Minder regeldruk voor professionals, meer tijd voor zorg. Een inventarisatie van goede voorbeelden voor minder administratieve lasten in de zorg

Transcriptie

1 Minder regeldruk voor professionals, meer tijd voor zorg Een inventarisatie van goede voorbeelden voor minder administratieve lasten in de zorg

2

3 Minder regeldruk voor professionals, meer tijd voor zorg Een inventarisatie van goede voorbeelden voor minder administratieve lasten in de zorg

4

5 Inhoudsopgave Inleiding Leeswijzer 5 Basisinitiatieven voor minder administratie Plannen en roosteren Overleg en overdracht Protocol en procedure En zo doe je dat! 11 Slim rapporteren en registreren Eenvoudig rapporteren op een touchscreen Mobiel registreren met een ipad DBC-registratie achter de schermen 17 Het einde van de minutenregistratie Een nieuw zorgconcept in de thuiszorg Scannen in plaats van minutenbriefjes 23 Digitaal werken voor professional en cliënt Digitalisering in de huisartsenpraktijk Indicaties digitaal aanvragen Beeldschermzorg: via internet en webcam meekijken met de cliënt Online toegang tot het ziekenhuisdossier 33 Concentratie van kennis Eerstelijns Centrum: door schaalvergroting meer tijd voor zorg Een online netwerk voor professionals en patiënten 39 Dankwoord 42 Colofon 43 3

6 Inleiding Meer ruimte en minder papier. Dat hebt u als professional nodig om patiënten en cliënten goed te helpen. Toch zijn professionals in de zorg veel kostbare tijd kwijt aan administratie. Veel van de regeldruk die professionals ervaren, heeft te maken met het vastleggen van gegevens in formulieren, vragenlijsten en rapporten. Dit is deels nodig of wordt zelfs vereist door regelgevers, toezichthouders en financiers. Maar te veel administratie kan het leveren van goede zorg in de weg staan, omdat er te veel tijd in gaat zitten. Om de administratieve lasten voor professionals te verminderen en de kwaliteit van de zorg te verbeteren, nemen zorginstellingen tal van initiatieven. Belangrijk uitgangspunt daarbij is dat minder administratieve lasten gelijk staat aan meer tijd voor de zorg. Om meer inzicht te geven in de bestaande initiatieven op dit gebied is in opdracht van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties een inventarisatie gedaan. Deze publicatie laat enkele voorbeelden zien van initiatieven die daarbij naar voren zijn gekomen. Het gaat om voorbeelden van verzorgenden, verpleegkundigen en artsen uit ggz-instellingen, huisartsenpraktijken, verpleeg- en verzorgingshuizen, thuiszorginstellingen en ziekenhuizen. Deze publicatie geeft inzicht in de werkwijze van collega-professionals. Hopelijk raakt u geïnspireerd om zelf tot nieuwe initiatieven te komen voor het verminderen van regeldruk. Zo kan de balans tussen hulpverlening en papierwerk in de zorg verder verbeteren. Het gevolg: snellere en betere hulp voor patiënten en cliënten. 4

7 Leeswijzer Hoofdstuk 1 gaat over de basis van het reduceren van administratieve lasten. In dit hoofdstuk staan diverse processen die in elke organisatie voorkomen met voorbeelden hoe u hierin de administratieve lasten kunt verminderen. Als u dat heeft gedaan, krijgen vernieuwende innovaties meer ruimte. Vanaf hoofdstuk 2 worden verschillende innovaties uitgewerkt. U leest hier de werkwijzen van organisaties die voorop lopen met het verminderen van de administratieve lasten. Wat hebben ze gedaan, hoe werkt het en wat zijn de resultaten? 5

8 1 Basisinitiatieven voor minder administratie 6 Sprekende voetregel

9 Minder administratieve lasten begint met het op orde hebben van de basis. Juist voorbeelden die voor de hand liggen, zijn in de dagelijkse praktijk niet altijd structureel doorgevoerd. Dit hoofdstuk laat basisinitiatieven zien die kunnen leiden tot minder administratieve lasten. Ze dagen u uit om na het oh ja kritisch na te gaan: Doen wij dit ook zo? 1.1. Plannen en roosteren Plannen en roosteren is een vak apart. Zijn een aantal basisvoorwaarden hiervoor op orde, dan scheelt dat veel tijd en energie, ook voor de cliënt. Dit betekent dat u soms afscheid moet nemen van oude gebruiken en gewoontes. Centrale planning met vaste slots versimpelt het plannen en zorgt voor overzicht. Van oudsher werken behandelaars, of dit nu in de ggz of de VV&T is, met hun eigen papieren agenda s. Door de digitalisering is het echter mogelijk om op een centraal punt afspraken te maken. Dit levert tijd op in het consult, omdat er in de behandeltijd geen afspraak gepland hoeft te worden. Ook het verzetten van een afspraak kan gemakkelijk via dit centrale punt zonder dat het de professional tijd kost. Bij centrale planning is standaardisatie van de afspraken een voorwaarde. Hoe lang duurt een intake? Hoe lang duurt een vervolggesprek? Dat moet helder en inzichtelijk zijn. Vaste agendapatronen per behandelaar vergemakkelijken dit. Bijvoorbeeld: Iedere dinsdagochtend zijn er alleen intakegesprekken. Daarnaast is het raadzaam om gouden regels voor het plannen op te stellen. Bijvoorbeeld het op elkaar laten aansluiten van afspraken en geen verloren kwartiertjes of verloren half uurtjes te laten ontstaan. Met het plannen van verschillende afspraken in een keer kan een organisatie ook tijd besparen. Wanneer bijvoorbeeld het behandeltraject van de cliënt duidelijk is, dan kan zij alle afspraken vooruit plannen. Dit wordt steeds gebruikelijker bij zorgpaden, bijvoorbeeld in de ggz, maar ook bij periodieke afspraken met de medisch specialist. Zodra de keuze voor de behandeling is gemaakt, kunnen afspraken worden ingepland via een zogenaamde baliekaart die de behandelaar aan de cliënt meegeeft. Ook kan de cliënt afspraken maken aan de hand van een afsprakenreeks die de behandelaar digitaal aangevinkt. Zo kan de secretaresse, die toegang heeft tot hetzelfde computersyteem, in een keer de reeks behandel- en evaluatieafspraken inplannen. In de klinische omgeving kunnen organisaties veel winst boeken met zogenoemde vraaggerichte roosters. Deze manier van roosteren gaat uit van het moment waarop de meeste inzet van verpleegkundigen en verzorgenden gewenst is. Daarop wordt het dienstrooster vervolgens aangepast (zie figuur 1). Doordat de zorgvraag en het aantal personeelsleden dan beter op elkaar aansluiten, ontstaat meer tijd voor de cliënt. Er is immers meer personeel wanneer de zorgvraag hoog is en minder personeel wanneer de zorgvraag laag is. Hoe dat er in de praktijk uitziet, ziet u in figuur 1. Basisinitiatieven voor minder administratie 7

10 Nieuw rooster sluit beter aan op zorgvraag. Gevolg: - Meer tijd voor de cliënt - Minder administratie Aantal uur Inzet personeel in de zorg Direct cliëntgebonden tijd :00 09:00 11:00 13:00 15:00 17:00 19:00 21:00 23:00 01:00 07:00 09:00 11:00 13:00 15:00 17:00 Aantal uur 19:00 21:00 23:00 01:00 Uur van de dag Uur van de dag - Het is niet altijd zo dat alleen administratieve last voor veel indirecte tijd zorgt. - Indirecte activiteiten ontstaan ook omdat er geen dringende cliëntactiveiten zijn Figuur 1: vraaggericht roosteren door het afstemmen van personeel op de zorgvraag. Links de uitgangssituatie, rechts het nieuwe rooster dat beter aansluit op zorgvraag Een mooi voorbeeld van hoe vraaggericht roosteren werkt is de ochtendpiek. Bij het ontbijten, wassen en aankleden van cliënten is veel inzet van personeel nodig. Maar wanneer die piek om tien uur voorbij is, kun je het met minder mensen af. Kortere diensten bieden dan uitkomst Overleg en overdracht Zorgprofessionals willen voor hun patiënten zorgen. Overleg en overdracht zijn daarbij onvermijdelijk. Maar het liefst wel op een zo slim mogelijke manier. Organisaties kunnen het multidisciplinair overleg in veel situaties drastisch inkorten, daar zijn goede voorbeelden van (zie box 1). Daarbij is de eerste vraag óf je alle patiënten wel moet bespreken, de tweede hóe dat moet gebeuren. Het (her)structureren van besprekingen van behandelplannen kan veel voordeel opleveren. Dit begint met het doelgerichter maken van de besprekingen: een behandelaar moet vooraf bedenken welke vraag hij of zij wil bespreken. Om de bespreking zo efficiënt mogelijk te laten verlopen moet vervolgens onderscheid gemaakt worden in hamer- en bespreekstukken. 8 Basisinitiatieven voor minder administratie

11 Box 1 90 procent minder multidisciplinair overleg (MDO) door Nazorgtraject formulier In het Slingeland Ziekenhuis kwam het multidisciplinaire team van de verpleegafdeling neurologie wekelijks bijeen in een MDO om alle CVA-patiënten (Cerebraal Vasculair Accident, in spreektaal een beroerte) te bespreken. De fysiotherapeut, de revalidatiearts, de verpleegkundigen en de neuroloog bespraken tijdends dit MDO het revalidatietraject van de patiënt. Dit kostte wekelijks veel tijd, ook omdat er na afloop van het MDO nog veel uitzoekwerk was. Om dit efficiënter te maken is er een formulier ontwikkeld. Daarop kunnen per discipline alle relevante onderwerpen afgevinkt worden met daarbij behorend advies. Indien vanuit alle disciplines het advies volgens het formulier unaniem is, dan wordt de patiënt niet besproken in het MDO. Indien het advies niet unaniem is, dan volgt er wel een MDO om tot een gezamenlijk advies te komen. Het formulier vormt dan tevens de basis voor het MDO. Zorgverleners kunnen winst behalen met het onder de loep nemen van overdrachtsmomenten. Deze overdrachtsmomenten hebben vaak een cultureel aspect. In veel verpleeg- en verzorgingshuizen, maar ook op klinische afdelingen in ziekenhuizen is het bijvoorbeeld gewoonte om s ochtends bij de koffie gezamenlijk de cliënten te bespreken. Maar moet de overdracht wel met alle verpleegkundigen gebeuren? En moeten zij dan wel alle cliënten bespreken? Veel kan immers ook schriftelijk. Of spreek je af dat je alleen die cliënten bespreekt waar bijzonderheden spelen? 1.3. Protocol en procedure Protocollen en procedures zijn een vorm van standaardisatie. Standaardisatie betekent dat je dezelfde dingen op dezelfde manier doet. Het vastleggen van werkwijzen in protocollen en procedures moet binnen een organisatie niet de overhand krijgen. Maar wanneer de basisactiviteiten volgens een standaard werkwijze verlopen, houdt de professional meer tijd over voor zaken die het werk interessant maken. Op standaardisatie in verslaglegging en uniforme registratie kunnen veel organisaties grote winst boeken. Verslaglegging betekent namelijk veel administratie. Een vast format, waarin staat welke onderdelen aan bod moeten komen in een verslag of brief, kan helpen. Het voorkomt enerzijds dat zorgverleners hetzelfde werk steeds opnieuw doen. Anderzijds perkt het al te uitgebreide verslagen in. Het benoemen van vaste onderdelen zegt ook impliciet wat niet aan bod hoeft te komen. Het vergroot tevens de leesbaarheid voor collega s bij Basisinitiatieven voor minder administratie 9

12 overdracht en multidisciplinair werken. En dat scheelt weer tijd. Het gaat niet alleen om juist administreren, maar het gaat er ook om dat de juiste mensen dit doen. Soms moet een verpleegkundige het doen, maar sommige onderdelen kan een administratief medewerker overnemen. En doordat bijvoorbeeld één iemand de administratie doet, gebeurt dat meteen op een uniforme wijze. Een uniforme werkwijze kan veel verwarring en extra werk besparen. Voor administratieve processen is het raadzaam om een procedureboek aan te leggen en beslisbomen te maken. Een voorbeeld hiervan is weergegeven in box 2. Box 2 Verbetering telefonische bereikbaarheid in de ggz De telefonische bereikbaarheid bij ggzinstelling Mediant is verbeterd aan de hand van een beslisboom (zie onderstaande figuur). Door de beslisboom weet het secretariaat precies wanneer zij moeten doorverwijzen naar bijvoorbeeld een behandelaar of de Spoedeisende Hulp. Dit bespaart veel heen en weer gebel en geeft veel meer rust op de afdeling. Cliënt belt Ja Kan secretariaat dit zelf afhandelen? Nee Spoed / crisis Secretariaat handelt dit volgens beleid af (bijv. verzetten afspraak <24u / melding doorgeven aan behandelaar Plek in agenda eigen behandelaar? Ja Nee Secretariaat plant belafspraak in agenda behandelaar Ja Secretariaat plant afspraak in agenda behandelaar Nee Secretariaat schakelt door naar SEH Escalatieprocedure Wanneer zowel behandelaar als SEH niet bereikbaar -> teammanager 10 Basisinitiatieven voor minder administratie

13 Bij het borgen van alle standaardprocedures rondom de administratie helpt het om een inwerkmap te maken voor nieuwe medewerkers. Daarin staan alle processen rondom agendaplanning, roosters, besprekingen, intake van patiënten en secretariële ondersteuning. Dit vergemakkelijkt het inwerken en zorgt ervoor dat iedereen meteen op een gestructureerde manier werkt En zo doe je dat! Bovenstaande voorbeelden bezorgden u ongetwijfeld oh ja-momenten. Maar kunt u altijd bevestigend antwoorden op de vraag: Doen wij dit ook zo?? Veel administratieve ergernissen worden organisatiebreed herkend en gedeeld. Maar hoe pakt u ze aan? Beginnen met verbeteren is vaak lastig. Een goede manier om schoon schip te maken is een gezamenlijke dag te organiseren met alle betrokkenen. Op deze dag kunnen de deelnemers onder begeleiding van procesexperts de belangrijkste knelpunten aanpakken. Sluit de dag af met een concreet actieplan. Voorafgaand aan de dag is het belangrijk dat de leiding van de afdeling, in samenspraak met een aantal professionals, een duidelijke doelstelling formuleert. Ook moet benoemd worden binnen welke randvoorwaarden de oplossingen gevonden mogen worden. Bijvoorbeeld: We moeten de oplossingen vinden binnen de bestaande formatie en met het bestaande budget. Gedurende de dag denken kleine groepjes professionals hierover na. Het leuke is dat iedereen kan meedenken en dat het eindproduct een concreet actieplan is, gedragen door het hele team. De nieuwe werkwijze gaat meteen de volgende dag in. Een aantal praktische zaken is van belang ter voorbereiding van zo n dag: - zorg dat zoveel mogelijk mensen van de afdeling aanwezig zijn. Dit is van belang omdat de nieuwe werkwijze meteen de dag na de bijeenkomst ingaat (natuurlijk moet de gewone zorg wel kunnen doorgaan); - vanuit alle disciplines moet in ieder geval een vertegenwoordiger aanwezig zijn met mandaat van de groep; - zorg voor een goede werkruimte voor de hele afdeling; - zorg voor een procesbegeleider die de doelstellingen van de dag in de gaten houdt. Dit kan iemand van buiten zijn, of iemand uit de eigen organisatie; - organiseer na twee maanden een terugkombijeenkomst om de resultaten te evalueren en nieuwe doelen te stellen. De uitkomsten van de dag kunnen varieren van een nieuw basisrooster dat beter aansluit op de zorgvraag tot een betere samenwerking tussen het secretariaat en de professionals. Is de basis goed, dan gedijen nieuwe en innovatieve initiatieven ter vermindering van administratieve lasten beter. Bijvoorbeeld de initiatieven die we in de volgende hoofdstukken bespreken. Basisinitiatieven voor minder administratie 11

14 2 Slim rapporteren en registreren 12 Slim rapporteren en registreren

15 In iedere zorgomgeving maakt het een groot deel uit van het werk van de professional: bijhouden welke handelingen en verrichtingen hij bij de cliënt heeft uitgevoerd. In dit hoofdstuk geven we twee voorbeelden van nieuwe manieren om te rapporteren op klinische afdelingen in AWBZ-zorg. Ook leest u over een alternatief voor het registreren van diagnosebehandelingcombinaties (DBC s) in het ziekenhuis Eenvoudig rapporteren op een touchscreen Woonzorg Unie Veluwe (Nunspeet, Elburg, t Harde, Epe, Wapenveld) Zorgactiviteiten realtime registreren is kinderspel door het aanraken van plaatjes Voor wie is het? Verpleegkundigen en verzorgenden op klinische afdelingen van AWBZ-instellingen. Na enige aanpassing kunnen ook ziekenhuizen het systeem gebruiken. Wat is het? Caretracker is een doorlopend digitaal rapportagesysteem en een nieuwe manier van registratie van zorgactiviteiten bij de cliënt: digitaal met een Caretracker touchscreen. Wat is het resultaat? Het systeem helpt de cliëntgebonden tijd te verhogen naar zo n procent (dit ligt nu gemiddeld rond procent). Dat komt doordat sprake is van minder papierwerk. Daarnaast heeft het systeem een dashboard met stuurinformatie. Teamleiders hebben daardoor wekelijks inzicht in KPI s 1 als formatie en zorgvraag, geleverd welzijn, Normen Verantwoorde Zorg en inkoop. Hierdoor kunnen zij hun team beter sturen. Ook kunnen zij de informatie gemakkelijker digitaal delen met stakeholders zoals het zorgkantoor en het CIZ. Dat laatste is bijvoorbeeld bruikbaar bij het aanvragen van herindicaties. Hoe werkt het? Caretracker (zie rechts) is een van oorsprong Amerikaans systeem dat samen met de leverancier geschikt is gemaakt voor de Nederlandse situatie. Het is een 2. KPI s staat voor Kritische Prestatie Indicatoren Slim rapporteren en registreren 13

16 touchscreen, dat op iedere verpleegafdeling in de gang hangt. Nadat een verpleegkundige of verzorgende een cliënt geholpen heeft, toetst hij of zij meteen in welke activiteit hij of zij heeft verricht is en hoe lang dat geduurd heeft. Feitelijk is het een doorlopend rapportagesysteem. In veel andere verpleeg- en verzorgingshuizen registreren professionals al deze zorgactiviteiten handmatig op papier of in de computer. Vanuit de Caretrackers wordt de informatie doorgestuurd naar het normale systeem. De dossiers van de cliënten worden zo automatisch bijgewerkt. Wat moet ik nog meer weten? Een tip voor een succesvolle implementatie is om het vooral simpel te houden en klein te beginnen. ICT-afdelingen hebben soms de neiging het ingewikkelder te maken dan in eerste instantie nodig is. Bijvoorbeeld door het systeem meteen te willen koppelen aan andere pakketten (de salarissen, de algemene financiën etc.), terwijl dat eventueel ook in een later stadium kan. Op een aantal afdelingen beginnen heeft de meeste kans van slagen. Wat is nodig? Het touchscreen zelf vraagt om een eenmalige investering van ongeveer euro per apparaat. Daarnaast moet de organisatie maandelijks licentiekosten afdragen. Dat gaat om zo n 6 tot 7 euro per cliënt, afhankelijk van de grootte van de organisatie. Het systeem is gebruiksvriendelijk, een uitgebreide cursus is niet nodig. Ook vakantiekrachten hadden de werkwijze in een half uur door. Waar vind ik meer informatie? Johan Smit, manager beleid & innovatie Woonzorg Unie Veluwe j.smit@wzuveluwe.nl 14 Slim rapporteren en registreren

17 2.2. Mobiel registreren met een ipad AriënsZorgpalet Ik dacht eerst: als dat kleine ding het nu moet gaan doen voor ons, dan heb ik er een hard hoofd in... Maar na twee weken heb ik gevraagd of ik het mocht houden! Voor wie is het? Verpleegkundigen en verzorgenden op klinische afdelingen van AWBZ-instellingen. Wat is het? Het cliëntendossier wordt op een nieuwe wijze bijgewerkt: op een ipad 2. Dat gebeurt op het moment van zorglevering in het bijzijn van de cliënt. Wat is het resultaat? In totaal scheelt het per verzorgende gemiddeld een half uur per dag. En met de honderd ipads die zijn aangeschaft scheelt dat organisatiebreed vijftig uur per dag. De cliënten reageren positief. Ze weten wat er wordt geregistreerd en ze kunnen meelezen, omdat de tekst gemakkelijk vergroot kan worden. Ook brengt de verzorgende hierdoor extra tijd door met de 2. Andere tablets dan de Apple ipad kunnen hiervoor ook ingezet worden. Slim rapporteren en registreren 15

18 cliënt. Tot slot heeft de nachtdienst s nachts heel gemakkelijk alle gegevens bij de hand. Dat is handig omdat de nachtdienst op verschillende afdelingen werkt. Hoe werkt het? In de oude situatie werkte de verzorgende na afloop van de verzorging van de cliënt alles digitaal bij in het Elektronisch Cliënten Dossier. Voordat verzorgenden met de cliënt aan de slag gingen, printten zij het dossier om deze vervolgens mee te nemen naar de cliënt. Het ging daarbij niet alleen om de mutaties die de verzorgenden maakten, maar bijvoorbeeld ook om die van behandelaars die bij deze groep (op de revalidatieafdeling) een belangrijke rol spelen. Wat is nodig? De ipads moeten aangeschaft worden. De kosten daarvan zijn ongeveer 500 euro per stuk. Er is draadloos internet nodig met bereik door het hele gebouw en de instelling moet werken met een Elektronisch Cliënten Dossier. De professionals die met de ipad gaan werken moeten een introductie krijgen, maar omdat ze het computerprogramma al kennen zal dat snel gaan. Wat moet ik nog meer weten? Vooralsnog werken alleen de verzorgenden met de ipads. De behandelaars werken nog op de vaste computers, maar dat kan in de toekomst zeker veranderen. Nu werkt men bij AriënsZorgpalet met ipads. Daarop staat hetzelfde computerprogramma waarmee op de vaste computers gewerkt wordt (in dit geval Caress). De verzorgende kan de mutaties direct invoeren bij het verzorgen of behandelen van de cliënt, waarna die terechtkomen in het Elektronisch Cliënten Dossier. Waar vind ik meer informatie? In Zorgvisie is een kort artikel over deze nieuwe werkwijze verschenen: Contact: Jan van der Linde, lid van de Raad van Bestuur van AriënsZorgpalet Telefoon: Slim rapporteren en registreren

19 2.3. DBC-registratie achter de schermen VU medisch centrum Wij passen de DBC-registratie toe zoals die bedoeld is Voor wie is het? Ziekenhuizen en specialisten. Wat is het? De registratie van Diagnose Behandeling Combinaties (DBC s) wordt gekoppeld aan de normale zorgadministratie. Daardoor worden artsen niet belast met DBC-registratie. Wat is het resultaat? De koppeling scheelt per arts een half uur per dag aan registratie. In het VU medisch centrum staat dat gelijk aan 300 uur per dag, wat een waarde vertegenwoordigt van 3 miljoen euro per jaar. Daarnaast kon het debiteurenbeheer worden ingekrompen met 6 FTE. Hoe werkt het? Wanneer ziekenhuizen de DBC-registratie koppelen aan de zorgadministratie hebben de zorgverleners minder administratieve lasten. De DBC s kunnen namelijk zoveel mogelijk afgeleid worden uit bestaande registraties van het Ziekenhuis Informatie Systeem (ZIS). Artsen worden zo niet belast met de DBC-registratie. De kern van het afleiden van DBC s wordt gevormd door vertaaltabellen. Deze zetten de diagnoses die door de specialist zijn gesteld (volgens ICD-9-CM-code vastgelegd) om in de DBC-diagnosen van de DBCtyperingslijst. Deze vertaling vereist nauw overleg met de specialismen. Uitgangspunt hierbij is de typeringslijst die de wetenschappelijke vereniging van het Slim rapporteren en registreren 17

20 specialisme heeft opgesteld. Voordat een specialisme start met de DBC-registratie, moeten de specialisten daarom eerst de validiteit van de omzetting van gegevens uit het ZIS naar DBC s vaststellen en accorderen. Is de vertaaltabel eenmaal klaar, dan moet deze aan de achterkant in het systeem gebouwd worden. De voorkant van het systeem blijft hetzelfde. De artsen voeren nog steeds op de oorspronkelijke manier hun registraties in. Wat is nodig? Overleg over de vertaaltabel betekent een behoorlijke tijdsinvestering. Vooral de vaststelling van de grijze gebieden in de diagnosesystematiek vraagt zorgvuldige behandeling. Verschillende diagnosen kunnen worden ondergebracht onder een DBC en dat kost enig denkwerk. Deze tijdsinvestering is echter eenmalig en is de moeite waard. Als de vertaaltabel definitief is samengesteld en geaccordeerd, is het registreren van de poliklinische diagnose in het vervolg voldoende om tot de juiste DBC te komen. Per gestelde diagnose hoeven artsen dan niet steeds opnieuw te overwegen binnen welke DBC deze past. Het ontwikkelde concept is alleen succesvol als de ZIS-systematiek optimaal functioneert. In elk geval moet het mogelijk zijn dat de specialist de medischinhoudelijke gegevens tijdens een administratieve procedure autoriseert. Interne controleprotocollen en een interne accountantsdienst moeten de kwaliteit van die gegevens bewaken, want hierop is de gehele systematiek gebaseerd. Wat moet ik nog meer weten? Creatief registreren kan niet in dit systeem: de afleiding van de DBC s vindt automatisch plaats. Je kunt dus niet zomaar een DBC openen. Een DBC beslaat een periode van maximaal een jaar en wordt begrensd door een begin- en einddatum. Bij elk eerste consult wordt automatisch een nieuwe DBC geopend. Na 365 dagen wordt de DBC automatisch afgesloten en verschijnt de patiënt daarna op het spreekuur, dan wordt automatisch opnieuw een DBC (met de typering chronisch ) geopend. Via een lijstje dat de artsen bij het poliklinische spreekuur ontvangen, worden zij erop geattendeerd dat voor een aantal patiënten op het spreekuur nog een diagnose moet worden vastgelegd. Het VUmc deelt haar kennis over DBCregistratie achter de schermen graag met andere ziekenhuizen. Waar vind ik meer informatie? Contact: Marcel van der Haagen, hoofd zorgadministratie Telefoon: mam.vdhaagen@vumc.nl 18 Slim rapporteren en registreren

21 Slim rapporteren en registreren 19

22 3 Het einde van de minutenregistratie 20 Slim rapporteren en registreren

23 Een jarenlange gewoonte en ergernis in de thuiszorg: het registreren van minuten. Hoeveel reistijd? Hoe lang wassen? Hoeveel minuten duurde het verzorgen van de wond? Een tijdrovende klus en vooral ook werk dat professionals belemmert om de cliënt centraal te stellen. Maar er zijn innovatieve initiatieven die het registreren van minuten overbodig maken Een nieuw zorgconcept in de thuiszorg Buurtzorg Van minutenregistratie naar een omgeving waarin de professional het vertrouwen krijgt zijn werk te doen Voor wie is het? Medewerkers in een thuiszorgteam. Het concept is ook toepasbaar in andere zorgsectoren, zowel klinisch als poliklinisch. Wat is het? Buurtzorg Nederland heeft een vernieuwend concept ontwikkeld voor verpleging en verzorging aan huis. Door de zorgverlening thuis volledig uit te laten voeren door hoogopgeleide wijkverpleegkundigen en wijkziekenverzorgenden in kleine autonome Buurtzorgteams, worden het oplossend vermogen en de professionaliteit van medewerkers volledig benut. Een landelijke organisatie ondersteunt de Buurtzorgteams. Wat is het resultaat? Buurtzorg krijgt van cliënten een 9+ voor tevredenheid, haalt een bovengemiddelde productiviteit van 57,5 procent cliëntgebonden tijd per team (landelijk is dat gemiddeld 50 procent) en het ziekteverzuim is laag (2,5 procent). Door het gebruik van moderne ICT-toepassingen worden de administratieve lasten beperkt tot een minimum. Hoe werkt het? Het begint met een nieuwe kijk op het zorgconcept: leveren we minuten of leveren we zorg waar mensen iets aan hebben? Is dit laatste het geval, dan moet je als organisatie nadenken over het type zorg dat je levert. Gevolg van deze benadering is dat een wijkverpleegkundige niet meer van minuut tot minuut bijhoudt wat hij of zij doet, maar alleen de tijd registreert die hij of zij bij een cliënt in huis is. Men voert dus niet - zoals gewoonlijk - zorgproducten in het systeem in (bijvoorbeeld wassen, kousen aantrekken, et cetera). Het einde van de minutenregistratie 21

24 De teams bestaan uit hoogopgeleide wijkverpleegkundigen, die zelfstandig zijn en zichzelf aansturen. Zij krijgen alleen centrale ondersteuning op cruciale punten: Ieder team van wijkverpleegkundigen krijgt informatie over vijf KPI s 3 : ziekteverzuim, productiviteit, groei van het team in omzet, kosten per klant, benutte percentage van de indicatie en de klanttevredenheid. Daarnaast krijgen de teams administratieve ondersteuning van het Buurtzorg web waarop alle wijkverpleegkundigen via laptops zijn aangesloten. De tijd die de verpleegkundigen aan een cliënt hebben besteed, wordt daarin automatisch omgezet naar rato van de indicatie van de cliënt. Wanneer deze bijvoorbeeld een indicatie heeft voor 40 procent verzorging en 60 procent verpleging verdeelt de software de minuten die de wijkverpleegkundigen hebben besteed volgens die verdeelsleutel. Gemiddeld genomen klopt de uitkomst hiervan en scheelt het veel gedoe met minutenregistraties. Door de goede ICT-ondersteuning en heldere registratie werkt er slechts 4 FTE aan mankracht op de afdeling financiën, op in totaal 2700 medewerkers. Er zijn nog 2 FTE verpleegkundigen in dienst, die teams ondersteunen bij het verkrijgen van (her)indicaties bij het CIZ en die helpen bij het oplossen van specifieke problemen. Wijkverpleegkundigen kunnen zich zo richten op het contact met cliënten en hun netwerk. Wat is nodig? Dé manier om een nieuwe weg in te slaan, is de zogenaamde groene wei -aanpak. Dit houdt in dat vier tot zes teams worden geïsoleerd van de rest van de organisatie. Deze teams zijn zelf verantwoordelijk voor het leveren van zorg en het werven van cliënten. Goede administratieve ondersteuning en sturingsinformatie zijn daarbij cruciaal. Een klein bureau van 1-2 FTE voert de registratie en administratie uit. Dit bureau maakt in principe geen gebruik van de diensten van de grotere organisatie. Zo kan de organisatie team voor team afgepeld worden en een frisse start maken. Omdat de teams zelfsturend zijn, heeft deze aanpak directe gevolgen voor het management. Dat boet aan positie in, in een platte organisatie zoals Buurtzorg. Voor deze cultuuromslag is duidelijke consensus en communicatie nodig. Buurtzorgteams bestaan uit professionals op mbo/hbo-niveau (niveau 3 5). Waar vind ik meer informatie? Contact: Diane ten Tijn, wijkverpleegkundige team Diepenheim Telefoon: info@buurtzorgnederland. com 3. KPI s staat voor Kritische Prestatie Indicatoren 22 Het einde van de minutenregistratie

25 3.2. Scannen in plaats van minutenbriefjes Thuiszorg het Centrum Geen discussie meer over de geleverde zorgtijd Voor wie is het? Verzorgenden en verpleegkundigen in de thuiszorg. Wat is het? Een werkwijze voor het bijhouden van registraties in de thuiszorg. De minutenregistratie vindt plaats met een scanapparaat, mobiel en automatisch. Wat is het resultaat? Professionals kunnen meer tijd aan de cliënt besteden, omdat ze minder tijd kwijt zijn met het invullen van minutenbriefjes en ze minder vaak naar kantoor hoeven te komen. Daarnaast kan de zorginstelling besparen op de backoffice, doordat medewerkers de minutenbriefjes niet meer handmatig hoeven in te voeren. Het voordeel van de automatisering is ook dat per bezoek geen handtekening van de cliënt nodig is, want alles wordt automatisch geregistreerd. Er is dus geen discussie meer over de geleverde zorgtijd. Hoe werkt het? Professionals houden hun minutenregistratie bij via een speciaal scanapparaat 4. Als ze bij de cliënt over de drempel stappen wordt automatisch de tijd van binnenkomst en later ook de tijd van vertrek genoteerd. De toerekening aan 4. In dit geval gaat het om een IO van NEDAP (IO staat voor In en Out). Er zijn echter meerdere aanbieders van deze apparaatjes in de thuiszorg zoals Codec en de Philps Velo etc. Het einde van de minutenregistratie 23