Public Scrum: het einde van de eindeloze vergadercultuur

Transcriptie

1 SOLUTiON PAPER Public Scrum: het einde van de eindeloze vergadercultuur Snel, goedkoop en effectief van beleid naar uitvoering Changing public services.

2 Een schets van de achtergrond Maximale grip op beleid en uitvoeringsplannen de druk om beleid en uitvoering effectief en efficiënt vorm te geven, is extra groot in tijden van bezuinigingen Gemeenten staan aan de vooravond van de grootste verandering in het binnenlands bestuur sinds lange tijd. Een verandering die hen de komende periode onder zware druk zet. Door decentralisaties van het rijk krijgen gemeenten veel meer taken waardoor het gewicht van de lokale democratie sterk zal toenemen. En dat terwijl de budgetten als gevolg van de economische crisis sterk worden gekort. Het Gemeentefonds werd al gekort met honderden miljoenen euro s en in 2017 dreigt een tekort van zes miljard euro bij de Nederlandse gemeenten als ze niet fors gaan bezuinigen. Door decentralisatie van het rijk krijgen gemeenten veel meer taken Op lokale overheden worden honderden miljoenen euro s gekort Vergrijzing dreigt: het aantal 55-plussers bij de overheid is met ruim 28% toegenomen De rol van gemeenten verandert drastisch De tijdscyclus waarin gemeenten wetten moeten uitvoeren wordt steeds korter Burgers worden steeds veeleisender Gemeenten hebben te maken met een veranderend informatielandschap Gemeenten moeten anders en goedkoper gaan werken Al deze veranderingen vragen om nieuwe vormen van samenwerking en financiering. Creativiteit en doortastendheid zijn gewenst. De maatschappij vraagt meer en meer om bewijslast. Nieuwe taken, wetgevingen en verantwoordelijkheden dwingen gemeenten te transformeren. Samenwerking met het maatschappelijke middenveld, publiek-private partijen en andere partners wordt steeds belangrijker en de burger wil zichzelf 24/7 kunnen bedienen. En dat met minder geld en minder mensen. De oplossing klinkt simpel: gemeenten zullen anders en goedkoper moeten gaan werken. Dienstverlening op een nieuwe manier vormgeven Veel gemeenten hebben daar al een begin mee gemaakt en zijn druk bezig hun dienstverlening op een nieuwe, toekomstgerichte manier vorm te geven, al dan niet onder regie van het rijk. Standaardisatie van uitwisselingsformaten, het stelsel van basisvoorzieningen, Zaakgericht Werken en de Operatie NUP zijn daar voorbeelden van. Al deze programma s moeten leiden tot een eigentijdse, flexibele en efficiënte organisatie die steeds sneller moet kunnen meegaan met veranderingen die vanuit Den Haag en de maatschappij worden opgelegd. Public Scrum: korte cycli, scherpe focus, heldere rollen, bundeling van krachten en een platte structuur Beleidsvorming en -uitvoering moeten effectiever en efficiënter Er ligt dus een enorme opgave voor gemeenten. En dat geldt zeker voor de ambtenaren die verantwoordelijk zijn voor het beleid en de uitvoeringsplannen van hun gemeente. Geld kan zeker in de zware omstandigheden waarin gemeenten verkeren slechts één keer worden uitgegeven. Het maken van de juiste keuzes wordt daardoor extra belangrijk, de vraag naar mogelijkheden om beleid en uitvoering effectief en efficiënt vorm te geven des te groter. Beleidsvormingsproces nog verre van optimaal Veel gemeenten hebben al belangrijke stappen gezet in de verbetering van het beleidsvormingsproces. Ze werken projectmatig, doen aan teambuilding, leggen meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers. Toch heeft dat zelden tot meer grip op het beleidsproces geleid. Er wordt nog te weinig integraal gewerkt en de daadwerkelijke verantwoordelijkheid ligt, jammer genoeg, meestal nog steeds bij één persoon. Ligt zijn of haar prioriteit ergens anders, dan komt het hele project stil te liggen. Door te weinig, of een verkeerde, focus kennen beleidsdocumenten, raadsstukken of invoeringsplannen nog altijd veel te lange doorlooptijden. En dat terwijl de periodes waarin veranderende wetgevingen moeten worden ingevoerd onder druk van Den Haag en maatschappij alsmaar korter worden. Mede als gevolg daarvan komt de laatste cyclus van het beleidsvormings- of uitvoeringsproces de cyclus waarin de handtekening moet worden gezet vaak onder enorme druk te staan. Het resultaat is een ultiem compromisstuk waarin de daadwerkelijke integraliteit ontbreekt en dat niet zelden buiten de deadline wordt opgeleverd. Te weinig integraliteit in projectteams Verantwoordelijkheid bij één persoon Te lange doorlooptijden Steeds minder tijd om veranderende wetgeving door te voeren Het antwoord? Public Scrum! PinkRoccade Local Government onderkent de problemen waarmee lokale overheden en beleidsmakers te maken hebben en heeft een oplossing gevonden waarmee gemeenten hun beleid en uitvoering effectief en efficiënt kunnen inrichten: Public Scrum. Public Scrum is een vorm van samenwerking die zich kenmerkt door korte cycli, een scherpe focus, heldere rollen, bundeling van krachten, integraliteit, innovatie en een platte structuur. Een projectmethodiek waarmee gemeenten snel en adequaat kunnen inspelen op veranderingen in maatschappij én wetgeving. Een methode waarmee gemeenten sneller kunnen profiteren van de beslissingen die zijn genomen, die een einde maakt aan de eindeloze vergadercultuur, veel meer inzicht biedt in het verloop van het beleidsmakingsproces en die in projectcycli tijdwinst tot wel 60% kan opleveren. 2 PinkRoccade Local Government Solution paper Public Scrum: het einde van de eindeloze vergadercultuur 3

3 De voordelen van Public Scrum voor gemeenten met Public Scrum kan de tijdwinst oplopen tot wel 60% Wat is Public Scrum? Scrum is een werkwijze die ontstaan is in de ict-sector. Het ontwikkelen van software is een complex proces waarbij medewerkers binnen een team van elkaar afhankelijk zijn om een stap verder te komen. Regelmatig werken teams gezamenlijk aan grote ontwikkelopdrachten. Om grip te krijgen op de doorlooptijd en kwaliteit van de producten, is een raamwerk ontwikkeld. Hoogopgeleide professionals krijgen maximale regelruimte (zelfsturing) over het hoe, terwijl de projectleider/opdrachtgever maximale grip houdt op het wat. Teams leveren steeds in korte, (twee)wekelijkse sprints (iteraties) gezamenlijk afgesproken werkzaamheden op waarop direct feedback komt. Teams kunnen zo op hun eigen manier tot optimaal resultaat komen. De overeenkomsten tussen het ontwikkelen van beleid en het ontwikkelen van software zijn groot. in beide gevallen is er vraag naar hoogopgeleide professionals die op basis van hun kennis en creativiteit een oplossing moeten ontwikkelen voor een complex probleem. in beide gevallen zijn partijen ook voor kwaliteit afhankelijk van de focus en het commitment van het team. Het gaat om maximale zelfsturing, het op korte termijn leveren van optimale prestaties en zelf verantwoordelijkheid nemen. in samenspraak met bestuur, management en burgers worden prioriteit en richting bepaald. 60% tijdwinst Het ontwikkelen en uitvoeren van beleid zijn bij uitstek processen die gebaat zijn bij transparantie, integraliteit, gezamenlijke verantwoordelijkheid, een sterke focus en korte, snelle cycli. Tot voor kort waren beleidsmakers en -uitvoerders een groot deel van hun tijd kwijt om de status van een beleidsstuk, raadsstuk of uitvoeringsplan te verantwoorden. Niet zelden draaien zij veel projecten tegelijkertijd waarover ze continu moeten rapporteren. De vergaderingen gaan vervolgens weer een groot deel van de tijd óver die rapportages. Kortom, de focus en het overzicht ontbreken: gemeenten zijn gebaat bij een andere, betere en snellere methodiek: Public Scrum. Public Scrum kent kort cyclische, afgebakende projecten. Per wekelijkse of tweewekelijkse Sprint stemmen teams de prioriteiten af en voeren deze vervolgens uit. Teams bepalen samen de focus, en werken in een platte structuur interdisciplinair samen. Het resultaat is dat (deel) plannen sneller kunnen worden geïmplementeerd, ambtenaren minder tijd kwijt zijn aan voortgangsrapportages en gemeenten eerder de vruchten kunnen plukken van beslissingen die zijn gemaakt. Minder tijd, minder mensen en snellere winst dus. Scrummethode Sprintvoorraad Gebruikersverhalen Sprint Planning Werkvoorraad Sprint-oplevering & -evaluatie Daily Scrum 1 of 2 weken Eindproduct De Proceseigenaar beheert de Werkvoorraad. De Werkvoorraad is een verzameling van Gebruikersverhalen (helder omschreven taakomschrijvingen afgestemd op de gebruiker). De Proces - eigenaar bepaalt welke Gebruikersverhalen worden opgenomen en prioriteert ze. Vanuit de Werkvoorraad wordt de Sprintvoorraad opgesteld. Daarin zijn de Gebruikersverhalen opgenomen die het team in een volgende Sprint gaat realiseren. Daarna volgt een Sprint van een of twee weken. Op het einde van de Sprint houdt het team een Sprintoplevering en -evaluatie waarin ze feedback geeft op de gerealiseerde Gebruikersverhalen binnen de Sprint. Uiteindelijk leidt dat tot een optimaal Eindproduct. De voordelen van Public Scrum Heldere, afgebakende doelen Meer werk gerealiseerd door minder mensen Zeer intensieve samenwerking op basis van gelijkwaardigheid Maximale grip voor de Proceseigenaar Optimaal inzicht in voortgang interactie en dialoog Gezamenlijke verantwoordelijkheid Een sterke focus Duidelijke structuur Korte cycli, korte oplevertermijn Vaste rollen Duidelijke planning, voortdurend feedback Efficiency: tijdwinst van wel 60% Denken vanuit de burger meerwaarde voor burger & maatschappij incrementele (stapsgewijze) oplevering Proceseigenaar Team Scrum Master 4 PinkRoccade Local Government SOLUTiON PAPER PUBLiC SCRUM: HET EiNDE VAN DE EiNDELOZE VERGADERCULTUUR 5

4 De rollen binnen Public Scrum Proceseigenaar een scrum team is zelfstandig in staat alle taken tot en met de oplevering van het eindproduct te verzorgen Scrum team / zoals jurist, communicatieadviseur, financieel adviseur, maatschappelijk partner Het team is multidisciplinair, zelfsturend en zelfverantwoordelijk. Dat betekent dat het team zelfstandig in staat is alle taken tot en met de oplevering van een Eindproduct te verzorgen. Het team bestaat uit minimaal vijf en maximaal negen leden. Het team is verantwoordelijk voor zowel het inplannen als het uitvoeren van het werk tijdens een Sprint. Het bijzondere van de scrummethode is dat het team zelf verantwoordelijk is voor het werkproces. Door elke Sprint af te sluiten met een evaluatie wordt continu gewerkt aan verbeteringen van dit proces. Stakeholders / zoals wethouder of gemeentesecretaris Stakeholders hebben direct of indirect belang bij het werk dat het scrum team uitvoert. Stakeholders kunnen worden betrokken bij het scrumproces tijdens de Sprintoplevering. Afhankelijk van het onderwerp kan dit ook gaan om management/directie, bestuurders, gemeenteraadsleden, (maatschappelijke) partners en burgers. Proceseigenaar / zoals afdelingshoofd of senior beleidsmedewerker De Proceseigenaar vertegenwoordigt de belangen van de Stakeholders. Hij zorgt ervoor dat het team met de juiste dingen bezig is. Daarvoor houdt de Proceseigenaar een lijst (Werkvoorraad) bij van items die nog aan het product (bijvoorbeeld een beleidsstuk, raadsstuk, verordening of uitvoeringsplan) moeten worden toegevoegd. De belangrijkste taak van de Proceseigenaar is het vaststellen van prioriteiten zodat het werk dat opgepakt moet worden in de Sprint, maximale waarde oplevert voor de Stakeholders. De Proceseigenaar zorgt ook voor afstemming van die prioriteiten met verschillende Stakeholders. Scrum master / procesbegeleider De scrum master is de coach van het team. Hij ziet er op toe dat het team zich houdt aan de spelregels van scrum. Hij beschermt het team gedurende de Sprint zodat het team focus houdt op de doelen waaraan commitment is afgegeven. De scrum master is ervoor verantwoordelijk dat het team zichzelf continu verbetert, meer snelheid maakt en hogere kwaliteit oplevert door hindernissen (impediments) voor het team op te ruimen. Inzetopties Met behulp van Public Scrum kunnen de volgende zaken worden opgepakt binnen bijvoorbeeld de gemeenten: Beleidsvorming Beleidsuitvoering, verordeningen, uitvoeringsplannen Dienstverleningsprocessen Implementatie zaakgericht werken Scrum Master Zakelijke resultaten Scrumteam Stakeholders Proces & verbeterstroom 6 PinkRoccade Local Government Solution paper Public Scrum: het einde van de eindeloze vergadercultuur 7

5 De rol van PinkRoccade Local Government Voorbeeld 1 Public Scrum bij de gemeente ervaringen uitwisselen, kennis optimaal benutten en samen een solide basis voor de toekomst creëren PinkRoccade Local Government heeft de scrummethode afgelopen jaren ingezet ten behoeve van de ontwikkeling van haar software. In combinatie met jarenlange ervaring binnen het domein van de lokale overheden en expertise op het gebied van publieke processen, maakt dat PinkRoccade Local Government tot de ideale partner voor de begeleiding van Public Scrum bij gemeenten. Die jarenlange expertise bij honderden gemeenten zorgt er bijvoorbeeld voor dat we de publieke processen snel en direct in Gebruikersverhalen kunnen omzetten en er van begin af aan mee kunnen starten. Datzelfde geldt voor denkrichtingen en concrete oplossingen. Doordat we decennialang intensief voor en bij gemeenten hebben gewerkt, weten we wat waar goed ging (en waarom) en waarom het in een andere gemeente juist minder draaide. Die ervaringen tussen afzonderlijke gemeenten en PinkRoccade Local Government willen we uitwisselen en optimaal benutten en hergebruiken. Op die manier creëren we een solide basis voor toekomstige samenwerkingen. Jarenlange ervaring met scrum bij de ontwikkeling van software Decennialange ervaring bij lokale overheden Decennialange ervaring binnen publiek domein Expert in publieke processen Uitwisseling van ervaringen met lokale overheden en publiek-private partijen Standaard templates voor specifieke beleidsterreinen, zoals de drie decentralisaties Ervaring in toepassing Public Scrum binnen gemeenten Taken waarvoor gemeenten PinkRoccade Local Government kunnen inzetten Workshops Public Scrum Public Scrum-coaching Samenstelling Werkvoorraad Gebruikers - verhalen, ook op basis van reeds uitgewerkte gebruikersverhalen en storyboards Leveren scrum master Gebruik van ondersteunende ICT-tools, zoals JIRA Na een traject van meerdere jaren gaat een gemeente haar subsidiebeleid eindelijk herzien. Daartoe heeft de gemeenteraad allereerst nieuwe, algemene uitgangspunten gedefinieerd waaraan de subsidieverstrekking moet gaan voldoen. De juridische componenten zijn vervolgens vastgelegd door vaststelling van de modelverordening van de VNG. Deze twee stappen hebben echter nog niet geleid tot inzicht in de uiteindelijke criteria en financiële gevolgen voor verenigingen en instellingen. En aan dát inzicht hebben de gemeente en verenigingen nu juist zo veel behoefte. Inzicht en eenvoud Om de uiteindelijke criteria en financiële gevolgen inzichtelijk te krijgen, moeten er nadere regels worden vastgesteld. Regels waarin wordt onderscheiden hoeveel geld voor welke activiteiten beschikbaar komt. En die regels moeten vervolgens weer worden vervat in een aanvraagformulier. Zowel de regels als het formulier moeten eenvoudig leesbaar zijn en gemakkelijk in te vullen door verenigingen. De Public Scrum-aanpak Om de regels en het aanvraagformulier zo efficiënt mogelijk te ontwikkelen, heeft de gemeente een Public Scrum-aanpak gehanteerd. Het scrum team bestond uit de accountmanagers voor de verschillende instellingen, de verenigingsconsulent en financiële en juridische medewerkers. Op de eerste plaats heeft het team samen met de Proceseigenaar bepaald welke onderdelen de hoogste prioriteit hadden. De vraag van bestuurders en verenigingen was vooral gericht op inzicht in de financiële gevolgen van het beleid. De Proceseigenaar plaatste het ontwerpen van de financiële regels dan ook bovenaan de Werkvoorraad. De documenten voor besluitvorming en de aanvraagformulieren hadden minder prioriteit. Iedere dag bij elkaar Binnen één Sprint zijn de financiële regels voor het subsidieproces samengesteld. Het team kwam elke dag bij elkaar om te bespreken welke directe taken er lagen. Doordat dit een proces is met veel onduidelijkheid aan het begin, werd er per dag gekeken welke nieuwe informatie of inzichten er waren en hoe dit te verwerken in de taken van de aankomende dag. Dit betekende dat medewerkers regelmatig werkzaamheden deden die niet in hun eigen taakbeschrijving pasten, maar die wel tot efficiency in het proces leidden. De inhoudelijk verantwoordelijken checkten de werkzaamheden uiteindelijk op de punt en de komma. Eindresultaat Na de eerste Sprint (vijf dagen) werd het resultaat gepresenteerd aan de Stakeholders. Eerst aan het afdelingshoofd en de betrokken wethouders, vervolgens aan de verenigingen en instellingen. Hun op- en aanmerkingen zijn in een volgende Sprint verwerkt. Verder werden de besluitvormingsdocumenten en het aanvraagformulier verwerkt. In een laatste stap is het aanvraagformulier gepresenteerd aan de toekomstige gebruikers en op elementen aangepast. In twee weken was de totale klus af en klaar voor definitieve besluitvorming. Grootste winst Als één team werken aan het eindresultaat Zeer snelle doorlooptijd, waardoor betrokkenheid van Stakeholders (verenigingen) bewaard bleef: zij zagen direct resultaat van hun input. Zelfregie: het team kon zelf aangeven welk deel van het werk ze in een Sprint konden uitvoeren. Absolute duidelijkheid over de prioriteiten. 8 PinkRoccade Local Government Solution paper Public Scrum: het einde van de eindeloze vergadercultuur 9

6 Voorbeeld 2 Werkvoorraad bij een gemeente Tref nu voorbereidingen Gemeenten gaan vanaf 2015 over de Jeugdzorg. Een ingrijpende operatie die veel bestuurskracht en organisatorische inzet vraagt. Om een voor beeld te geven van hoe gemeenten dit belangrijke proces op een aantal punten optimaal kunnen benaderen, hebben we een fictieve Werkvoorraad opgezet waarin Gebruikers verhalen zijn verwerkt waarmee alle gemeenten te maken krijgen. Een van die Gebruikersverhalen het opstellen van de verordeningen hebben we nader uitgewerkt. Werkvoorraad Jeugdzorg 2015 Stap 1: Beschrijven mogelijke onderwerpen die in Gebruikersverhalen gevat kunnen worden Bij een Gebruikersverhaal gaat het altijd om de vraag: Wie wil wat en waarom wil hij dit? Die hij kan bijvoorbeeld een burger zijn, een ambtenaar of een wethouder. In dit geval hebben we de cliënt in de Jeugdzorg als uitgangspunt genomen bij het opstellen van de verordeningen. Mogelijke onderwerpen Opstellen verordeningen Eigen bijdrage PGB/Zorg in natura Toegang/Gegevensontsluiting Inspraak/Bezwaar en Beroep inventariseren financiële middelen Beleidsregels opstellen Communicatieplan maken Website Huidige cliënten informeren Raadsleden en bestuurders Betrokken organisaties Stap 2: Verwerk de onderwerpen in Gebruikersverhalen Opbouw Eigen bijdrage Als cliënt in de Jeugdzorg wil ik op basis van draagkracht een eigen bijdrage betalen voor mijn zorg, zodat de zorg betaalbaar en kwalitatief in orde blijft. PGB/Zorg in Natura Als cliënt in de Jeugdzorg wil ik de mogelijkheid om mijn zorg zelf te organiseren en maatwerk te creëren met mijn PGB. Op die manier kan ik mijn eigen kracht gebruiken om de best mogelijke ondersteuning te organiseren. Toegang/Gegevensontsluiting Als cliënt in de Jeugdzorg wil ik altijd inzicht in mijn gegevens kunnen krijgen, zodat ik op gelijkwaardige basis kan overleggen over mijn ondersteuning met zorgverleners. Inspraak/Bezwaar en beroep Als cliënt in de Jeugdzorg wil ik bezwaar kunnen maken tegen een indicatie, zodat ik de mogelijkheid heb om besluiten waar ik het niet mee eens ben, te laten beoordelen door een onafhankelijke partij. Stap 3: Werk de Gebruikersverhalen met de hoogste prioriteit uit zodat het scrum team er mee aan de slag kan in de volgende Sprint Eigen bijdrage Als cliënt in de Jeugdzorg wil ik op basis van draag - kracht een eigen bijdrage betalen voor mijn zorg, zodat die betaalbaar en kwalitatief in orde blijft. Criteria: Het totaal aan eigen bijdrage dat een gezin met meerdere kinderen voor zorg betaalt, mag nooit meer zijn dan de draagkracht berekent op basis van (x). Voor het bepalen van de eigen bijdrage worden belastingopgaven van twee jaar geleden gebruikt. Tegen het vaststellen van de eigen bijdrage moet een cliënt bezwaar kunnen maken. De eigen bijdrage is nooit meer dan 50% van de totale behandelkosten. De hoogte van de eigen bijdrage moet bekend zijn voor aanvang van een behandeling. De eigen bijdrage wordt geïndiceerd aan de hand van de consumentenprijsindex. Stap 4: Het scrum team kan aan de slag om het gebruikersverhaal om te zetten in een (deel van) een verordening snellere doorlooptijd, meer werkvreugde en tevreden burgers en bestuurders De wereld verandert. U krijgt steeds meer te maken met wijzigende verwachtingen, veeleisende burgers, etc. Zorg dat uw beleidsproces klaar is voor de toekomst. Des te sneller plukken uw medewerkers, uw burgers én uw organisatie de vruchten van een snelle, efficiënte dienstverlening en betere kwaliteit van gegevens. Dankzij Public Scrum met een lagere doorlooptijd. Het ontwikkelen en uitvoeren van beleid zijn bij uitstek processen die gebaat zijn bij transparantie, integraliteit, gezamenlijke verantwoordelijkheid, een sterke focus en korte, snelle cycli. De kenmerken van Public Scrum. Meer weten? Mail of bel erleyne.brookman@pinkroccade.nl, Erleyne Brookman, Gemeenteadviseur 10 PinkRoccade Local Government Solution paper Public Scrum: het einde van de eindeloze vergadercultuur 11

7 PinkRoccade Local Government Meerendonkweg TZ s-hertogenbosch Postbus BM s-hertogenbosch T +31 (0) Contactpersoon Erleyne Brookman Gemeenteadviseur M +31 (0) erleyne.brookman@pinkroccade.nl De Nederlandse lokale overheden staan voor grote uitdagingen. Steeds meer taken worden gedecentraliseerd, terwijl tegelijkertijd de middelen afnemen. Publieke spelers en marktpartijen raken steeds meer verweven en de overheid vraagt meer eigen verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid van de burger. De overheid zal dienstverlening regisseren in plaats van die helemaal zelf te leveren, en zal maatschappelijke initiatieven vanuit de burger en de markt steeds meer faciliteren. Daarvoor zijn andere samenwerkingsverbanden en werkvormen nodig. De zoektocht naar de nieuwe, netwerkgedreven overheid wordt door ons ondersteund door informatietechnologie daarin een vormgevende én uitvoerende rol te geven. informatietechnologie, de (onzichtbare) enabler van nieuwe diensten en rollen van de overheid, is daarbij methode en oplossing tegelijk: geeft vorm aan het denken en maakt de implementatie daarvan mogelijk. Als co-creator van publieke dienstverlening zorgt PinkRoccade Local Government samen met lokale overheden en maatschappelijke organisaties doorlopend voor nieuwe oplossingen. PinkRoccade Local Government is onderdeel van Total Specific Solutions, een toonaangevende onderneming voor business solutions, bestaande uit specialistische werkmaatschappijen voor een aantal marktsectoren. Total Identity, september 2013