er bij het maken van zijn aantekeningen terdege rekening mee hield. Bent u zelf genoeg begeleid door uw eigen commandanten in de loop van uw carrière? KLTZ Platel: Niet altijd, verbetering is zeker mogelijk. Op korte termijn is winst te halen door aanpassing van de middelbare en hogere defensievorming (MDV en HDV). Kap Van Bruchem: De operationele druk ligt zo hoog dat ook ik er soms zelf moeilijk aan toe kom. De wil is er maar meestal niet voldoende tijd. Carré pagina 27

Medic Special Forces: de hogere kunst van het pleisterplakken

Medic Special Forces: de hogere kunst van het pleisterplakken Medic Special Forces: de hogere kunst van het pleisterplakken tekst: sgt. Derek de Vries Lees het volledige artikel in de FALCON Grizzly, this is Mike ready to copy nine-liner This is grizzly, ready to

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid 18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid Goed, gezond en gemotiveerd aan het werk tot je pensioen? Dat bereik je door kansen te pakken op het werk. Leer aan de hand van onderstaande punten hoe je

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Posttraumatische stressstoornis na uitzending

Posttraumatische stressstoornis na uitzending Posttraumatische stressstoornis na uitzending Factsheet Inleiding Een ruime meerderheid van de Nederlandse bevolking (ongeveer 80%) krijgt ooit te maken met één of meer potentieel traumatische gebeurtenissen.

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Feedback. in hapklare brokken

Feedback. in hapklare brokken Feedback in hapklare brokken Jan van Baardewijk Zorgteamtrainer Op zorgteamtraining.nl is de meest recente versie van feedback gratis beschikbaar. Mocht je willen weten of je de meest recente versie hebt,

Nadere informatie

ISAF III Deployment Task Force

ISAF III Deployment Task Force ISAF III Deployment Task Force C-DTF Kolonel Henk Morsink 1 Deployment Task Force Mission Statement Taken Eenheden en Middelen Planning Voorbereiding 2 Mission Statement Schep als Deployment Task Force

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

KLEIN BINNEN GROOT. Vivaan/DeLimes ZuidOost. 10 april 2015

KLEIN BINNEN GROOT. Vivaan/DeLimes ZuidOost. 10 april 2015 1 KLEIN BINNEN GROOT Vivaan/DeLimes ZuidOost 10 april 2015 GROTE ORGANISATIES EN DAN? 2 Enkele observaties: Probleem met grote organisaties is dat ze zijn opgebouwd/ontstaan uit veel kleinere onderdelen

Nadere informatie

Relaties. HDYO heeft meer informatie beschikbaar over de Ziekte van Huntington voor jongeren, ouders en professionals op onze website: www.hdyo.

Relaties. HDYO heeft meer informatie beschikbaar over de Ziekte van Huntington voor jongeren, ouders en professionals op onze website: www.hdyo. Relaties HDYO heeft meer informatie beschikbaar over de Ziekte van Huntington voor jongeren, ouders en professionals op onze website: www.hdyo.org Relaties kunnen een belangrijke rol spelen bij het omgaan

Nadere informatie

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Competenties (QPN) 2 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op de competenties

Nadere informatie

Om het thuisfront goed te informeren, heb ik regelmatig

Om het thuisfront goed te informeren, heb ik regelmatig door Gertjan van der Ree Mij is gevraagd een stukje te schrijven over de ervaringen van het A- pel, 1 ste bt, 11 AfdRA tijdens onze uitzending naar Afghanistan. Wij vielen onder BG5 en zijn vanaf dec.

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Luisteren naar de Heilige Geest

Luisteren naar de Heilige Geest Luisteren naar de Heilige Geest Johannes 14:16-17 En Ik zal de Vader bidden en Hij zal u een andere Trooster geven om tot in eeuwigheid bij u te zijn, de Geest der waarheid, die de wereld niet kan ontvangen,

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Welkom bij Bamboeschool

Welkom bij Bamboeschool Brochure Bamboe-1 wordt later De faketekst De faketekst is dus een tekst die eigenlijk nergens over gaat. Het grappige is, dat mensen deze toch vaak lezen. Zelfs als men weet dat het om een faketekst gaat,

Nadere informatie

Tineke Boudewijns VERSTAG

Tineke Boudewijns VERSTAG Tineke Boudewijns VERSTAG Colofon Eindredactie Joost Pool Redactie Boris Goddijn Vormgeving Pien Vermazeren Fotografie Boris Goddijn Beeldbewerking Pien Vermazeren Copyright en disclaimer Het overnemen

Nadere informatie

Hand-out behorende bij de training. Werkoverleg. Voor iedereen, door iedereen

Hand-out behorende bij de training. Werkoverleg. Voor iedereen, door iedereen Hand-out behorende bij de training Werkoverleg Voor iedereen, door iedereen Itasc Nederland B.V. Itasc Nederland B.V. Strijp-S, Videolab 3.038 WTC Amsterdam Torenallee 20 Toren C, level Level 14 5617 BC

Nadere informatie

WORD GROTER DAN DAT WAT JOU KLEIN HOUDT. Ann Weiser Cornell en Egbert Monsuur

WORD GROTER DAN DAT WAT JOU KLEIN HOUDT. Ann Weiser Cornell en Egbert Monsuur WORD GROTER DAN DAT WAT JOU KLEIN HOUDT Ann Weiser Cornell en Egbert Monsuur 1 Les één Welkom bij deze e-cursus waarin we je zullen laten zien hoe jij groter kunt worden en je problemen kleiner! Zijn er

Nadere informatie

Hoofdstuk 3: Jij als leider!

Hoofdstuk 3: Jij als leider! Kijk eens in de spiegel Hoofdstuk 3: Jij als leider Elke dag als je opstaat, sta je waarschijnlijk een moment voor de spiegel. Misschien let je er niet meer bewust op, maar als je voor de spiegel staat

Nadere informatie

Vragenlijst persoonlijke onderhandelingsstijlen: de samenwerker, de vechter en de analyticus

Vragenlijst persoonlijke onderhandelingsstijlen: de samenwerker, de vechter en de analyticus pag.: 1 van 5 Vragenlijst persoonlijke onderhandelingsstijlen: de samenwerker, de vechter en de analyticus Ieder mens heeft een persoonlijke stijl van beïnvloeden. De een is meer gericht op het opbouwen

Nadere informatie

DE VEVA OPLEIDING. Haal je MBO-Diploma en ontdek Defensie

DE VEVA OPLEIDING. Haal je MBO-Diploma en ontdek Defensie DE VEVA OPLEIDING Haal je MBO-Diploma en ontdek Defensie DE TIEN MEEST GES INFORMATIE VOOR OUDERS EN VERZORGERS 1 2 3 4 Is er ondanks de bezuinigingen bij Defensie een toekomst voor leerlingen Veiligheid

Nadere informatie

Je doel behalen met NLP.

Je doel behalen met NLP. Je doel behalen met NLP. NLP werkt het beste als al je neurologische niveaus congruent zijn. Met andere woorden: congruent zijn betekent wanneer je acties en woorden op 1 lijn zijn met je doelen, overtuigingen,

Nadere informatie

werken bij DEFENSIE MARINE Denk je aan de Marine, dan denk je aan schepen. Logisch, want die hebben we bij de Marine in alle soorten en maten. Van mijnenjagers tot onderzeeboten. Toch is de Marine meer

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Compassie leven. 52 wekelijkse inspiraties vanuit Geweldloze Communicatie. PuddleDancer Press Samengesteld door Monie Doodeman

Compassie leven. 52 wekelijkse inspiraties vanuit Geweldloze Communicatie. PuddleDancer Press Samengesteld door Monie Doodeman Compassie leven 52 wekelijkse inspiraties vanuit Geweldloze Communicatie PuddleDancer Press Samengesteld door Monie Doodeman Inhoudsopgave Voorwoord Wekelijkse inspiraties 01 Geweld in de taal? Wie, ik?

Nadere informatie

Inspirerend Presenteren

Inspirerend Presenteren Inspirerend Presenteren Door Kai Vermaas & Charis Heising Bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla Inleiding Wil je leren hoe jij een presentatie kunt geven waar je zeker bent van je verhaal? En

Nadere informatie

3. Wat betekent dat voor de manier waarop lesgegeven zou moeten worden in de - voor jou - moeilijke vakken?

3. Wat betekent dat voor de manier waarop lesgegeven zou moeten worden in de - voor jou - moeilijke vakken? Werkblad: 1. Wat is je leerstijl? Om uit te vinden welke van de vier leerstijlen het meest lijkt op jouw leerstijl, kun je dit simpele testje doen. Stel je eens voor dat je zojuist een nieuwe apparaat

Nadere informatie

De evolutie-sprong van management naar leiderschap

De evolutie-sprong van management naar leiderschap De evolutie-sprong van management naar leiderschap What got you here, won't get you there - Marshall Goldsmith Als ervaren manager heb je het allemaal al eerder gehoord Als effectief manager gebruik je

Nadere informatie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie Trainingen Wij bieden diverse trainingsmogelijkheden op organisatieniveau, directieniveau (M-T s), hoger en middenkader en op teamniveau. Alle trainingen worden zowel op basis van open inschrijving als

Nadere informatie

MANIEREN OM MET OUDERPARTICIPATIE OM TE GAAN

MANIEREN OM MET OUDERPARTICIPATIE OM TE GAAN Blijf kalm; Verzeker je ervan dat je de juiste persoon aan de lijn hebt; Zeg duidelijk wie je bent en wat je functie is; Leg uit waarom je belt; Geef duidelijke en nauwkeurige informatie en vertel hoe

Nadere informatie

van de TFU, Welkom thuis! Eindhoven.

van de TFU, Welkom thuis! Eindhoven. Toespraak van de minister van Defensie, E. van Middelkoop, bij de terugkeer van de laatste Task Force Uruzgan, Vliegbasis Eindhoven, 8 augustus 2010. Let op: Alleen gesproken woord geldt! Commandant van

Nadere informatie

Persoonlijkheidstest (PTA)

Persoonlijkheidstest (PTA) Persoonlijkheidstest (PTA) student 47 2013 TalentFocus 1. Inleiding Dit is jouw persoonlijkheidsprofiel. Het profiel is gebaseerd op de antwoorden die jij hebt gegeven in de vragenlijst. Jouw antwoorden

Nadere informatie

Koninklijk Besluit Wij Beatrix, bij de gratie Gods, Koningin der Nederlanden. Prinses van Oranje Nassau, enz., enz, enz.

Koninklijk Besluit Wij Beatrix, bij de gratie Gods, Koningin der Nederlanden. Prinses van Oranje Nassau, enz., enz, enz. Dapperheidsonder Zestien militairen, waaronder acht van het Korps Commandotroepen, hebben 7 oktober 2009 een dapperheidonderscheiding ontvangen vanwege uitzonderlijke prestaties onder extreme en gevaarlijke

Nadere informatie

GEVEN EN ONTVANGEN VAN FEEDBACK

GEVEN EN ONTVANGEN VAN FEEDBACK GEVEN EN ONTVANGEN VAN FEEDBACK De manier waarop je met collega s omgaat, roept effecten op bij hen. De manier waarop je je gedraagt, dingen zegt, doet of juist laat, maakt dus op anderen een bepaalde

Nadere informatie

Zelfbeeld. Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld.

Zelfbeeld. Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld. Zelfbeeld Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld. Een kind dat over het algemeen positief over zichzelf denkt, heeft meer zelfvertrouwen.

Nadere informatie

Onderhandelen met lef en liefde

Onderhandelen met lef en liefde Lodewijk van Ommeren, directeur van Bureau Zuidema, interviewt Judith Schoenmaeckers Onderhandelen met lef en liefde Dirty tricks? Judith Schoenmaeckers, commercieel directeur bij Randstad, heeft er niets

Nadere informatie

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen.

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen. Leidraad Consult over: het functioneringsgesprek Functioneringsgesprekken verlopen vaak problematisch. Zowel leidinggevenden als medewerkers zien er nogal eens tegenop en zijn achteraf teleurgesteld over

Nadere informatie

Training Persoonlijke Kracht!

Training Persoonlijke Kracht! Training Persoonlijke Kracht! Zet binnen acht weken stevige stappen in je persoonlijke ontwikkeling en leer te werken vanuit jouw persoonlijke kracht! Training Persoonlijke Kracht! Persoonlijk leiderschapsprogramma

Nadere informatie

Visie. Volharding. De diepte in De bestaande situatie ontregelen gebeurt niet door een oppervlakkige HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN

Visie. Volharding. De diepte in De bestaande situatie ontregelen gebeurt niet door een oppervlakkige HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN The privilege of a lifetime is to become who you truly are. - Carl Jung Visie Als authentiek leider ben je een kapitein aan het roer van een schip. Handen aan

Nadere informatie

Luisteren is: erkenning geven

Luisteren is: erkenning geven enuit nuit Luisteren is: erkenning geven it Luisteren is: erkenning geven Onze dagen zitten vol prikkels. Waar vinden we de ruimte om stil te zijn en rustig te luisteren naar wat er in ons omgaat? En als

Nadere informatie

De 5 stappen om goede voornemens te laten slagen

De 5 stappen om goede voornemens te laten slagen De 5 stappen om goede voornemens te laten slagen Op 1 januari worden volop goede voornemens gemaakt. We willen stoppen met roken, afvallen, meer bewegen, gezonder leven en ga zo maar door. Afvallen is

Nadere informatie

Omgaan met emotioneel en agressief gedrag

Omgaan met emotioneel en agressief gedrag Omgaan met emotioneel en agressief gedrag RadarVertige training & opleiding Emotie mag, agressie niet! Dit boekje bevat informatie, tips en aandachtspunten uit de training Omgaan met emotioneel en/of agressief

Nadere informatie

Participatief leiderschap. Hoe leid je een samenwerkingsverband?

Participatief leiderschap. Hoe leid je een samenwerkingsverband? Participatief leiderschap Hoe leid je een samenwerkingsverband? Mr. Drs. Lucien Stöpler Justice in Practice December 2014 Participatief leiderschap: Hoe leid je een samenwerkingsverband? 2014 Justice in

Nadere informatie

Gedragscode. Gewoon goed doen

Gedragscode. Gewoon goed doen Gedragscode Gewoon goed doen 2 Inhoudsopgave pagina 1. Missie, ambitie en kernwaarden 4 2. Gewoon goed doen 5 3. Waarom een gedragscode? 6 4. Omgaan met de patiënt/klant: respectvol en gastvrij 7 5. Professioneel

Nadere informatie

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager 1 Executive Leadership Foundation - ELF 2005-2011 Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits netjes de bron wordt vermeld Lastige dingen

Nadere informatie

hun familie, geachte aanwezigen,

hun familie, geachte aanwezigen, Toespraak van de minister van Defensie, J.S.J. Hillen, ter gelegenheid van de uitreiking van de eerste universitair erkende diploma s van de Nederlandse Defensie Academie op 26 maart 2012 te Den Helder.

Nadere informatie

Beoordelingsformulieren

Beoordelingsformulieren Beoordelingsformulieren In elke prestatie zitten zoals hierboven uiteengezet (p. 81) vijf elementen verpakt. Het Takenblad is daarop gebaseerd. Om elk van die vijf elementen grondig te kunnen beoordelen

Nadere informatie

Wees duidelijk tegen je klanten

Wees duidelijk tegen je klanten Ronald Dingerdis Wees duidelijk tegen je klanten 3 In onze training Klantgerichtheid en communicatie vroeg een cursist me onlangs of je tegen je klant kan zeggen dat hij extreem vervelend is. Dat hij onredelijk

Nadere informatie

De route van secretaresse naar VAKvrouw van de toekomst

De route van secretaresse naar VAKvrouw van de toekomst De route van secretaresse naar VAKvrouw van de toekomst Sylvia Verhoef, adviseur en manager Opleidingen Anita Buijs, manager bedrijfsvoering backoffice 2 Ben jij de secretaresse van de toekomst? Perfecte

Nadere informatie

Persoonlijk leiderschaps programma

Persoonlijk leiderschaps programma Persoonlijk leiderschaps programma Zet binnen acht weken grote stappen in je persoonlijke ontwikkeling en leer te werken vanuit jouw persoonlijke kracht! Ben jij een druk bezette (young) professional en

Nadere informatie

2010 Marco Honkoop NLP coaching & training

2010 Marco Honkoop NLP coaching & training 2010 Marco Honkoop NLP coaching & training Introductie Dit ebook is gemaakt voor mensen die meer geluk in hun leven kunnen gebruiken. We kennen allemaal wel van die momenten dat het even tegen zit. Voor

Nadere informatie

Tuesday, February 8, 2011. Opleiding Interactieve Media

Tuesday, February 8, 2011. Opleiding Interactieve Media Opleiding Interactieve Media Inhoud Inleiding presenteren 1. Voorwerk 2. Middenstuk 3. Begin presentatie 4. Einde presentatie 5. Visuele middelen 6. Non-verbale communicatie 7. Opdracht 8. Criteria 1.

Nadere informatie

Leren hoe om te gaan met de militairen van vandaag, die de veteraan van morgen is.

Leren hoe om te gaan met de militairen van vandaag, die de veteraan van morgen is. Toespraak van de minister van Defensie, E. van Middelkoop, op 7 september 2007 te Roermond ter gelegenheid van de jaarlijkse Nationale herdenking van de militairen van het Koninkrijk der Nederlanden die

Nadere informatie

Zorg voor je carrière. Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl

Zorg voor je carrière. Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl Hoe presenteer ik mijzelf? Wat wil ik? Zorg voor je carrière Door het dagelijkse contact met mijn coach

Nadere informatie

LEIDERSCHAP IN DE CORPORATE JUNGLE. Bagage voor een succesvolle reis naar je eigen doel. Een training met wortels in de praktijk.

LEIDERSCHAP IN DE CORPORATE JUNGLE. Bagage voor een succesvolle reis naar je eigen doel. Een training met wortels in de praktijk. LEIDERSCHAP IN DE CORPORATE JUNGLE Bagage voor een succesvolle reis naar je eigen doel. Een training met wortels in de praktijk. PROFESSIONALISEREN DOOR ALLE BENODIGDE SOFTSKILLS VAN DE MANAGER TE TRAINEN

Nadere informatie

Personal Branding voor Ingenieurs

Personal Branding voor Ingenieurs Personal Branding voor Ingenieurs 8 juni 2012 Lustrumsymposium Jullie doelen - succesvolle loopbaan - een baan vinden - de allerbeste zijn? - Saskia Slotboom 2012 2 Personal Branding Tools en praktische

Nadere informatie

Time-management Help! Ik houd tijd over

Time-management Help! Ik houd tijd over Time-management Help! Ik houd tijd over Heb jij ook te maken met tijdgebrek? Wil jij overzicht in je werk? Wil jij meer structuur? Wil je meer rust en een meer voldaan gevoel over je werkdag? Leer hoe

Nadere informatie

Voorwoord! Wie wil ik helpen?!

Voorwoord! Wie wil ik helpen?! Voorwoord Allereerst dankjewel dat je mijn boek hebt gekocht of gekregen en dat je dit ook leest. Dit toont dat jij vooruit wil in het leven en dat je ook actiegericht bent. En actiegerichte mensen halen

Nadere informatie

Tips voor Succesvolle Productlancering

Tips voor Succesvolle Productlancering Tips voor Succesvolle Productlancering Door Welmoet Babeliowsky 2015-2016 Hallo! Ben je zelfstandige, coach, trainer of adviseur? Dan heb ik gelijk een vraag aan je! Stel je eens voor: Dat je een nieuw

Nadere informatie

Inge Test 07.05.2014

Inge Test 07.05.2014 Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij

Nadere informatie

Stop met vergelijken. Je bent uniek

Stop met vergelijken. Je bent uniek Stop met vergelijken. Je bent uniek Deze week schrijft Tineke Franssen, een van de wandelcoaches van Het Coach Bureau, het artikel. Vlak voor de zomer rondt zij het wandelcoachtraject af met Hanneke (43).

Nadere informatie

Bewust Omgaan met een Verslaving

Bewust Omgaan met een Verslaving Bewust Omgaan met een Verslaving Dit stuk biedt enkele handvatten om bewust te leren omgaan met je verslaving. Misschien denk je op dit punt wel dat je er niet mee om wil léren gaan, maar dat je er gewoon

Nadere informatie

Feedback geven en ontvangen

Feedback geven en ontvangen Feedback geven en ontvangen 1 Inleiding In het begeleiden van studenten zul je regelmatig feedback moeten geven en ontvangen: feedback is onmisbaar in de samenwerking. Je moet zo nu en dan kunnen zeggen

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Eerst je eigen toekomst bedenken, voordat je samen een toekomst bedenkt. Aantrekkelijk voelen Pak je echte wens

Eerst je eigen toekomst bedenken, voordat je samen een toekomst bedenkt. Aantrekkelijk voelen Pak je echte wens Trainen en coachen Psycholoog Mirella Brok Skype Tilburg Made Den Bosch psycholoog@psycholoogmirellabrok.nl 06 1771 2728 KvK 51743256 Lid Nederlandse Beroepvereniging voor Toegepaste Psychologie Opwarmoefening

Nadere informatie

Planning en toetsing van deze 3 workshops management Workshop 2 Management: Onderhandelen

Planning en toetsing van deze 3 workshops management Workshop 2 Management: Onderhandelen Planning en toetsing van deze 3 workshops management Workshop 2 Management: Onderhandelen Week 47: P&O-cyclus en slechtnieuws (2 weken geleden) Week 49: Onderhandelen, inclusief spel (NU) Week 51: Kernkwaliteiten

Nadere informatie

DEEL 1. WERKBOEK 5 Eigen keuze. 2015 Monique van Dam YOU: De keuze is aan jou!

DEEL 1. WERKBOEK 5 Eigen keuze. 2015 Monique van Dam YOU: De keuze is aan jou! DEEL 1 1 WERKBOEK 5 Eigen keuze Inhoud 2 1. Hoe zit het met je keuzes? 3 2. Hoe stap je uit je automatische piloot? 7 3. Juiste keuzes maken doe je met 3 vragen 9 4. Vervolg & afronding 11 1. Hoe zit het

Nadere informatie

gaat hier dus hand in hand met het levendig houden van de herinnering aan delen van de geschiedenis die steeds verder van ons af liggen.

gaat hier dus hand in hand met het levendig houden van de herinnering aan delen van de geschiedenis die steeds verder van ons af liggen. Toespraak staatssecretaris van Defensie, Jack de Vries voor de reünie Djocja, 17 december 2008, Koninklijk Militair Tehuis Oud Militairen en Museum Bronbeek Allereerst mijn hartelijke dank om voor u te

Nadere informatie

Ontdek je kracht voor de leerkracht

Ontdek je kracht voor de leerkracht Handleiding les 1 Ontdek je kracht voor de leerkracht Voor je ligt de handleiding voor de cursus Ontdek je kracht voor kinderen van groep 7/8. Waarom deze cursus? Om kinderen te leren beter in balans te

Nadere informatie

Ik-Wijzer Ik ben wie ik ben

Ik-Wijzer Ik ben wie ik ben Ik ben wie ik ben Naam: Lisa Westerman Inhoudsopgave Inleiding... 3 De uitslag van Lisa Westerman... 7 Toelichting aandachtspunten en leerdoelen... 8 Tot slot... 9 Pagina 2 van 9 Inleiding Hallo Lisa,

Nadere informatie

Voorwoord. Daarna ging ik praten met Chitra, een Tamilvrouw uit Sri Lanka. Zij zette zich in voor de Tamilstrijd.

Voorwoord. Daarna ging ik praten met Chitra, een Tamilvrouw uit Sri Lanka. Zij zette zich in voor de Tamilstrijd. Voorwoord In dit boek staan interviews van nieuwkomers over hun leven in Nederland. Ik geef al twintig jaar les aan nieuwkomers. Al deze mensen hebben prachtige verhalen te vertellen. Dus wie moest ik

Nadere informatie

Burn-out: een geluk bij een ongeluk

Burn-out: een geluk bij een ongeluk Burn-out: een geluk bij een ongeluk Als ik Els (39) voor het eerst spreek, is zij al bijna een jaar thuis vanwege een burn-out. Ze werkt zeven jaar als communicatiemedewerker voor een sportbond wanneer

Nadere informatie

BE HAPPY. 90-dagen Goed Gevoel conditionering programma

BE HAPPY. 90-dagen Goed Gevoel conditionering programma BE HAPPY 90-dagen Goed Gevoel conditionering programma Alle rechten voorbehouden. Geen deel van dit boek mag worden gereproduceerd op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever.

Nadere informatie

Mijn gelijk en ons geluk

Mijn gelijk en ons geluk 1 Mijn gelijk en ons geluk Een model voor bezinning op het omgaan met verscheidenheid in de gemeente Als de kerkenraad besluit tot het starten van een bezinningsproject over omgaan met verscheidenheid,

Nadere informatie

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan De ontwikkeling van vrouwen en meisjes in het rugby heeft de afgelopen jaren flink aan momentum gewonnen en de beslissing om zowel heren als dames uit te laten komen op het sevenstoernooi van de Olympische

Nadere informatie

Kan dat? Ook als je het van huis uit niet zo hebt meegekregen?

Kan dat? Ook als je het van huis uit niet zo hebt meegekregen? Omdat je je kennis wilt delen, nieuwe klanten wilt werven, politiek of maatschappelijk gezien een boodschap wilt overbrengen, je onderneming wilt promoten. Redenen genoeg om een sterke spreker te willen

Nadere informatie

Leiderschapskenmerken: Ik als leider / manager? Vragen: Kies het antwoord dat het meest bij je past.

Leiderschapskenmerken: Ik als leider / manager? Vragen: Kies het antwoord dat het meest bij je past. Leiderschapskenmerken: Ik als leider / manager? Vragen: Kies het antwoord dat het meest bij je past. Vraag 1. Mijn kernwaarde als manager: A. Samen werken B. Empathie (inleven in de ander) C Duidelijkheid

Nadere informatie

VOOR COACHES EN BEGELEIDERS DAVERENDE DILEMMA S. Francine ten Hoedt & Philine Spruijt

VOOR COACHES EN BEGELEIDERS DAVERENDE DILEMMA S. Francine ten Hoedt & Philine Spruijt 33 DAVERENDE DILEMMA S Francine ten Hoedt & Philine Spruijt VOOR COACHES EN BEGELEIDERS Beste coach, Een van de basisvereisten om coach te zijn is, volgens ons, willen ontwikkelen en willen leren. Hoe

Nadere informatie

Vertrouwen centraal in de coachingsaanpak

Vertrouwen centraal in de coachingsaanpak Vertrouwen centraal in de coachingsaanpak De coaching van Hoofden Zorg en Dienstverlening (HZD s) krijgt binnen een organisatie vorm in een persoonlijk coachingtraject met gesprekken op basis van eigen

Nadere informatie

Reflectiegesprekken met kinderen

Reflectiegesprekken met kinderen Reflectiegesprekken met kinderen Hierbij een samenvatting van allerlei soorten vragen die je kunt stellen bij het voeren van (reflectie)gesprekken met kinderen. 1. Van gesloten vragen naar open vragen

Nadere informatie

Lucid Control. ChrisDeemian's handleiding naar het herinneren, veranderen en sturen van je dromen.

Lucid Control. ChrisDeemian's handleiding naar het herinneren, veranderen en sturen van je dromen. Lucid Control ChrisDeemian's handleiding naar het herinneren, veranderen en sturen van je dromen. Inhoud I. Disclaimer II. Inleiding III. Dromen Onthouden IV. Wakker Worden In Je Dromen V. Je Dromen Beheersen

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Leiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

> TAALWERKBLAD PARTICIPATIE

> TAALWERKBLAD PARTICIPATIE TAALWERKBLAD PARTICIPATIE aanpak coach cultuur deelnemen doel eigenschappen heden integreren kwaliteiten meedoen mentor nu plan samenleving toekomst vaardigheden verleden verwachtingen wensen DE WERKWOORDSTIJDEN

Nadere informatie

LEIDERSCHAPSTRAINING 2010

LEIDERSCHAPSTRAINING 2010 LEIDERSCHAPSTRAINING 2010 Voorwoord Politiek heeft veel te maken met goed leiderschap: mensen volgen dan het voorbeeld van hun leider. Martin Luther King, Majoor Bosshardt en Koning David zijn voor mij

Nadere informatie

Wil je professioneel leren coachen?

Wil je professioneel leren coachen? Wil je professioneel leren coachen? Coaching is in deze tijd een vanzelfsprekend begrip geworden. Het lijkt wel of iedereen met coaching bezig is. Bij doorvragen blijkt, dat coaching een zeer rekbaar begrip

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

Het GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven.

Het GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven. Het GROW-model Een ontwikkelingsgesprek is het meest effectief als je de vragen in een bepaalde structuur stelt. Het GROW-model biedt deze structuur. (Whitmore, 1995) Het GROW model bestaat uit de volgende

Nadere informatie

Leiderschap in Contact

Leiderschap in Contact Waar ideeën en activiteiten rond ziel en zakelijkheid samenkomen op een prachtige plek, vanuit een geïnspireerd netwerk 4-daagse training: Leiderschap in Contact Constructief verbinden in de professionele

Nadere informatie

Doe de Booest Check Zet de 1e stappen om jouw praktijk te laten groeien en er een echte onderneming van te maken.

Doe de Booest Check Zet de 1e stappen om jouw praktijk te laten groeien en er een echte onderneming van te maken. Doe de Booest Check Zet de 1e stappen om jouw praktijk te laten groeien en er een echte onderneming van te maken. ü Yes ü No ü Yes ü No Krijg een contstante stroom klanten en verhoog je inkomen ü No Auteurs

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids. Sara Berger 15 april 2013

TMA Talentenanalyse. Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids. Sara Berger 15 april 2013 TMA Talentenanalyse Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids Sara Berger 15 april 2013 Frans Halslaan 30 3931 LJ Woudenberg T 033-2867930 I www.kat-haros.nl E info@kat-haros.nl Inhoudsopgave Inhoudsopgave:

Nadere informatie