Leiderschap onder extreme omstandigheden

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Leiderschap onder extreme omstandigheden"

Transcriptie

1 O PI N I E Leiderschap onder extreme omstandigheden LEREN VAN COLLEGA S Elk jaar organiseert de werkgroep Defensiebeleid en Krijgsmacht (DenK) van de Nederlandse Officieren Vereniging een symposium om inhoud te geven aan de doelstelling bij te dragen aan de meningsvorming over het militaire beroep. Dit jaar NL patrouille in Afghanistan. heeft DenK daarvoor onder meer de inzet in Afghanistan Lkol b.d. F.A. EBBELAAR anderen, die in het ergste geval In de verwachting bij te dragen aan de verspreiding van nieuwe operationele ervaring en kennis rondom het thema leiderschap organiseerde DenK in samenwerking met de Scholen Leidinggeven van de krijgsmachtsdelen en het NLDA voor 240 geïnteresseerde officieren op 14 november in Soesterberg, en een dag eerder voor ruim 550 cadetten en adelborsten op het NLDA, een symposium over leidinggeven onder de titel: Leiderschap onder extreme omstandigheden. Een vijftal marine-, land- en luchtmachtofficieren gaf aan de hand van concrete gebeurtenissen aan hoe zij als commandant onder deze omstandigheden leiding hebben gegeven. Zij vertelden hoe zij op kritieke momenten zijn opgetreden en hoe zij het zelf hebben ervaren. kunnen sterven, werd jarenlang Theorie aangegrepen. Personeel van de krijgsmachtonderdelen wordt daar onder levensbedreigende omstandigheden ingezet. Het geven van leiding is er van een andere orde dan wij decennia lang hebben ervaren. Het moeten inzetten en leiden van in theorie geleerd, maar moet nu ook in de praktijk worden waargemaakt. De vraag hierbij was: hoe gaat dit onze, met name jonge, officieren af? En hoe goed sluit de theorie aan bij de praktijk? Van militaire leiders in missies zoals die in Afghanistan wordt verwacht dat zij onder levensbedreigende omstandigheden effectief leiding geven. Bij de definities van militair leiderschap in de Nederlandse krijgsmacht staat het beïnvloeden van het gedrag van anderen centraal. Dat is het vertrekpunt van de discussie over leiderschapsmodellen en effectief leiderschap. De twee modellen die de meeste aandacht krijgen in deze discussie zijn situationeel leiderschap en inspirerend leiderschap. Bij situationeel leiderschap geeft de leider opdrachten aan mensen waarbij hij een inschatting maakt van de zwaarte van de Carré pagina _CA01z.indd :37:47

2 Mariniers in green zone. Dagvoorzitter Bgen b.d. Vermeulen. opdracht en het vermogen/de kwaliteit van de ondergeschikte. Inspirerend leiderschap kan worden gezien als het vermogen om eigen en andermans potentieel vrij te maken om nieuwe mogelijkheden voor het team te realiseren. Bij inspirerend leiderschap staan de toon van de communicatie, de vaardigheid van luisteren, vertrouwen wekken en de gezamenlijke missie, centraal. Beide modellen worden door veel effectieve leiders toegepast en zijn complementair. In de missies waar Nederlandse militairen aan deelnemen moeten militairen complexe taken uitvoeren in een vaak dubbelzinnige omgeving. Het positieve doel van een actie kan negatieve gevolgen op een ander vlak hebben en leiders worden door de diverse belanghebbenden op verschillende manier beoordeeld. Wicked problems zoals de Engelsen zeggen. Troepen met minder bescherming maken makkelijker contact met de lokale bevolking, maar die mindere bescherming kan leiden tot verliezen. Meer nadruk op de eigen veiligheid leidt tot grotere afstand en minder contact met de lokale bevolking. Het gevolg daarvan kan zijn dat die daardoor minder op heeft met de militairen in een bepaald gebied en zich daardoor eerder zal verzetten tegen de aanwezigheid van buitenlandse militairen. En terwijl de militaire leider worstelt met wicked problems staan hij en zijn mensen in het inzetgebied ook nog bloot aan reële doodsdreiging. Onder deze omstandigheden staat leiderschap in een ander daglicht dan wat alleen in de modellen van situationeel en/of inspirerend leiderschap wordt aangegeven. In zijn onderzoek naar in extremis leiderschap zet colonel Kolditz, docent aan West Point, het gedrag van leiders onder levensbedreigende omstandigheden centraal. In zijn onderzoek geeft Kolditz aan dat aspecten van dat leiderschap vaak anders zijn dan onder niet bedreigende omstandigheden. Jezelf als leidinggevende blootstellen aan het gevaar is zo n principe dat bij in extremis leiderschap centraal staat. Toch is dit nog niet het gehele antwoord. De aard van de missies vereist, ondanks het gevaar, volharding om het gestelde doel te bereiken maar ook dat de inzet niet leidt tot ongewenste neveneffecten. Voorbeelden van excessief geweld of burgerslachtoffers spreken tot de verbeelding en halen gemakkelijk het nieuws. Een verkeerde inschatting kan tot gevolg hebben dat de gehele missie wordt beëindigd. Leiderschap heeft ook invloed op de verwerking van gevechtservaringen waarbij bijvoorbeeld de mate van agressie die aanwezig blijft onder militairen een relatie lijkt te hebben met het ervaren leiderschap. Een ander gevolg van doodsdreiging is dat militairen negatiever over de lokale bevolking gaan denken of hun eigen inzetgereedheid gaan uitvergroten. Een commandant zal dus op basis van situationeel of inspirerend leiderschap en aanvullende gedragingen (Kolditz) onder doodsdreiging zijn mensen moeten meekrijgen om het doel te bereiken. Daarbij zal hij ook een keuze moeten maken over de neveneffecten die hij al of niet accepteert en hiervoor draagvlak bij zijn mensen moeten zien te krijgen. Nieuw tijdperk voor Defensie In zijn korte inleiding schetste de voorzitter van DenK, bgen b.d. J.L.R.M. Vermeulen, het verschil met enige jaren geleden. Toen, als commandant van de KMS, moest hij voor gelijksoortige bijeenkomsten veteranen uit de Koreaoorlog uitnodigen om jonge kaderleden te vertellen wat het is om onder extreme omstandigheden leiding te geven. Nu worden wij omringd door mensen met recente ervaring en kunnen we luisteren naar jonge collegae. Collegae die op jonge leeftijd, soms met een groot aantal mensen en met aansturing van een verscheidenheid aan systemen en ondersteuning, in een joint omgeving zijn opgetreden. De door hem vervolgens ingeleide eerste spreker, kapitein der Infanterie Thijs de Jong, schrijft elders in deze uitgave van Carré zijn eigen artikel. Na het KIM was majoor Jan-Willem van Dijk vanaf 1998 werkzaam bij het Korps Mariniers. Hij is onder andere uitgezonden geweest naar Irak (SFIR 2). In de periode was maj Van Dijk geplaatst als PC Special Forces Mountainleader verkenningspeloton. Vanuit deze functie is hij tweemaal uitgezonden naar Afghanistan. De tweede maal als afwisselend OSC en 2 i/c bij de Special Forces Task Group Viper (4) in Uruzgan (2007). Momenteel is hij werkzaam als planner voor toekomstige operaties op het Maritieme Situatie Centrum. Gezond verstand Een citaat uit zijn dagboek was de opening waarmee majoor der Mariniers Jan-Willem van Dijk zijn presentatie startte. Een citaat waarin een sergeant aan hem tijdens een actie vraagt waar we in godsnaam mee bezig zijn, zich als een rat in de val voelt en twintig seconden later zodanig is geïnformeerd en gemotiveerd dat hij met vertrouwen de op dat moment levensgevaarlijke Green Zone ingaat. Leiderschap in een nutshell. Later bij de behandeling van de theorie kwalificeerde hij dit als een coachende stijl van leiderschap. Hij benutte een tweetal gevechtsacties ten tijde van de slag om Chora om in te gaan op een aantal leiderschapservaringen. Zijn Special Forces (SF)-peloton kreeg opdracht de vijandelijke Taliban op enige afstand van Chora te binden en te bestrijden zodat er verlichting zou ontstaan op de aangevallen, onder meer Nederlandse, eenheden in en bij Chora. Met andere woorden find, bind, strike. Hij ging in op een situatie waarbij er enige aarzeling was bij het naderen van een nauwe doorgang en waar hij er op dat moment voor koos voorop te gaan rijden ter behoud van momentum enerzijds, maar anderzijds ook omdat het een van die niet voorspelbare momenten was dat je het initiatief moet nemen en de bereidheid moet tonen jezelf ook aan gevaar bloot te stellen. In de tweede situatie Carré pagina 22

3 was zijn eenheid verspreid in posities over een breedte van vijf kilometer. Zijn ploegen werden onder vuur genomen. Vanuit zijn eigen positie had hij een goed overzicht om het gevecht aan te sturen en vuursteun te leiden. Toen ook zijn eigen positie onder vuur kwam te liggen koos hij er niet voor om deze te verlaten en het overzicht te verliezen, maar bleef hij in positie om zo te kunnen blijven leiden. Achteraf werd dit optreden door zijn mensen gewaardeerd. Bij een beschouwing van de theorie versus de praktijk ging hij in op aantal begrippen. Allereerst draagvlak. Draagvlak moet je vooral vooraf scheppen. Daarbij is het geven en ontvangen van vertrouwen een belangrijk aspect. Als je eenmaal draagvlak hebt zullen je mensen blind voor je gaan, zelfs mensen die met je van mening verschillen. In de tweede plaats de commandovoeringsstijl mission command. Dit is de stijl die wij, de Nederlandse strijdkrachten, beogen (1). Een beginsel waarbij commandanten tot op alle niveaus in staat worden gesteld zelf te bepalen op welke wijze zij de aan hen gegeven opdracht uitvoeren. Maar om dit beginsel te laten werken zul je veel aandacht moeten besteden aan casuïstiek. Al voorafgaande aan de missie en later voorafgaande aan een opdracht moeten de what if s worden doorgesproken. Daarna zal je eigen oogmerk (commanders intent) duidelijk zijn en kan men in jouw geest handelen. Ook hij maakte hierbij een link naar de Rules of Engagement (ROE). Ze zijn vaak robuust genoeg maar als het moment daar is zul je met gezond verstand bijvoorbeeld de invulling van positieve identificatie of het begrip hostile intent moeten vaststellen. Bij mission command geef je je mensen ruimte en vertrouwen bij de uitvoering. Daarbij zul je je eigen onzekerheid moeten accepteren. Dat vertrouwen ontving hij ook zelf gedurende een actie bij de aanvraag van vuursteun. Zijn hogere commandant steunde hem direct zonder eerst te overleggen met een legal advisor. Ten slotte benadrukte hij bij deze stijl het belang van back briefs waarbij missiekritieke informatie goed moet worden gecommuniceerd naar het hogere niveau. Vertrouwen in de missie vult de overige zwarte gaten op. Als derde de begrippen situationeel en inspirerend leiderschap. Bij het eerste zul je afhankelijk van de situatie keuzes moeten maken; bijvoorbeeld wie laat ik, gezien zijn persoonseigenschappen wat doen in deze situatie. Maar ook het afhankelijk van de persoon en de situatie kunnen wisselen tussen een directieve en een coachende stijl van leiding geven. Bij deze keuze is ook weer je draagvlak van belang. Bij inspirerend leiderschap maakte hij een onderscheid tussen de jonge luitenant en de ervaren, oudere commandant. De eerste zal eerst veel moeten luisteren en consensus met zijn mensen, met name onderofficieren, moeten zoeken. De meer ervaren pelotonscommandant met meerdere missies achter de rug zal op basis van draagvlak meer kunnen coachen. Ook de ouderen in het peloton zullen dat dan accepteren. Als andere vorm van inspireren noemde hij het betrekken van het personeel bij het maken van het plan, bijvoorbeeld bij het brainstormen over mogelijke courses of action. Ten slotte in extremis leiderschap. Na het lezen van de eerder beschreven situaties zal het niet verbazen dat hij hierbij (veelal onbewust) het uitgangspunt lead from the front hanteerde. Onder die omstandigheden heeft hij respect afgedwongen en zijn draagvlak vergroot. Wel zag hij hier het spanningsveld. De belangrijkste taak van een leider op het gevechtsveld is om het overzicht te behouden en alle middelen te coördineren. Lead from the front kan ervoor zorgen dat deze taken niet meer goed kunnen worden uitgevoerd. De leider is dan teveel met zijn eigen situatie bezig en te weinig met het totaaloverzicht. Lead from the front mag geen doel op zich worden. Kapitein-vlieger Jeroen Shrek van Bruchem is sinds 2001 operationeel helikoptervlieger en vervult vanaf januari 2007 de functie van vluchtcommandant. In die hoedanigheid geeft hij leiding aan een vlucht van 9 vliegers en 2 assistenten. Hij is tussen 2004 en heden 6 maal op uitzending geweest naar Irak en Afghanistan. De laatste keren was hij als vluchtcommandant de S3-AIR van het helikopterdetachement te Tarin Kowt. Mediale beleving ROE s Kapitein-vlieger Jeroen van Bruchem gebruikte zijn ervaringen als vluchtcommandant van het helikopterdetachement in Tarin Kowt om in te gaan op het symposiumthema. Ter inleiding behandelde hij de verschillende leiderschapsomstangdigheden bij de Luchtmacht. Enerzijds de situatie op de basis waar hij meer manager is van een relatief kleine groep van eigenwijze, professionals (vliegers). Anderzijds de situatie in de cockpit waar onder tijdsdruk, met strakke procedures een missie centraal staat en waarbij geen ruimte is voor uitgebreide discussie. Daarna behandelde hij de gevechtsomstandigheden waaronder de Apaches opereren. Kenmerkend daarbij is ondermeer de veel grotere afstand tot de doelen in vergelijking met het grondgebonden optreden. Verder schatte hij het dreigingniveau voor de helikopterbemanningen in Uruzgan beduidend lager in dan voor de vechters op de grond. Duidelijk anders is ook de indringende aanwezigheid van de eigen grafische media. Alles wat de crew door de waarnemingsmiddelen ziet en alles wat wordt gecommuniceerd, wordt opgenomen en later bij de debriefing en, zoals uit zijn voordracht bleek, eventueel ook bij juridische onderzoeken gebruikt. Hij benutte een aantal van deze videobeelden om dilemma s van vliegers te illustreren. In de eerste situatie belichtte hij de uitdaging om in een internationale omgeving de eigen, Nederlandse mores overeind te houden. De beelden toonden de situatie waarbij een Amerikaanse Forward Air Controller vuursteun aanvroeg op een aantal huizen en aandrong op actie Noot 1. In de Nederlandse Defensie Doctrine (NDD) voorgestane wijze van commandovoering. Apache in Afghanistan. Carré pagina 23

4 terwijl de Nederlandse bemanning zich hoorbaar afvroeg waar de dreiging was en of deze ogenschijnlijke burgers wel onder vuur genomen mochten worden. De gevraagde vuursteun werd uiteindelijk niet gegeven. Zittend in de zaal lijkt dit een eenvoudige conclusie. Het wordt echter anders als je bedenkt dat deze zelfde bemanningen regelmatig Close Air Support moesten leveren aan eigen troepen die bijvoorbeeld door een Improvised Explosive Device (IED) waren getroffen en onder vuur lagen. Dan wordt er voortdurend geschreeuwd om snelle actie ter voorkoming van eigen verliezen en ligt het schieten op alles wat beweegt op de loer. Het is juist op dit soort momenten dat alle tijd die tevoren in zogenaamde casuïstiek is geïnvesteerd, wordt beloond. Wat doen we gelet op de van kracht zijnde ROE in een bepaald geval? Als leider zul je het bespreken van what if scenario s moeten oppakken. Juist dan zullen je mensen op momenten dat er geen tijd is voor terugkoppeling in jouw geest handelen. Verder kan dan worden benadrukt dat je met name op de kritieke momenten moet blijven nadenken en je moet blijven afvragen of een actie is toegestaan. Het handelen in de geest van de commandant is temeer noodzakelijk indien, om bijvoorbeeld verbindingstechnische redenen, niet meer vanaf de basis kan worden bijgestuurd zodra de helikopters over the horizon zijn. In de tweede indringende opname werd een inzet getoond waarbij een bemanning op basis van, naar later bleek, sterk verouderde informatie, het vuur opent op bevriende Afghaanse troepen. Na de actie werd het evenwel binnen minuten bij de vluchtcommandant in Tarin Kowt bekend dat er een dodelijke fout was gemaakt. Jeroen ging daarbij in op de opvang van deze crew en de latere steun aan deze bemanning tijdens het juridische onderzoek dat volgde. Ook al was hij dus niet zelf bij dit drama aanwezig geweest werd er direct na afloop en in het vervolgtraject een emotioneel beroep gedaan op zijn leiderschap. Hoe treed je dan enerzijds als commandant maar tegelijkertijd als collega/vriend op? Hij vond het direct normaal om vol achter zijn bemanning te gaan staan en hen zowel technisch maar met name als mens te steunen. Na dit incident werd nog een ander beroep gedaan op zijn leiderschap. Door de dramatische gebeurtenis gevolgd door het onderzoek waren zijn bemanningen terughoudend geworden om op de momenten dat het was toegestaan op te treden en het vuur te openen (trigger hesitant). Het wegnemen van deze aarzeling lukt niet met een eenvoudige opdracht. Ook dan zul je als leider tijd moeten uittrekken, inlevingsvermogen moeten tonen, opnieuw vertrouwen moeten geven en vooral ook zelf het voorbeeld moeten geven. Kapitein Marco Kroon is in 1989 als marinier aan zijn carrière bij Defensie begonnen. Hij deed ervaringen op in Schotland, Noorwegen, Belize en Guadeloupe, maar nam ook deel aan missies in Irak ( 91) en Cambodja. Vervolgens als onderofficier en later als officier bij de Landmacht nam hij afwisselend als pantserinfanterist en commando deel aan diverse missies in Bosnië en Afghanistan. In januari 2007 werd hij bevorderd tot kapitein. Draagvlak Na een opbouwende opmerking in de richting van de mariniers startte kapitein der Commando s Marco Kroon zijn imponerende relaas waar duidelijk momenten van herbeleving in aanwezig waren. Aan de hand van een operatie in de Baluchi Vallei schilderde hij op zijn eigen plastische wijze zijn keuzes, gevoelens en adrenalineniveau tijdens dit optreden. Als man van de basis gebruikte hij hiervoor de 5 W s (wie, wat, waar, wanneer, waarom). Op dag x moest hij met zijn SF-peloton van ongeveer 30 man deze vallei in samenwerking met Australiërs en Amerikanen leegvegen teneinde een aantal belangrijke Taliban-leiders uit te schakelen. Hierbij zou door de vijandelijke linies voorwaarts moeten worden gegaan om de doelen te bereiken. Ter verrassing werd niet, zoals tot dan toe bereden, maar te voet opgetreden. Daarbij moest dus alle uitrusting worden gedragen. De actie zou 7 dagen duren. Als vuursteun kon worden beschikt over een AC-130 gunship (een Hercules vliegtuig met een 105mm houwitser en een 40mm snelvuurkanon aan boord) en later A-10 s (vliegtuig met snelvuurkanon). Deze actie zou anders worden dan de gebruikelijke opdrachten in de voorgaande periode. Tijdens de voorbereiding stonden Kroon en zijn mensen dit keer bewust stil bij het feit dat er wellicht de volgende dag eigen verliezen zouden zijn. De spanning was nu nog op Kroon s gezicht af te lezen. De eerste keuze als commandant was wat er mee genomen moest worden. Teneinde meer water en munitie mee te nemen besloot kap Kroon het eten thuis te laten. Niet iedereen was hier blij mee. Om zijn mensen optimaal gevechtsgereed te houden, kregen de sterkeren op zijn aanwijzing meer te dragen dan de anderen (40 kg en meer). In het aardedonker werd het door de Taliban bewoonde gebied binnengedrongen waarbij het bezit van nachtkijkers een grote voorsprong gaf op de tegenpartij. Anders dan gepland kon een bereden neveneenheid niet voorwaarts gaan vanwege ingegraven IED s. Nabranden close air support. Halverwege de opmars naar de eerste doelen kruisten niets vermoedende, terugkerende Talibanstrijders de opmarsroute van het peloton. Toen ontdekking onvermijdelijk zou worden gaf Kroon opdracht in rondom te gaan en controleerde de beveiliging met behulp van spotting van de eigen lasers. Nadat de afstand tot de Talibanstrijders was teruggelopen tot minder dertig meter werd het voor hem duidelijk dat hij het commando moest geven tot vuren. Weten dat er over enkele seconden vele doden zullen zijn gaf een duidelijk andere beleving dan het vuur vrij geven tijdens een oefening! Hoewel de eerste tegenstanders met dempers werden uitgeschakeld ontstond Carré pagina 24

5 er na geschreeuw van gewonden toch besef bij de Taliban dat er vijandelijke activiteiten gaande waren. Dit leidde tot een langzaam toenemende tegenstand waarbij het voor Kroon duidelijk werd dat doorgaan op deze wijze tot munitietekort en uiteindelijk uitschakeling zou leiden. Onder vuur in het donker even een plannetje bedenken valt tegen maar toch moet je blijven nadenken. Zo te horen tot zijn eigen verrassing gingen op dat moment zelfs begrippen uit de theorie als hernemen initiatief en behoud van momentum door zijn hoofd. Zijn volgende beslissing memoreerde hij als eentje die ik mijn hele leven niet meer zal vergeten. Hij besloot vuur met eigen troepen nabij aan te vragen en vervolgens onder dekking van dit vuur in een soort corridor voorwaarts te gaan. Wetend dat de C-130 gunship zeer goede richtmiddelen heeft besloot hij vuur aan te vragen op tegenstanders op slechts 50 m afstand, die zich bevonden tussen hem en het opgedragen doel. Daarbij schilderde hij het gehoor wat er door hem heen ging: in flitsen zag hij beelden van thuis en zijn kinderen. Nadat hij iedereen had gecommandeerd om in dekking te gaan liet hij het vuur via de Forward Air Controller (FAC) afgeven. Tegelijkertijd realiseerde hij zich dat het vuur ook geleid zou moeten worden. Op zo n moment moet je als commandant, samen met je FACer, boven de dekking uit komen en onder het risico geraakt te worden je verantwoordelijkheid nemen en het voorbeeld geven. De vuursteun viel goed en de tegenstand in de geplande richting verminderde. Terwijl de granaatscherven voorbij vlogen werd het vuur verlegd. Daarna gaf hij het bevel om op te staan en voorwaarts te gaan; en iedereen stond op en ging. Voor hem een moment van overdenking. Natuurlijk had hij iedereen geïnformeerd over zijn plan en wist iedereen dat zitten blijven geen optie was. Maar terugkijkend is het toch een apart gevoel dat jouw mensen, die weten dat ze door het vijandelijke vuur kunnen sterven, opstaan en voorwaarts gaan omdat jij dat beveelt. Zonder verliezen werd het opgedragen doel, een quala, bereikt en gebruikt om de nacht in door te brengen. Tijdens de nacht werd met eigen vuur en vuursteun nog een hevige tegenaanval afgeslagen. Bij het aanbreken van de dag kwam de opdracht de resultaten van het optreden te controleren en zoveel mogelijk de gevraagde informatie te verzamelen over met name de identiteit van de uitgeschakelde Talibanstrijders. Daarbij moest hij als commandant ingaan tegen dreigende normvervaging. Hij zag erop toe dat vijandelijke gewonden conform de geldende regels werden verzorgd. Ten aanzien van de doden gaf hij opdracht deze in overeenstemming met de moslim-cultuur op zijn minst toe te dekken. Ook al is de antipathie na gebeurtenissen zoals zojuist verteld begrijpelijk, toch zul je als commandant op zulke momenten krachtig moeten optreden. (Marco Kroon gebruikte krachtigere woorden dan hier beschreven). Bij zijn afsluiting gaf hij een aantal tips and tools die vooral waren bedoeld voor de jonge officieren en een dag eerder op de NLDA voor de aanstaande officieren: Wees bereid om samen te werken en de ervaring van anderen in je op te zuigen. Oefen je acties voor, doe aan back-up planning, maak ook een worst case scenario. Wees open en eerlijk en durf je kwetsbaar op te stellen, het wordt gewaardeerd. Als je regels stelt, dwing ze dan ook af, maar houd je er zelf ook aan. Op beide dagen vatte hij vervolgens zijn lessen samen: Vertrouw op je opleiding en je training; ze zijn goed, en vertrouw op je ervaring. Vertrouw je maten, je collega s en vertrouw vooral op jezelf. Sta open voor andere ideeën maar blijf in control. Durf beslissingen te nemen, maar neem ze weloverwogen. Gezag zit niet op schouders, creëer draagvlak / respect. Wees militair maar blijf mens. Tot slot gaf hij zijn pijlers voor het creëren van draagvlak: lead by example en lead from the front. KLTZ Platel heeft een groot deel van zijn loopbaan binnen de Onderzeedienst gevolgd. Hij heeft het commando gevoerd over meerdere onderzeeboten van de Walrusklasse. Tijdens zijn commando heeft hij, naast een verscheidenheid aan oefeningen, vier operationele patrouilles in de Middellandse Zee en Perzische Golf uitgevoerd. KLTZ Platel is sinds juli 2008 Teacher van de Nederlandse opleiding tot Onderzeebootcommandant en Hoofd Opleidingsafdeling Onderzeedienst van de Nederlands Belgische Operationele School. All about people Met een spreker uit de onderzeedienst had het symposium een vertegenwoordiger uit een totaal andere belevings- en gevarenwereld. KLTZ Richard Platel begon zijn presentatie daarom ook met een inleidende film met een toelichting op die andere omgeving. Onder andere informeerde hij over de catastrofale gevolgen van brand, lekkage, menselijke fouten, aanvaring of aan de grond lopen. Om de zaal een idee te geven noemde hij een situatie waarbij door een gaatje van 6 mm groot in 25 seconden 1000 liter water naar binnen stroomde. Met andere woorden: zodra de trossen los zijn leeft een onderzeebootbemanning dus in een voortdurend besef van levensbedreigende omstandigheden.. Na deze inleiding gaf hij zijn opvatting over leiderschap en leiderschapstraining. Bij die training ziet hij als zijn belangrijkste doelen het creëren van zelfstandigheid, het bijbrengen van verantwoordelijkheidsgevoel en het handelen in de geest van de commandant. Hij onderscheidde daarbij drie pijlers. Als eerste het geven van bewegingsvrijheid zodat jouw personeel de ruimte krijgt om te leren en zelf te ervaren. Dat personeel moet dan wel zodanig gecoacht worden dat het niet verdrinkt. In de tweede plaats wederzijds respect en de bewustwording van de onderlinge afhankelijkheid. Daarbij is het belangrijk om de mens achter de rang te zien en te laten zien. In de derde plaats noemde hij het belang van command presence waarbij elementen als situational awareness binnen en buiten de groep, eerlijkheid, integriteit en praten met, en niet tegen, je mensen een belangrijke rol spelen voor het ontwikkelen van vertrouwen en draagvlak. Carré pagina 25

6 Met een tweetal incidenten tijdens patrouilles onder water deelde hij met ons zijn ervaringen als leider op bijna dood momenten. Het eerste incident speelde zich af tijdens het monitoren van een eskader van een ons niet bevriende natie waarbij het vergaren van inlichtingen de opdracht was en ontdekking tot consternatie zou leiden. Bij de uitoefening van de opdracht kwam hij onverwacht in een schietoefening van dit eskader terecht waarbij ook onder water de projectielen voorbij kwamen. Op dat moment moest er voor de eigen veiligheid snel worden gehandeld en tegelijkertijd rekening worden gehouden met de opdracht en het oogmerk van de hogere commandant. Na de beslissing werd de boot geïnformeerd over het wat en het waarom. Ook in dit voorbeeld net als bij eerdere sprekers dus weer de afweging onder tijdsdruk wat te doen. Op dat moment keek iedereen naar hem, wat gaat hij doen? Hij ervoer dat als een eenzaam moment. Bij het tweede incident zat hij in de radiohut toen er ineens een hevige schok door de boot ging. De boot moest duidelijk tegen iets zijn opgevaren met alle mogelijke direct levensbedreigende gevaren van dien. Want zoals al eerder geïllustreerd is er maar een klein gaatje nodig en de boot zal nooit meer boven water komen. Gealarmeerd door het ongewone ging hij meteen naar de commandocentrale. In tegenstelling tot de verwachte activiteit trof hij daar een soort verlamming. Ook toen weer was het noodzakelijk dat hij de beslissende aanwijzingen gaf waarna de hele bemanning conform de procedures professioneel de boot veilig boven water bracht. Ook toen waren weer de blikken op hem gericht: wat gaat hij commanderen? Hij herinnerde zich de indruk die het op hem maakte dat zijn mensen direct blindelings alles deden wat hij opdroeg nadat hij de spreekwoordelijke tik tegen het eerste dominosteentje had gegeven. Tegelijkertijd was er het gevoel van de eerder genoemde eenzaamheid. Echter dit keer werd zijn leiderschap ook bij de verdere afhandeling beproefd. Het repareren van de bemanning duurde namelijk langer dan het herstel van de boot. Deze voor een onderzeebootbemanning bijna dood ervaring had zo n indruk gemaakt dat een groot deel van de mensen na terugkeer niet meer wilde varen. Hij heeft toen het initiatief genomen om met zijn gehele bemanning deze ervaring zonder aanzien des persoons te bespreken en alle emoties de ruimte te geven. Hijzelf kon daarbij aangeven waarom hij bepaalde beslissingen had genomen. Onder andere door zich open en kwetsbaar op te stellen heeft dat geleid tot een verwerking met als eindresultaat dat de gehele bemanning weer inzetbaar werd en onder zijn leiding opnieuw uitvoer. Terugkerend naar het model van mission command gaf hij aan dat dat in theorie mooie woorden zijn maar dat je dat ook moet leren. Je leert het door het in de eerste plaats zelf te doen en verder door naar andere commandanten te kijken. Je moet daarbij wel een vorm en stijl ontwikkelen die bij jou past. En ook bij hem de aanvulling dat je bij dit alles je gezond boerenverstand moet blijven gebruiken. Afsluiting De vijf sprekers hadden hun presentatie onafhankelijk van elkaar voorbereid. Opvallend was dat allen uit de reflectie op hun kritieke momenten het belang van blijven nadenken benadrukten. Gebruik van gezond boerenverstand op die momenten stond op verschillende Powerpoint dia s benadrukt. Een tweede element dat terugkwam in de verschillende voordrachten was het creëren van draagvlak bij je mensen. Een kwaliteit die voornamelijk in het voortraject moet worden bereikt. Eveneens opvallend was de nadruk die door allen werd gelegd op het kennen van de ROE s. D.m.v. casuïstiek moet voor iedereen duidelijk zijn wat niet is toegestaan maar vaak nog belangrijker, wat wel is toegestaan. Ook hier weer de nadruk op het blijven gebruiken van je verstand want zoals kap De Jong zei: Kennis van ROE s is belangrijk, maar je zult net zien dat de situatie waar jij in komt er niet in staat. Je moet met de ROE s kunnen handballen. Op een vraag na afloop of ze voldoende waren opgeleid op het gebied van leiderschap werd dit door allen bevestigd, rekening houdend met de mogelijkheden van de instituten voor initiële opleiding. Wel zien zij het als een grote en soms te grote uitdaging om een zojuist ingestroomde pelotonscommandant te belasten met de leiding in de complexe omgeving van de recente missies. Bij de afsluiting benadrukte de dagvoorzitter het andere karakter van het leiderschap bij de diverse krijgsmachtdelen. Het optreden op de grond komt prominent naar voren en iedereen heeft daar wel beeld bij. Maar ook in de lucht- en zeemacht zien wij dit leiderschap terugkomen. Bijvoorbeeld in de technologische omgeving van een vliegtuig. Het leidinggeven onder extreme omstandigheden kan hier worden gevraagd bij de opvang en begeleiding van personeel dat deze kritieke momenten meemaakte. Ook zonder dat je er ter plekke bij was zul je er dan voor je mensen moeten staan. Het moet volgens hem ook een hell of a job zijn om aan eigenwijze mensen van hetzelfde niveau, en soms beter, leiding te geven. Bij dit joint symposium zag je zo eveneens andere accenten bij het leidinggeven aan boord van een onderzeeboot. Maar ondanks cultuurverschillen zijn juist de overeenkomsten van het gevraagde leiderschap in extremis bij de diverse krijgsmachtsdelen veel groter. Het onderwijzen van leiderschap gebeurt goed en in voldoende mate in de initiële opleidingen. Tijd voor een goede begeleiding van jongere collega s ontbreekt. In de MDV en HDV ontbreekt leiderschap als vast item wat voor een zo belangrijk onderwerp niet te bevatten is. Casuistiek: om vertrouwen van mensen te krijgen zul je met ze moeten praten en ze door what if scenario s moeten leiden. Dit geeft een band, maar is ook de basis voor mission command. Tot slot verantwoording: in relatie tot het aspect verantwoording afleggen over beslissingen werd door verschillende sprekers en door de dagvoorzitter het eigen geweten genoemd; je geweten bij het nemen van beslissingen op kritieke momenten. Hierbij is de leidende vraag: kan ik morgen of later zonder schaamte in de spiegel kijken? Volgens scheidend voorzitter NOV cdre Willems was de ondertitel van het symposium Leren van Collega s volledig waargemaakt. Hij merkte op dat leidinggeven een diffuus iets is, maar het geeft een euforisch gevoel als het werkt. Tekenend voor de waardering en het respect voor de sprekers, en daarmee voor al de collegae die nu en in de afgelopen tijd onder moeilijke omstandigheden leiding hebben moeten geven, was het daverende applaus na de afsluiting door de dagvoorzitter. Carré pagina 26

7 FORUMDISCUSSIE Hieronder een aantal vragen uit de discussie en de samengevatte antwoorden. Waar haal/haalde je als leider je motivatie vandaan? De eer en trots om met deze mensen te mogen samenwerken en ze te mogen leiden. Een professionele prestatie, bijdrage te willen leveren. Op gevaarlijke momenten ook je eigen overlevingsdrang en de wil om te willen winnen. Is je leven veranderd en zou je, als je een vrije keuze had, het weer doen? Bij allen was het leven veranderd en hadden de diverse uitzendingen een grote impact gehad op het privé leven. Kap Van Bruchem: De geschetste situaties waren niet per se een aanrader maar aan de andere kant ook geen verarming. Hij vond zichzelf een completer mens. Dit werd ook door de anderen bevestigd. Met een groep mensen iets bereiken is het mooiste wat er is. Uit de sportorganisatie twee vragen: of er wensen ter verbetering zijn in de huidige opleiding en of we grensverleggend kunnen trainen voor stressvolle situaties? Maj Van Dijk: het systeem van lessons learned en lessons identified werkt. Aangedragen zaken werden opgepakt. We kunnen zeker trainen voor het optreden onder stressvolle situaties maar moeten ons realiseren dat de realiteit niet benaderd kan worden. Wat is de drijfveer van je soldaten? Kap Kroon: (naast dienen bij het Korps), avontuurzucht en het willen verleggen van grenzen. Wat vindt je van collegae die nog nooit of weinig zijn uitgezonden? Een uitzending hoort erbij. Geen draagvlak, er is een trustgap als officieren niet zelf zijn uitgezonden. Vraag van een geestelijk verzorger: hoe ziet u onze mogelijke bijdrage? Maj Van Dijk: De debriefings aan het einde van de uitzending hebben soms een gedwongen, gemaakt karakter. De emoties wil je delen met je kameraden. De geestelijke verzorging (GV) is nuttig maar de eerste opvang toch beter door de mensen om je heen onder leiding van de commandant. Kap Van Bruchem: het is moeilijk een GV er zich te laten inleven in mijn soms technische ervaringen. Allen: de opvang in Kreta is prima. Vraag van de vertegenwoordiger van de Brandweer Flevoland (ex militair): bent u voldoende voorbereid op het afleggen van verantwoording achteraf? Maj Van Dijk: het format van het KMar-rapport was bij hem zodanig bekend dat hij er bij het maken van zijn aantekeningen terdege rekening mee hield. Bent u zelf genoeg begeleid door uw eigen commandanten in de loop van uw carrière? KLTZ Platel: Niet altijd, verbetering is zeker mogelijk. Op korte termijn is winst te halen door aanpassing van de middelbare en hogere defensievorming (MDV en HDV). Kap Van Bruchem: De operationele druk ligt zo hoog dat ook ik er soms zelf moeilijk aan toe kom. De wil is er maar meestal niet voldoende tijd. Carré pagina 27

Toespraak van de minister van Defensie ter gelegenheid van de besloten uitreiking van de Dapperheidonderscheidingen op 7 oktober 2009 te Breda.

Toespraak van de minister van Defensie ter gelegenheid van de besloten uitreiking van de Dapperheidonderscheidingen op 7 oktober 2009 te Breda. Toespraak van de minister van Defensie ter gelegenheid van de besloten uitreiking van de Dapperheidonderscheidingen op 7 oktober 2009 te Breda. Let op: Alleen gesproken woord geldt! Ridders Militaire Willems-Orde

Nadere informatie

Taskforce Viper. Periode: maart 2006-december 2007 (5 rotaties) Operatiegebied Taskforce Viper.

Taskforce Viper. Periode: maart 2006-december 2007 (5 rotaties) Operatiegebied Taskforce Viper. Taskforce Viper Een peloton van Taskforce Viper nadert het dorp Surkh Murgab in de Chora-vallei, op slechts 15 kilometer van Kamp Holland in Uruzgan. Doel: het in kaart brengen van de tegenstand in het

Nadere informatie

Medic Special Forces: de hogere kunst van het pleisterplakken

Medic Special Forces: de hogere kunst van het pleisterplakken Medic Special Forces: de hogere kunst van het pleisterplakken tekst: sgt. Derek de Vries Lees het volledige artikel in de FALCON Grizzly, this is Mike ready to copy nine-liner This is grizzly, ready to

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Het leger. Doel: Na deze opdracht weet je meer over het leger. Je kunt vertellen wat het leger doet en waarom we een leger hebben.

Het leger. Doel: Na deze opdracht weet je meer over het leger. Je kunt vertellen wat het leger doet en waarom we een leger hebben. Het leger Thema: Bestaat vrede? Samenleving Nederland De overheid Moeilijkheid; *** Tijd: *** Juf Yvonne Doel: Na deze opdracht weet je meer over het leger. Je kunt vertellen wat het leger doet en waarom

Nadere informatie

Toespraak bij de lancering van het Defensie Cyber Commando door de Minister van Defensie, J.A. Hennis-Plasschaert op 25 september 2014 te Den Haag.

Toespraak bij de lancering van het Defensie Cyber Commando door de Minister van Defensie, J.A. Hennis-Plasschaert op 25 september 2014 te Den Haag. Toespraak bij de lancering van het Defensie Cyber Commando door de Minister van Defensie, J.A. Hennis-Plasschaert op 25 september 2014 te Den Haag. Let op: Alleen het gesproken woord geldt! De lancering

Nadere informatie

Dames en heren, Toespraak van de Commandant der Strijdkrachten Generaal P van Uhm, ter gelegenheid van het symposium op 5 mei 2012 te Wageningen.

Dames en heren, Toespraak van de Commandant der Strijdkrachten Generaal P van Uhm, ter gelegenheid van het symposium op 5 mei 2012 te Wageningen. Toespraak van de Commandant der Strijdkrachten Generaal P van Uhm, ter gelegenheid van het symposium op 5 mei 2012 te Wageningen. Let op: Alleen gesproken woord geldt! Dames en heren, Ik sta hier vandaag

Nadere informatie

Nederlands uitgezonden personeel, Een bezoek aan een missiegebied is. grilliger dan pakweg een werkbezoek. aan een oefenende eenheid op de

Nederlands uitgezonden personeel, Een bezoek aan een missiegebied is. grilliger dan pakweg een werkbezoek. aan een oefenende eenheid op de Toespraak uitgesproken door de Minister van Defensie, E. van Middelkoop, bij gelegenheid van zijn Kerstbezoek aan Afghanistan, 24 december 2008 te Kaboel. Nederlands uitgezonden personeel, Een bezoek aan

Nadere informatie

Feedback. in hapklare brokken

Feedback. in hapklare brokken Feedback in hapklare brokken Jan van Baardewijk Zorgteamtrainer Op zorgteamtraining.nl is de meest recente versie van feedback gratis beschikbaar. Mocht je willen weten of je de meest recente versie hebt,

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Relaties. HDYO heeft meer informatie beschikbaar over de Ziekte van Huntington voor jongeren, ouders en professionals op onze website: www.hdyo.

Relaties. HDYO heeft meer informatie beschikbaar over de Ziekte van Huntington voor jongeren, ouders en professionals op onze website: www.hdyo. Relaties HDYO heeft meer informatie beschikbaar over de Ziekte van Huntington voor jongeren, ouders en professionals op onze website: www.hdyo.org Relaties kunnen een belangrijke rol spelen bij het omgaan

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid 18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid Goed, gezond en gemotiveerd aan het werk tot je pensioen? Dat bereik je door kansen te pakken op het werk. Leer aan de hand van onderstaande punten hoe je

Nadere informatie

Posttraumatische stressstoornis na uitzending

Posttraumatische stressstoornis na uitzending Posttraumatische stressstoornis na uitzending Factsheet Inleiding Een ruime meerderheid van de Nederlandse bevolking (ongeveer 80%) krijgt ooit te maken met één of meer potentieel traumatische gebeurtenissen.

Nadere informatie

Hele fijne feestdagen en een gezond en vrolijk 2017! Raymond Gruijs. BM Groep ARBO West Baanzinnig

Hele fijne feestdagen en een gezond en vrolijk 2017! Raymond Gruijs. BM Groep ARBO West Baanzinnig De tijd vliegt voorbij en voor je weet zijn we al weer een jaar verder. Ik zeg wel eens: mensen overschatten wat je in een jaar kunt doen, maar onderschatten wat je in 3 jaar kan realiseren. Laten we naar

Nadere informatie

Hele fijne feestdagen en een gezond en vrolijk 2017! Raymond Gruijs. BM Groep ARBO West Baanzinnig

Hele fijne feestdagen en een gezond en vrolijk 2017! Raymond Gruijs. BM Groep ARBO West Baanzinnig De tijd vliegt voorbij en voor je weet zijn we al weer een jaar verder. Ik zeg wel eens: mensen overschatten wat je in een jaar kunt doen, maar onderschatten wat je in 3 jaar kan realiseren. Laten we naar

Nadere informatie

Reflectieverslag Zonnepomp

Reflectieverslag Zonnepomp Reflectieverslag Zonnepomp Kevin de Ram Reflectieverslag Zonnepomp Kevin de Ram Culemborg Unica Installatietechniek B.V. mei 2016 Kevin de Ram Reflectieverslag Zonnepomp 1 Voorwoord Mijn naam is Kevin

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

ISAF III Deployment Task Force

ISAF III Deployment Task Force ISAF III Deployment Task Force C-DTF Kolonel Henk Morsink 1 Deployment Task Force Mission Statement Taken Eenheden en Middelen Planning Voorbereiding 2 Mission Statement Schep als Deployment Task Force

Nadere informatie

Wat er ook aan de hand is, de gevolgen zijn hetzelfde. Je bent een aantal lichamelijke functies, die je voorheen als vanzelfsprekend aannam, kwijt.

Wat er ook aan de hand is, de gevolgen zijn hetzelfde. Je bent een aantal lichamelijke functies, die je voorheen als vanzelfsprekend aannam, kwijt. Hoofdstuk 7 Emoties Nu is het tijd om door te gaan. Je hebt je dwarslaesie, je bent hopelijk klaar met al de medische dingen, nu is het tijd om ook je gevoelens aandacht te geven. Dus: ga lekker zitten,

Nadere informatie

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Competenties (QPN) 2 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op de competenties

Nadere informatie

KLEIN BINNEN GROOT. Vivaan/DeLimes ZuidOost. 10 april 2015

KLEIN BINNEN GROOT. Vivaan/DeLimes ZuidOost. 10 april 2015 1 KLEIN BINNEN GROOT Vivaan/DeLimes ZuidOost 10 april 2015 GROTE ORGANISATIES EN DAN? 2 Enkele observaties: Probleem met grote organisaties is dat ze zijn opgebouwd/ontstaan uit veel kleinere onderdelen

Nadere informatie

Het VERANDERVERHAAL Reiswerk Opleidingencongres 23 sep 2013

Het VERANDERVERHAAL Reiswerk Opleidingencongres 23 sep 2013 Het VERANDERVERHAAL Reiswerk Opleidingencongres 23 sep 2013 Ze zeggen dat, als je iets wilt veranderen het belangrijk is een concreet doel te formuleren over wat je wilt realiseren. Het liefst zo smart

Nadere informatie

Koninklijke Hoogheden, Ridder. Militaire Willemsorde, Excellenties, gewonde Nederlandse Militairen, zorgverleners, dames en heren,

Koninklijke Hoogheden, Ridder. Militaire Willemsorde, Excellenties, gewonde Nederlandse Militairen, zorgverleners, dames en heren, Toespraak van de Commandant der Strijdkrachten, Generaal Middendorp, ter gelegenheid van de musical Soldaat van Oranje bij het Vliegkamp Valkenburg op 30 augustus 2012. Let op: Alleen gesproken woord geldt!

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

Koninklijke Hoogheid, dames en heren,

Koninklijke Hoogheid, dames en heren, Toespraak minister Eimert van Middelkoop voor de opening van het symposium Strategische samenwerking met het bedrijfsleven Sourcing, een kwestie van keuzes maken, Koninklijke Militaire Academie, Breda,

Nadere informatie

Persoonlijk meesterschap

Persoonlijk meesterschap Persoonlijk meesterschap Het creëren van je eigen toekomst "A learner learns when a learner wants to learn" (Peter Senge) Jan Jutten www.natuurlijkleren.org 1. Inleiding De drijvende kracht in de school

Nadere informatie

Taskforce juli 2009, uur: 9 commando s springen in het pikkedonker uit een Canadees

Taskforce juli 2009, uur: 9 commando s springen in het pikkedonker uit een Canadees Taskforce 55 6 juli 2009, 20.45 uur: 9 commando s springen in het pikkedonker uit een Canadees C-130 Herculestransportvliegtuig. Pas laat openen ze hun parachutes en zweven boven Kajaki (provincie Helmand)

Nadere informatie

WORD GROTER DAN DAT WAT JOU KLEIN HOUDT. Ann Weiser Cornell en Egbert Monsuur

WORD GROTER DAN DAT WAT JOU KLEIN HOUDT. Ann Weiser Cornell en Egbert Monsuur WORD GROTER DAN DAT WAT JOU KLEIN HOUDT Ann Weiser Cornell en Egbert Monsuur 1 Les één Welkom bij deze e-cursus waarin we je zullen laten zien hoe jij groter kunt worden en je problemen kleiner! Zijn er

Nadere informatie

Luisteren naar de Heilige Geest

Luisteren naar de Heilige Geest Luisteren naar de Heilige Geest Johannes 14:16-17 En Ik zal de Vader bidden en Hij zal u een andere Trooster geven om tot in eeuwigheid bij u te zijn, de Geest der waarheid, die de wereld niet kan ontvangen,

Nadere informatie

Tineke Boudewijns VERSTAG

Tineke Boudewijns VERSTAG Tineke Boudewijns VERSTAG Colofon Eindredactie Joost Pool Redactie Boris Goddijn Vormgeving Pien Vermazeren Fotografie Boris Goddijn Beeldbewerking Pien Vermazeren Copyright en disclaimer Het overnemen

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Les 1. Inleiding effectief leiderschap

Les 1. Inleiding effectief leiderschap Inleiding Leiderschap is de goede dingen doen, management is de dingen goed doen. P. Drucker Hartelijk welkom bij het 1op1 programma Effectief Leiderschap. Zoals de titel van het programma al suggereert,

Nadere informatie

Welkom bij Bamboeschool

Welkom bij Bamboeschool Brochure Bamboe-1 wordt later De faketekst De faketekst is dus een tekst die eigenlijk nergens over gaat. Het grappige is, dat mensen deze toch vaak lezen. Zelfs als men weet dat het om een faketekst gaat,

Nadere informatie

Om het thuisfront goed te informeren, heb ik regelmatig

Om het thuisfront goed te informeren, heb ik regelmatig door Gertjan van der Ree Mij is gevraagd een stukje te schrijven over de ervaringen van het A- pel, 1 ste bt, 11 AfdRA tijdens onze uitzending naar Afghanistan. Wij vielen onder BG5 en zijn vanaf dec.

Nadere informatie

Deel 9/12. Leer je invloed effectief aanwenden om je doelen te bereiken

Deel 9/12. Leer je invloed effectief aanwenden om je doelen te bereiken Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

Onderhandelen met lef en liefde

Onderhandelen met lef en liefde Lodewijk van Ommeren, directeur van Bureau Zuidema, interviewt Judith Schoenmaeckers Onderhandelen met lef en liefde Dirty tricks? Judith Schoenmaeckers, commercieel directeur bij Randstad, heeft er niets

Nadere informatie

Zelfbeeld. Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld.

Zelfbeeld. Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld. Zelfbeeld Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld. Een kind dat over het algemeen positief over zichzelf denkt, heeft meer zelfvertrouwen.

Nadere informatie

Persoonlijkheidstest (PTA)

Persoonlijkheidstest (PTA) Persoonlijkheidstest (PTA) student 47 2013 TalentFocus 1. Inleiding Dit is jouw persoonlijkheidsprofiel. Het profiel is gebaseerd op de antwoorden die jij hebt gegeven in de vragenlijst. Jouw antwoorden

Nadere informatie

Beter leven, meer plezier

Beter leven, meer plezier Rob van Ginkel Training en Coaching Beter leven, meer plezier NLP strategieën voor een leven met plezier Inhoudsopgave Wat is NLP...3 De logica van angst...3 Vrijkomen van angst...3 Negatieve gevoelens

Nadere informatie

5 lessen uit een businessroman over een vastgelopen ceo - MT.nl

5 lessen uit een businessroman over een vastgelopen ceo - MT.nl Website: MT.nl 5 lessen uit een businessroman over een vastgelopen ceo 13 november 2015 5 managementlessen uit een businessroman over een ogenschijnlijk succesvolle ceo die volkomen vastloopt. Het staat

Nadere informatie

De evolutie-sprong van management naar leiderschap

De evolutie-sprong van management naar leiderschap De evolutie-sprong van management naar leiderschap What got you here, won't get you there - Marshall Goldsmith Als ervaren manager heb je het allemaal al eerder gehoord Als effectief manager gebruik je

Nadere informatie

Inspirerend Presenteren

Inspirerend Presenteren Inspirerend Presenteren Door Kai Vermaas & Charis Heising Bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla Inleiding Wil je leren hoe jij een presentatie kunt geven waar je zeker bent van je verhaal? En

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie Trainingen Wij bieden diverse trainingsmogelijkheden op organisatieniveau, directieniveau (M-T s), hoger en middenkader en op teamniveau. Alle trainingen worden zowel op basis van open inschrijving als

Nadere informatie

De kleine. Leiderschap. John Marrin

De kleine. Leiderschap. John Marrin De kleine Leiderschap John Marrin Amersfoort, 2016 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: De leiding nemen... 13 Op zoek naar leiderschap... 13 Leiding ondervinden of juist niet.... 14 Jezelf zien als leider....

Nadere informatie

Adviesgesprek Van contact naar contract

Adviesgesprek Van contact naar contract Adviesgesprek Van contact naar contract Het doel van het eerste adviesgesprek is het om het eens te worden over de vraag van de opdrachtgever en over de werkwijze van de adviseur. Het resultaat is een

Nadere informatie

1.1. VOORWOORD WIE BEN IK? INLEIDING INLEIDING WAAROM EN VOOR WIE?... 5

1.1. VOORWOORD WIE BEN IK? INLEIDING INLEIDING WAAROM EN VOOR WIE?... 5 INHOUDSOPGAVE 1. VOORWOORD 3 1.1. VOORWOORD. 3 1.2. WIE BEN IK?... 4 2. INLEIDING 4 2.1. INLEIDING... 4 2.2. WAAROM EN VOOR WIE?... 5 3. 3 GOUDEN TIPS.. 6 3.1. WEES AARDIG VOOR JE SPIEGELBEELD 6 3.2. VERZAMEL

Nadere informatie

Mijn gelijk en ons geluk

Mijn gelijk en ons geluk 1 Mijn gelijk en ons geluk Een model voor bezinning op het omgaan met verscheidenheid in de gemeente Als de kerkenraad besluit tot het starten van een bezinningsproject over omgaan met verscheidenheid,

Nadere informatie

Ik-Wijzer Naam: Sander Geleynse Datum: 27 januari 2016

Ik-Wijzer Naam: Sander Geleynse Datum: 27 januari 2016 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Jouw uitslag... 4 Pagina 2 van 8 1. Inleiding Hallo Sander, Dit is de uitslag van jouw Ik-Wijzer. Hierin staat wat jij belangrijk vindt en wat je minder belangrijk vindt.

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

Vragenlijst persoonlijke onderhandelingsstijlen: de samenwerker, de vechter en de analyticus

Vragenlijst persoonlijke onderhandelingsstijlen: de samenwerker, de vechter en de analyticus pag.: 1 van 5 Vragenlijst persoonlijke onderhandelingsstijlen: de samenwerker, de vechter en de analyticus Ieder mens heeft een persoonlijke stijl van beïnvloeden. De een is meer gericht op het opbouwen

Nadere informatie

Werkt confrontatie met eigen vooroordelen tegen discriminatie op de arbeidsmarkt?

Werkt confrontatie met eigen vooroordelen tegen discriminatie op de arbeidsmarkt? Werkt confrontatie met eigen vooroordelen tegen discriminatie op de arbeidsmarkt? Februari 2016 SEPTEMBER 2016 ONDERZOEK NAAR DE PLAUSIBILITEIT VAN TRAININGEN GERICHT OP BEWUSTWORDING VAN VOOROORDELEN

Nadere informatie

Debriefing. Opvang na een schokkende gebeurtenis. Geert Taghon 2013

Debriefing. Opvang na een schokkende gebeurtenis. Geert Taghon 2013 Debriefing Opvang na een schokkende gebeurtenis Geert Taghon 2013 Definitie schokkende gebeurtenis Een gebeurtenis die buiten het patroon van gebruikelijke menselijke ervaringen ligt en duidelijk leed

Nadere informatie

Je doel behalen met NLP.

Je doel behalen met NLP. Je doel behalen met NLP. NLP werkt het beste als al je neurologische niveaus congruent zijn. Met andere woorden: congruent zijn betekent wanneer je acties en woorden op 1 lijn zijn met je doelen, overtuigingen,

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

DE VEVA OPLEIDING. Haal je MBO-Diploma en ontdek Defensie

DE VEVA OPLEIDING. Haal je MBO-Diploma en ontdek Defensie DE VEVA OPLEIDING Haal je MBO-Diploma en ontdek Defensie DE TIEN MEEST GES INFORMATIE VOOR OUDERS EN VERZORGERS 1 2 3 4 Is er ondanks de bezuinigingen bij Defensie een toekomst voor leerlingen Veiligheid

Nadere informatie

DEEL 1. BOUWSTEEN 5 Theorie Eigen Keuze Monique van Dam DEEL 1: YOU

DEEL 1. BOUWSTEEN 5 Theorie Eigen Keuze Monique van Dam DEEL 1: YOU DEEL 1 1 BOUWSTEEN 5 Theorie Eigen Keuze BOUWSTEEN 5 Eigen Keuze 2 Inhoud Introductie bouwsteen 5: Eigen Keuze 3 ANDERS denken 4 Waar kies je voor? Wist je dat? 5 Nieuwe kansen 12 Van toen naar nu 13 Nieuwe

Nadere informatie

Een 2 daagse fun & praktische training voor alles wat je nodig hebt voor een carrière met lef en lol

Een 2 daagse fun & praktische training voor alles wat je nodig hebt voor een carrière met lef en lol DE 7 ONDEUGDEN VAN VROUWELIJKE MANAGERS Een 2 daagse fun & praktische training voor alles wat je nodig hebt voor een carrière met lef en lol 9,5 waardering Met de power en fun van de 7 Ondeugden Ellen

Nadere informatie

MILITAIR LEIDERSCHAP: VOORTLEVEN IN DE HOOFDEN EN HARTEN VAN MENSEN

MILITAIR LEIDERSCHAP: VOORTLEVEN IN DE HOOFDEN EN HARTEN VAN MENSEN 24 januari 2016 MILITAIR LEIDERSCHAP: VOORTLEVEN IN DE HOOFDEN EN HARTEN VAN MENSEN Wanneer je denkt aan leiders en leiderschap, dan is de relatie met de militaire geschiedenis niet ver weg. Natuurlijk

Nadere informatie

MANIEREN OM MET OUDERPARTICIPATIE OM TE GAAN

MANIEREN OM MET OUDERPARTICIPATIE OM TE GAAN Blijf kalm; Verzeker je ervan dat je de juiste persoon aan de lijn hebt; Zeg duidelijk wie je bent en wat je functie is; Leg uit waarom je belt; Geef duidelijke en nauwkeurige informatie en vertel hoe

Nadere informatie

Dé stappen om je doel te bereiken: de combinatie van de creatiespiraal en het enneagramprocesmodel. Ontspannen. Handelen

Dé stappen om je doel te bereiken: de combinatie van de creatiespiraal en het enneagramprocesmodel. Ontspannen. Handelen Van wens naar doel Dé stappen om je doel te bereiken: de combinatie van de creatiespiraal en het enneagramprocesmodel. Het combinatiemodel Ontspannen Doel bereiken Willen/wensen Verbeelden/ verheugen Geloven/

Nadere informatie

Conferentie duurzame inzetbaarheid in de zorg

Conferentie duurzame inzetbaarheid in de zorg Gezond Gedrag Is (G)een Keuze Conferentie duurzame inzetbaarheid in de zorg Workshop: Op weg naar krachtig zelfleiderschap Congres WGV Zorg en Welzijn Gezond gedrag is geen een keuze Pauline van Dorssen

Nadere informatie

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager 1 Executive Leadership Foundation - ELF 2005-2011 Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits netjes de bron wordt vermeld Lastige dingen

Nadere informatie

werken bij DEFENSIE MARINE Denk je aan de Marine, dan denk je aan schepen. Logisch, want die hebben we bij de Marine in alle soorten en maten. Van mijnenjagers tot onderzeeboten. Toch is de Marine meer

Nadere informatie

Laten we eens inzoomen op het proces van afwijzing. Wat gebeurt er precies?

Laten we eens inzoomen op het proces van afwijzing. Wat gebeurt er precies? Module 10: Afwijzing Afwijzing Wat gebeurt er precies als je wordt afgewezen? Laten we eens inzoomen op het proces van afwijzing. Wat gebeurt er precies? Als eerste vindt er een bepaalde gebeurtenis plaats.

Nadere informatie

Basistraining Voorlichting geven Hand-out

Basistraining Voorlichting geven Hand-out Basistraining Voorlichting geven Hand-out Welkom bij de basistraining Voorlichting geven. Leuk dat je je hebt opgegeven om meer te weten te komen over voorlichting geven, voorlichtingen voorbereiden en

Nadere informatie

Ben jij al fit voor defensie? SOLLICITEREN & AANNAME ADVIES COMMISSIE

Ben jij al fit voor defensie? SOLLICITEREN & AANNAME ADVIES COMMISSIE Defensiefit.nl Ben jij al fit voor defensie? SOLLICITEREN & AANNAME ADVIES COMMISSIE Inhoud Het sollicitatie proces:...3 Voorafgaande aan het sollicitatie gesprek:...3 Huiswerk: verdiep jezelf en bereid

Nadere informatie

Wim Annerel Life coach Loopbaancoach Business coach.

Wim Annerel Life coach Loopbaancoach Business coach. Wim Annerel Life coach Loopbaancoach Business coach Goede voornemens? Vergeet het maar, zeggen de statistieken: slechts 18% slaagt erin om goede voornemens ook succesvol na te komen. En toch. Als je weet

Nadere informatie

op vrijwillige voeten over vrijwilligersbeleid en hoe dit opzetten

op vrijwillige voeten over vrijwilligersbeleid en hoe dit opzetten op vrijwillige voeten over vrijwilligersbeleid en hoe dit opzetten 1 OP VRIJWILLIGE VOETEN In het huidige vrijwilligerslandschap is het niet altijd gemakkelijk om vrijwilligers bij te houden als organisatie

Nadere informatie

Training Persoonlijke Kracht!

Training Persoonlijke Kracht! Training Persoonlijke Kracht! Zet binnen acht weken stevige stappen in je persoonlijke ontwikkeling en leer te werken vanuit jouw persoonlijke kracht! Training Persoonlijke Kracht! Persoonlijk leiderschapsprogramma

Nadere informatie

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. Naam: Datum:

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. Naam: Datum: Rapportage Drijfveren Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 24.03.2016 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 24.03.2016 / Rapportage Drijfveren 2 Inleiding Wat motiveert jou? Wat geeft jou energie? Waardoor

Nadere informatie

Compassie leven. 52 wekelijkse inspiraties vanuit Geweldloze Communicatie. PuddleDancer Press Samengesteld door Monie Doodeman

Compassie leven. 52 wekelijkse inspiraties vanuit Geweldloze Communicatie. PuddleDancer Press Samengesteld door Monie Doodeman Compassie leven 52 wekelijkse inspiraties vanuit Geweldloze Communicatie PuddleDancer Press Samengesteld door Monie Doodeman Inhoudsopgave Voorwoord Wekelijkse inspiraties 01 Geweld in de taal? Wie, ik?

Nadere informatie

Hand-out behorende bij de training. Werkoverleg. Voor iedereen, door iedereen

Hand-out behorende bij de training. Werkoverleg. Voor iedereen, door iedereen Hand-out behorende bij de training Werkoverleg Voor iedereen, door iedereen Itasc Nederland B.V. Itasc Nederland B.V. Strijp-S, Videolab 3.038 WTC Amsterdam Torenallee 20 Toren C, level Level 14 5617 BC

Nadere informatie

3. Wat betekent dat voor de manier waarop lesgegeven zou moeten worden in de - voor jou - moeilijke vakken?

3. Wat betekent dat voor de manier waarop lesgegeven zou moeten worden in de - voor jou - moeilijke vakken? Werkblad: 1. Wat is je leerstijl? Om uit te vinden welke van de vier leerstijlen het meest lijkt op jouw leerstijl, kun je dit simpele testje doen. Stel je eens voor dat je zojuist een nieuwe apparaat

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

REMIND. Bij u op SCHOOL?

REMIND. Bij u op SCHOOL? REMIND Bij u op SCHOOL? Inhoudsopgave Slim jezelf zijn voor professionals 3 Slim jezelf zijn 3 Programma over persoonlijke ontwikkeling 3 Kostenoverzicht 4 Over Remind 5 Wij willen 5 Trainersopleiding

Nadere informatie

Rapport: Delegeren is te leren.

Rapport: Delegeren is te leren. Rapport: Delegeren is te leren. Ingrid Jeuring, trainer, coach, spreker 1 Delegeren is te leren. Allereerst bedankt voor het downloaden van dit rapport. Het betekent dat je open staat voor ontwikkeling

Nadere informatie

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen.

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen. Leidraad Consult over: het functioneringsgesprek Functioneringsgesprekken verlopen vaak problematisch. Zowel leidinggevenden als medewerkers zien er nogal eens tegenop en zijn achteraf teleurgesteld over

Nadere informatie

Participatief leiderschap. Hoe leid je een samenwerkingsverband?

Participatief leiderschap. Hoe leid je een samenwerkingsverband? Participatief leiderschap Hoe leid je een samenwerkingsverband? Mr. Drs. Lucien Stöpler Justice in Practice December 2014 Participatief leiderschap: Hoe leid je een samenwerkingsverband? 2014 Justice in

Nadere informatie

Dankzij inspannende ontspanning vergroten wij je fysieke, mentale & emotionele belastbaarheid. Zet jezelf weer in je kracht.

Dankzij inspannende ontspanning vergroten wij je fysieke, mentale & emotionele belastbaarheid. Zet jezelf weer in je kracht. Dankzij inspannende ontspanning vergroten wij je fysieke, mentale & emotionele belastbaarheid. Zet jezelf weer in je kracht. De batterij is leeg. Je bent volledig opgebrand. Zowel geestelijk als lichamelijk

Nadere informatie

van de TFU, Welkom thuis! Eindhoven.

van de TFU, Welkom thuis! Eindhoven. Toespraak van de minister van Defensie, E. van Middelkoop, bij de terugkeer van de laatste Task Force Uruzgan, Vliegbasis Eindhoven, 8 augustus 2010. Let op: Alleen gesproken woord geldt! Commandant van

Nadere informatie

Koninklijk Besluit Wij Beatrix, bij de gratie Gods, Koningin der Nederlanden. Prinses van Oranje Nassau, enz., enz, enz.

Koninklijk Besluit Wij Beatrix, bij de gratie Gods, Koningin der Nederlanden. Prinses van Oranje Nassau, enz., enz, enz. Dapperheidsonder Zestien militairen, waaronder acht van het Korps Commandotroepen, hebben 7 oktober 2009 een dapperheidonderscheiding ontvangen vanwege uitzonderlijke prestaties onder extreme en gevaarlijke

Nadere informatie

Tips voor Succesvolle Productlancering

Tips voor Succesvolle Productlancering Tips voor Succesvolle Productlancering Door Welmoet Babeliowsky 2015-2016 Hallo! Ben je zelfstandige, coach, trainer of adviseur? Dan heb ik gelijk een vraag aan je! Stel je eens voor: Dat je een nieuw

Nadere informatie

Gedragscode. Gewoon goed doen

Gedragscode. Gewoon goed doen Gedragscode Gewoon goed doen 2 Inhoudsopgave pagina 1. Missie, ambitie en kernwaarden 4 2. Gewoon goed doen 5 3. Waarom een gedragscode? 6 4. Omgaan met de patiënt/klant: respectvol en gastvrij 7 5. Professioneel

Nadere informatie

OPVANG EN NAZORG BRANDWEER. Collegiale opvang en Steunpunt Brandweer

OPVANG EN NAZORG BRANDWEER. Collegiale opvang en Steunpunt Brandweer OPVANG EN NAZORG BRANDWEER Collegiale opvang en Steunpunt Brandweer Door je werk bij de brandweer kom je in veel verschillende situaties terecht. Sommige gebeurtenissen hebben een grote impact. Bijvoorbeeld

Nadere informatie

Feedback ontvangen. Feedback ontvangen is moeilijk. Hoe gaan we om met feedback?

Feedback ontvangen. Feedback ontvangen is moeilijk. Hoe gaan we om met feedback? 2 7 Feedback ontvangen Feedback kun je zien als een cadeau. Je kunt het aannemen, uitpakken en er je voordeel mee doen. Of je neemt het cadeau aan, bedankt de gever en legt het vervolgens in een kast om

Nadere informatie

Kenmerken van werkstress en werkplezier en tips en handreikingen

Kenmerken van werkstress en werkplezier en tips en handreikingen Kenmerken van werkstress en werkplezier en tips en handreikingen Ten aanzien van de kenmerken van de gevolgen van werkstress werkplezier wordt een viertal categorieën onderscheiden, t.w. 1. emotionele

Nadere informatie

Hij had dezelfde soort helm op als in het beeld vooraf...2 Mijn vader was verbaasd dat ik alles wist...3 Ik zat recht overeind in mijn bed te

Hij had dezelfde soort helm op als in het beeld vooraf...2 Mijn vader was verbaasd dat ik alles wist...3 Ik zat recht overeind in mijn bed te Hij had dezelfde soort helm op als in het beeld vooraf...2 Mijn vader was verbaasd dat ik alles wist...3 Ik zat recht overeind in mijn bed te kijken...4 De mensenmenigte opende zich in het midden...5 Toen

Nadere informatie

GEVEN EN ONTVANGEN VAN FEEDBACK

GEVEN EN ONTVANGEN VAN FEEDBACK GEVEN EN ONTVANGEN VAN FEEDBACK De manier waarop je met collega s omgaat, roept effecten op bij hen. De manier waarop je je gedraagt, dingen zegt, doet of juist laat, maakt dus op anderen een bepaalde

Nadere informatie

2010 Marco Honkoop NLP coaching & training

2010 Marco Honkoop NLP coaching & training 2010 Marco Honkoop NLP coaching & training Introductie Dit ebook is gemaakt voor mensen die meer geluk in hun leven kunnen gebruiken. We kennen allemaal wel van die momenten dat het even tegen zit. Voor

Nadere informatie

Ik-Wijzer Ik ben wie ik ben

Ik-Wijzer Ik ben wie ik ben Ik ben wie ik ben Naam: Lisa Westerman Inhoudsopgave Inleiding... 3 De uitslag van Lisa Westerman... 7 Toelichting aandachtspunten en leerdoelen... 8 Tot slot... 9 Pagina 2 van 9 Inleiding Hallo Lisa,

Nadere informatie

5 manieren om je eigen pad te bewandelen

5 manieren om je eigen pad te bewandelen 5 manieren om je eigen pad te bewandelen Hierbij het nieuwe artikel met als onderwerp: 5 manieren om je eigen pad te bewandelen. Het is geschreven door wandelcoach Tineke Franssen. Tineke wandelt al een

Nadere informatie

Arrangement 1 De Luisterthermometer

Arrangement 1 De Luisterthermometer Arrangement 1 De Luisterthermometer DEEL 1 De manager Naam: Organisatie: Datum: Luisterprincipe 1 Luisteren begint met luisteren naar jezelf 1.1 Inventariseren van stemmen Vertel eens van een situatie

Nadere informatie

Zorg voor je carrière. Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl

Zorg voor je carrière. Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl Hoe presenteer ik mijzelf? Wat wil ik? Zorg voor je carrière Door het dagelijkse contact met mijn coach

Nadere informatie

Voorwoord. Daarna ging ik praten met Chitra, een Tamilvrouw uit Sri Lanka. Zij zette zich in voor de Tamilstrijd.

Voorwoord. Daarna ging ik praten met Chitra, een Tamilvrouw uit Sri Lanka. Zij zette zich in voor de Tamilstrijd. Voorwoord In dit boek staan interviews van nieuwkomers over hun leven in Nederland. Ik geef al twintig jaar les aan nieuwkomers. Al deze mensen hebben prachtige verhalen te vertellen. Dus wie moest ik

Nadere informatie

Pedagogisch beleid in Brede School de Waterlelie, Prinsenhof te Leidschendam

Pedagogisch beleid in Brede School de Waterlelie, Prinsenhof te Leidschendam Pedagogisch beleid in Brede School de Waterlelie, Prinsenhof te Leidschendam Inleiding: ATB de Springplank, een algemeen toegankelijke basisschool en Vlietkinderen, maatwerk in kinderopvang, beiden gehuisvest

Nadere informatie

Beoordelingsformulieren

Beoordelingsformulieren Beoordelingsformulieren In elke prestatie zitten zoals hierboven uiteengezet (p. 81) vijf elementen verpakt. Het Takenblad is daarop gebaseerd. Om elk van die vijf elementen grondig te kunnen beoordelen

Nadere informatie