Als werk en privé niet te scheiden zijn. Duurzaam omgaan met kansarmoede en welzijnsproblemen bij uw medewerkers.

Transcriptie

1 Als werk en privé niet te scheiden zijn. Duurzaam omgaan met kansarmoede en welzijnsproblemen bij uw medewerkers. Een Jobkanaal-brochure met praktische tips voor werkgevers

2 Voorwoord De Jobkanaal-brochure Als werk en privé niet te scheiden zijn. Duurzaam omgaan met kansarmoede en welzijnsproblemen bij uw medewerkers is het resultaat van een uitgebreide studie door Jobkanaal en werkgeversorganisaties UNIZO, Verso, VKW en Voka, met ondersteuning van de Vlaamse Overheid. Gedurende anderhalf jaar consulteerde de Consulent Armoede van Jobkanaal uitgebreid het bedrijfsleven, mensen in armoede, werk- en welzijnsorganisaties, armoedeorganisaties en overheidsdiensten. Centrale vraag daarbij was: hoe kunnen we meer mensen, specifiek mensen in een situatie van kansarmoede, duurzaam integreren in onze arbeidsmarkt? En hoe kunnen werkgevers hun steentje daartoe bijdragen met reële winstkansen voor iedereen, het bedrijf, de werknemer én de maatschappij in zijn geheel? Het specifieke doel van deze brochure is om werkgevers te helpen omgaan met kansarmoede in de verschillende fases van hun personeelsbeleid. Een goed uitgewerkt, mensgericht personeelsbeleid is voor elk bedrijf een investering die loont, ongeacht het type medewerkers dat men tewerkstelt. Maar sommige medewerkers vinden hun weg zelf binnen een organisatie, terwijl anderen zonder een goede omkadering verloren lopen en snel weer uitstromen. Praten over mensen in kansarmoede voelt vaak aan als dansen op een slappe koord. Het is zeer eenvoudig te spreken en denken in clichés over kansarmoede. Dat roept echter stigmatisering en een wij/zij-beeld op. Uit zulke tegenstellingen kan niets constructiefs ontstaan. Aan de andere kant kunnen we de realiteit niet uit de weg gaan. Te eufemistisch spreken over de reële problemen van mensen in kansarmoede, ook in relatie met de arbeidsmarkt, is evenmin een productieve houding. Uiteindelijk wordt er inhoudelijk niets meer gezegd, maar blijft de kloof tussen werkgevers en werkzoekenden/werknemers in kansarmoede wel bestaan. In deze brochure gaan we de uitdaging aan om deze kloof te dichten, door concrete tips te geven en taboes niet uit de weg te gaan. Enkel zo kan er een duurzame arbeidsrelatie tussen beide partijen ontstaan. Ondertekening door CEO s Jobkanaalpartners UNIZO, Verso, VKW en Voka

3 Inleiding Armoede? In mijn bedrijf? Armoede is een begrip dat ruimte laat voor vele interpretaties. Beelden van clochards in de Brusselse straten, ondervoede kinderen in de derde wereld en vluchtelingen op zoek naar een betere toekomst springen meteen in onze gedachten. Dat zijn echter niet meteen potentiële medewerkers voor uw bedrijf: ze moeten eerst hun welzijnssituatie verbeteren vooraleer ze aan werk kunnen denken. Toch zit er in Vlaanderen een aanzienlijke groep mensen in armoede klaar om hun on(der)benutte talenten in te zetten in een betaalde job. Deze mensen zijn eerder kansarm te noemen: ze hebben vanuit hun thuissituatie of door omstandigheden gedurende een lange tijd weinig kansen gehad om zich te ontwikkelen, bijvoorbeeld in een boeiende job. Als werkgever heeft u een streepje voor indien u er in onze krappe arbeidsmarkt in slaagt deze mensen duurzaam in uw bedrijf tewerk te stellen. U gaat als werkgever niet bewust op zoek naar kansarme medewerkers: u wilt gewoon een geschikte werkkracht. Toch wordt u in uw personeelsbeleid misschien meer dan u zelf denkt geconfronteerd met kansarmoede. Elke werkgever wordt geconfronteerd met armoede onder zijn medewerkers. De vraag is: in hoeverre is het bedrijf bereid er aandacht aan te besteden? Hoeveel kansen wil je bieden? (Peter Van Hulle, zaakvoerder van tuincentrum Intratuin Van Hulle) Mensen indelen in categorieën is altijd een veralgemening die een deel van de realiteit onrecht aandoet. Toch is het belangrijk signalen van kansarmoede te herkennen bij sollicitanten en medewerkers. Niet om een stempel op deze mensen te plakken, wel om reële problemen te detecteren die hen verhinderen tot de arbeidsmarkt toe te treden of er op te blijven. Staat u even stil bij volgende potentiële indicatoren van kansarmoede. Bent u bij uw sollicitanten of medewerkers ooit al geconfronteerd geweest met: - Loonbeslag, schulden, vragen naar een lening, of andere indicaties van financiële problemen - Kortgeschooldheid en een warrige schoolloopbaan, weinig (formele) vakkennis - 12 stielen, 13 ongelukken: veel korte tewerkstellingen in verschillende bedrijven - Informele omgangsvormen: direct taalgebruik, het hart op de tong, emotionele manier van communiceren - weinig kennis van de structuren in onze maatschappij: instanties, brieven en formulieren, rechten en plichten, - gedragskenmerken zoals ofwel overdreven onzekerheid, terughoudendheid en wantrouwen, ofwel overdreven assertiviteit, grootspraak en drang zich te bewijzen

4 - een klein sociaal netwerk, bijv. niemand kennen om een ziek kind op te vangen - praktische problemen rond mobiliteit, kinderopvang, combinatie werk-privé, belwaarde op de GSM, - niet in het bezit zijn van een rijbewijs, een adres of een GSM - geregeld kort verzuim: maandag- of vrijdagziekte, snipperdagen, - uiterlijke kenmerken van een leven in armoede en/of frequente gezondheidsproblemen Indien u drie of meer van deze factoren ervaart bij een sollicitant of medewerker is de kans reëel dat er een vorm van kansarmoede speelt in diens leven. Als u vacatures heeft waarop een zeer brede groep mensen zich kandidaat kan stellen, omdat er bijvoorbeeld weinig formele diplomavereisten zijn of geen specifieke ervaring noodzakelijk is, stijgt de kans dat er mensen in kansarmoede onder uw sollicitanten zullen zitten. In sectoren als schoonmaak (professioneel en met dienstencheques), horeca, bouw, kleinhandel, productiearbeid en zware industrie, is de kans om met kansarmoede geconfronteerd te worden een stuk groter. Ook onder allochtone mensen (zowel nieuwkomers als allochtone Belgen) en alleenstaande ouders (meestal moeders) is de kansarmoede relatief gezien een stuk groter, zeker in combinatie met eerder genoemde indicatoren. Het loon en de arbeidsomstandigheden zijn niet ideaal in onze sector. Onze mensen beginnen voor een laag brutoloon om 5u s ochtends, werken ook op zondagen en staan buiten bij weer en wind. Als werkgever moet je beseffen dat je dat op een andere manier moet proberen te compenseren. (Wim Truyens, zaakvoerder van kippenkramen De Rijdende Kip, Putte). In de periode november tot februari hebben we grote pieken in de productie. We vangen deze op door iedereen contracten van 30u te geven, zo kunnen we flexibel schuiven in rustige periodes. Dat deeltijdse contract is echter niet voor iedereen voldoende om rond te komen. (Verantwoordelijke rekrutering bij een multimediabedrijf). De meeste van onze medewerkers zijn nieuwkomers in onze maatschappij en kennen onze structuren totaal niet. Ze spreken zelden Nederlands, dus komen ze met allerhande papieren en briefwisseling naar ons en vragen wat ze ermee moeten doen. Ze hebben vaak geen bankrekening en vragen hun loon cash. Of ze vinden geen huis of school voor hun kinderen. (Paul Stoffels, zaakvoerder van tomatenkwekerij Stoffels BVBA, Rijkevorsel) Taboevraag: Hebben deze mensen hun problemen meestal niet zelf gezocht? Ze willen veel uitgeven, maar weinig werken. Moet ik zulke mensen wel een kans geven in mijn bedrijf?

5 Mensen in kansarmoede aanwerven en inwerken in uw bedrijf Uw vacature openstellen voor iedereen Kansen bieden aan een brede doelgroep van sollicitanten begint al voor de effectieve selectieprocedure, namelijk bij het opstellen van de vacature of jobomschrijving. Zonder dat u het beseft, kunt u immers verborgen drempels opwerpen die een deel van uw potentieel geschikte kandidaten zal weerhouden te solliciteren. Staat u even stil bij volgende aandachtspunten: - Zijn alle competenties die u verwacht relevant voor deze functie? Is het niet beter de nice-tohaves, dus niet strikt noodzakelijke competenties, pas in overweging te nemen als u meerdere kandidaten heeft geïnterviewd? - In welke taal is de vacature opgesteld? Gebruikt u geen vakjargon, dialect of termen die sommige kandidaten zullen afschrikken? Moeten deze termen reeds op voorhand gekend zijn of leert een nieuwe medewerker ze gaandeweg vanzelf? - Is een schriftelijke sollicitatie noodzakelijk voor deze job? Een motivatiebrief of mail opstellen is voor sommige kandidaten geen evidentie. Kunt u overwegen kandidaten voor bepaalde functies telefonisch contact te laten opnemen? - Zitten er verborgen kosten en/of formaliteiten aan uw sollicitatieprocedure? Indien iemand actief solliciteert, kunnen deze immers sterk doorwegen. Vraagt u bijvoorbeeld een pasfoto? Is uw bedrijf vlot bereikbaar met het openbaar vervoer? Kunt u tussenkomen in de verplaatsingsonkosten? Vraagt u de sollicitant om u zelf op te bellen of belt u de sollicitant? Zijn de attesten die u vraagt noodzakelijk of dreigen ze geschikte kandidaten uit te sluiten? Wij krijgen 400 sollicitanten per jaar over de vloer, waarvan we er zo n 200 aanwerven. Daarom hebben we via een Diversiteitsplan bij RESOC onze instroomprocedure sterk aangepast. Zo hebben we de vragenlijst die iedereen moet invullen, laten vertalen in alle meest gangbare talen die we hier horen. (Paul Stoffels, zaakvoerder van tomatenkwekerij Stoffels BVBA, Rijkevorsel) Jobkanaal-tip: Wist u dat Jobkanaal u gratis assistentie biedt bij het opstellen van uw vacatures? Een consulent van uw werkgeversorganisatie komt naar uw bedrijf om te bekijken hoe uw vacatures zoveel mogelijk geschikte kandidaten zullen aantrekken. Jobkanaal kan u ook helpen uw selectieprocedure te optimaliseren. Zie voor een consulent in uw buurt. Taboevraag: Hoe maakt u het onfrisse of sjofele uiterlijk van uw sollicitant of medewerker bespreekbaar? Kansarmoede bij sollicitaties

6 Kansarmoede vermoeden of vaststellen is één zaak. Er vervolgens rekening mee houden in uw selectieprocedure iets helemaal anders. U probeert uit te zoeken of u met iemand een arbeidsrelatie kunt aangaan. Het privéleven van deze persoon staat daar in principe los van. Aan de andere kant kan het een belangrijke invloed uitoefenen op iemands functioneren. Als werkgever bevindt u zich op een spanningsveld tussen het behouden van een zuiver professionele relatie en vermijden dat welzijnsproblemen bij uw medewerkers deze arbeidsrelatie ondermijnen. Over een aantal aspecten van uw HR-beleid ontwikkelt u best op voorhand een visie, los van de specifieke situatie van de sollicitant. Welk mobiliteitsbeleid voer ik in mijn bedrijf? Welke vormen van verloning zijn mogelijk? In hoeverre is thuiswerk of telewerk een optie voor mijn personeel? Dit soort van strategische keuzes zijn de kapstokken waaraan u individuele noden van sollicitanten kunt ophangen. Volgende richtlijnen kunnen u helpen een juiste balans te vinden tijdens het effectieve sollicitatiegesprek: - Stel de sollicitant op zijn gemak tijdens de sollicitatie. Probeer voor een aangename en ontspannen sfeer te zorgen zodat beide partijen elkaar in alle openheid kunnen leren kennen. - Wees aandachtig voor vragen die de privacy van uw sollicitant of medewerker kunnen schaden. Deze kunnen immers ook het vertrouwen schaden. Verduidelijk eventueel waarom u bepaalde vragen stelt, waarom dat voor u relevant is om te weten. - U toetst best de praktische randvoorwaarden af die de tewerkstelling mogelijk kunnen bemoeilijken. Dat kan best meteen in het eerste gesprek gebeuren. Indien er bijvoorbeeld (jonge) ouders bij u komen solliciteren, hou er dan rekening mee dat kinderopvang een aandachtspunt kan zijn. Of aspecten zoals mobiliteit, werktijden en onkosten verbonden aan solliciteren of werken. - Stelt u zich de vraag: Kunnen wij als bedrijf op een economisch rendabele manier iets doen voor de sollicitant zodat deze in staat is aan de slag te gaan/blijven bij ons? - Enkele mogelijke acties kunnen zijn: schuiven met de arbeidstijden zodat er een betere worklife balance ontstaat; samen uitzoeken welke mix van vervoersmiddelen het meest efficiënte is voor deze sollicitant; een fiets van de firma (in bruikleen) ter beschikking stellen; onkostennota s zo snel mogelijk vergoeden; In de sollicitatieprocedure ga ik eerst alle praktische zaken bevragen: waar woon je? Hoe mobiel ben je? Hoeveel kinderen heb je? Spreek je Nederlands? Al de rest is minder relevant voor ons, want dat leren we hun intern aan. In mijn ervaring staan enkel de randvoorwaarden in de weg indien iemand de wil en de basiscapaciteiten heeft. (Verantwoordelijke rekrutering bij een multimediabedrijf) De werkgever heeft een grote taak om mensen op hun gemak te stellen zodat ze tijdens een sollicitatie eerlijkheid aan de dag kunnen leggen. (Mieke Demeestere, Directeur patiëntenzorg van psychiatrisch ziekenhuis PZ Heilige Familie, Kortrijk)

7 Wanneer er voor uw vacature weinig formele eisen rond ervaring of opleiding zijn, blijven motivatie en arbeidsattitude over als voornaamste criteria. U besteedt er dus best ruime aandacht aan tijdens uw selectieprocedure. Jammer genoeg zijn dit nu net de moeilijkste criteria om af te toetsen: het blijft altijd speculeren hoe iemand zich effectief op de werkvloer zal gedragen. Hierbij een aantal vragen die u kunnen helpen motivatie af te toetsen: - Wat spreekt je specifiek aan in deze job? Waarom is dat belangrijk voor jou? - Waar kijk je tegenop in deze functie? Met welke vragen zit je nog? - Over welke aspecten wil je nog meer leren op de werkvloer? - Welke mogelijke struikelblokken zie je om deze job vol te houden? Bij het inschatten van motivatie moet u er bovendien rekening mee houden dat mensen in een moeilijke situatie vaak vooral op zoek zijn naar een manier om te (over)leven. Meer geld verdienen kan in die zin een zeer goede motivatie zijn om hard te werken, al kan het soms cru overkomen. Bij aanwervingen is boven alles de motivatie van belang, alle andere factoren zijn hieraan ondergeschikt. We willen wel graag weten met wie we werken en willen onze sollicitanten ook uitgebreid laten kennismaken met het bedrijf. Daarom is onze selectieprocedure vrij uitgebreid. Na een eerste gesprek, volgt een test, een tweede gesprek, een ontmoeting met de klant en een onderhandeling over het uurrooster. Zo leggen we meteen een stevig fundament voor een langdurige samenwerking. (Eric Devisscher, zaakvoerder van dienstenchequesfirma DC-Plus, Hasselt) Wanneer mensen uit een moeilijke periode met werkloosheid en welzijnsproblemen komen, kunnen allerhande verplichtingen ten opzichte van bepaalde instanties, zoals het OCMW, een advocaat die budgetbeheer doet, rechtbanken, ongewilde struikelblokken vormen die u best op voorhand aftoetst. Als werkgever kunt u zich al in de selectiefase de vraag stellen: wat kan ik doen om deze drempels weg te nemen, om zo een win-win te creëren? Deze vraag kunt u zich standaard stellen voor alle medewerkers. Wanneer er iemand een tikkeltje meer flexibiliteit of aandacht behoeft, zult u dat op deze manier beter kunnen kaderen bij uw andere medewerkers. Geconfronteerd worden met een vorm van kansarmoede tijdens sollicitaties kan heel wat vragen bij u oproepen, zoals: - Een begeleider staat mee in voor het eerste contact met u, betekent dit dat de sollicitant zelf niet in staat is normaal te solliciteren? - Het CV van de sollicitant vertoont grote gaten, kan ik dat wel vertrouwen? - Ik heb een vreemde eerste indruk bij deze persoon, moet ik mijn buikgevoel niet volgen en de man of vrouw dus niet verder in aanmerking nemen? Dat zijn allemaal terechte bedenkingen. En ze mogen, met respect voor de privacy van de sollicitant, dan ook bevraagd worden tijdens het selectie-interview. Het is beter dat u de vraag stelt dan het antwoord op basis van vermoedens zelf in te vullen. U kunt het tevens op een dusdanige manier doen dat u meteen een sfeer van openheid en vertrouwen creëert:

8 - Een consulent van VDAB heeft me gecontacteerd om jou voor te stellen. Welk traject heb je bij VDAB afgelegd met deze begeleider? - Ik zie dat je gedurende een lange periode niet gewerkt hebt. Welke andere activiteiten heb je ondertussen ondernomen? Welke vaardigheden heb je daarbij opgedaan? - Ik heb het gevoel dat je niet helemaal op je gemak bent, zijn er vragen waarmee je zit? Als de sollicitant niet antwoordt op uw open vraag, kunt u proberen ze wat concreter te maken. Misschien weet hij/zij niet welke informatie in die context relevant is om te vertellen? Wanneer de sollicitant op bepaalde aspecten helemaal niet wil ingaan, kunt u daar vanzelfsprekend geen rekening mee houden in uw oordeel. Bij sollicitaties durven we ingaan op alle elementen uit het CV, bijvoorbeeld: waarom heb je zoveel jobs gehad? (Peter Van Hulle, zaakvoerder van Intratuin Van Hulle, Lovendegem) Bij werving en selectie moeten we toch extra aandacht besteden aan een aantal problematieken. Zo laten we ons niet leiden door een slechte eerste indruk. Als mensen bijvoorbeeld met een alcoholgeur komen solliciteren, kan dat van de zenuwen zijn. Meestal zijn dat achteraf niet de slechtste medewerkers. En als ze niet komen opdagen, leggen we ons daar niet bij neer. We vragen hen een tweede keer om te komen. (Jan Ghijselen, Directeur van SWP De Loods, Aalst) Probeert u zich vooral in te leven in de leefwereld van de sollicitant: waarom wil hij deze job zo graag? Kunt u uit zijn verhaal opmaken waarom hij een tijdje werkloos geweest is? Begrijpt u waarom hij bepaalde keuzes in het verleden gemaakt heeft? Durft u ook eerlijk uw twijfels op een constructieve manier te uiten zodat de sollicitant ze kan bevestigen of weerleggen? Jobkanaal-tip: de Jobkanaal-consulenten van uw werkgeversorganisatie staan permanent in contact met alle lokale actoren die rond de arbeidsmarkt werken. Ze kunnen u een goed beeld geven van het huidige potentieel aan werkzoekenden in uw regio en u adviseren hoe deze mensen het best aan te trekken en te selecteren. Taboevraag: Ik moet al zoveel investeren in de technische competenties van mijn medewerkers. Als ik nu ook aan attitudes en talenkennis moet gaan werken, ben ik dan niet meer sociaal assistent dan werkgever? Het onthaal van nieuwe medewerkers in kansarmoede Wie uit een onzekere situatie komt en een tijdje van de arbeidsmarkt verwijderd is geweest, heeft extra aandacht nodig tijdens de eerste dagen en weken van een nieuwe tewerkstelling. Anders wordt het risico op verloop een stuk groter. Als u jobs vacant heeft waarop een brede groep werkzoekenden kan solliciteren, zullen daar vaker mensen in kansarmoede tussen zitten. U kunt dan met onderstaande zaken extra rekening houden.

9 De grote lijnen van hoe een onthaalbeleid er moet uitzien, zijn vastgelegd in de wettelijk bindende CAO 22 (26 juni 1975). Er wordt in gestipuleerd welke zaken u meteen de eerste dag moet voorzien (bijv. info over werkuren, loon, EHBO, ) en welke aspecten u binnen de eerste maand van de tewerkstelling moet behandelen, zoals een rondleiding door het bedrijf indien de structuur dat toelaat. Op welke manier u de nieuwe medewerker inwerkt in het bedrijf, is afhankelijk van een aantal factoren, zoals de grootte van de firma, de positie van de persoon in het bedrijf en de bedrijfscultuur. Enkele aandachtspunten specifiek voor mensen uit kansarmoede kunnen zijn: - Onzekerheid vraagt om duidelijkheid. Nieuwe medewerkers uit kansarmoede hebben nog meer nood aan duidelijkheid dan andere medewerkers, wat betreft regels, afspraken, verwachtingen, gewoontes op het bedrijf, verloning (exacte bedrag en datum van uitbetaling), Duidelijkheid maakt het zowel voor de medewerker gemakkelijker om zich in te werken als voor u om misverstanden en onaangepast gedrag binnen de perken te houden. Besef bovendien dat niet ieders evidenties of uitgangspunten dezelfde zijn. Wat voor u logisch lijkt, is dat voor uw medewerker misschien helemaal niet. - Belangrijk is dat u de nieuwe medewerker de eerste dag niet overstelpt met alle mogelijke info. Een aantal zaken moet u wettelijk verplicht al de eerste dag melden, deze vindt u terug in CAO 22. Vooraleer andere informatie over te brengen is het vaak beter ervoor te zorgen dat de persoon in kwestie eerst zijn effectieve job onder de knie krijgt en zijn naaste collega s leert kennen. Het bredere plaatje leert hij wel bij mondjesmaat kennen. - Waar u best wel veel aandacht aan kunt/moet besteden die eerste dagen, zijn de praktische afspraken binnen de firma. Wanneer worden er pauzes genomen? Wat met de lunch? Waar ligt de EHBO-koffer? Of welke manier verwittig ik het bedrijf van een ziekte? Zo voelt het bedrijf meteen een stuk vertrouwder aan voor de nieuwe medewerker. - Zorg er in ieder geval voor dat u uw taal afstemt op de doelgroep die u probeert te bereiken. Indien er niet-nederlandstalige mensen bijzitten, gebruikt u misschien beter aanvullend pictogrammen of vertaalt u best bepaalde essentiële documenten? Er zijn ook mogelijkheden om op een voordelige manier taallessen te organiseren voor uw werknemers via het programma Nederlands op de Werkvloer van VDAB en er bestaan subsidies om een tolk aan te vragen. - Indien iemand op het eerste gezicht anders is dan de rest van de groep, kan dit aanleiding geven tot discriminatie en zo de werksfeer verzieken. U bent er dus best alert voor, zonder meteen een defensieve of beschermende houding aan te nemen. Hou er ook rekening mee dat wat voor de ene een onschuldig grapje is, voor de andere aanvoelt als pestgedrag. Indien u (of een medewerker) effectief pesterijen ervaart, kunt u deze natuurlijk niet tolereren en moet u ingrijpen door het gesprek met beide partijen aan te gaan. Je mag sommige mensen niet teveel dingen tegelijk aanleren. Je moet ze in het begin één instructie per keer geven en veel routine bieden. Pas na een jaar kunnen sommige

10 medewerkers meer verantwoordelijkheid aan. (Ivo Frans, zaakvoerder van bouwbedrijf Ivo Frans BVBA, Mol) In de sociale werkplaats brengen wij de mensen liever zo snel mogelijk aan de slag. We maken ze de job gewoon, genereren een aantal successen en zorgen ervoor dat ze vertrouwen opbouwen. Pas nadien krijgen ze de hele bedrijfsvoorstelling, in die beginfase moeten ze zich daar allemaal niks van aantrekken. (Jan Ghijselen, directeur van sociale werkplaats De Loods, Aalst) Een maand voor de opening van onze zaak hebben we al onze IBO ers een opleiding gegeven op een geleidelijk tempo. Zo konden ze, naast het echte horecawerk, ook het ritme van een werkdag gewoon geraken en stilaan een arbeidsattitude kweken. Van deze groep werkt twee jaar later nog bijna iedereen bij ons (Lode Schops, zaakvoerders van wegrestaurant en truckstop Secure Truckstop 26bis, Heusden-Zolder) Jobkanaal-tip: er zijn heel wat mogelijkheden om uw onthaalbeleid te optimaliseren, mét financiële steun vanuit de overheid. Zo kunt u via een Diversiteitsplan bij RESOC tot euro subsidies krijgen voor uw personeelsbeleid. Uw Jobkanaal-consulent licht u graag de verschillende mogelijkheden toe. Taboevraag: Een uitgebreid onthaal en rustige inwerkperiode kosten zeer veel geld. Ik heb iemand nodig die direct kan renderen De cruciale eerste maand van de tewerkstelling Opnieuw aan de slag gaan, brengt heel wat met zich mee. Gewoontes en structuren worden heringedeeld, tijd wordt een veel schaarser goed en de nieuwe werknemer moet zich aanpassen aan een vreemde omgeving. Daarenboven kan een nieuwe tewerkstelling op verschillende manieren een kostelijke zaak zijn, zeker de eerste maand. De werknemer heeft immers nog geen loon ontvangen, maar toch wordt het leven duurder: - Hij/zij moet investeren in kledij, een brooddoos, rugzak of tas, - Hij/zij moet vervoersonkosten betalen (fiets, brommer, auto, benzine, trein- of busabonnement, ) - Hij/zij moet (betaalbare) kinderopvang zoeken in de buurt van thuis of het werk - indien hij/zij van bepaalde sociale voordeeltarieven genoot, kunnen deze wegvallen Ook op administratief en organisatorisch vlak zijn deze eerste maanden een cruciale periode waar een werknemer die uit kansarmoede komt, door moet op weg naar een vaste tewerkstelling. - Mensen die uit een situatie van kansarmoede komen, worden vaak overstelpt met administratieve verplichtingen van allerhande instanties: stempelgeld, Activa-kaart, Omniostatuut,...

11 - Ouders zonder betaalde job hebben meestal meer tijd om alles in het teken van het gezin te plaatsen en daar de hele dag mee bezig te zijn. De tijd moet nu veel strikter opgedeeld worden, er moeten nieuwe gewoontes gecreëerd worden. Voor u als werkgever zijn deze zaken eveneens belangrijk: het zou jammer zijn mocht de investering in een nieuw personeelslid stranden op deze praktische beslommeringen. Daarom kan het de moeite lonen zich af te vragen wat uw bedrijf of organisatie kan doen om tegemoet te komen aan de nieuwe medewerker? Enkele ideeën kunnen zijn: - het aantal uren per week geleidelijk opbouwen in samenspraak met de medewerker zodat de overgang tussen werkloosheid en tewerkstelling minder abrupt verloopt - een voorschot op het loon geven voor dringende, extra kosten (zie ook verder) - uw kennis en netwerk inzetten om te helpen bepaalde praktische zaken geregeld te krijgen - bekijken of de medewerker voor bepaalde loonpremies in aanmerking kan komen en welke administratieve formaliteiten daarvoor vervuld moeten worden - Een vertrouwenspersoon aanstellen waarmee de nieuwe medewerker in alle discretie kan praten, ook over de niet-werkgerelateerde zaken die het begin van de tewerkstelling bemoeilijken (zie ook verder) Geef uw nieuwe medewerker vooral het gevoel dat hij/zij bij iemand binnen de organisatie terecht kan over deze moeilijkheden, zonder dat hij geboekstaafd wordt als een moeilijk karakter. Zo smeedt u meteen een band die in de toekomst zijn vruchten zal afwerpen. Tot slot moet u in het achterhoofd houden dat de eerste motivatie om aan de slag te gaan voor iemand in kansarmoede meestal financiële vooruitgang zal zijn. Het kan dus de moeite lonen duidelijk toe te lichten welke voordelen de job allemaal meebrengt, ook na die eerste maand (bijvoorbeeld eindejaarspremie, vakantiegeld, pensioenopbouw, betaald verlof, ). Als werkgever moet je leren omgaan met het feit dat niet alles meteen in orde is bij elke werknemer: je moet mensen begeleiden. Een productiviteitsverlies compenseren met financiële maatregelen is één ding, de secundaire problemen aanpakken via personeelbeleid is een andere zaak. (Peter Van Hulle, zaakvoerder Intratuin Van Hulle, Lovendegem) Je kan toch zeggen dat een kwart van mijn medewerkers of in armoede zit, of toch tenminste zonder financiële buffer leeft. Ze kunnen de eindjes moeilijk aan elkaar knopen en komen vragen wanneer het loon gestort wordt. Voor hen zoeken we naar een geschikt uurrooster, want de ervaring leert mij dat mensen willen vermijden dat hun kinderen hetzelfde meemaken als zijzelf vroeger. Soms maken 5 minuten het verschil of iemand de kinderen van school kan halen of niet. Mijn staf is zo groot omdat we meer willen doen dan enkel de planning. We doen begeleidingsgesprekken, coaching van het personeel. En vooral: we gaan iedereen individueel benaderen, niet labelen (Eric Devisscher, zaakvoerder van dienstenchequesfirma DC Plus, Hasselt)

12 Taboevraag: Al die extra maatregelen, gaat dat niet voor onrust zorgen in mijn bedrijf of organisatie? Wat als alle bestaande werknemers ook gunstmaatregelen gaan vragen? Een peter of meter inschakelen Een peter of meter is een interne vertrouwenspersoon die een nieuwe medewerker vanaf de eerste dag op de werkvloer opvangt en begeleidt. Deze begeleiding kan zowel om werkgerelateerde als om andere aspecten draaien. Belangrijk is dat de nieuwe medewerker, zeker als die een tijdje geen betaald werk heeft verricht, een korte lijn heeft naar een betrouwbaar persoon waarmee hij/zij in alle openheid en discretie kan praten. Bij de keuze van een geschikte peter of meter houdt u best rekening met volgende aandachtspunten: - U kiest best een peter of meter die jobinhoudelijk en qua niveau dicht genoeg bij de nieuwe medewerker staat. Dat vergemakkelijkt ook zijn of haar integratie in de afdeling of onder naaste collega s. - Vanzelfsprekend is het best iemand die het reilen en zeilen in het bedrijf zeer goed kent. Zo kan deze persoon meteen het juiste antwoord geven op de vragen van de nieuwe medewerker. - Uit zichzelf moet een peter of meter voldoende empathisch zijn. Hij of zij dient voldoende aandacht te besteden aan de vlotte omgang, de mens achter de medewerker. - Een goede peter of meter moet vooral in staat zijn de nieuwe medewerker tot zelfredzaamheid te brengen, met andere woorden zorgen dat hij of zij zelfstandig aan de slag kan en vertrouwen heeft in de eigen capaciteiten. Hij moet zich focussen op de krachten van de nieuwkomers, niet op diens tekortkomingen. - Een peter/meter moet zich meerzijdig partijdig kunnen opstellen: rekening houden met de individuele noden van de medewerker, zonder het belang van de hele organisatie uit het oog te verliezen. - Het is belangrijk dat een peter/meter voldoende vrijheid krijgt om zijn taak in alle rust uit te oefenen. Dat vertrouwen straalt vervolgens af op de nieuwe medewerker. Een peter/meter die zelf onder strikte tijdsdruk staat, zal dat gevoel van stress eveneens overbrengen op de nieuwkomer. - Peter/meter of vertrouwenspersoon zijn betekent niet dat u zich actief moet inmengen in het privéleven van de medewerker. De link met het professionele moet steeds behouden blijven. Onze vertrouwenspersoon op de werkvloer is een ervaren medewerkster, Shirley. Zij doet de eerste dag het onthaal voor alle nieuwkomers en wordt zo automatisch het eerste aanspreekpunt. (Peter Van Hulle, zaakvoerder Intratuin Van Hulle)

13 Ik ben ook vertrouwenspersoon, soms komen mensen dus gewoon om hun hart te luchten. Dan bied ik een luisterend oor aan en probeer ik empathisch te zijn. Respect komt van beide kanten: als ik het geef, krijg ik veel terug. (Verantwoordelijke rekrutering bij een multimediabedrijf) Ik werp mezelf steeds meteen op als vertrouwenspersoon, want de eerste dagen ga ik altijd meedraaien met nieuwe medewerkers. Daardoor zien ze me bijna als een broer. Dat wil echter niet zeggen dat je in allerhande privésituaties moet gaan tussenkomen. Echt willen luisteren is vaak al veel. (John Donders, zaakvoerder van schoonmaakbedrijf Total Hygiene, Zonhoven) Jobkanaal-tip: Elke werkgeversorganisatie heeft voor haar leden een uitgebreid aanbod aan adviezen, tools en opleidingen rond diverse thema s, waaronder personeelsbeleid. Uw Jobkanaalconsulent is op de hoogte van de mogelijkheden binnen zijn of haar organisatie en kan u zo helpen in het verder professionaliseren van uw personeelsbeleid. Taboevraag: Peter/meter, is dat wel nodig? Iedereen kan mij aanspreken, mijn deur staat open. Moet ik nog iemand anders aanduiden die mijn nieuwe medewerker bij de hand gaat houden? Wat met afwijkende arbeidsattitudes? Niet iedereen heeft van thuis uit of vanuit zijn of haar arbeidsverleden de attitudes meegekregen die u verwacht van een medewerker. Verschillen in opvoeding, cultuur of socio-economische achtergrond uiten zich ook op de werkvloer. Mensen die langdurig uit de arbeidsmarkt geweest zijn kennen de regels rond GSM-gebruik in uw firma misschien niet. Of ze hebben net iets teveel nood aan sociaal contact tijdens het werk. Vaak zult u dit soort gedragingen pas merken tijdens de effectieve tewerkstelling. Het spreekt voor zich dat u afwijkende attitudes slechts gedurende een korte tijdspanne kunt toelaten. Ze kunnen immers de werksfeer en het functioneren van de organisatie in het gevaar brengen. Toch heeft iedereen recht op een aanpassingsperiode en de kans om zichzelf te verbeteren. Breng de afspraken en het gedrag dat u verwacht dus duidelijk, maar constructief naar voren en verwacht geen onmiddellijke mirakels. Eventueel kunt u de hulp van een externe jobcoach inschakelen. Verval niet in clichés ( het is altijd hetzelfde met ) en blijf verbindend te werk gaan (niet nog een keer en maar ik merk dat en om die reden heb ik het liever zo ). Richt u vooral op de vooruitgang die de persoon maakt en de goede wil die hij vertoont. Ten slotte kunt u proberen te achterhalen of bepaalde gedragingen wel met arbeidsattitudes te maken hebben, dan wel met andere, achterliggende oorzaken. Komt iemand te laat omdat hij niet de discipline heeft om tijdig te vertrekken, of omdat hij vast komt te zitten in woon-werkverkeer? Sommige bevolkingsgroepen komen in het begin altijd te laat en zien daar geen probleem in. We proberen ons daar niet te druk in te maken en niet dadelijk repressief op te treden. We kunnen het natuurlijk ook niet zomaar laten passeren. We gaan eens praten met deze mensen en na een tijdje krijgen ze vanzelf de gewoonte van op tijd te komen. (Patricia Achten, HR Manager van voedingsbedrijf Delicatesse Catering)

14 We zullen altijd de link met het professionele behouden en praten over de toekomst. We gaan mensen niet blijven wijzen op fouten uit het verleden, maar afspraken maken voor de toekomst. We geven aan hoe belangrijk bepaalde zaken zijn voor ons en zetten deze afspraken na een gesprek ook op papier. Zo is het voor iedereen duidelijk, anders blijft het te vrijblijvend. (Peter Van Hulle, zaakvoerder van tuincentrum Intratuin Van Hulle, Lovendegem) Jobkanaal-tip: Voor bepaalde kansengroepen, zoals kortgeschoolden, 50+ ers, mensen van allochtone origine, personen met een arbeidshandicap en ex-gedetineerden kunt u gratis tot 6 maanden jobcoaching krijgen. Een externe jobcoach komt de integratie van uw nieuwe medewerker op de werkvloer faciliteren. Uw Jobkanaal-consulent kan u het systeem toelichten en de verschillende aanbieders voostellen. Taboevraag: Deze mensen passen gewoon niet in mijn team, ze hebben andere waarden en normen. Ik kijk er tegenop met zulke mensen te moeten werken. Investeren in groeikansen De meeste nieuwe medewerkers en zeker medewerkers die in het verleden weinig competenties hebben kunnen opbouwen - zullen het aangenaam vinden dat u expliciet toelicht welk groeipad of ontwikkelingsplan u voor ogen heeft voor hem/haar en hoe u dat praktisch wil invullen. - Waar sta je nu qua competenties, kennis, ervaring,? - Wat is een realistisch doel over een bepaalde periode en hoe gaan we dat doel bereiken? - Welke opleiding en begeleiding is er voorzien? - Op welke momenten wordt er geëvalueerd en bijgestuurd? Welke criteria worden daarbij gehanteerd? Als u dit groeipad op een constructieve manier formuleert en geen te zware druk op nog wankele schouders legt, zal deze duidelijkheid bijdragen tot de gemoedsrust van de nieuwe medewerker. U geeft bovendien aan dat u bereid bent te investeren in uw medewerker en geeft hem/haar dus het gevoel erbij te horen en zijn/haar belang te hebben binnen de organisatie. Andere aandachtspunten voor het opstellen van een ontwikkelingsplan: - Stel het plan zo persoonlijk mogelijk op, alleen zo sluit het aan bij de noden van elke individuele medewerker. - Geef aan dat mislukken op bepaalde taken geen ramp is, maar deel is van het leerproces. - Ga niet voor één formeel functionerings- of evaluatiegesprek, maar peil op verschillende momenten hoe het loopt en ga na hoe u nieuwe kansen kunt bieden.

15 - U kunt aandachtig blijven voor nieuwe drempels die onderweg kunnen ontstaan door een permanente open dialoog te voeren met uw medewerkers. We proberen per persoon in te schatten of deze behoefte heeft aan doorgroei of niet. Sommige mensen willen niet meer verantwoordelijkheid, zelfs al verdienen ze dan meer. Dat moet je respecteren. (Patricia Achten, HR Manager van voedingsbedrijf Delicatesse Catering, Genk) Onze filosofie is ondertussen al: je moet mensen omvormen tot een geschikte medewerker, niet telkens op zoek gaan naar een nieuwe. (Tinne Rubens, HR Manager van cateringbedrijf Gybels, Mechelen) Jobkanaal-tip: er bestaan heel wat mogelijkheden om op een voordelige manier opleidingen te organiseren voor uw personeel. Organisaties als VDAB, Syntra en de sectorfondsen hebben een uitgebreid aanbod opleidingen in alle sectoren. Uw Jobkanaal-consulent kan u mee helpen zoeken naar een geschikte opleiding voor uw medewerker. Taboevraag: Als ik nog maar spreek over evaluatie of doorgroei, breekt er al paniek los. Sommige medewerkers hebben geen ambitie en weigeren elke verantwoordelijkheid. Kan ik met zulke mensen wel werken?

16 Retentie van medewerkers met welzijnsproblemen Scheiding werk-privé In een ideale wereld heeft de privésituatie van uw medewerkers weinig of geen invloed op hun functioneren en presteren ze op een constant (hoog) niveau. In werkelijkheid kan echter niemand een strikte scheiding tussen werk en privé maken, ook u als werkgever niet. Bij sommigen blijven de gevolgen beperkt tot een occasionele baaldag, andere medewerkers hebben extra aandacht van hun werkgever nodig om te vermijden dat welzijnsproblemen hun functioneren op en buiten de werkvloer ernstig ondermijnen. De voordelen van een zeer mensgerichte aanpak Om verschillende redenen kan het, zowel op korte als op lange termijn, lonend zijn te investeren in medewerkers die het moeilijk hebben en hen de ruimte te geven om hun problemen aan te pakken. Vooreerst moet u de kost van verloop in rekening brengen. Het behouden van een bestaande medewerker brengt op verschillende manieren op: - u behoudt zijn opgebouwde kennis - er is continuïteit in uw organisatie - u heeft geen rekruteringskosten - de vacature blijft niet openstaan - u moet niemand nieuw opleiden Bovendien geeft u ook een positief signaal naar andere medewerkers: - de werkgever laat je niet zomaar vallen, maar heeft aandacht voor je als mens - er wordt geïnvesteerd in medewerkers op de lange termijn - ze moeten geen nieuwe collega van nul opleiden Als andere medewerkers zien dat een collega die het moeilijk had zijn leven terug op orde krijgt, mede dankzij het begrip van de werkgever, zal dat naar groepssfeer en motivatie zeer positieve effecten hebben. De medewerker in kwestie zal ook trouwer en gemotiveerder dan ooit terugkomen. In een breder kader kan uw imago in de gemeenschap ook positieve effecten ondervinden van een mensgerichte aanpak.

17 Als mijn medewerkers zien dat er kansen geboden worden aan mensen die het moeilijk hebben, werkt dat motiverend voor hen. Zij weten dat zij die kansen in een gelijkaardige situatie ook zullen krijgen (Ivo Frans, zaakvoerder van bouwbedrijf Ivo Frans, Mol) Onze mensen zijn superloyaal omdat we hen zoveel kansen geven. Daardoor zijn ze ook heel fier op de firma. Als ze harde werkers kennen in hun omgeving, promoten ze ons als werkgever bij deze mensen. Als iemand een papiertje op onze parking smijt, wordt die door andere medewerkers onmiddellijk terechtgewezen. (Paul Stoffels, zaakvoerder van tomatenkwekerij Stoffels BVBA, Rijkevorsel) Omgaan met welzijnsproblemen bij medewerkers: de basisprincipes Welzijnsproblemen zorgen in de eerste plaats voor onzekerheid en stress, zowel omtrent het heden als de toekomst: wat zal ik mijn kinderen vanavond te eten kunnen geven? Hoe evolueert de ziekte van mijn partner? Wat als er morgen een deurwaarder aanbelt? In zulke momenten van stress kan een betaalde job een stabiliserende factor zijn, maar onvermijdelijk gaat deze onzekerheid het functioneren van uw medewerker bemoeilijken. In zulke gevallen hebben mensen bijna altijd nood aan dezelfde zaken, basiscondities die u als werkgever in het achterhoofd kunt houden wanneer u met welzijnsproblemen bij uw medewerkers geconfronteerd wordt. - Duidelijkheid en veiligheid. Natuurlijk kunt u als werkgever geen werkzekerheid tot het einde der dagen garanderen of kan uw medewerker niet verwachten dat de organisatie zich volledig aanpast aan zijn of haar noden. Toch kunt u nadenken hoe u zoveel mogelijk duidelijkheid en veiligheid in het professionele leven van de persoon met welzijnsproblemen kunt brengen. Dat kan zowel door praktische maatregelen als door een algemene houding, bijvoorbeeld: aangeven wanneer het loon gestort zal worden; dagplanningen en instructies nauwkeurig uitwerken; geregeld feedback geven over het geleverde werk; het takenpakket duidelijk afbakenen; etc. - Invloed en controle. Mensen willen het gevoel hebben dat ze vat hebben op wat er gebeurt in hun leven, dat ze de krachten en capaciteiten hebben om hun eigen leven te sturen. Zeker wanneer iemand op andere domeinen in een onzekere situatie zit, zal deze persoon graag het verschil zien dat hij of zij maakt in de organisatie. Dat verschil kan duidelijk worden op verschillende manieren, bijvoorbeeld: door duidelijk aan te geven op welke manier de medewerker bijdraagt tot de realisatie van de doelstellingen van de organisatie; door positieve feedback te geven over geleverde prestaties; door mensen taken te geven die hen op het lijf geschreven zijn; etc. - Contact en betrokkenheid. Het is zeker niet de bedoeling dat u de problemen van uw medewerker gaat proberen oplossen. Een luisterend oor en een blijk van betrokkenheid is vaak al genoeg. Als u zich als mens (niet enkel als leidinggevende) respectvol en empathisch kunt opstellen, zal dat een steun zijn voor uw medewerker en zal hem dat helpen om beter

18 met zijn privéproblemen op de werkvloer om te gaan. Maak als werkgever echter ook duidelijk wat je medewerkers niet van jou kunnen verwachten. Op deze manier vermijd je valse verwachtingen. We willen een KMO zijn die kort bij de werknemer staat, die meedenkt en meevoelt. Dat gaat vooral om kleine dingen, want grote kosten kunnen we niet maken. We willen een soort thuis creëren voor ons personeel, waarbij we wel het spanningsveld tussen een voldoende hoog werktempo en dat huiselijke gevoel moeten bewaken. (Patricia Achten, HR Manager van voedingsbedrijf Delicatesse Catering, Genk) Mensen in armoede hechten veel belang aan het sociale aspect, de persoonlijke band. Die kun je best in zeer kleine bedrijven of bedrijfseenheden bewerkstelligen. (Jan Ghijselen, directeur van SWP De Loods, Aalst) De sleutel tot succes bij deze groep medewerkers is dat je mensen terug een gevoel van waarde in hun leven geeft. Iedereen is uiteindelijk een beetje een egotripper. Als mensen zich nuttig voelen en voelen dat ze verantwoordelijkheid krijgen, zullen ze met plezier opstaan en komen werken. Ik ga ook zelf mee in de keuken staan als het nodig is. Dat toont onze mensen dat iedereen deel van het team is, dat er niemand belangrijker is dan de anderen. (Lode Schops, zaakvoerder van wegrestaurant en truckstop Secure Truckstop26bis, Heusden-Zolder) Jobkanaal-tip: indien u door de aard van uw sector en het type medewerkers waarmee u werkt, vaak geconfronteerd wordt met vormen van kansarmoede onder uw personeel, kan het interessant zijn hierrond een opleiding te volgen. Zo leert u hoe u deze mensen optimaal kan laten functioneren, ondanks achterliggende welzijnsproblemen. Jobkanaal kan u doorverwijzen naar enkele aanbieders van zulke opleidingen. Zo kunt u via de diversiteitconsulenten van RESOC dergelijke opleiding opnemen in een gesubsidieerd diversiteitsplan. Taboevraag: Opleiding rond armoede, is dat niet wat overdreven? Voor die ene werknemer met problemen Wanneer u signalen van welzijnsproblemen opvangt Een band tussen werkgever en werknemer groeit op een spontane, geleidelijke manier. Te snel te veel proberen te weten te komen over elke individuele medewerker kan wel eens een averechts effect genereren: u creëert wantrouwen in plaats van vertrouwen. De ene medewerker is een open boek en vertelt honderduit over zijn leven buiten het werk, de andere heeft geen behoefte om alle details van zijn privéleven te delen met collega s. Als werkgever moet u deze individuele verschillen respecteren. Wanneer u signalen van welzijnsprobleem meent op te vangen (zie boven voor indicatoren), kunt u deze best niet negeren. U kunt best uw vermoedens uitspreken en laten merken dat u open staat voor een gesprek:

19 - Ik merk dat het niet goed lukt vandaag, scheelt er iets? - Je lijkt al een tijdje wat ongelukkig, zit je in de problemen? - Wil je er met mij eens onder vier ogen over spreken? Om de thuissituatie van medewerkers bespreekbaar te maken, moet je een band hebben. Zoiets moet groeien, je hebt dat niet direct met iedereen. Hoe ver je daarin kan gaan, hangt vooral van de medewerker af, wat die wil. Het is een moeilijke evenwichtsoefening, maar je moet mensen vooral het gevoel geven dat ze er niet alleen voor staan en dat je samen met hen een oplossing zal zoeken. (Lode Schops, zaakvoerder van wegrestaurant en truckstop Secure Truckstop 26bis, Heusden-Zolder) Uw rol als werkgever in privékwesties van medewerkers In de eerste plaats moet u zich als werkgever of leidinggevende concentreren op werk. Werk kan immers een stabiliserende factor vormen in het leven van medewerkers met welzijnsproblemen. Werk biedt mensen de gelegenheid om zich nuttig te voelen, zorgt voor een dagindeling, leidt tot sociale contacten en geeft mensen de kans om een zorgelijke thuissituatie even achter zich te laten. Daarenboven is betaalde arbeid de beste manier om financiële armoede te ontlopen. Als werkgever doet u er dus goed aan omstandigheden te creëren waarin de werknemer optimaal kan blijven functioneren, eerder dan zichzelf actief te mengen in persoonlijke kwesties. Wat we vooral niet willen, is mensen pamperen. We willen hen financiële stabiliteit bieden, een essentiële voorwaarde om tot structurele oplossingen te kunnenkomen. (Eric Devisscher, zaakvoerder van dienstenchequesbedrijf DC Plus, Hasselt) Als werkgever moet u voor ogen houden dat u in een tijdelijke, contractueel bepaalde en betaalde relatie met uw medewerker zit. Hoe goed de verstandhouding ook is, onvoorwaardelijke vrienden zijn werkgever en werknemer zelden. Er spelen immers veelvuldige en soms tegenstrijdige belangen. U neemt dus best een hoogbetrokken houding aan, zonder daarin persoonlijk te willen interveniëren in het privéleven van de werknemer. Een luisterend oor is vaak al veel. Een algemeen advies en doorverwijzing naar een hulpverlener kan een groot verschil maken. Als werkgever moet u uw grenzen ook duidelijk aangeven naar de medewerker toe: Begrijp je dat ik me hiermee niet kan inlaten? Bij wie kun je wel terecht?. Als werkgever creëert u eerder omstandigheden en kansen dan dat u privéproblemen gaat oplossen. En in ieder geval moet u ook de grenzen van uw medewerker respecteren en niet verder gaan dat de vraag die hij of zij stelt. Indien het efficiënter is voor de organisatie en voor de persoon zelf om bepaalde privésituaties als werkgever actief zelf op te lossen, kunt u dat overwegen. Belangrijk is echter wel dat u de medewerker geen vis geeft, maar hem/haar leert te vissen. Met andere woorden, dat u de medewerker op weg zet naar meer zelfstandigheid en hem/haar de nodige kennis aanreikt om

20 zichzelf te behelpen in de toekomst. Bovendien moet u ook inschatten hoeveel tijd u hiervoor kunt uittrekken. En of u deze inspanning kunt volhouden indien u meerdere zulke vragen kreeg. We regelen een aantal zaken voor ons personeel, maar we zijn geen hulpverlener voor hen. Dat willen we strikt gescheiden houden. We blijven aanklampend vanuit een echte bezorgdheid, maar de fijne details van iemands privéleven moeten we echt niet kennen. (Mieke Demeestere, Directeur patiëntenzorg van psychiatrisch ziekenhuis PZ Heilige Familie, Kortrijk) Voor bepaalde administratieve kwesties, zoals regularisatiedossier of gelijkstelling van rechten uit het thuisland, bellen wij zelf veel met overheden, gemeenten en OCMW s. Als een werkgever belt, komen zulke zaken meestal sneller in orde. (Paul Stoffels, zaakvoerder van tomatenkwekerij Stoffels BVBA, Rijkevorsel) Taboevraag: Waarom zou ik überhaupt rekening houden met welzijnsproblemen bij sollicitanten of medewerkers, ik ben toch geen OCMW? Bijzondere maatregelen kaderen in de groep Het eerste waarover u als werkgever moet waken, is dat de privacy van elke medewerker gegarandeerd blijft. Het is niet uw taak het privéleven van een medewerker aan collega s te vertellen. Uit een gesprek met de medewerker zelf kunt u opmaken hoe ver hij of zij daarin wil gaan. Het is vanuit uw standpunt als werkgever belangrijk dat u zich meerzijdig partijdig opstelt. Dat wil zeggen: zowel het belang van de medewerker, als dat van de collega s, als dat van de organisatie in zijn geheel proberen in evenwicht te brengen. Enkele overwegingen: - Als naaste collega s op de hoogte zijn van de privésituatie van de medewerker, zal dit zijn functioneren dan in het gevaar brengen of net gemakkelijker maken? En waarbij vaart de organisatie in zijn geheel wel? - Kan het niet beter zijn voor alle partijen om de medewerker op dit moment meer flexibiliteit toe te kennen om zijn privésituatie aan te pakken zodat hij of zij sneller terug op volle kracht kan meedraaien? - Of maakt de medewerker liever een duidelijke scheiding werk-privé en is hij gebaat bij externe hulp naast de werkvloer? Kent u in uw lokale netwerk een geschikte instantie die deze hulp kan bieden? Wanneer iemand omwille van uitzonderlijke omstandigheden bepaalde gunstmaatregelen, zoals aangepaste werktijden, een andere functie of extra sociaal verlof, toegewezen krijgt, is het belangrijk dat te kaderen bij de collega s zonder de privacy van de medewerker in kwestie te schenden. U benadrukt best het principe gelijke regels voor iedereen, flexibiliteit op maat. Met andere woorden:

21 ieders situatie zal individueel bekeken worden en iedereen heeft recht op gelijke behandeling bij een soortgelijke situatie. We gaan geen persoonlijke details in de groep gooien, maar wel in het algemeen kaderen waarom iemand een uitzonderingssituatie krijgt. We communiceren dat iedereen uitzonderingen zou krijgen als daar een reden voor is. (Peter Van Hulle, zaakvoerder van tuincentrum Intratuin Van Hulle, Lovendegem) Taboevraag: Ik vrees dat roddels de sfeer op mijn werkvloer zullen verzieken, zeker als ik gunstmaatregelen voor bepaalde medewerkers ga invoeren. Externe begeleiders inschakelen Er zijn verschillende instanties die een ondersteunende rol in uw personeelsbeleid kunnen opnemen. Denken we bijvoorbeeld aan de job-en taalcoaches (via VDAB of SLN), de externe diensten voor preventie en bescherming op het werk, het sociaal secretariaat of zelfstandige HR-consultants. Een externe partner inschakelen als aanspreekpunt of vertrouwenspersoon voor uw medewerkers heeft voor- en nadelen. Een voordeel kan zijn dat een externe vertrouwenspersoon een meer neutrale kijk op de zaak heeft en advies kan geven aan zowel de werknemer als uzelf. De werknemer kan ook buiten de werkvloer met iemand in gesprek gaan, wat het voor collega s minder zichtbaar maakt dat er iets gaande is. Dat kan helpen om het effectieve functioneren op de werkvloer minder te verstoren. Een nadeel van een externe begeleider is dat deze enkel op vastgestelde momenten beschikbaar is. Als iemand intensievere contacten nodig heeft of als iemand met acute problemen kampt, is het aangewezen ook op de werkvloer een aanspreekpunt te voorzien. Onze mensen worden op alle vlakken opgevolgd, zowel sociaal, technisch, qua mobiliteit, thuissituatie, De regie bij de aanpak van welzijnsproblemen laten we wel aan de mensen zelf over, in samenwerking met OCMW, vakbonden, mutualiteiten en dergelijke. Onze focus blijft immers altijd op werk. (Eric Devisscher, zaakvoerder van dienstenchequesbedrijf DC- Plus, Hasselt) Taboevraag: Ik wil geen pottenkijkers op mijn werkvloer. Waarom moet er een externe begeleider mijn medewerkers komen opvolgen? Jobkanaal-tip: uw lokale Jobkanaal-consulent heeft een breed netwerk bij arbeidsbemiddelaars en andere bemiddelende organisaties in uw regio. U kunt hem of haar om advies vragen wanneer u niet meteen een geschikte instantie kent die de vraag van uw medewerker kan beantwoorden. Een loonbeslag, wat nu? Het minimale wat u moet doen, is de werknemer ervan op de hoogte brengen. Zo komt de persoon op het einde van de maand niet voor verrassingen te staan en heeft hij of zij, in de mate van het