definitief 9 mei 2008 Jaardocument 2007

Transcriptie

1 definitief 9 mei 2008 Jaardocument 2007

2

3 Inhoudsopgave 1. Voorwoord Profiel van de organisatie Governance Bestuur en toezicht Bedrijfsvoering Cliëntenraad Familieraad Beleid, inspanningen, prestaties Meerjarenbeleid Algemeen beleid Algemeen kwaliteitsbeleid Kwaliteit ten aanzien van patiënten Kwaliteit ten aanzien van medewerkers Samenleving Financieel beleid Jaarrekening Geconsolideerde jaarrekening Geconsolideerde balans per 31 december Geconsolideerde resultatenrekening over Geconsolideerd kasstroomoverzicht over Grondslagen van waardering en resultaatbepaling Toelichting op de geconsolideerde balans per 31 december Geconsolideerd mutatieoverzicht immateriële vaste activa Geconsolideerd mutatieoverzicht materiële vaste activa Specificatie ultimo boekjaar onderhanden projecten (geconsolideerd) Overzicht langlopende schulden ultimo Toelichting op de geconsolideerde resultatenrekening Enkelvoudige balans per 31 december Enkelvoudige resultatenrekening over Toelichting op de enkelvoudige balans Mutatieoverzicht immateriële vaste activa Mutatieoverzicht materiële vaste activa Specificatie ultimo boekjaar onderhanden projecten (enkelvoudig) Overzicht langlopende schulden ultimo 2007 (enkelvoudig) Toelichting op de enkelvoudige resultatenrekening over Vaststelling en goedkeuring jaarrekening Statutaire regeling resultaatbestemming Resultaatbestemming Gebeurtenissen na balansdatum Ondertekening door bestuurders en toezichthouders Accountantsverklaring Bijlagen Jaarverslag 2007 Cliëntenraad locatie Apeldoorn Jaarverslag 2007 Cliëntenraad GGNet Oost Gelderland en Zutphen Jaarverslag Ondernemingsraad

4 1. Voorwoord In dit document leggen wij verantwoording af over het jaar 2007 van GGNet. Het was een bijzonder jaar. Vooral omdat het de eerste jaargang was na de juridische fusie tussen voormalig GGNet en GGNet uit Apeldoorn e.o. Maar meer nog dan dat was 2007 het jaar van onze nieuwe visie. Een visie die zich nadrukkelijk verbindt met de hulpverlenende praktijk van alledag. Met het contact tussen professionals en al die mensen die deskundige ondersteuning nodig hebben. Ik ben ontzettend trots op de tekst. Dat klinkt wellicht plichtmatig. Maar het tegendeel is waar. In de eerste plaats, omdat de visie echt van ons is. Vele honderden collega s hebben er zelf de ingrediënten voor aangedragen. Tijdens een drukbezochte visiedag, en later, in gesprekken, of in reactie op conceptteksten. Maar de visie is ook van al die anderen die zich niet zo actief in de discussie mengden. Want de plannen zijn nuchter, praktisch, dicht bij het werk van alledag. En ook dicht bij wat burgers en zorgpartners van ons vragen. Vooral daarom gaven wij in 2007 een speciaal nummer van ons personeelsblad uit, dat in zijn geheel aan die visie is gewijd. Er komen veel collega s aan het woord. Over hun verwachtingen, ideeën, de kansen die zij zien. En over hun eigen veerkracht. Want vooral die is voor GGNet van betekenis. Trots ben ik ook op ons motto: veerkracht in mensen. Omdat die woorden mensen in alle puurheid raakt: patiënten, hulpverleners. En ja, ook mij persoonlijk. Want veerkracht in mensen gaat over de kern van ieders bestaan: wat er van waarde overblijft wanneer je je als mens voor grote moeilijkheden ziet geplaatst en je gedwongen wordt om terug te vallen op alle kracht die je in je hebt. Beter kunnen wij ons werk niet in woorden vatten. Het is mijn hoop en verwachting dat wij met dit motto en de bijbehorende visie heel goed in staat zullen zijn de samenleving duidelijk te maken wat ons drijft en welke rol wij de komende jaren voor ons in de samenleving zien weggelegd. Tot slot nog dit. Dit document bevat een flinke hoeveelheid tekst, bestemd voor eenieder die daar beroepshalve kennis van dient te nemen of het uit pure nieuwsgierigheid zou willen raadplegen. Natuurlijk leent het zich gezien de aard en de omvang ervan niet voor brede verspreiding onder patiënten, medewerkers en relaties. Toch willen wij graag ook aan hen verantwoording afleggen over ons werk in Dat doen wij met een toegankelijke samenvattende brochure. U kunt die aanvragen bij communicatie@ggnet.nl. Hans Bal, Voorzitter Raad van Bestuur GGNet 3

5 2. Profiel van de organisatie GGNet is een specialist in geestelijke gezondheidszorg. Wij helpen kinderen, jongeren, volwassenen en ouderen betekenis te geven aan de problemen waarmee zij worstelen. Praktisch, professioneel. Maar ook ingebed in een warme menselijke maat. En steeds pogend aan te sluiten bij de enorme veerkracht die mensen ook onder moeilijke omstandigheden in zich hebben. Want niemand is alleen maar ziek. Algemene gegevens Adres Vordenseweg 12 Postcode Plaats 7231 PA Warnsveld Telefoonnummer (0575) Identificatienummer(s) NZa Nummer Kamer van Koophandel adres Internetpagina Steeds dichtbij GGNet heeft haar werkgebied opgedeeld in vijf subregio's: Doetinchem, Zutphen, Apeldoorn, Zevenaar en het gebied rond Winterswijk-Groenlo. Onze zorgverlening staat echter open voor iedereen die daar gebruik van wil maken, ongeacht woonplaats of regio. Vanuit elke regio bieden wij jeugd en jongeren, volwassenen en ouderen de ondersteuning die zij nodig hebben. Veel van onze voorzieningen hebben wij ondergebracht in nieuwe therapie- en supportgebouwen (TSC). In Apeldoorn en Zevenaar hebben wij op de terreinen van de algemene ziekenhuizen nieuwe regionale gezondheidscentra (RGC) gebouwd. De RGC s in Doetinchem, Winterswijk en Zutphen worden de komende jaren gerealiseerd. 4

6 Zo staan wij met ons werk midden in de samenleving en komt de zorg voor bijna iedere burger bijna letterlijk binnen handbereik. Naast de reguliere vormen van GGz-zorg bieden wij verschillende vormen van specialistische zorg aan. Op onze hoofdlocatie in Warnsveld behandelen en begeleiden we patiënten met een psychiatrische stoornis en ernstige gedragsproblemen binnen het zorgprogramma Zeer Intensieve Behandeling en Forensische Psychiatrie. Amarum is ons specialistisch centrum voor de behandeling van eetstoornissen. Amarum behandelt alle vormen van eetstoornissen van uiteenlopende ernst en duur. Er zijn vestigingen in Nijmegen en Zutphen. Scelta is ons landelijk opererend expertisecentrum voor mensen met persoonlijkheidsproblematiek. Diagnostiek, behandeling en begeleiding wordt geboden op verschillende locaties. De hoofdlocaties zijn in Apeldoorn en Den Haag. Open en respectvol Ons werk draait om mensen. Mensen die vaak niet zo sterk in hun schoenen staan. Daarom stellen wij zeer hoge eisen aan deskundigheid van onze hulpverleners en hechten wij in al onze contacten veel waarde aan het woord respect. Wij willen open en toegankelijk werken en bundelen waar mogelijk collegiale kracht, binnen en buiten onze eigen organisatie. Dat is wat de samenleving van ons vraagt. Op 1 januari 2007 zijn GGNet en Spatie, gefuseerd tot de nieuwe stichting GGNet. GGNet is een grote geïntegreerde GGz instelling met 2479 medewerkers. Wij hebben erkenningen als Algemeen Psychiatrisch Ziekenhuis, inclusief deeltijdbehandeling, Regionale Instelling voor Ambulante Geestelijke Gezondheidszorg en RIBW. We zijn toegelaten voor alle AWBZ functies. 5

7 Kerngegevens productie, capaciteit, personeel en opbrengsten Cliënten Aantal/bedrag Aantal cliënten in zorg/behandeling per einde verslagjaar Capaciteit Aantal beschikbare bedden/plaatsen per einde verslagjaar, inclusief kleinschalig wonen (voorheen beschermd wonen), inclusief deeltijdplaatsen en inclusief BOPZ-aanmerking Waarvan kleinschalig wonen 164 Productie Aantal in verslagjaar geopende DBC s (ontleend aan het instellingsinformatiesysteem, niet uit DIS) Aantal in verslagjaar gesloten DBC s (ontleend aan het instellingsinformatiesysteem, niet uit DIS) Aantal verzorgingsdagen, inclusief kleinschalig wonen, inclusief BOPZ in verslagjaar Waarvan verzorgingsdagen kleinschalig wonen Aantal deeltijdbehandelingen in verslagjaar Aantal ambulante contacten in verslagjaar Aantal dagen dagactiviteiten in verslagjaar Personeel Aantal personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar Aantal FTE personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar Bedrijfsopbrengsten Bedrag in euro s Totaal bedrijfsopbrengsten (in euro s) in verslagjaar Waarvan wettelijk budget voor aanvaardbare kosten Waarvan overige bedrijfsopbrengsten Belanghebbenden GGNet is zich zeer bewust van haar maatschappelijke verantwoordelijkheid en probeert haar doelstellingen te bereiken in nauwe samenwerking met zorgpartners en relevante instanties. Hun aantal neemt toe, omdat wij proberen een passend antwoord te bieden op de zorgbehoefte van onze patiënten. Dat streven dwingt ons om maatwerk te leveren. En dat kunnen en willen wij niet alleen doen. Samenwerking zoeken wij overigens niet alleen met partners in de zorgketen, maar overal waar die van belang lijkt voor patiënten. Dus ook met woningbouwverenigingen, scholen, politie en gemeenten. 6

8 3. Governance 3.1 Bestuur en toezicht GGNet kent een Raad van Bestuur en een Raad van Toezicht. In het functioneren van bestuur en toezicht wordt aangesloten bij de zorgbrede governance-code. De Raad van Bestuur draagt de eindverantwoordelijkheid voor de leiding en de continuïteit van de instellingsorganisatie. Bij de vervulling van zijn taak richt de Raad van Bestuur zich naar het belang van de instelling, rekening houdend met het feit dat de instelling een zorgonderneming met een bijzondere maatschappelijke verantwoordelijkheid is. Bij zijn werkzaamheden weegt de Raad van Bestuur het instellingsbelang in relatie tot de maatschappelijke functie van de instelling en maakt steeds een evenwichtige afweging van de belangen van allen die bij de instelling betrokken zijn. De Raad van Bestuur is verantwoordelijk voor de strategie, het beleid en realisatie van de doelstellingen van de instelling. De Raad van Bestuur legt hierover verantwoording af aan de Raad van Toezicht. De Raad van Bestuur is verantwoordelijk voor het beheersen van de risico s verbonden aan de instellingsactiviteiten en voor de financiering van de instelling. De Raad van Bestuur rapporteert hierover aan en bespreekt de interne risicobeheersing- en controlesystemen met de Raad van Toezicht. De Raad van Bestuur verschaft de Raad van Toezicht tijdig alle informatie die nodig is voor een goede uitoefening van de taak van de Raad van Toezicht. Met de Raad van Toezicht zijn afspraken gemaakt over de onderwerpen welke goedkeuring behoeven van de Raad van Toezicht. Deze onderwerpen zijn verankerd in de statuten. Het betreft de volgende zaken: begroting, jaarrekening en jaarverslag, strategische beleidsbeslissingen, investeringsbegroting, bouwbegroting en statutenwijzigingen. Voor het periodieke overleg tussen Raad van Bestuur en Raad van Toezicht geldt dat dit is gebaseerd op een vooraf vastgelegde jaaragenda, waardoor vooraf duidelijk is welke onderwerpen jaarlijks moeten worden besproken. Vanuit de aanbevelingen bij de governance-code is aangegeven dat het van belang is dat de Raad van Bestuur ervoor zorgt dat er een adequaat systeem van interne risicobeheersing en interne controle is. Nadrukkelijk heeft het onderwerp managementinformatie en risicobeheersing op de agenda gestaan van de auditcommissie en de Raad van Toezicht. 7

9 Verslag Raad van Toezicht Rollen De Raad van Toezicht vervult een aantal rollen. Dat zijn die van: Toezichthouder: de raad houdt toezicht op de algemene gang van zaken binnen de instelling. Werkgever: de raad benoemt, schorst en ontslaat de leden van de Raad van Bestuur. Tevens stelt de Raad van Toezicht het reglement voor het functioneren van de Raad van Bestuur vast. Klankbord: de raad adviseert de Raad van Bestuur over de verschillende beleidsterreinen. Daarnaast heeft de Raad van Toezicht een aantal statutaire bevoegdheden die betrekking hebben op het goedkeuren van plannen die de Raad van Bestuur heeft opgesteld. Daartoe behoren de begroting, de jaarrekening, beleidsplannen, plannen voor fusies en dergelijke. Governance Als leidraad bij zijn functioneren hanteert de Raad van Toezicht de aanbevelingen van de Commissie Health Care Governance: Health Care Governance is een stelsel van spelregels en omgangsvormen voor goed bestuur van en goed toezicht op zorgorganisaties, en van adequate verantwoording aan en beïnvloeding door belanghebbenden van de wijze waarop de zorgorganisatie haar doelen realiseert en kwalitatief verantwoorde en doelmatige zorg levert. Belanghebbenden zijn ondermeer patiënten, medewerkers, zorgverzekeraars, patiëntenorganisaties, de rijks- en locale overheden. Samenstelling De Raad van Toezicht was in 2007 als volgt samengesteld. Samenstelling Raad van Toezicht per 31 december 2007 Naam Aandachtsgebied Nevenfuncties: M/V Drs. V. Doorn Voorzitter - Voorzitter Stichting Spoorstaete M Drs. T.J. Bouwers Vice-voorzitter - Voorzitter bestuur Rioned, kenniscentrum rioleringszorg - Lid Raad van advies Syncera, M ingenieursbureau - Lid bestuur ONG Drs. M.J. Overbeek, RA lid M Drs. J. Kemeling, arts lid - Voorzitter Stichting KLEEF - Burgerlid Commissie Ruimtelijke Kwaliteit (CRK) van de gemeente Apeldoorn Drs. J. de Vries - in t Veld, RA lid - Lid Raad van Commissarissen Univé Stad en Land - Vice-voorzitter BRBS, branchevereniging recycling breken en sorteren - Bestuurslid VA, Vereniging Afvalbedrijven sector storten - Lid Kiwanisclub Het Loo Drs. E.C.M. van der Wilden-van Lier, lid - Lid Raad van Toezicht arts MG, MPH Centrum voor Bijzondere Tandheelkunde Rijnmond - Lid Stuurgroep Diabetes Ketenzorg (ZonMW in opdracht van het ministerie van VWS) - Auditor voor het NIAZ - Voorzitter Bestuur MPH-alumni vereniging Bougainville M V V 8

10 - Raad van Bestuur integraal kankercentrum Mr. R. Wilgenkamp lid - Lid programma Raad New Board Program - Lid Adviesraad New Ventures - Member Advisory Committee for Management Educations Insead M De samenstelling van de Raad van Toezicht weerspiegelt een profiel waarin verschillende kwaliteiten vertegenwoordigd zijn. Met andere woorden: de leden van de Raad van Toezicht hebben verschillende beroepsachtergronden en zijn op uiteenlopende velden actief. De Raad van Toezicht heeft twee commissies ingesteld: een auditcommissie bestaande uit de heer Overbeek en mevrouw De Vries- in t Veld, en een remuneratiecommissie waarin de heren Doorn en Wilgenkamp zitting hebben. Implementatie fusie en wijzigingen in financiering In het verslagjaar heeft de Raad van Toezicht zich met name gericht op het toezicht op de implementatie van de fusie, met als belangrijke onderwerpen: - de nieuwe visie van de organisatie; deze is in breed verband ontwikkeld, en uitgebreid besproken en becommentarieerd door de Raad van Toezicht en vastgesteld - de organisatorische implementatie van de fusie; aanpassingen in processen, en systemen, de invullingen van leidinggevende posities, risicobeheersing en AO/IC alsmede verdere verbetering van sturingsprocessen - de effecten voor GGNet als gevolg van de stelselwijzigingen; de strategische keuzes die GGNet heeft gemaakt over uitbreiding, aanbestedingen, samenwerkingen en ontwikkeling van het zorgaanbod zijn in dit verband diverse malen aan de orde gebracht - de huisvesting; met name de ontwikkeling van RGC s, het terrein aan de Deventerstraat alsmede de planontwikkeling voor het terrein in Warnsveld zijn besproken. Vergaderingen De Raad van Toezicht heeft in het verslagjaar vijfmaal in complete samenstelling vergaderd. Volgens afspraak gebeurt dat - gezien het omvangrijke verzorgingsgebied van de Oost-Veluwe en de Achterhoek - op een telkens wisselende locatie waarbij het locale management de gelegenheid krijgt de plannen voor de betreffende regio toe te lichten. Daarnaast waren commissie vergaderingen en vele bilaterale contacten. In het najaar heeft de Raad van Toezicht in een conferentie gebogen over haar eigen functioneren. Ook zijn leden van de Raad van Toezicht aanwezig geweest bij vergaderingen van de ondernemingsraad en cliëntenraad. V. Doorn, Voorzitter Raad van Toezicht 9

11 3.2 Bedrijfsvoering Planning en control cyclus De Raad van Bestuur stelt op basis van de missie en visie het meerjaren beleidsplan vast. In april maakt de Raad van Bestuur een kaderbrief met daarin opgenomen de kwalitatieve en kwantitatieve kaders waarmee RVE s (Resultaat Verantwoordelijke Eenheid) rekening moeten houden bij het maken van de plannen voor het volgende jaar. Input voor de kaderbrief zijn onder andere het meerjarenbeleidplan, het resultaat van het voorgaande jaar, de resultaten van het voorjaarsoverleg met het zorgkantoor en omgevingsfactoren. In de periode mei tot en met juli maken de RVE s hun jaarplannen welke worden afgestemd met het SSC (Shared Service Center). Het SSC komt met de geleverde input tot een jaarplan voor de diensten. In de periode september tot en met november worden de jaarplannen uitgewerkt tot een begrotingsvoorstel. Het begrotingsvoorstel wordt in het managementteam afgestemd en sluitend gemaakt. De Raad van Bestuur stelt de begroting vast en legt deze voor aan de Raad van Toezicht. Maandelijks rapporteert de afdeling Planning & Control aan de managers over de stand van zaken betreffende de plannen en budgetten en eens per kwartaal de Raad van Toezicht. De managers beschikken middels het DataWareHouse op de 10 e werkdag na afloop van de maand over financiële, productie- en personeelscijfers. Regeling AO/IC AWBZ Zorgaanbieder In 2007 diende een door de externe accountant getekende AO/IC verklaring te worden opgesteld waarin aangegeven wordt of de instelling zich houdt aan de regelgeving t.a.v. rechtmatigheid van de productie. Uitkomsten van het onderzoek van de externe accountant zijn door GGnet verwerkt in de productiecijfers. Op basis van het onderzoek en de verwerking hiervan door GGNet in de rekenstaat is een verklaring door de accountant afgegeven. In 2008 zal invulling worden gegeven aan verdere optimalisatie van dit proces. De accountant diende ook een verklaring af te geven over de Onderhanden Werkvoorraad i.v.m. de nieuwe DBC facturatie in De accountant heeft zich onthouden van een oordeelsverklaring, aangezien er door software problemen bij de leverancier met onvoldoende zekerheid kon worden vastgesteld dat de onderhanden werkpositie volledig en juist was. Daarnaast is er door het zorgkantoor op onderdelen van de productieregistratie een materiële controle uitgevoerd. De uitkomsten van deze controle heeft niet geleid tot financiële gevolgen. Risicobeheersing In 2007 is er speciaal aandacht besteed aan beheersmaatregelen ten aanzien van bedrijfsrisico's. De risico s zijn ingedeeld naar strategische, tactisch en operationeel niveaus. Van elk risico is ingeschat welke effecten deze kunnen hebben op de bedrijfdoelstellingen. Op basis van algemene operationele beheermaatregelen, zoals: een planning & control cyclus, cashmanagement, afdelingsgerichte betrouwbaarheidsmaatregelen, een strategisch proces, AO/IC opzet en planning en project gestuurde organisatie inrichting voor organisatie brede problemen, zoals de DBC problematiek, worden de risico s adequaat ondervangen. Belangrijke risico s zijn voor de jaren 2007 en 2008 de volgende: - geen voorfinanciering van DBC s door onze belangrijkste verzekeraar. - de effecten van het registeren in DBC s en niet meer NZA parameters. - overgaan naar ZZP registratie in overheidsheidmaatregelen en veranderingen in financieringsstromen zoals POH en WMO - toekomstige scherpere controles van de rechtmatigheid van de productie op basis van nieuwe voorgeschreven protocollen door de externe accountant. 10

12 3.3 Cliëntenraad De Cliëntenraad komt op voor de belangen van patiënten van GGNet. Dit doet de Cliëntenraad door mee te denken, te praten en te beslissen over zaken die nu of in de toekomst belangrijk zijn voor patiënten. De Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen geeft de Cliëntenraad adviesrecht over alle zaken die de patiënten van GGNet betreffen. De Cliëntenraad geeft de Raad van Bestuur gevraagd en ongevraagd advies in zaken die alle patiënten aangaan, zoals verhuizing en verbouwing, belangrijke wijzigingen in de organisatie, benoeming van leden van de Raad van Bestuur en het algemene beleid inzake toelating van patiënten en beëindiging van de zorgverlening aan patiënten. Daarnaast volgt de Cliëntenraad het GGNet beleid kritisch en met grote belangstelling. Verder werkt de raad aan het oplossen van structurele klachten, zoals over bejegening, sfeer, huisregels, vrijheidsbeperking en verhuizing en maakt zij zich sterk voor cliëntenparticipatie. De Cliëntenraad oefent daardoor invloed uit op de kwaliteit van de zorg. De Cliëntenraad bestaat uit ervaringsdeskundige patiënten en/of betrokkenen bij de geestelijke gezondheidszorg. 11

13 Door de fusie werkte GGNet in 2007 met twee Cliëntenraden die steeds nauwer zijn gaan samenwerken. Eén voor de regio Apeldoorn (het voormalige GGNet) en één voor de regio Oost- Gelderland en Zutphen. In 2008 zal de nieuwe medezeggenschapstructuur in een gezamenlijk traject van Cliëntenraden en de Raad van Bestuur worden vormgegeven. De voorbereiding van dit traject is eind 2007 gestart. De Cliëntenraden worden volledig door GGNet gefaciliteerd. Ter ondersteuning van de werkzaamheden van de Cliëntenraden zijn ondersteuners benoemd. Deze zijn in dienst van GGNet. Stuurgroep Cliëntenparticipatie In de visie van GGNet wordt veel belang gehecht aan cliëntenparticipatie. Dit ligt in de lijn van het kwaliteitsbeleid van VWS waarbinnen het vergroten van de invloed van cliënten en patiënten als een van de belangrijkste prioriteiten is genoemd. In 2007 is onder voorzitterschap van de Raad van Bestuur in stuurgroepverband met ervaringsdeskundigen een voorstel geschreven voor de kaders waarbinnen we cliëntenparticipatie binnen GGNet vorm willen geven. Naast cliëntenmedezeggenschap, het geven van voorlichting, het realiseren van cliënteninitiatieven en projecten, is ook het inzetten van ervaringsdeskundigen in het behandelproces als een belangrijk te onderzoeken thema neergezet. In 2008 worden bovengenoemde thema s verder uitgewerkt en tot praktijk gemaakt. 3.4 Familieraad We zijn erg blij met de Familieraad omdat we het realiseren van familieparticipatie binnen GGNet van groot belang vinden. De Familieraad is een organisatie die familieleden van patiënten van GGNet de gelegenheid biedt elkaar te ontmoeten. Zij geeft voorlichting en daar waar nodig ondersteuning. De Familieraad behartigt de belangen van familieleden van patiënten binnen GGNet. Onder meer door het geven van gevraagd en ongevraagd advies aan de Raad van Bestuur over het instellingsbeleid en door participatie in belangrijke zorgprojecten zoals het GGNet-brede project Intensieve Psychiatrie, waarin het terugdringen van dwang en drang centraal staat. Ook probeert zij het contact tussen familie, patiënten en medewerkers te bevorderen. In een convenant tussen Raad van bestuur en Familieraad is afgesproken hoe omgegaan wordt met de familie van de patiënt als er sprake is van opname en langerdurende zorg. 12

14 4. Beleid, inspanningen, prestaties 4.1 Meerjarenbeleid Fusie als versneller Op 1 januari 2007 zijn GGNet en Spatie met elkaar gefuseerd. GGNet en Spatie zochten de fusie vooral uit strategische overwegingen. We hopen onze positie te versterken door innovatieve en financiële krachten te bundelen. Voor vernieuwing is volume nodig. Bovendien oogsten wij met deze schaalvergroting efficiencywinst en kunnen wij de kwaliteit van onze zorgondersteuning vergroten. Wij vormen natuurlijke partners. We doen op hoofdlijnen hetzelfde en onze werkgebieden grenzen aan elkaar. Op specialistisch gebied vullen we elkaar goed aan. Voormalig GGNet beschikte onder andere over een specialistisch centrum voor eetstoornissen en een erkende forensisch psychiatrische afdeling. GGNet op haar beurt kende een goedlopende A-opleiding voor psychiaters en een derdelijns kliniek voor persoonlijkheidsstoornissen. Met de fusie kunnen ook schaalvoordelen worden benut, vooral als het om de diensten gaat die de zorgeenheden ondersteunen. Die schaalvoordelen zijn inmiddels voor een deel verzilverd. Per 1 januari 2007 zijn alle diensten samengevoegd in een Shared Services Center. Door dubbelingen uit de dienstenportefeuille te filteren, slimmer in te kopen en efficiënter te werken kunnen naar verwachting de komende twee jaar 10% aan kosten worden bespaard. De doelstelling voor 2007 is inmiddels ook daadwerkelijk gerealiseerd. Heroriëntatie op zorgbeleid: een nieuwe visie De voorbereiding van de fusie gaf aanleiding tot nog een andere discussie. GGNet en Spatie voerden elk een eigen zorgbeleid. Niet alleen de manier van werken verschilde, ook de wijze waarop de zorg was georganiseerd liet zich nauwelijks vergelijken (zie de jaardocumenten GGNet en Spatie 2006). Inmiddels beschikt GGNet over een nieuwe visie, ontwikkeld in nauwe samenspraak met een groot aantal hulpverleners, Cliëntenraden, Familieraad, medische staf en Ondernemingsraad. Onze visie bestaat uit een motto, een missie en de beschrijving van de belangrijkste meer concrete ontwikkelingsthema s. Ons motto Ons motto luidt Veerkracht in mensen. Die woorden vormen de kern van onze missie en maken duidelijk waar we in wezen voor staan. Die veerkracht van mensen is voor ons van grote betekenis. Weliswaar is niemand van ons vrij van kwetsbaarheden. Maar mensen tonen ook een grote mate van zelfherstellend vermogen. In de dagelijkse praktijk is gebalanceerd aandacht voor kwetsbaarheid en eigen kracht van patiënten en hun omgeving ontzettend belangrijk. Wat wij vanuit onze vakkundigheid daarbij te bieden hebben, kan alleen van betekenis zijn als we bij die veerkracht weten aan te sluiten. Het veerachtige boogje in het beeldmerk van GGNet symboliseert dit. Alles wat wij vanuit onze vakkennis te bieden hebben staat of valt met menselijk contact. Kennis komt pas tot leven in een persoonlijk contact met de patiënt en wordt daarmee kennis die ertoe doet. Aan hun klachten geven mensen vaak zelf ook een betekenis. Wanneer het eigen aanpassingsvermogen tekortschiet melden mensen zich bij ons aan. De kennis die wij dan te bieden hebben is breed en veelzijdig. Onderzoek, uitleg en behandeling leidt als het goed is tot het verminderen of verdwijnen van klachten maar als het goed is ook tot een andere kijk op de zaak. Hierdoor ontstaat er weer ruimte voor wat in iemands leven betekenisvol en van waarde is. Uiteindelijk met hernieuwde veerkracht, op eigen kracht of met passende ondersteuning, zelf weer verder kunnen is waar het om gaat! De eigen veerkracht van mensen en wat wij daarbij te bieden hebben vormen zo een natuurlijk bondgenootschap. Het is deze geest van waaruit wij werken en ons werk de komende jaren verder ontwikkelen. Het versterken van de eigen veerkracht van mensen en hun omgeving en het verder ontwikkelen van wat wij te bieden hebben lopen als een rode draad door de thema s die in de visie aan bod komen. 13

15 Onze missie Als bondgenoot van veerkracht in mensen met een open oog voor de belemmeringen die met geestelijke gezondheidsproblemen samengaan bieden wij direct en binnen handbereik een breed palet aan gespecialiseerde geestelijke gezondheidszorg waarbij voor patiënten en hun naasten daadwerkelijk iets te kiezen is. Voorop staat een aansprekende uitkomst bij ieders persoonlijke behandeling. Praktisch, volgens de laatste stand van kennis, ingebed in een warme menselijke maat. Waarbij het talent van iedere vakvrouw of man een bron is voor gerichte vakontwikkeling en groeiende kennis van betekenis. Het eerste ambitieniveau De termijn van het visiedocument beslaat een periode van drie tot zes jaar. In de eerste drie jaar streven wij er vooral naar de gewone maar essentiële zaken in de patiëntenzorg en ondersteuning daarvan bijzonder goed te doen. Dat streven dient te leiden tot de volgende resultaten: een laagdrempelige optimale toegang tot GGNet via internet en door onze aanwezigheid in de huisartspraktijk en in het ziekenhuis; korte wachttijden, ruim onder de landelijke norm voor alle leeftijden, ook voor kinderen; het realiseren van klinische opnames door een goede regie op doorstroming. Hierdoor zijn geen gastplaatsingen meer nodig en komen patiënten niet meer op een verkeerd bed terecht; voldoende (medisch) specialisten in dienst, ook in Winterswijk, Zevenaar en binnen de kinder- en jeugdpsychiatrie; vijf RGC s opgeleverd en operationeel, inclusief een volledig basisaanbod ziekenhuispsychiatrie; het bieden van langdurige behandeling en rehabilitatie die is gestoeld op een regio-overstijgende visie, die gebruik maakt van passende methodieken en gehuisvest wordt in nieuwbouw op beide hoofdterreinen van GGNet. Tegelijkertijd is er een bloeiende dagbestedings- en reintegratiepraktijk; kortdurende behandeling met een concurrerend aanbod in de strategisch belangrijke vestigingsplaatsen Apeldoorn, Zutphen en Doetinchem. Eenduidige methodiek, gerichte uitkomststuring en een concurrerende prijs zijn daarvan de belangrijkste kenmerken; evidence bases medicine (EBM) is breed geïmplementeerd, te beginnen binnen de doelgroep kortdurende behandeling en in tweede instantie in het hele behandelproces; we blijven HKZ-gecertificeerd. Naast dit kwaliteitskenmerk halen we het best mogelijke resultaat bij visitatie vanuit de beroepsverenigingen en opleidingen. Het tweede ambitieniveau In de tweede periode van de realisering van onze visie willen we bijzondere dingen bijzonder goed gaan doen. Vooral als het gaat over hoe we met kennis omgaan en ons met anderen buiten GGNet verbinden. Wij beogen een uitzonderlijke organisatie te zijn die op een open manier verbonden is met experts in collega-instellingen. Vakmensen en organisaties die, vanuit die zelfde basisvisie, zich niet primair laten leiden door marktwerking, maar door geloof in vooruitgang door het delen van kennis. Wij zijn ervan overtuigd dat dit een aantrekkelijk klimaat oplevert voor mensen die met hart voor hun werk hun vak verder willen ontwikkelen. Het krachtenveld De omgeving is, net als wij zelf, voortdurend aan verandering onderhevig. Alles stroomt, niets blijft. Maatschappelijke thema s komen en gaan (vermaatschappelijking, veiligheid, marktwerking, bureaucratie, normen en waarden). 14

16 Niet zelden vertaalt zich dit in politiek ideologisch gekleurde tekentafelideeën over hoe de GGz moet worden ingericht en uitgevoerd. GGNet blijft hieronder nuchter. De toetssteen is steeds of de zorg en patiënt er overtuigend beter van worden. Vanuit dat oogmerk blijven we daarom oplettend om ons heen kijken. Als een professioneel bedrijf dat anticipeert en de omgeving actief beïnvloedt. Dat laatste doen we door een actieve rol binnen de brancheorganisatie GGZ Nederland te spelen en te investeren in de relatie met (toekomstige) financiers als zorgverzekeraars en gemeenten en met andere gezondheidszorginstellingen. Verbinding met collega-instellingen Dit kan betekenen dat we met andere instellingen soms actief verbanden vormen om, in het huidige gewoel van marktwerking, sterker te staan. Daarbij maken we steeds duidelijk dat we niet groter willen worden om het groter worden. Vakkennis is ook voortdurend in ontwikkeling. Veel in deze visie is erop gericht open kennisuitwisseling krachtig te stimuleren. In open contact met vakbroeders buiten GGNet. Vrije uitwisseling van kennis vormt immers de grondstof en veerkracht van ons werk. En is misschien wel de beste garantie voor optimale patiëntenzorg. Verbinding met aangrenzende sectoren Intensief en genereus willen we investeren op het grensvlak met aangrenzende sectoren. Dit zijn onder andere de huisarts, het ziekenhuis, de verslavingszorg, beschermd wonen, verstandelijk gehandicaptenzorg, de jeugdzorg, de jeugdhulpverlening, de maatschappelijke opvang en verpleegen verzorgingstehuizen. Uit het zorginhoudelijke deel van de visie springt ook dat duidelijk naar voren. De ruimte op beide hoofdterreinen in Apeldoorn en Warnsveld zijn daarbij een belangrijk uitgangskapitaal dat we met deze collega s ruimhartig willen delen. We zijn er van overtuigd dat de inwoners binnen ons werkgebied, waarvan er jaarlijks alleen al bij ons ongeveer in behandeling zijn, daar de komende decennia het meeste baat bij hebben. Verbinding met financiers Kostenbewustzijn is niet alleen een verantwoordelijkheid van financiers. Het is ook onze eigen morele verantwoordelijkheid om met altijd begrensde middelen zoveel mogelijk mensen zo goed mogelijk te helpen. Het zorginhoudelijke deel van de visie is er daarom onder meer op gericht om zoveel mogelijk mensen zo effectief en efficiënt mogelijk op de been te helpen en te houden. De veranderde financiering en (gereguleerde) marktwerking is een weg die ook wij moeten gaan. Behalve met de landelijke overheid komen we ook met zorgverzekeraars en gemeenten aan tafel te zitten. Onze insteek is daarbij hen vooral als onderhandelingspartner tegemoet te treden. Met de nadruk op partner. Misschien zelfs als bondgenoot als het om maatschappelijke verantwoordelijkheid, kostenbewustzijn en echte kwaliteit gaat. Ervan uitgaand dat uiteindelijk een financier voor zijn verzekerden of inwoners op de lange termijn geen ander oogmerk kan hebben dan wij. Het herstellen en ondersteunen van de eigen veerkracht van mensen. Kernpunten in ons beleid Tot slot nog even de kernpunten uit ons strategisch beleid op een rij gezet. In de zorg: Een consequent en nadrukkelijk beroep doen op de veerkracht in patiënten. Meer samenwerken met ervaringsdeskundigen en familie. Samen met de patiënt sturen op (de uitkomst van) hun behandeling. Streven naar evidence based behandeling. Profilering van GGNet als een tweedelijns GGz-specialist. Vergemakkelijken van de toegang tot GGNet door ondersteuning van huisartsen in hun eigen praktijk, versteviging van de samenwerking met ziekenhuizen, te investeren in digitale hulpverlening en door versterking van de preventieactiviteiten. Ontwikkelen van een geïntegreerd aanbod aan dienstverlening voor ziekenhuizen. Landelijke profilering van Scelta (de Praktijk voor Persoonlijkheidsstoornissen) en Amarum (Specialistisch centrum voor Eetstoornissen). Uitbreiding van ondersteuning voor patiënten met ingewikkelde problemen die langdurig behandeling en begeleiding nodig hebben. Terugdringen van de toepassing van allerlei vrijheidsbeperkende maatregelen. 15

17 In de zorgondersteuning: Delen van kennis en ervaring. Verbeteren van het werkgeverschap van GGNet. Verbeteren van de ondersteunende dienstverlening aan zorgregio s. Naar buiten: Meer samenwerking met gemeenten en zorgverzekeraars. Meer op maat samenwerking met zorgpartners. Betere zichtbaarheid in de samenleving. 4.2 Algemeen beleid Praktisch model GGNet richt zich vanaf 2007 nadrukkelijk op haar maatschappelijke taak als brede tweedelijns GGzinstelling die is gespecialiseerd in complexe zorg. Daar ligt onze belangrijkste kwaliteit. GGNet biedt onder één organisatorische paraplu alle mogelijke vormen van GGz-zorg die onderling ook nog sterk samenhangen. In de uitvoering van die maatschappelijke taak richt GGNet zich primair op burgers uit de regio s Apeldoorn, Oost-Gelderland en Zutphen. GGNet wil zorgen dat iedereen in dat werkgebied die hulp nodig heeft deze ook daadwerkelijk krijgt. Slechts twee programma s vormen een uitzondering op die regel: de praktijk voor persoonlijkheidsstoornissen en de behandeling van mensen met eetstoornissen. Beide hebben door hun bijzondere expertise een landelijke uitstraling. GGNet zal proberen die onderscheidende zorg dichter bij cliënten in de buurt aan te bieden. Inmiddels beschikken de programma s al over vestigingen in Nijmegen en Den Haag. Groei wordt voorzien. Visie projectmatig vertaalt in thema s De visie staat op papier, in een brochure. Die staat de komende pakweg zes jaar vast. Aan die visie geeft iedereen uitdrukking, in zijn eigen werk, met patiënten op de werkvloer, samen met collega s in projecten. Die werkelijkheid verandert iedere dag. Daarom kent de visie twee delen. Naast de brochure is er ook een overzicht van projecten. Noem het de thema s van nu, waarmee wij onze visie omzetten in concrete actie. Dat overzicht met thema s en projecten stellen we jaarlijks bij. Op internet en intranet wordt het voortdurend geactualiseerd. Nieuwe verdeling van behandelverantwoordelijkheid In 2007 is een nieuwe verdeling van verantwoordelijkheden binnen behandelteams ingevoerd. Die schept duidelijkheid over de positie van de psychiater in het behandelteam. De beleidsnotitie wijst iedere hulpverlener nadrukkelijk op zijn eigen verantwoordelijkheid. De psychiater is aanspreekbaar op de risico s en veiligheid van de behandeling van alle patiënten die onder zijn team vallen. Hij dient daar ook actief op toe te zien. En dus mag hem niets ontgaan op de cruciale momenten in het behandelproces van iedere patiënt. Zoals de diagnose- en indicatiestelling, het vaststellen van een behandelplan, de bijstelling daarvan en ontslag. Deze nieuwe regeling herstelt geenszins de absolute macht van de psychiater in ere. De tijdgeest is anders nu en heeft zijn stempel gedrukt op de verhoudingen tussen beroepsgroepen op de werkvloer. Geneeskundig bestuurder Kees Lemke: Alle beroepsgroepen hebben zich de afgelopen jaren geëmancipeerd. Een goede psychiater erkent hun bijzondere inbreng in een behandeltraject. Sterker: het hoort zelfs bij zijn rol om die inbreng te garanderen. De nieuwe afspraken hebben al vrij snel de marktwaarde van GGNet onder psychiaters verhoogd. In 2007 is GGNet in staat gebleken om het tekort aan psychiaters weg te werken. Onze instelling is voor hen een stuk interessanter geworden. Eenzelfde effect heeft de uitbreiding van de A-opleiding gesorteerd. GGNet beschikt nu over een groot aantal keuzestages voor psychiaters in opleiding. In 2007 werden er vier toegevoegd, in de regio s Doetinchem, Apeldoorn en Zutphen. 16

18 Andere leidinggevende structuur in de regio s De nieuwe visie leidde zoals gezegd tot andere afspraken over de verdeling van verantwoordelijkheden binnen behandelteams. In navolging daarvan besloot de Raad van Bestuur om ook de managementstructuur in de zorgeenheden aan te passen. Tussen de functiebenaming en functie-inhoud van leidinggevenden in Apeldoorn, Zutphen en de Achterhoek bestonden grote verschillen. Die moesten worden afgevlakt. Daartoe stelde de Raad van Bestuur enkele criteria vast waaraan de managementstructuur minimaal moest voldoen. De verdere invulling liet de Raad van Bestuur aan de regiodirecteuren over. In onder andere de Achterhoek leidde die wijziging van beleid op veel plaatsen tot de afschaffing van programmaleiders. De afwikkeling loopt door tot in GGNet versterkt positie Jeugd Hulpverleners van Jeugd bewegen zich in een heel eigen netwerk en hebben te maken met aparte wetten en regels. Onder andere dat maakt werken in de jeugd-ggz bijzonder. Die situatie noopt GGNet ertoe om de samenwerkingsverbanden in dat speciale netwerk intact te houden en de opgebouwde kennis niet te versnipperen. De behandelteams van Jeugd in Apeldoorn, Zutphen en de Achterhoek zijn daarom organisatorisch samen gevoegd en onder leiding geplaatst van een nieuwe directeur Jeugd. Die trad 1 januari 2008 aan. Jeugd richt zich bovendien voortaan integraal op de behandeling en begeleiding van kinderen en jeugdigen van 0-23 jaar. Wanneer de behandeling wordt overgenomen door de collega s van Volwassenen hangt af van de specifieke situatie van de cliënt zelf. Met die beleidswijziging kiest GGNet ondubbelzinnig voor versterking van de positie van Jeugd. Daar is alle aanleiding toe. De overheid trekt de komende jaren veel extra geld uit voor jeugdhulpverlening. Wie snel in dat gat springt, heeft alle kans om meer voor kinderen en jongvolwassenen met GGzproblematiek te kunnen betekenen. Ook kunnen wachtlijsten met dat geld worden weggewerkt. Samenwerking met andere partijen in het veld ligt dan voor de hand. Maar wanneer dat niet lukt, toont GGNet zelf initiatief. Geneesheren-directeur Vanaf eind 2006 kent GGNet vijf geneesheer-directeuren die elk voor hun eigen regio verantwoordelijk zijn. Deze constructie is nieuw. De geneesheer-directeuren staan dichter bij de werkvloer dan de Raad van Bestuur. Dat is handig, want niets is prettiger dan zomaar bij iemand binnen te kunnen lopen voor advies. Eén van de belangrijke rollen van de geneesheer-directeur is namelijk klankbord en adviseur zijn voor medewerkers. Het gaat dan om lastige zaken in de zorg waar sprake is van conflicterende belangen. Er wordt dan van hem verwacht dat hij de wet uitlegt en uitdraagt in de organisatie. Verder is de geneesheer-directeur formeel toezichthouder op de uitvoering van de wet BOPZ binnen GGNet. Ten behoeve van afstemming en beleid zijn de geneesheren-directeur georganiseerd in een College Geneesheren-directeur. Medische staf Naast het College Geneesheren-directeur zette GGNet in 2007 ook de medische staf, bestaande uit drie autonoom opererende regionale medische staven, op: één voor de regio s Zutphen en Warnsveld, één voor regio Apeldoorn en één voor de Achterhoek. De medische staf heeft tot taak meer cohesie te scheppen in het contact tussen artsen en psychiaters onderling en het samenspel tussen de Raad van Bestuur, directeuren van de zorgeenheden en de artsen/psychiaters te bevorderen. Bovendien bewaakt zij de medische verantwoordelijkheid van artsen/psychiaters in de behandelteams. Ook adviseert zij de Raad van Bestuur en de regiodirecteuren over dat thema, net als over scholingszaken en reorganisaties die de medische discipline raken. Daarnaast dient de medische staf de diensten en waarnemingen te regelen en gaan zij over de beoordeling van de uitvoering van de BOPZ. Kennisontwikkeling via het Kenniscentrum De oude structuren van vakgroepen en programma- en functieraden zijn in 2007 opgeheven. Leer- en expertkringen kwamen ervoor in de plaats. Dat alles met de bedoeling om kennis binnen en buiten GGNet actief te delen. Want kennis is de kurk waar ons werk op drijft. GGNet is een grote bron van kennis. Soms is die kennis zichtbaar, vaak ook niet. Er is behoefte ontstaan om kennis te bundelen en zichtbaar te maken. 17

19 Dat is niet uniek. Bijna alle (grotere) organisaties hebben moeite met een structuur om kennisverspreiding mogelijk te maken. En die verspreiding is juist zo belangrijk. Want niet alleen wordt het wiel vaker uitgevonden dan nodig, ook blijven inhoudelijke, organisatiebrede discussies uit. En daar wil GGNet verandering in brengen. Kennis staat namelijk aan de basis van ontwikkelingen en verbeteringen die ten goede komen aan onze zorg. Als één van de weinige organisaties in Nederland creëert GGNet een flexibele kennisstructuur met onder andere leer- en expertkringen, implementatieprojecten en onderzoek. Ondersteuning en coördinatie vindt plaats vanuit het Kenniscentrum waar de lijntjes tussen de verschillende onderdelen kort zijn. Een van de vormen van ondersteuning die het Kenniscentrum biedt is het invoeren van projectmatig werken via de Prince 2-methodiek door middel van in company trainingen voor projectleiders, staf en management. Dit zorgt voor eenheid in taal en handelen en voor goed opgezette realistische projecten met draagvlak. Voor het realiseren van onze visie is dit een belangrijke randvoorwaarde. Leerkringen In 2007 startten zes leerkringen: Verpleging, SPV-en, Psychologen, Psychiaters, Vaktherapeuten en agogen. De leerkring bestaat uit toonaangevende professionals, een voorzitter en, indien aanwezig, een opleider. De trekkers van een leerkring nemen allereerst het aanbod van bij- en nascholing onder de loep. Dat wordt zo snel mogelijk uitgebreid. Opleidingsmanager Edwin Nicasie benadrukt het verschil tussen bij- en nascholing: Bijscholing is bijblijven in je vakgebied door kennis te verwerven die je als professional hoort te hebben. Bij nascholing kijken we naar nieuwe ontwikkelingen en welke competenties daarbij horen. Multidisciplinaire expertkringen Voor expertkringen konden medewerkers thema s aandragen. In 2007 zijn er een aantal geselecteerd, onder andere rond de thema s ouderenpsychiatrie, ziekenhuispsychiatrie, autisme, eetstoornissen, persoonlijkheidsstoornissen en psychosen. Aan elk thema is een regiodirecteur als portefeuillehouder verbonden. Ondersteuning De leer- en expertkringen maken inmiddels gebruik van digitale platforms. Het is een online informatiesysteem dat werkt als een soort encyclopedie (denk aan Wikipedia). Een laagdrempelige manier dus om (vak-)kennis te delen en contacten te onderhouden. Ook is in mei 2007 een symposiumbureau opgericht. Dat ondersteunt bij- en nascholing op administratief en facilitair gebied en helpt bij de organisatie van symposia. Symposia In 2007 zijn door een aantal leer- en expertkringen druk bezochte symposia georganiseerd. Door de leerkring verpleging in samenwerking met de werkgroep seksualiteitsbeleid is het symposium voor het zingen de kerk uit over seksualiteit in de GGZ georganiseerd. De leerkring Vaktherapeuten heeft in GNOON-verband 1 haar bijdrage geleverd aan de studiedag getiteld: Groener gras bij de buren? waarin het uitwisselen van kennis centraal stond. De leerkring SPV-MW heeft bijeenkomsten gehad over professionalisering en de 3de evaluatie van de wet Bopz. Vanuit de leerkring psychiaters/artsen tenslotte zijn de volgende symposia georganiseerd: Het ECT symposium Met de stroom mee ; Het symptoom in niet genoeg over de betekenis van funktiediagnostiek in de psychiatrie en acute neurologie op het grensvlak van psychiatrie en interne geneeskunde. De expertkring Ouderenpsychiatrie heeft een symposium gehouden getiteld licht in de duisternis over depressie bij ouderen. 1 GGZ Netwerk voor Onderzoek en Opleiding Nijmegen) 18

20 SSC-model uitgerold Zoals eerder gememoreerd maken alle zorgondersteunende diensten sinds 1 januari 2007 onderdeel uit van het shared services center (SSC). Dat heeft bij zijn start drie kernwaarden geformuleerd: klantgerichtheid, samenwerking en professionaliteit. Die kernwaarden moeten in ieders werkpraktijk tot uitdrukking komen. Of iemand nu advies geeft, post bezorgt of de struiken snoeit. Dat is een hele klus. Want we vragen in wezen van mensen om zich versneld door te ontwikkelen, zei SSC-directeur a.i. Willem Weijers bij de start van het nieuwe bedrijf. De teamleiders van het SSC moeten hen daarin de weg wijzen en coachen. Om hen op hun beurt daarin te ondersteunen, volgden de teamleiders samen in 2007 een management development (MD) programma. Niet alleen de teamleiders kregen deskundigheidsbevordering. In 2007 startte het SSC tevens met de zogenaamde kweekvijver. Dat is een ontwikkeltraject voor jonge beloften. Wie talent heeft en dat graag voor het SSC wil ontwikkelen en benutten als leidinggevende, projectleider of professional, kon zich aanmelden. De Kweekvijver duurt anderhalf jaar. In die tijd werken deze medewerkers in projecten en krijgen zij training, intervisie en begeleiding van een coach. In 2007 slaagde het SSC er ook in om de vacatures op managementniveau structureel in te vullen. Daardoor kon afscheid worden genomen van de meeste a.i.-managers en teamleiders. Tenslotte is in 2007 voor ruim 140 medewerkers van het SSC nieuwe bedrijfskleding ontwikkeld. Dankzij die bedrijfskleding komen ze nu op een prettige en representatieve manier voor de dag, op welke locatie van GGNet dan ook. Wat prettig en representatief precies betekent, hebben de medewerkers voor een groot deel zelf kunnen bepalen. Want aan het begin van dit project zijn hun eigen wensen en verwachtingen uitgebreid geïnventariseerd. 4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid HKZ-gecertificeerd: aantoonbaar goed werk GGNet is in 2007 HKZ-gecertificeerd. Dit betekent dat GGNet voldoet aan de HKZ-normen. HKZ staat voor Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector, een landelijk erkende organisatie die kwaliteitsnormen voor zorg opstelt. Het keurmerk biedt een basisgarantie voor kwaliteit. Het HKZ keurmerk betekent dat GGNet: de zaken intern goed op orde heeft; de klant principieel centraal stelt; betrouwbare resultaten kan presenteren; voortdurend werkt aan het verbeteren van zorg- en dienstverlening. GGNet heeft de certificering zorgvuldig voorbereid, door onder meer de interne organisatie en alle werkprocessen helder op papier te zetten. Er werd gewerkt met een intern auditteam dat voorafgaand aan de certificering door de Kema, de verschillende afdelingen heeft beoordeeld. Didier Rammers, lid van de werkgroep Procesbeschrijving én van de werkgroep interne audits, en collega Dirk Schilp hebben bij zo n zestig behandelteams de werkprocessen beschreven. Aanvankelijk kwamen ze veel scepsis tegen. Didier: Men zag de zoveelste bureaucratische tijger al op zich af komen. Maar ik kan me geen enkel team herinneren waar men achteraf niet blij was dat het proces helder op papier stond. Zoals op de afdeling Angst en Stemming in Doetinchem, waar Maria Wolterinck programmaleider is. Het was niet gemakkelijk. De processen bij ons waren aan verandering onderhevig en dat zijn ze nog steeds. Bovendien is ons behandelaanbod heel gedifferentieerd. Toen Didier met zijn bevragingen begon, was er in feite niets omschreven. Maria: We hanteerden wel een bepaalde manier van werken, maar op papier stond er weinig. Maria kijkt er heel positief op terug. Het beschrijven van processen maakt je enorm alert. Je stelt je steeds de vraag: moet het wel zo? Kan het niet anders? Bijvoorbeeld: waarom doet bij de ene dagbehandeling de psychotherapeut de intake en bij de andere een verpleegkundige? En kwaliteitsverbetering zit soms in heel kleine dingen. Zo bleek dat een folder niet werd meegestuurd naar patiënten omdat deze niet in de envelop paste. De verbeterpunten die voortkwamen uit de procesbeschrijvingen werden teruggekoppeld naar medewerkers en in vrijwel alle gevallen direct doorgevoerd. 19