Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see

Transcriptie

1

2 A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Third Edition Nederlandstalige uitgave, 1e druk Translated by the PMI Netherlands Chapter

3 COLOFON Titel: Subtitel: Uitgever: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Third Edition Nederlandstalige uitgave, Eerste druk Van Haren Publishing, Zaltbommel NL, voor: Project Management Institute (PMI) Netherlands Chapter, Postbus 90261, 1006 BG Amsterdam Nederland pmi.netherlandschapter@wanadoo.nl Internet: ISBN: Druk: Eerste druk, eerste oplage, 2006 Eerste druk, tweede oplage, September Project Management Institute, Inc. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vereenvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. No part of this work may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic, manual, photocopying, recording, or by any information storage and retrieval system, without prior written permission of the publisher. t- nstitute, Inc. Neem contact op met de juridische afdeling van PMI voor een volledige lijst van PMI merknamen. PMI Netherlands Chapter ziet correcties en commentaren op dit boek gaarne tegemoet, inclusief eventuele opmerkingen over typografische, formattering- of andere fouten. Maak eenvoudig een kopie van de relevante pagina van het boek, markeer de fout en zend dit naar bovenstaand post- of adres.

4 NOTICE Management Body of Knowledge (PMBOK Guide-Third Edition) which is copyrighted material of and owned by the Project Management Institute, Inc. (PMI ). Copyright This publication has been published with the permission of PMI. Unauthorized reproductions of this material is strictly prohibited. This publication is a translation of the English Language publication, a Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide/Third Edition), which is published in the United States of America by the Project Management Institute, Inc. (PMI ) and is protected by all applicable copyright laws in the United States and internationally. This publication includes the text of the PMBOK Guide in its entirety, and PMI Netherlands Chapter, with the permission of PMI, has reproduced it. Any unauthorized reproduction of this material is strictly prohibited. All such information, content and related graphics which are provided herein are being pro- Further, PMI makes no warranty, guarantee or representation, implied or expressed, as to the accuracy or content of the translation. Anyone using the information contained in this translation does so at his/her own risk and shall be deemed to indemnify PMI, or PMI Netherlands Chapter its board, affiliates, successors, employees, agents, representatives, and members from any and all injury of any kind arising from such use. rtific re trade, service and/or certification marks of the Project Management Institute, Inc. and are registered in Hieronder volgt de Nederlandse vertaling van deze kennisgevingen. Waar twijfel bestaat over de juistheid van de Nederlandse vertaling, is de Engelse tekst rechtsgeldig. Deze publicatie is een vertaling van de publicatie in de Engelse taal van A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide Third Edition) dat door auteursrecht beschermd materiaal bevat en het eigendom is van het Project Management Institute, Inc. (PMI ). Auteursrecht Deze publicatie is uitgegeven met de toestemming van PMI. Onbevoegd reproduceren van dit materiaal is ten strengste verboden. Deze publicatie is een vertaling van de publicatie in de Engelse Taal van A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide/Third Edition), dat uitgegeven is in de Verenigde Staten van Amerika door het Project Management Institute, Inc. (PMI ) en dat beschermd wordt door alle van toepassing zijnde copyright wetten in de Verenigde Staten en Internationaal. Deze uitgave omvat de tekst van de PMBOK Guide in zijn geheel, en PMI Netherlands Chapter heeft dit met toestemming van PMI heruitgegeven. Ieder onbevoegde reproductie van dit materiaal is ten strengste verboden. Alle informatie, inhoud en betreffend gra- Verder geeft PMI geen enkele mogelijkheid tot verhaal, en geen garantie, impliciet of expliciet, voor de juistheid van de vertaling. Een ieder die de informatie gebruikt die in deze vertaling besloten zit, doet dit op haar of zijn eigen risico en wordt daarmee geacht PMI of PMI Netherlands Chapter, haar bestuur, dochters, opvolgers, medewerkers, agenten, vertegenwoordigers, en leden te vrijwaren van enig letsel in welke vorm dan ook dat daar uit voort zou kunnen komen. I

5 PMI Project I-logo zijn diensten- en de PMP-logo zijn certificeringshandelsmerken die geregistreerd staan in de Verenigde Staten i- -, diensten- en/of certificeringsmerken van het Project Management Institute, Inc. en zijn geregistreerd in de Verenigde Staten en andere naties. De publicaties van standaarden en richtlijnen van het Project Management Institute, Inc. (PMI), waar dit document een onderdeel van is, worden ontwikkeld op consensus basis door vrijwilligers. Het ontwikkelproces probeert vrijwilligers bij elkaar te brengen en verzamelt meningen van personen die een interesse in het vakgebied van de publicatie hebben. De Nederlandstalige uitgave wordt uitgegeven door de PMI Netherlands Chapter en deze vereniging beheert het proces en definieert de regels om tot overeenstemming van de meningen te komen. PMI Netherlands Chapter heeft de officiële Engelse tekst vertaald, maar is niet verantwoordelijk voor de correctheid en compleetheid van de Engelse tekst. PMI Netherlands Chapter neemt geen verantwoordelijkheid voor enige persoonlijk letsel of schade aan eigendommen of overige zaken van welke aard dan ook, onafhankelijk of dit direct of indirect samenhangt met het gebruik van deze publicatie of het vertrouwen op de inhoud van dit document. PMI Netherlands Chapter garandeert niet impliciet, noch expliciet dat de inhoud van dit document correct en compleet is. Noch geeft het de garantie dat de informatie in dit document op enige wijze aan een specifieke behoefte zal voldoen. PMI Netherlands Chapter neemt geen verantwoordelijkheid voor de kwaliteit en de prestaties van de producten of diensten die verkocht worden op basis van deze standaard of handleiding. PMI Netherlands Chapter verleent geen professionele of overige diensten ten gunste van enige persoon of entiteit door dit document door publicatie beschikbaar te stellen. Eveneens zal PMI Netherlands Chapter geen plichten van enige persoon of entiteit ten aanzien van dit document overnemen. Een ieder die dit document gebruikt, behoort te vertrouwen op zijn of haar eigen bekwaamheid, of dient advies in te winnen van een bekwame vakbeoefenaar om vast te stellen of de informatie afdoende is. Informatie en overige standaarden over het onderwerp van deze publicatie kunnen beschikbaar zijn bij diverse bronnen die de gebruiker kan raadplegen voor andere standpunten, of informatie dat niet besproken wordt in deze uitgave. PMI Netherlands Chapter heeft geen macht, noch onderneemt enige actie om overeenstemming af te dwingen ten aanzien van de inhoud van dit document. PMI Netherlands Chapter certificeert, test of inspecteert geen producten, ontwerpen of installaties op veiligheid en gezondheidsaspecten. Enige certificering, of andere verklaringen van confirmatie met dit document ten aanzien van veiligheid of gezondheid kunnen niet worden herleid tot PMI Netherlands Chapter en zijn de verantwoordelijkheid van de afgevende instantie of eigenaar van de verklaring. II

6 INHOUDSOPGAVE Voorwoord...IX Dankwoord aan alle medewerkers... X Het projectmanagement raamwerk... 1 Inleiding Doel van de PMBOK Guide Wat is een project? Wat is projectmanagement? Structuur van de PMBOK Guide Expertisegebieden Context van projectmanagement Levenscyclus van het project en de organisatie Levenscyclus van het project Belanghebbenden van het project Organisatorische invloeden De standaard voor het projectmanagement van een project Projectmanagementprocessen Projectmanagementprocessen Projectmanagement-procesgroepen Interacties tussen processen Indeling van projectmanagementprocessen De kennisgebieden van projectmanagement Inleiding Integratie Ontwikkel het projectmandaat Ontwikkel het voorlopig scopedocument Ontwikkel het projectplan Manage het project Bewaak de voortgang Beheer het geheel van wijzigingen Sluit het project af Scope Plan de scope Definieer de scope Maak de WBS Verifieer de scope Beheer de scope Tijd Definieer de activiteiten Rangschik de activiteiten Schat de middelen Schat de activiteitsduur Ontwikkel het tijdplan Beheer het tijdplan Kosten Schat de kosten Bugetteer de kosten Beheer de Kosten III

7 Inhoudsopgave Kwaliteit Plan de kwaliteit Borg de kwaliteit Beheer de kwaliteit Personeel Plan het personeel Zet het projectteam op Ontwikkel het projectteam Manage het projectteam Communicatie Plan de communicatie Verspreid de informatie Rapporteer de voortgang Manage de belanghebbenden Risico Risicomanagementplanning Identificeer de risico's Voer kwalitatieve risico-analyse uit Voer kwantitatieve risico-analyse uit Plan de reactie op risico's Risico opvolging en controlle Inkoop Maak het inkoopplan Plan de uitbesteding Verzoek de leveranciers om antwoord Selecteer de leveranciers Beheer het contract Beëindig het contract Bijlagen Veranderingen bij de third edition Ontwikkeling van PMI Guide to the Project Management Body of K Vertalers en revisoren PMBOK Guide Uitbreidingen per toepassingsgebied Overige projectmanagement-informatiebronnen Commerciële Uitgevers Samenvatting van de Projectmanagement kennisgebieden Definities NL-US en US-NL Referenties Glossary Begrippen die in de tabel zitten en die eruit gehaald zijn Definities Index 7 IV

8 LIJST VAN FIGUREN 1 Figuur 1-1 Overzicht van de kennisgebieden en de processen van projectmanagement Figuur 1-2 Expertisegebieden voor het projectteam Figuur 2-1 Typische projectkosten en personeelsaantallen gedurende het project Figuur 2-2 Invloed van betrokkenen gedurende het project Figuur 2-3 Typische volgorde van fasen in de levenscyclus van het project Figuur 2-4 Relaties tussen de levenscycli van project en product Figuur 2-5 De relatie tussen belanghebbenden en het project Figuur 2-6 Invloed van organisatiestructuren op projecten Figuur 2-7 Functionele organisatie Figuur 2-8 Projectgeoriënteerde organisatie Figuur 2-9 Zwakke-matrix-organisatie Figuur 2-10 Gebalanceerde-matrix-organisatie Figuur 2-11 Sterke-matrix-organisatie Figuur 2-12 Samengestelde functionele en matrix-organisatie Figuur 3-1 De Plannen-Uitvoeren-Bewaken-Bijsturen-cyclus Figuur 3-2 Projectmanagement-procesgroepen afgebeeld op de Plannen-Uitvoeren-Bewaken- Bijsturen-cyclus Figuur 3-3 Verklaring proces-stroomdiagram Figuur 3-4 Globale samenvatting van de interacties tussen procesgroepen Figuur 3-5 Projectgrenzen Figuur 3-6 Procesgroep Initiatie Tabel 3-1 Ontwikkel het projectmandaat: inputs en outputs Tabel 3-2 Ontwikkel het (voorlopig) scopedocument: inputs en outputs Figuur 3-7 Procesgroep Planning Tabel 3-3 Ontwikkel het projectplan: inputs en outputs Tabel 3-4 Plan de scope: inputs en outputs Tabel 3-5 Definieer de scope: inputs en outputs Tabel 3-6 Maak de WBS: inputs en outputs Tabel 3-7 Definieer de activiteiten: inputs en outputs Tabel 3-8 Zet de activiteiten op volgorde: inputs en outputs Tabel 3-9 Schat de middelen: inputs en outputs Tabel 3-10 Schat de activiteitsduur: inputs en outputs Tabel 3-11 Ontwikkel het tijdplan: input en outputs Tabel 3-12 Schat de kosten: inputs en outputs Tabel 3-13 Budgetteer de kosten: inputs en outputs Tabel 3-14 Plan de kwaliteit: inputs en outputs Tabel 3-15 Plan het personeel: inputs en outputs Tabel 3-16 Plan de communicatie: inputs en outputs Tabel 3-17 Plan het risicomanagement: inputs en outputs Tabel 3-18 Identificeer de risico's: inputs en outputs Tabel 3-19 Voer kwalitatieve risicoanalyse uit: inputs en outputs Tabel 3-20 Voer kwantitatieve risicoanalyse uit: inputs en outputs Tabel 3-21 Plan de reacties op de risico's: inputs en outputs Tabel 3-22 Maak het inkoopplan: inputs en outputs Tabel 3-23 Plan de uitbesteding: inputs en outputs Figuur 3-8 Procesgroep Uitvoering Tabel 3-24 Manage het project: inputs en outputs Tabel 3-25 Borg de kwaliteit: inputs en outputs Tabel 3-26 Zet projectteam op: inputs en outputs Tabel 3-27 Ontwikkel het projectteam: inputs en outputs Tabel 3-28 Verspreid de informatie: inputs en outputs V

9 Inhoudsopgave 51 Tabel 3-29 Verzoek de leveranciers om antwoord: inputs en outputs Tabel 3-30 Selecteer de leveranciers: inputs en outputs Figuur 3-9 Procesgroep Beheer Tabel 3-31 Beheer de voortgang: inputs en outputs Tabel 3-32 Beheer het geheel van wijzigingen: inputs en outputs Tabel 3-33 Verifieer de scope: inputs en outputs Tabel 3-34 Beheer de scope: inputs en outputs Tabel 3-35 Beheer het tijdplan: inputs en outputs Tabel 3-36 Beheer de kosten: inputs en outputs Tabel 3-37 Beheer de kwaliteit: inputs en outputs Tabel 3-38 Manage het projectteam: inputs en outputs Tabel 3-39 Rapporteer de voortgang: inputs en outputs Tabel 3-40 Manage de belanghebbenden: inputs en outputs Tabel Tabel 3-42 Beheer het contract: inputs en outputs Figuur 3-10 Procesgroep Afsluiting Tabel 3-43 Sluit het project af: inputs en outputs Tabel 3-44 Beëindig het contract: inputs en outputs Figuur 3-11 Interacties van procesgroepen binnen een project Figuur 3-12 Procesgroependriehoek Tabel 3-45 Indeling van de projectmanagementprocessen in de projectmanagementprocesgroepen en kennisgebieden Figuur III-1 Verklaring processtroomdiagram Figuur III-2 Drie meest belangrijke documenten en hun relaties tot hun onderdelen Figuur 4-1 Overzicht van Integratie Figuur 4-2 Stroomdiagram van de processen voor Integratie Figuur 4-3 Ontwikkel het projectmandaat: inputs, methoden en technieken, outputs Figuur 4-4 Ontwikkel het voorlopig scopedocument: inputs, methoden en technieken, outputs Figuur 4-5 Ontwikkel het projectplan: inputs, methoden en technieken, outputs Figuur 4-6 Manage het project: inputs, methoden en technieken, outputs Figuur 4-7 Bewaak de voortgang: inputs, methoden en technieken, outputs Figuur 4-8 Beheer het geheel van wijzigingen: inputs, methoden en technieken, outputs Figuur 4-9 Sluit het project af: inputs, methoden en technieken, outputs Figuur 5-1 Overzicht van het scopemanagement Figuur 5-2 Procesoverzicht van het scopemanagement Figuur 5-3 Plan de scope: inputs, methoden en technieken, outputs Figuur 5-4 Definieer de scope: inputs, methoden en technieken, outputs Figuur 5-5 Maak de WBS: inputs, methoden en technieken, outputs Figuur 5-6 Voorbeeld van een WBS waarvan sommige takken zijn opgesplits in werkpakketten Figuur 5-7 Voorbeeld van een WBS die per fase is georganiseerd Figuur 5-8 Voorbeeld van een WBS voor Defensie-onderdelen Figuur 5-9 Verifieer de scope: inputs, methoden en technieken, outputs Figuur 5-10 Beheer de scope: inputs, methoden en technieken, outputs VI

10 93 Figuur 6-1 Overzicht van het kennisgebied Tijd Figuur 6-2 Processchema van het kennisgebied Tijd Figuur 6-3 Definieer de activiteiten: inputs, methoden en technieken, en outputs Figuur 6-4 Rangschik de activiteiten: inputs, methoden en technieken, en outputs Figuur 6-5 Precedence Diagramming Method (PDM) Figuur 6-6 Arrow Diagramming Method (ADM) Figuur 6-7 Schat de middelen: inputs, methoden en technieken, en outputs Figuur 6-8 Schat de activiteitsduur: inputs, methoden en technieken, en outputs Figuur 6-9 Planning: inputs, methoden en technieken, en outputs Figuur 6-10 Tijdplan - grafische voorbeelden Figuur 6-11 Beheer het tijdplan: inputs, methoden en technieken, en outputs Figuur 7-1 Overzicht van het kennisgebied Kosten Figuur 7-2 Stroomdiagram van de processen voor het kennisgebied Kosten Figuur 7-3 Schat de kosten: inputs, methoden en technieken, outputs Figuur 7-4 Budgetteer de kosten: inputs, methoden en technieken, outputs Figuur 7-5 Kasstroom, kostenbasisplan en financiering Figuur 7-6 Beheer de kosten: inputs, methoden en technieken, outputs Figuur 7-7 Gebruikte S-Curves om de GKUW data weer te geven voor een project dat over budget en achter op schema is Figuur 8-1 Overzicht van Kwaliteitsbeheer Figuur 8-2 Stroomdiagram van Kwaliteitsbeheer Figuur 8-3 Plan de kwaliteit Figuur 8-4 Borg de kwaliteit: inputs, methoden en technieken, outputs Figuur 8-5 Houd toezicht op de kwaliteit: inputs, methoden en technieken, outputs Figuur 8-6 Oorzaak-gevolg-diagram Figuur 8-7 Voorbeeld van een regeldiagram van tijdplanstatus Figuur 8-8 Voorbeeld Stroomdiagram van een proces Figuur 8-9 Pareto-diagram Figuur 9-1 Overzicht van het kennisgebied Personeel Figuur 9-2 Stroomdiagram van de processen van het kennisgebied Personeel Figuur 9-3 Plan het personeel: inputs, methoden en technieken, outputs Figuur 9-4 Formaten voor de definitie van rollen en verantwoordelijkheden Figuur 9-5 Verantwoordelijkheidsmatrix in RACI formaat Figuur 9-6 Middelenhistogram Figuur 9-7 Zet het projectteam op: inputs, methoden en technieken, outputs Figuur 9-8 Ontwikkel projectteam: inputs, methoden en technieken, outputs Figuur 9-9 Manage het projectteam: inputs, methoden en technieken, outputs Figuur 10-1 Overzicht Communicatie management Figuur 10-2 Communicatiemanagement-stroomdiagram Figuur 10-3 Communicatie - het basismodel Figuur 10-4 Plan de communicatie: inputs, methoden en technieken en outputs Figuur 10-5 Verspreid de informatie: inputs, methoden en technieken en outputs Figuur 10-6 Rapporteer de voortgang: inputs, methoden en technieken en outputs Figuur 10-7 Tabulair voortgangsrapport Figuur 10-8 Manage de belanghebbenden: inputs, methoden en technieken, outputs VII

11 Inhoudsopgave 137 Figuur 11-1 Overzicht van het kennisgebied risico Figuur 11-2 Processchema van het kennisgebied risico Figuur 11-3 Plan het risicomanagment: inputs, methoden en technieken, outputs Figuur 11-4 Voorbeeld van een RBS Figuur 11-5 Definitie van risico-effecten voor vier projectdoelstellingen Figuur 11-6 Identificeer de risico's: inputs, methoden en technieken, outputs Figuur 11-7 Voer kwalitatieve risico-analyse uit: inputs, methoden en technieken, outputs Figuur 11-8 Waarschijnlijkheids- en effectenmatrix Figuur 11-9 Voer kwantitatieve risico-analyse uit: inputs, methoden en technieken, outputs Figuur Een drie-puntsschatting van de kostenschatting Figuur Voorbeelden van vaak gebruikte kansverdelingen Figuur Beslisboom Figuur Kostenrisicosimulatieresultaten Figuur Plan de reactie op risico's: inputs, methoden en technieken, outputs Figuur Risico opvolging en controlle: inputs, methoden en technieken, outputs Figuur 12-1 Overzicht van Inkoop Figuur 12-2 Stroomdiagram van het proces Inkoop Figuur 12-3 Maak het inkkoopplan: inputs, methoden en technieken, outputs Figuur 12-4 Plan de uitbesteding: inputs, methoden en technieken, outputs Figuur 12-5 Verzoek de leveranciers om antwoord: inputs, methoden en technieken, outputs Figuur 12-6 Selecteer de leveranciers: inputs, methoden en technieken, outputs Figuur 12-7 Beheer het contract: inputs, methoden en technieken, outputs Figuur 12-8 Beëindig het contract: inputs, methoden en technieken, outputs VIII

12 VOORWOORD Voor u ligt de eerste druk van de Nederlandstalige uitgave van The Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third edition. Een ploeg vrijwilligers van de Belgische en de Nederlandse Chapters van PMI hebben veel tijd en inspanning besteed om de Nederlandstalige PMBOK het licht te doen zien om de pro- op informatie in de Nederlandse taal. Een vertaling uit het Amerikaans kan volgens de eindredactie niet zondermeer woord voor woord letterlijk gedaan worden. Behalve verschillende talen hebben we ook te maken met verschillende culturen. Bijvoorbeeld, de Amerikaanse tekst laat in menig geval vrij lange zinnen zien, met veel bijzinnen, en vaak in de leidende vorm. Daarentegen spreken we in het Nederlands vaak veel directer, meer in de actieve vorm, en willen we graag kortere zinnen zien. Het fenomeen van het samenvoegen van woorden is in het Nederlands sterker ontwikkeld dan in het Amerikaans. Het gevolg kan zijn dat er onmogelijke woordcombinaties ontstaan die onleesbaar zijn. Als eindreactie hebben we een aantal spelregels gemaakt waar we ons (denken we) aan gehouden hebben, zoals: Een aantal Amerikaanse woorden zijn ingeburgerd in de Nederlandse taal en zijn daarom niet vertaald. Voorbeelden zijn: management, scope, input, Wrok Breakdown Structuren De namen van processen zijn actief gemaakt. Bijvoorbeeld: Integrated Change Control werd Beheer het geheel van wijzigingen. Voor de tussen-s bij woordsamenvoegingen volgen wij de regels van het Groene Boekje (2005). In de bijlagen is onze vertaaltabel toegevoegd. Deze tabel beoogt de basis te zijn voor de vertaling. Deze tabel is onze leidraad. Het woord Namen van methoden en technieken zijn vaak niet vertaald, tenzij een goede Nederlandse vertaling mogelijk en gebruikelijk was. Het gebruik van persoonlijke en bezittelijke voornaamwoorden is zoveel mogelijk beperkt. Soms zijn we niet consistent geweest ter wille van de duidelijkheid. Waar dit mogelijk was, zijn redundante stukken tekst weggelaten. We hebben gebruik gemaakt van vertalingen van projectmanagementtermen die aangetroffen worden in veelgebruikte projectmanagementsoftware. Dit versterkt naar onze mening de herkenbaarheid voor projectmanagers die deze Nederlandstalige uitgave van de PMBOK Guide gebruiken naast Nederlandstalige software. Wij hebben veelvuldig gebruikt gemaakt uit de lijst met bronnen hieronder. Echter wel selectief. Bronnen: Het Groene Boekje. Van Dale - Groot Woordenboek der Nederlandse taal. Nederlandse Competence Baseline van IPMA-Nederland. Website van de Vlaamse Radio en Televisie. En vele andere websites. Richard van Ruler, president PMI Netherlands Chapter IX

13 DANKWOORD AAN ALLE MEDEWERKERS De vrijwilligers van de Belgische en Nederlandse PMI Chapters Een ontzettend groot woord van dank is op zijn plaats voor alle vrijwilligers die deze vertaling hebben mogelijk gemaakt. Een groep vertalers en groep interne revisoren van de PMI Belgian Chapter en de PMI Netherlands Chapter hebben in ongeveer een jaar tijd deze vertaling voortgebracht. Ook bij dit initiatief hebben leden van de beide Chapters de handen ineen geslagen. We zijn veel dank verschuldigd aan: De heer Patrick Augustijnen, project manager, Mercator, België De heer Marc Baetens, project manager, België De heer Stephan Baranowski, IT Business Analyst, Komatsu Europe International, België De heer ir. Guido Van Belle, MBA, Interim Executive en Transitie Manager, Aurum NV, België De heer Roland Boutelegier, PM-consultant, MIP, Sadamco-Tao NV, België De heer Peter Van den Broeck, PMP, Projectmanager, VRT, België De heer Werner Daemen, PMP, Projectmanager, EDS, België Mevrouw Anjo den Decker, M.Sc., Projectmanager, Centocor BV, Nederland De heer ir. Gino Defauw, projectmanager, StorkReal, België Mevrouw Christel Dehaes Managing partner, The Human Interface Group, België De heer Luc Van Dijck, PMP, Service Delivery Manager, EDS, België Mevrouw Joëlle Geel, PMP, Projectmanager, EDS, België De heer Koen Van der Goten, Ph.D., PMP, Projectmanager, Volvo IT Belgium, België De heer ir. Stefaan Haerick, PMP, Bedrijfsleider, Astringo Consulting, België Mevrouw Ann Van Herreweghe, PMP, Managing Director, Project Management Belgium, België De heer Dr. Jan Hoogenraad, PMP, Projectleider kwaliteit, Nederlandse Spoorwegen, Nederland De heer Paul Van Houtte, PMP, Projectmanager, Threon NV, België De heer Drs Nick de Keijzer, PMP, Consultant,Sperry Associates, Nederland De heer Drs Dominique Lemoine, PMP, Service Delivery Manager, EDS, Nederland De heer Marc De Mey, PMP, Managing Partner, Prosource NV, België De heer Ir Eric Sprangers, PMP, MBA, Senior project manager, Ventus Information & Finance, Nederland De heer David Steeman, PMP, Projectmanager, Integrated Network Solutions, België De heer Patrick Vennekens, PMP, Senior Projectmanager, Nokia, België Mevrouw Giselle Vercauteren, PMP, Senior Projectmanager, SD Worx, België De heer Batist Vermeulen, Junior Marketeer, België De heer Michel Vermeulen, Projectmanager, ACN, België De heer Peter De Wolf, PMP, Projectmanager, Axa Technology Services Belgium, België X

14 De externe Review Board De leden van de externe Review Board hebben het manuscript gelezen en becommentarieerd vanuit hun deskundigheid. Dankbaar hebben wij hun vele opmerkingen gebruikt. Wij zijn er zeker van dat de vertaling aan kracht gewonnen heeft. Wij zijn veel dank verschuldigd aan: De heer Drs. Karel de Bakker, PMP, PMI Risk SIG Director EMEA, deb Project & Risk, Nederland De heer Jan Van Broeck, PMP, ex-president PMI Belgian Chapter, Director Threon, België De heer Ir. Rick Daniels, PMP, Quality Manager, European Business Coaches, Nederland De heer Drs. Ir. Bert Hedeman, partner Insights International BV, PMI-Nederland, Nederland De heer Lex van der Heijden, PMP, IBM Certified Senior Projectmanager, IBM, Nederland De heer Chris Kindermans, PMP, President PMI Belgian Chapter, Principal Proyecta BVBA, België De heer Ing. Peter Rappange, MBA, PMP, Programme Manager, Shell Information Technology International, Nederland De heer Roeland Stellingwerff, PMP, Programme Manager, EDS, Nederland De heer Professor Dr. Peter Storm, hoogleraar, Open Universiteit Nederland, Nederland De heer Professor Dr. Mario Vanhoucke, Associate professor, Universiteit Gent en Vlerick Leuven Gent Management School, België De heer Ronald Verheijden, PMP, Director Professional Development PMI Netherlands Chapter, Nederland De heer Ir. Peter Vreeswijk, PMP, ex-president PMI Netherlands Chapter, Bostec Technoloy Management, Nederland De heer Anton Zandhuis, PMP, co-founder PMI Netherlands Chapter, Threon Nederland BV, Nederland PMI Head Quarters Het boek zou niet tot stand zijn gekomen zonder de zeer gewaardeerde medewerking van PMI Head Quarters in Newton Square, USA. Wij zijn veel dank verschuldigd aan: De heer Christopher Roan, PMI, USA De heer Mark Langley, PMI, USA XI

15 De Eindredactie De eindredactieleden hebben ervoor gezorgd dat de bijdragen van de vele auteurs tot een bepaalde consistentie en eenheid van stijl gevormd zijn; en dat de vele illustraties in lijn met de teksten zijn gekomen. Vele discussies werden gevoerd en besluiten werden genomen over de toe te passen typografische stijl, hoe om te gaan met typisch Amerikaanse woordconstructies, wel of niet ingeburgerde begrippen te vertalen, en hoe om te gaan met afkortingen, om slechts enkele facetten te noemen. Tevens moesten de commentaren van de leden van de externe Review Board recht gedaan worden. Of dit alles naar behoren is gelukt, wordt aan het oordeel van de lezer overgelaten. Wij zijn veel dank verschuldigd aan: De heer Ir. Hans Fransen, Management consultant, HPF Management BV, Director Marketing PMI Netherlands Chapter, Nederland De heer Richard van Ruler, PMP, Projectmanager, Ruler Consultancy BV, President PMI Netherlands Chapter 2006, Nederland De heer Yoeri Sanstra, M.Sc., PMP, Projectmanager, Ab-Ovo Nederland, Nederland De heer Ir. Rommert Stellingwerf, PMP, Director, Staversk BV, Nederland De heer Hans Verhulst, PMP, Projectmanager, Threon NV, België De heer Ir. Bram de Vries, Solution Specialist Enterprise Project Management, MicroSoft, Nederland Oproep tot constructief commentaar De eindredactie roept de lezer op constructief commentaar te leveren op de startpagina van de PMI Netherlands Chapter: De eindredactie is zich ervan bewust dat de 1 e druk van de Nederlandstalige uitgave van de PMBOK niet 100% perfect is, en dat het commentaar van de lezer bij kan dragen tot een betere 2 e druk. Alle opmerkingen zullen met dank worden aangenomen en zullen zeker in de redactie de vereiste aandacht krijgen. Namens het bestuur van de PMI Netherlands Chapter, Richard van Ruler, President, juni 2006 XII

16 Deel I Het Projectmanagement Raamwerk Hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2 Inleiding Levenscyclus van het project en de organisatie

17

18 1 HOOFDSTUK 1 INLEIDING ebied Projectmanagement. Evenals bij andere vakgebieden bijvoorbeeld rechten, medicijnen en boekhouding - rust het geheel van kennis bij de beoefenaars en academici, die deze kennis toepassen en verder ontwikkelen. Het geheel van kennis over projectmanagement omvat zowel traditionele gebruiken, die breed worden toegepast, als nieuwe gebruiken (gepubliceerd en ongepubliceerd) die in het vakgebied in zwang raken. Het gevolg is dat het geheel van kennis over projectmanagement zich voortdurend ontwikkelt. Dit hoofdstuk definieert verschillende belangrijke termen en geeft een overzicht van de rest van A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)aragrafen: 1.1 Doel van de PMBOK Guide. 1.2 Wat is een project? 1.3 Wat is projectmanagement? 1.4 Structuur van de PMBOK Guide. 1.5 Expertisegebieden. 1.6 Context van projectmanagement. 1.1 Doel van de PMBOK Guide Het belangrijkste doel van de PMBOK Guide is dat deel van het geheel van kennis over pro- denti- ssing zijn op de meeste projecten en dat er een wijdverbreide consensus is over hun waarde en ssing van deze vaardigheden, methoden en technieken de kans op succes vergroot over een t de beschreven kennis altijd op een uniforme wijze moet worden toegepast bij alle projecten het projectteam bepaalt wat van toepassing is voor het betreffende project. De PMBOK Guide voorziet in en bevordert een gemeenschappelijke woordenschat voor het bespreken van, het schrijven over en het toepassen van projectmanagement. Een dergelijke standaard woordenschat is essentieel voor een vakgebied. 3

19 Hoofdstuk 1 - Inleiding Het Project Management Institute (PMI) gebruikt dit document als een basisreferentie (maar niet de enige) voor projectmanagement voor zijn professionele opleidingspro van: Project Management Professional (PMP )-certificatie. Projectmanagementopleidingen en -trainingen die aangeboden worden door opleidingsinstituten, die erkend zijn door PMI. Accreditatie van opleidingsprogramma's in projectmanagement. Als een basisreferentie is deze standaard noch uitgebreid noch allesomvattend. Bijlage D beschrijft de uitbreidingen voor de toepassingsgebieden, terwijl Bijlage E bronnen vermeldt met additionele informatie over projectmanagement. Deze standaard richt zich slechts op enkelvoudige projecten en op de projectmanagementprocessen die over het algemeen worden beschouwd als goed gebruik. Er zijn andere standaarden over de rijpheid van de projectmanagementorganisatie, de competenties van de projectmanager en andere algemeen erkende goede gebruiken op dit vlak. Een deel van het materiaal in die andere standaarden raakt eveneens aan enkelvoudige projecten. De andere standaarden kan men raadplegen voor extra informatie en om de bredere context te begrijpen waarin projecten worden verwezenlijkt. Projectmanagementstandaarden behandelen niet alle details van elk onderwerp. Als onderwerpen niet vermeld worden, betekent dat niet dat ze onbelangrijk zijn. Er zijn verschillende redenen waarom een onderwerp niet in een standaard kan staan: het kan opgenomen zijn in een gerelateerde standaard; het kan zo algemeen zijn dat het niet uniek is voor projectmanagement; of er is onvoldoende overeenstemming over het onderwerp. Het gebrek aan overeenstemming betekent dat er in het vakgebied verschillende opvattingen bestaan over hoe, wanneer, waar en door wie binnen de organisatie een specifieke projectmanagementactiviteit uitgevoerd moet worden. De organisatie of het projectteam moet besluiten hoe die activiteiten aangepakt gaan worden in de context en de omstandigheden van het project, waarvoor de PMBOK Guide wordt gebruikt Doelgroep voor de PMBOK Guide Deze standaard is een basisreferentie voor iedereen die geïnteresseerd is in het vakgebied projectmanagement. Dit omvat, maar is niet beperkt tot: Het topmanagement. De programmamanagers en managers van projectmanagers. Projectmanagers en andere projectteamleden. Leden van een Project Management Office (PMO). Klanten en andere belanghebbenden. Functionele managers met werknemers die toegewezen zijn aan projectteams. Opleiders van cursussen in projectmanagement en aanverwante onderwerpen. Adviseurs en andere specialisten in projectmanagement en verwante onderwerpen. Trainers die opleidings- Onderzoekers die projectmanagement analyseren. 4

20 1.2 Wat is een project? De kenmerken van een project Een project is een tijdelijke onderneming om een uniek product, dienst of resultaat te creëren..1 Tijdelijk Tijdelijk betekent dat elk project een welomlijnd begin en einde heeft. Het einde wordt bereikt wanneer de projectdoelen zijn bereikt, of wanneer het duidelijk is dat de projectdoelen niet zullen of kunnen worden bereikt, of dat de behoefte aan het project niet meer bestaat en het project wordt beëindigd. Tijdelijk betekent niet noodzakelijk van korte duur; veel projecten lopen verscheidene jaren. In ieder geval is de duur van een project eindig. Projecten zijn geen voortdurende inspanningen. Bovendien slaat tijdelijk over het algemeen niet op het product, de dienst of het resultaat dat het project oplevert. De meeste projecten worden ondernomen voor een duurzaam resultaat. Bijvoorbeeld, een project om een nationaal monument op te richten zal een resultaat creëren dat eeuwen meegaat. Projecten kunnen ook bedoelde en onbedoelde sociale, economische en milieueffecten hebben die veel langer duren dan de projecten zelf. De tijdelijke aard van projecten kan eveneens op andere aspecten van de onderneming van toepassing zijn: De kans of vraag uit de markt is normaal gesproken tijdelijk - sommige projecten krijgen maar een beperkte tijd waarin ze hun product of dienst kunnen of moeten leveren. Het projectteam, als werkeenheid, bestaat zelden langer dan het project - een team, dat uitsluitend is samengesteld om het project uit te voeren, zal dat project uitvoeren en wanneer het project klaar is, wordt het team ontbonden en krijgen de teamleden ander werk..2 Unieke producten, diensten of resultaten Een project creëert unieke opleveringen, zijnde producten, diensten of resultaten. Projecten kunnen het volgende creëren: Een product of voorwerp dat kwantificeerbaar is en dat een eindproduct of een onderdeel van een product kan zijn. De capaciteit om een dienst te verlenen, zoals afdelingen in een bedrijf die de productie of distributie ondersteunen. Een resultaat, zoals uitkomsten of documenten. Bijvoorbeeld een onderzoeksproject ontwikkelt kennis om te bepalen of zich een trend voordoet, of een nieuw proces dat ten goede komt aan de maatschappij. Het unieke karakter is een belangrijk kenmerk van de projectopleveringen. Bijvoorbeeld, vele duizenden kantoorgebouwen worden ontwikkeld, maar elk individueel gebouw is uniek - verschillende eigenaar, verschillend ontwerp, verschillende locatie, verschillende aannemer, enzovoorts. Het feit dat bepaalde activiteiten zich herhalen, verandert niets aan het fundamentele unieke van projectwerk. 5

21 Hoofdstuk 1 - Inleiding.3 Stapsgewijze ontwikkeling Stapsgewijze ontwikkeling is een kenmerk van projecten die hoort bij het tijdelijke en unieke karakter van projecten. Stapsgewijze ontwikkeling betekent voortgang boeken via deelresultaten. Bijvoorbeeld, de projectscope zal vroeg in het project in algemenere zin beschreven zijn en zal explicieter en meer gedetailleerd gemaakt worden wanneer het projectteam een beter en vollediger inzicht in de doelen en de opleveringen krijgt. Stapsgewijze ontwikkeling moet men niet verwarren met ongecontroleerde scope-uitbreidingen (paragraaf 5.5). De stapsgewijze ontwikkeling in de projectspecificaties moet zorgvuldig afgestemd worden op de juiste projectscope, zeker als het project op contractbasis wordt uitgevoerd. Wanneer goed gedefinieerd, moet de scope van het project - het uit te voeren werk - beheerst worden gedurende de stapsgewijze ontwikkeling van de project- en productspecificaties. Het verband tussen productscope en projectscope wordt in detail besproken in de inleiding van hoofdstuk 5. De volgende voorbeelden illustreren voortschrijdend inzicht in twee verschillende toepassingsgebieden: De ontwikkeling van een chemische verwerkingsinstallatie begint met procesontwikkeling om de kenmerken van het proces te bepalen. Deze kenmerken worden gebruikt om de belangrijkste verwerkingseenheden te ontwerpen. Deze informatie vormt de basis voor het technisch ontwerp, dat zowel het gedetailleerde fabrieksontwerp definieert als de mechanische kenmerken van de verwerkingseenheden en de ondersteunende faciliteiten. Dit geheel resulteert in ontwerptekeningen die worden uitgewerkt tot fabricage- en bouwtekeningen. Tijdens de bouw worden zonodig nadere interpretaties en updates gemaakt die goedgekeurd moeten worden. Deze nadere detaillering van de opleveringen neemt men op in de --updates worden gemaakt tijdens het testen en de overdracht. Het product van een economisch ontwikkeli het project vordert, kunnen de producten specifieker worden beschreven, bijvoorbeeld: lgende ronde van voortschrijdend inzicht zou zich uitsluitend op de stijgende landbouwproductie en marketing kunnen concentreren, waarbij watervoorziening een tweede prioriteit is, die gestart wordt als de ontwikkeling van de landbouw goed op weg is Projecten versus productie Organisaties voeren werk uit om een aantal doelen te realiseren. Over het algemeen wordt werk gedaan in projecten of in productieafdelingen, hoewel die twee soms overlappen. Zij hebben veel kenmerken gemeen: Uitgevoerd door mensen. Beperkte middelen. Gepland, uitgevoerd, en beheerst. Projecten en productieafdelingen verschillen hoofdzakelijk in het feit dat productiewerk voortduurt en zich herhaalt, terwijl projecten tijdelijk en uniek zijn. De doelstellingen van projecten en productieafdelingen verschillen fundamenteel. De doelstelling van een project is het vooropgestelde resultaat te bereiken en dan te eindigen. Daarentegen is de doelstelling van de productie om het bedrijf voort te laten bestaan. Projecten zijn anders omdat het project wordt afgesloten wanneer zijn specifieke doelstellingen zijn bereikt, terwijl productieafdelingen nieuwe doelstellingen formuleren en doorgaan met het werk. 6

22 Projecten worden uitgevoerd op alle niveaus van de organisatie en er kan één enkele persoon bij betrokken worden of vele duizenden. De tijdsduur strekt zich uit van een paar weken tot verscheidende jaren. Bij projecten kunnen één of meerdere organisatorische eenheden betrokken zijn, zoals joint ventures en partners. Een niet-uitputtende lijst met voorbeelden van projecten is: 1 Het ontwikkelen van een nieuw product of dienst. Het veranderen van de structuur, het personeel, of de stijl van een organisatie. Het ontwerpen van een nieuw transportvoertuig. Het ontwikkelen van of het verwerven van een nieuw of gewijzigd informatiesysteem. Het construeren van een gebouw of faciliteit. Het bouwen van een watervoorziening voor een gemeenschap. Het voeren van een politieke campagne. Het invoeren van een nieuwe bedrijfsprocedure of -proces. Het antwoorden op een contractaanbesteding Projecten en strategische planning Projecten zijn een middel om activiteiten te organiseren die niet binnen de normale grenzen van productieafdelingen van een organisatie liggen. Daarom worden projecten vaak gebruikt als middel om het strategische plan van een organisatie te realiseren, of het projectteam nu deel is van de organisatie of dat het een ingehuurde dienstverlener is. Projecten komen gewoonlijk voort uit één of meer van de volgende strategische overwegingen: Een vraag uit de markt (bijvoorbeeld een oliemaatschappij keurt een project goed om een nieuwe raffinaderij te bouwen als antwoord op chronische benzinetekorten). Een organisatorische behoefte (bijvoorbeeld een opleidingsinstituut keurt een project goed voor een nieuwe cursus om zijn opbrengsten te vergroten). Een klantenverzoek (bijvoorbeeld een elektriciteitsbedrijf keurt een project goed om een nieuw verdeelstation te bouwen voor een nieuw industrieterrein). Een technologische vooruitgang (bijvoorbeeld een softwarefirma keurt een nieuw project goed om een nieuwe generatie videospelletjes te ontwikkelen na de introductie van nieuwe spelcomputers door elektronicafabrikanten). Een wettelijke eis (bijvoorbeeld een verffabrikant keurt een project goed om richtlijnen te bepalen voor het hanteren van een nieuw giftig materiaal). 1.3 Wat is projectmanagement? Projectmanagement is het toepassen van kennis, vaardigheden en methoden en technieken op projectactiviteiten om de projectvereisten te realiseren. Projectmanagement wordt gedaan door het toepassen en integreren van de projectmanagementprocessen Initiatie, Planning, Uitvoering, Beheer en Afsluiting. De projectmanager is de persoon die verantwoordelijk is voor het realiseren van de projectdoelstellingen. Het managen van een project omvat: Het identificeren van eisen. Het vaststellen van duidelijke en haalbare doelstellingen. 7

23 Hoofdstuk 1 - Inleiding Het balanceren van concurrerende eisen van kwaliteit, scope, tijd en kosten. Het aanpassen van de specificaties, de plannen en de benadering van de verschillende zorgen en verwachtingen van de belanghebbenden. scope, tijd en kosten wanneer ze strijdige projecteisen moeten managen. De kwaliteit van het project wordt beïnvloed door deze drie factoren in evenwicht te houden (hoofdstukken 5 tot 7). Projecten van uitstekende kwaliteit leveren het vereiste product, de dienst of het resultaat af binnen de scope, op tijd en binnen de begroting. De onderlinge verhouding tussen deze factoren is zodanig dat, als één van de drie factoren verandert, tenminste één andere factor waarschijnlijk mee verandert. Projectmanagers managen projecten rekening houdend met onzekerheid. Het risico in de context van een project is een onzekere gebeurtenis of conditie die, als deze zich voordoet, een positief of negatief effect heeft op tenminste één projectdoelstelling. Het projectteam heeft een professionele verantwoordelijkheid tegenover zijn belanghebbenden, zoals klanten, de uitvoerende organisatie en het publiek. De leden van PMI houden zich aan ent-professional (PMP ) gecertifi- ojectteam, die lid van PMI en/of PMP zijn, dienen zich te houden aan de huidige versies van deze codes. Het is belangrijk om op te merken dat veel van de processen binnen projectmanagement iteratief zijn door het bestaan van en de noodzaak van voortschrijdend inzicht gedurende de levenscyclus van een project. Naarmate een projectteam namelijk meer over het project te weten komt, kan het team het project op een gedetailleerder niveau managen. tbenadering voor het managen van projecten en van bepaalde productieafdelingen, die eigenlijk deze aanpak volgt, worden de activiteiten als projecten beschouwd zoals in de definitie van project, aangegeven in paragraaf Er is een tendens in de laatste jaren om steeds meer activiteiten in steeds meer toepassingsgebieden op een projectmatige manier te managen. Steeds afde- a- een projectmanagementcultuur, zoals beschreven in paragraaf 2.3. Hoewel het begrijpen van een gedetailleerde beschrijving van deze benadering buiten de scope van deze standaard. 8

24 1.4 Structuur van de PMBOK Guide 1 De PMBOK Guide bestaat uit drie delen Deel I: Het projectmanagementraamwerk Deel I, Het projectmanagementraamwerk, legt de basis voor het begrijpen van projectmanagement. Hoofdstuk 1, Inleiding, definieert de belangrijke termen en geeft een overzicht van de rest van de PMBOK Guide. Hoofdstuk 2, Levenscyclus van een project en de projectorganisatie, beschrijft de omgeving waarin projecten zich afspelen. Het projectteam moet deze bredere context begrijpen. Het managen van de dagelijkse activiteiten is nodig, maar niet voldoende, om succes zeker te stellen Deel II: De standaard voor het projectmanagement van een project Deel II, De standaard voor het projectmanagement van een project, specificeert alle processen voor projectmanagement die worden gebruikt door het projectteam om een project te managen. Hoofdstuk 3, Projectmanagementprocessen, beschrijft de vijf essentiële procesgroepen voor projectmanagement voor ieder project en hun onderliggende processen. Dit hoofdstuk beschrijft de vele dimensies van projectmanagement Deel III: De kennisgebieden van projectmanagement Deel III, De kennisgebieden van projectmanagement, verdeelt de 44 processen voor projectmanagement over de procesgroepen uit hoofdstuk 3 "Projectmanagementprocessen" en over de 9 kennisgebieden. De inleiding van Deel III beschrijft de legende voor de stroomdiagrammen van de processen, die in elk volgend hoofdstuk gebruikt worden, en biedt introductiemateriaal bruikbaar voor alle kennisgebieden. Hoofdstuk 4, Integratie, beschrijft de processen en de activiteiten die de diverse elementen van projectmanagement integreren. Deze worden geïdentificeerd, gedefinieerd, gecombineerd, aan elkaar gekoppeld en gecoördineerd binnen de procesgroepen van projectmanagement. Het hoofdstuk beschrijft de volgende projectmanagementprocessen: Ontwikkel het projectmandaat, Ontwikkel het (voorlopig) scopedocument, Ontwikkel het projectplan, Manage het project, Beheer de voortgang, Beheer het geheel van wijzigingen en Sluit het project af. Hoofdstuk 5, Scope, beschrijft de processen die verzekeren dat het project al het werk, en enkel het noodzakelijke werk omvat dat vereist is om het project met succes af te ronden. Het bestaat uit de volgende projectmanagementprocessen: Plan de scope, Definieer de scope, Maak de WBS, Verifieer de scope en Beheer de scope. Hoofdstuk 6, Tijd, beschrijft de processen die ervoor zorgen dat het project op tijd voltooid wordt. Het bestaat uit de volgende projectmanagementprocessen: Definieer de activiteiten, Zet de activiteiten op volgorde, Schat de middelen, Schat de activiteitsduur, Ontwikkel het tijdplan en Beheer het tijdplan. 9

25 Hoofdstuk 1 - Inleiding Hoofdstuk 7, Kosten, beschrijft de processen betrokken bij schatten, begroten, en managen van de kosten zodat het project binnen de goedgekeurde begroting wordt afgerond. Het bestaat uit de volgende projectmanagementprocessen: Schat de kosten, Budgetteer de kosten en Beheer de kosten. Hoofdstuk 8, Kwaliteit beschrijft de processen die verzekeren dat het project de doelstellingen zal bereiken waarvoor het werd ondernomen. Het bestaat uit de volgende projectmanagementprocessen: Plan de kwaliteit, Borg de kwaliteit, Beheer de kwaliteit. Hoofdstuk 9, Personeel, beschrijft de processen rondom het organiseren en managen van het projectteam. Het bestaat uit de volgende projectmanagementprocessen: Plan het personeel, Zet het projectteam op, Ontwikkel het projectteam, Manage het projectteam. Hoofdstuk 10, Communicatie, beschrijft de processen betreffende het tijdig en op de juiste wijze genereren, verzamelen, verspreiden, opslaan en uiteindelijk ter beschikking stellen van projectinformatie. Het bestaat uit de volgende projectmanagementprocessen: Plan de communicatie, Verspreid de informatie, Rapporteer de voortgang en Manage de belanghebbenden. Hoofdstuk 11, Risico, beschrijft de processen voor het managen van de risicooject. Het bestaat uit de volgende projectmanagementprocessen: Plan het risicomanagement,, Voer kwantitatieve risicoanalyse uit, Plan de reactie op de risico's Hoofdstuk 12, Inkoop, omvat de processen voor de aankoop of de verwerving van producten, diensten of resultaten en ook de processen voor het managen van contracten. Het bestaat uit de volgende projectmanagementprocessen: Maak het inkoopplan, Plan de uibesteding, Verzoek de leveranciers om antwoord, Selecteer de leveranciers, Beheer het contract en Beëindig het contract. 10