Feedbackbevraging in de Vlaamse overheid

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Feedbackbevraging in de Vlaamse overheid"

Transcriptie

1 Feedbackbevraging in de Vlaamse overheid Doelstelling De bedoeling van deze brochure is u de nodige informatie aan te reiken om u op weg te zetten en een leidraad te geven bij het situeren, organiseren en volgen van een feedbackbevraging. Meer bepaald wordt ingegaan op de bottom-up evaluatie (BUE) over het werkjaar 2006 (evaluatie- of ontwikkelgericht). Als instrumentarium wordt daarvoor een basisaanbod, inclusief de nodige timing, aangeboden. Inhoud Deze brochure bevat de volgende rubrieken: 1. Situering: waarom feedbackbevragingen?... p Algemene informatie over het basisaanbod BUE p De basisprincipes en randvoorwaarden van het basisaanbod BUE. p Concrete informatie over het basisaanbod (onder andere een chronologisch overzicht). p Voorstel van communicatieplan p Ondersteuning tijdens het natraject p Basisaanbod BUE en de mogelijkheid tot maatwerk ervan.p Checklist bij de organisatie van een feedbackbevraging. p. 19 BUE-website De bestaande BUE-website wordt herwerkt en aangepast aan de BU-bevraging over het werkjaar U kunt die website het best geregeld raadplegen, vooral de rubriek Informatie voor de interne begeleiders. Deze brochure is daarin opgenomen. U kunt de BUE-website bereiken via de volgende link: De website richt zich tot iedereen die betrokken is bij de BU-bevraging (evaluatieof ontwikkelgericht) over het werkjaar 2006: de medewerkers/ feedbackgevers, de functioneel leidinggevenden, de evaluatoren van die leidinggevenden en uzelf als P & O-professional, respectievelijk lokale feedbackbegeleider van het BU-proces. U vindt er ook alle coördinaten van de ondersteunende actoren, waaronder de lokale feedbackbegeleiders (normaliter u dus) en de externe instanties (technische ondersteuning en consulting tijdens na-traject). Daarnaast zijn er de 'Veelgestelde vragen' en een concept van vragenlijsten en rapporten. Voor het na-traject is eveneens in een handleiding voor de feedbackbegeleider voorzien, naast tips voor de direct betrokken leidinggevenden. Ten slotte vindt u er de Laatste berichten. Wij adviseren u als lokale feedbackbegeleider van het BU-proces om ook die rubriek regelmatig te raadplegen. Zo blijft u op de hoogte van het verloop van de BU-bevraging via het basisaanbod en verneemt u belangrijke up-to-date informatie. 1

2 1. Situering: waarom feedbackbevragingen? Kwaliteit van leidinggeven Eén argument om geregeld feedbackbevragingen te houden is het stijgende belang van goed leidinggeven. Gezien het belang van kwaliteitsvol leidinggeven, wordt er sedert jaren aan alle betrokkenen (de P & O-professionals, het lijnmanagement, de chefs ) gevraagd om op expliciete basis daadwerkelijk rekening te houden met de kwaliteit van leidinggeven. Deze bekommernis komt zowel elke individuele leidinggevende als de hele organisatie ten goede. Het doel is natuurlijk het beste uit elke leidinggevende te halen en alle noodzakelijke middelen in te zetten voor ontwikkeling en verbetering. Daarom is het nodig af en toe wat afstand te nemen en het profiel van sterkere en nog te verbeteren punten op te maken. De functioneel leidinggevende zelf heeft hierin de eerste verantwoordelijkheid, maar zijn eigen chef moet hierbij de nodige stimulansen en ondersteuning aanreiken. De PLOEG-instrumenten zijn gemaakt als hulpmiddel. Tijdens de evaluatiefase wordt aan de chef gevraagd om (ook) de leidinggevende competenties van zijn medewerkers met een leidinggevende functie te beoordelen, en eventueel te waarderen. Die evaluatie moet normaliter onderwerp zijn van het evaluatiegesprek en zijn neerslag vinden in het (naar aanleiding daarvan geformuleerde) evaluatieverslag. Om de chef hierbij te ondersteunen, is het van belang dat hij 1 over alle mogelijke informatiebronnen beschikt. Eén ervan, maar niet de minste, is de informatie die de directe medewerkers van de functioneel leidinggevende kunnen verschaffen. Die informatie vergaren is het doel van de feedbackbevragingen (BUE, BUA, Personeelspeilingen, ). Om dat proces zo efficiënt mogelijk te laten verlopen en zo veel mogelijk maatwerk mogelijk te maken, is het van belang dat de P & O-professional, c.q. feedbackbegeleider, een zo uitgebreid en genuanceerd mogelijk feedbackinstrumentarium kan aanbieden. Werken aan een feedbackcultuur Feedbackbevragingen verlopen niet in het luchtledige. Ze maken integendeel deel uit, van de organisatiecultuur en ze zijn er een weerspiegeling van. Ze kunnen dus een uiterst geschikt draagvlak zijn bij het uitbouwen van een open communicatieen feedbackcultuur. De overkoepelende organisatiecultuur van de Vlaamse overheid kenmerkt zich evenwel door een grote verscheidenheid aan entiteitsculturen. De verschillen komen eveneens tot uiting in de wijze waarop leidinggegeven wordt. Voor een duurzame organisatie, waarin de talenten van alle medewerkers maximaal aangesproken worden, zijn de betrokkenheid van iedereen en een constructieve, open organisatiecultuur nodig. Dat is allang geen luxe -item meer. Zowel ethische overwegingen als de doelmatigheid en de productiviteit die we aan de Vlaamse gebruikers van onze diensten verschuldigd zijn, maken het dwingend om daar blijvend werk van te maken. 1 De mannelijke vorm in deze brochure verwijst zowel naar mannen als naar vrouwen. 2

3 2. Algemene informatie over het basisaanbod BUE Regelgeving Voortaan krijgt het lijnmanagement meer ruimte om al dan niet (jaarlijks) gebruik te maken van bottom-upbevragingen. Daarom wordt in het raamstatuut, dat in werking trad bij de implementatie van BBB, het volgende bepaald (artikel IV, 2): De lijnmanager (= hoofd van een departement of agentschap) kan beslissen dat in de evaluatie van personeelsleden rekening gehouden wordt met informatie van categorieën personeelsleden aan wie ze leidinggeven of met wie ze samenwerken. Voor wie het basisaanbod kiest Door het Agentschap Overheidspersoneel (AgO) wordt hieraan nog, het volgende toegevoegd door middel van een basisaanbod. Alle leidinggevenden (en hun evaluatoren) kunnen gebruikmaken van BUinstrumenten. Als ze willen gebruikmaken van het basisaanbod (zie verder), moeten zij en hun feedbackgevers uiteraard worden opgenomen in het databestand (organigram en bevragingslijnen) dat gehanteerd wordt door de externe ondersteunende instantie. Deze bevraging is ofwel een bottomupevaluatie (BUE) die georganiseerd wordt in december 2006 (basisaanbod), ofwel is het een bottom-upappreciatie van ontwikkelingsgerichte doelstellingen (BUA). Die laatste vorm van BU-bevraging is volledig vraaggestuurd. Dit betekent dat de functioneel leidinggevende de aanvrager is van de bevraging en integraal eigenaar is van het proces. Hij alleen krijgt dan het rapport ter beschikking. Tijdens het voorjaar van 2007 zal een dergelijke BUA- bevraging voor die vrijwilligers georganiseerd worden. Het basisaanbod voorziet hierin voorzover (1) het budget nog toereikend is en (2) de groep van betrokkenen of geïnteresseerde leidinggevenden groot genoeg is. Wie wordt bij een BUbevraging betrokken? De BU-bevraging richt zich tot alle (directe) medewerkers van wie de leidinggevende eerste evaluator en (dus) directe functionele chef is en tot de leidinggevenden zelf (zelfevaluatie). Als het aantal betrokken medewerkers per leidinggevende in totaal kleiner is dan vijf, wordt het aantal aangevuld tot minimaal vijf medewerkers, in overleg met de evaluator van de leidinggevende. Is dat echt onmogelijk, dan verdient het wellicht, met het oog op de anonimiteit, aanbeveling om de BU- bevraging vooralsnog niet door te voeren. Elke entiteit beslist daar zelf over. Als er minder dan vijf respondenten per leidinggevende effectief hebben deelgenomen, verdient het aanbeveling om per geval of per entiteit in haar geheel voorafgaand te overleggen welke de beste manier is om de rapporten vooralsnog aan te maken en te bezorgen (bijv. rechtstreeks aan de leidinggevende, of via de lokale feedbackbegeleider). 3

4 In het basisaanbod zullen in voormeld geval de rapporten elektronisch aan de lokale feedbackbegeleider bezorgd worden. Als u een andere vorm van distributie verkiest, moet u dat via de feedbackbegeleider rechtstreeks meedelen aan de externe technische instantie (zie verder). Andere parameters: De medewerkers moeten minstens 3 maanden gewerkt hebben voor de betrokken leidinggevende. Dat gebeurt in overeenstemming met de PLOEG- evaluatie top-down. Gegevens zoals naam, geslacht, niveau, rang, graad en entiteit zijn bekend bij de externe technische instantie. Daarnaast zullen een aantal contextvragen geformuleerd worden die de samenwerking medewerker en leidinggevende in kaart moeten brengen (zoals periode, intensiteit van samenwerking). Dat alles dient (louter) voor een analyse van de geaggregeerde gegevens evaluatie? De lokale feedbackbegeleiders wordt gevraagd om in hun entiteit te peilen naar de bestaande interesse, de evaluatoren te sensibiliseren en eventueel te ondersteunen (aanbod van instrumenten, vragenlijsten, tips ) om aanvullende informatie (van collega's van leidinggevenden, interne of externe klanten) in te zamelen met het oog op persoonsgerichte feedback. Een aantal entiteiten, waaronder Kind en Gezin, FIT (feedback van collega s ) en de vroegere administratie Personeelsontwikkeling (momenteel agentschap Overheidspersoneel van het beleidsdomein Bestuurszaken) hebben inmiddels al ervaring opgedaan met dergelijke 360 -experimenten. Hun ervaringen zijn verwerkt tot waardevolle aanbevelingen. U kunt ze steeds opvragen. Ervaringsuitwisseling of gedachtewisseling met dergelijke entiteiten is uiteraard interessant. 3. Basisprincipes en randvoorwaarden: Welke basisprincipes? Om kwaliteitsvol leidinggeven en een open feedbackcultuur optimaal te stimuleren, worden de volgende principes voor de feedbackinstrumenten vooropgesteld: niet-selectiviteit, (semi-)anonimiteit, bevraging (minstens) kerncompetenties leidinggeven, BU-bevraging als (ontwikkel)traject en feedbackbegeleider als spilfiguur. Wat nadere uitleg Wat wordt hiermee concreet bedoeld? 1. Niet selectief zijn: alle directe medewerkers van een leidinggevende moeten de kans krijgen om feedback te geven. 2. Semi-anonimiteit: de medewerkers die feedback geven, kunnen erop rekenen dat hun mening opgenomen wordt in een alomvattend rapport, zonder dat prijsgegeven wordt wat zij individueel en precies geantwoord 4

5 hebben. Die informatie is wel bekend bij een neutrale derde instantie (in dit geval de externe technische ondersteunings instantie). Sommige zelfgeschreven commentaren (op het einde van de vragenlijst) kunnen gemakkelijker geïdentificeerd worden, maar dat hoort tot de verantwoordelijkheid van de desbetreffende feedbackgever en de instelling van de feedbackontvanger. Hoe dan ook moeten de feedbackgevers steeds gestimuleerd worden om de eventuele zelf te schrijven commentaren constructief en ontwikkelgericht te formuleren. 3. Kerncompetenties van leidinggeven: de feedback van de medewerkers moet minstens gaan over de kerncompetenties van kwaliteitsvol leidinggeven (zie competentiewoordenboek). De vragenlijsten uit het basisaanbod zijn daar expliciet op gebaseerd en richten zich tot de competenties van drie categorieën van leidinggevenden: het middenkader, de leidinggevenden net onder het middenkader (bijvoorbeeld diensthoofden) en de operationeel leidinggevenden. Er bestaan dan ook drie types van vragenlijsten, telkens in een korte en lange versie, waaruit u kunt kiezen. 4. Een BU-bevraging moet opgevat en georganiseerd worden als een (ontwikkel)traject van kwaliteitsvol leidinggeven en niet enkel als een evaluatiemoment (dat wil zeggen het louter periodiek invullen van een BUE-vragenlijst). Een BU-bevraging kan dus nooit vrijblijvend zijn. U moet iets aanvangen met de resultaten. Als u dat wilt, kunt u daarvoor een beroep doen op externe ondersteuning. 5 De organisatie en het verloop (tot en met het na-traject) van een dergelijk project gebeurt steeds in nauwe samenwerking met de lokale feedbackbegeleider. Hij is de spilfiguur tijdens het hele project. Verantwoording Vanwaar (de keuze voor) deze basisprincipes? Het principe van non-selectiviteit garandeert dat alle directe medewerkers de kans krijgen om aan de bevraging deel te nemen, waardoor willekeur uitgesloten wordt. Als voorafgaandelijk medewerkers geselecteerd zouden worden (door wie?), is dat altijd op subjectieve basis. Ongeacht welke parameters u hierbij hanteert, zou een dergelijke selectie zowel een favoritisme betekenen voor de happy few en tegelijk een benadeling van de directe medewerkers die niet aan de parameters beantwoorden. Het principe van (semi-)anonimiteit is ingegeven door de wetenschap dat bottom-upbevragingen door veel medewerkers nog als bedreigend ervaren worden als ze verplicht zijn om hun naam te vermelden.. Om de anonimiteit te kunnen laten vallen, is een zeer hoog niveau van maturiteit vereist van alle feedbackgevers en alle feedbackontvangers. Met een dergelijk hoog niveau zouden eigenlijk geen feedbackinstrumenten meer nodig zijn. Maar ook in omgevingen die aan die voorwaarde beantwoorden, kan een regelmatige anonieme BUE nog erg zinvol zijn. Leidinggevenden kunnen op die manier nagaan of zij er nog altijd in slagen om uit de dagelijkse omgang met hun medewerkers het volledige spectrum van relevante feedback te halen. 5

6 Een nadeel dat door sommige leidinggevenden ervaren wordt, is dat ze sommige feedback niet goed kunnen plaatsen als zij niet weten wie de feedback gegeven heeft. Dat probleem kan opgevangen worden door een beperkte ondersteuning te vragen aan een externe (of een interne) begeleider, die kan zorgen voor verdere duiding zonder dat de anonimiteit doorbroken wordt (zie hoofdstuk 6. Ondersteuning tijdens het na-traject, p. 14 ). Aangezien het een basisaanbod betreft, is het vrij logisch dat het zich focust op de kerncompetenties van leidinggeven. Ook de koppeling aan het competentiewoordenboek werd in acht genomen. Maatwerk werd in die zin aangebracht door de diverse vragenlijsten voor de diverse doelgroepen leidinggevenden telkens te enten op de functiefamilies, inclusief hun competentieprofielen, van de respectieve doelgroepen. Het BUE-project voorstellen als een (ontwikkel)traject is ingegeven door de bekommernis om deze bevraging niet pro forma en als vrijblijvend, laat staan als een terugkerend verplicht nummertje, af te handelen. Integendeel, een BUE is een ideaal platform om blijvend te investeren in kwaliteitsvol leidinggeven aan de hand van (maatgerichte) verbeteracties en -trajecten. Dat de lokale P & O-professional, c.q. de feedbackbegeleider tijdens het hele proces, vanaf de voorbereidingsfase (communicatieplan), als spilfiguur fungeert, is bedoeld om aan de hand van deze BUE- begeleiding zijn expertise en meerwaarde ook duidelijk te maken aan het lijnmanagement (zie verder). Maatwerk en onderliggende waarden In het basisaanbod worden de bovenvermelde basisprincipes gerespecteerd. Dat betekent niet dat die basisprincipes eveneens desgewenst op maat vertaald kunnen worden. We illustreerden dat al aan de hand van de (problematiek rond de) semi-anonimiteit. Er wordt wel verwacht dat u die vertaalslag doorvoert voorzover de waarden die ten grondslag liggen aan de basisprincipes (zoals vertrouwen en openheid; transparantie; eerlijkheid en integriteit; afwezigheid van willekeur; accepteerbaarheid.) niet in gedrang gebracht worden. Randvoorwaarden Elektronische bevraging, verwerking en distributie van rapporten: er moet tot elke prijs vermeden worden dat de BU- bevraging als een log en traag proces ervaren wordt, met te veel papierwerk. Daarom verdient een elektronische bevraging en distributie van rapporten waar mogelijk de voorkeur. U kunt een papieren versie hanteren, om uitsluiting te voorkomen van individuen of groepen die geen elektronische toegang hebben. a) Interne begeleiding: elke entiteit stelt een feedbackbegeleider aan die als kernopdracht heeft alle betrokkenen te begeleiden tijdens alle stappen van de BU-bevraging (cf. supra). b) Externe ondersteuning: u kunt een beroep doen op ondersteuning vanuit het agentschap Overheidspersoneel (centrale coördinatie) of op een aantal externe consultants. Ook die aanvraag verloopt via de feedbackbegeleider. 6

7 4. Concrete informatie over het basisaanbod BUE-proces Inhoud 2 In dit onderdeel vindt u een chronologisch overzicht van het verloop van het hele BUE-proces, vanaf de voorbereiding, over de eigenlijke uitvoering, tot en met het na-traject en de evaluatie ervan. Basisaanbod: de essentie De volgende elementen kenmerken de essentie van het basisaanbod: gebruik van onlinetool (offline indien echt nodig); BUE-ronde (2006) en BUA-ronde (2007); keuze uit drie modules van vragenlijsten (telkens lange en korte versie) doelgroepen leidinggevenden: middenkader net onder middenkader operationeel leidinggevenden; helpdesk tijdens bevraging wordt bemand door externe technische partner ; mogelijkheid tot ondersteuning van functioneel leidinggevenden (en hun chefs) door pool van externe consultants tijdens het na-traject; voornaamste elementen qua timing: o BUE-ronde: online (via aanbod sjabloon) inbrengen en aanpassen van organigram en bevragingslijnen van 23 oktober tot en met 13 november 2006; bevraging van 4 tot en met 15 december 2006 (offline start een week vroeger: vanaf 27 november 2006); distributie van rapporten vanaf 19 januari 2007 (elektronisch, rechtstreeks naar functioneel leidinggevende en zijn chef); o BUA-ronde: bevraging voorjaar 2007 (data nog nader te bepalen); distributie van rapporten twee weken na einde van bevraging. Ondersteunende rollen in het proces Centrale coördinator basisaanbod: vanuit het agentschap Overheidspersoneel coördineert Marcel Van Lerberge (adviseur HRM) de proces- en kwaliteitscontrole in de diverse entiteiten Feedbackbegeleiders per entiteit (hun coördinaten zijn op de BUE-website te raadplegen). Tijdens bevraging: externe technische instantie technische helpdesk. 2 Zie ook hoofdstuk 8. Checklist voor de organisatie bij een feedbackbevraging, p. 18 en volgende. 7

8 Vanaf de overhandiging van de rapporten en tijdens het na-traject een pool van externe consultants maatwerkondersteuning (hun coördinaten en het aanbod zijn eveneens op de BUE-website te raadplegen). Tijdens het hele proces is een specifiek daartoe geactiveerde e- mailbox ter beschikking voor alle mogelijke vragen of opmerkingen Chronologisch overzicht 1. Voorbereiding 23 oktober 2006: start inventarisatie organigram en bevragingslijnen van de entiteit (via aanbod van sjabloon door externe technische instantie) Opgelet: vergeet hierbij niet de feedbackgevers op te lijsten die offline bevraagd moeten worden, naast de deelnemers of leidinggevenden met hun respectieve feedbackgevers die buiten de verplichte categorieën vallen (cf. supra). wie? feedbackbegeleiders 13 november 2006: uiterlijke indiendatum organigram en bevragingslijnen van de entiteit rechtstreeks aan de externe technische instantie wie? feedbackbegeleiders vanaf 2 oktober tot uiterlijk 20 oktober 2006: bevraging binnen entiteit naar antwoord op prioritaire keuzes : (welke? zie hoofdstuk 5: Voorstel van communicatieplan ) wie? leidend ambtenaren (bevraagd door lokale feedbackbegeleider) vanaf 16 oktober 2006: communicatie over BUE aan alle betrokkenen en alle personeelsleden (iedereen heeft recht op informatie over wat een BUE-proces inhoudt) wie? feedbackbegeleiders In hoofdstuk 5. Voorstel van communicatieplan wordt hier dieper op ingegaan. 2. Uitvoering van BUE-bevraging vanaf 27 november 2006: verzenden van offlinevragenlijsten (papieren versie) naar feedbackgevers en leidinggevenden (zelfevaluatie) wie? externe technische instantie 4 december 2006: verzenden van onlinevragenlijsten (feedbackgevers) en zelfevaluatie- vragenlijsten (leidinggevenden) wie? externe technische instantie 15 december 2006: afsluiten van de BUE-bevraging wie? externe technische instantie 3 januari tot 18 januari 2007: verwerken vragenlijsten en opmaak individuele rapporten wie? externe technische instantie 8

9 vanaf 3 januari 2007: communicatie aan evaluatoren informeren over tips, advies over de integratie van de BUE-resultaten in het evaluatieverslag (zie BUE-website) en over de begeleidingsmogelijkheden tijdens na-traject wie? feedbackbegeleider 19 januari 2007: elektronisch versturen door externe technische instantie van de individuele rapporten aan de respectieve leidinggevenden en hun evaluatoren. Als u een andere vorm of een ander kanaal van distributie verkiest, moet de lokale feedbackbegeleider dat rechtstreeks aan de externe technische instantie kenbaar maken. wie? externe technische instantie (rechtstreeks versturen,tenzij u een andere distributie verkiest) TIJDENS de uitvoeringsfase: - Een technische helpdesk wordt bemand door een externe technische ondersteuner via een uniek telefoonnummer en adres (zie BUEwebsite). - In geval van elektronische bevraging zal er door de externe technische instantie één herinneringsmail worden gestuurd naar de respondenten die nog niet geantwoord hebben. Als de papieren versie van de bevraging gebruikt wordt zal de externe technische instantie aan de respectieve feedbackbegeleiders een overzicht bezorgen van de respondenten die nog niet geantwoord hebben, zodat de feedbackbegeleiders eventueel een 'gericht' rappelbericht kunnen versturen. - Lokale feedbackbegeleider treedt op bij eventueel problematisch verloop van het proces en intervenieert bij conflictsituaties. Hij wordt mogelijk ondersteund door ext erne consultant(s) of centrale coördinatoren van het BUE-proces. - Lokale feedbackbegeleider treedt op als spilfiguur van het geheel en als eerste contactpersoon voor de feedbackgevers, de leidinggevenden, de evaluatoren, de externe ondersteuners (technische instanties en consultants na-traject) en voor de centrale coördinatoren van het BUE-proces. 3. Na-traject van BUE (na ontvangst van individuele rapporten) vanaf 22 januari 2007: vraaggestuurde ondersteuning (zie ook hoofdstuk 6) door externe consultants mogelijk. Op de ondersteuning door de feedbackbegeleider kan uiteraard permanent een beroep worden gedaan. De aanvrager (evaluator of leidinggevende) wordt steeds gevolgd via de feedbackbegeleider. ondersteuning: externe consultant (desgewenst), maar steeds in nauwe samenwerking met de feedbackbegeleider Op de BUE-website is een korte handleiding Bestellingen consulting BUEna-traject beschikbaar. vanaf februari 2007: bij het opstellen van de planning voor het nieuwe werkjaar (cf. na-traject) wordt zo veel mogelijk rekening gehouden met onder andere de BUE-resultaten, als dat nodig of gewenst is uiteraard (vooral met ontwikkelingsgerichte acties/ doelstellingen, individuele ontwikkelplannen ). Eventuele interne of externe ondersteuning is hierbij beschikbaar. 9

10 aanvrager: evaluator of leidinggevende ondersteuning: feedbackbegeleider, eventueel in samenwerking met externe consultant In hoofdstuk 6. Ondersteuning tijdens het na-traject wordt daar dieper op ingegaan. 4. Uitvoering van BUA- bevragingsronde In het voorjaar van 2007 (data nader te bepalen) zal een BUA-bevragingsronde aangeboden worden. Het spreekt vanzelf dat de voorbereiding en het na-traject van de BUAbevragingsronde overeenkomen met die van de BUE-bevraging. Enkel de respectieve data voor de diverse stappen worden aangepast. Aangezien het een vrijwillige BU-appreciatie betreft, is de aanvragende leidinggevende eigenaar van het individuele rapport. Desgewenst kan hij dat rapport uiteraard ter inzage en eventuele bespreking voorleggen aan derden, waaronder zijn chef. 5. Evaluatie van BUE-bevraging mei 2007: evaluatie BU-proces over werkjaar 2006 generiek én maatwerk; topkader én middenkader wie? georganiseerd door werkgroep Feedback en MOP ter gelegenheid van vergadering HR-netwerk, met input van alle feedbackbegeleiders (deelnemers basisaanbod en entiteiten die hebben gekozen voor maatwerk) en terugkoppeling (evaluatieverslag) door externe partners juni 2007: evaluatieverslag met beleidsaanbevelingen voor toekomstige BUbevragingen wie? centrale coördinatoren met input van de werkgroep Feedback en MOP en leden van het HR-netwerk. 5. Voorstel van communicatieplan Wie? Een feedbackbevraging is communicatie. Over de doelstellingen, de achtergronden, de wijze waarop ze georganiseerd wordt enzovoort moet doordacht gecommuniceerd worden. Een communicatieplan opstellen is geen overbodige luxe. Het communicatieplan is de complementaire verantwoordelijkheid van de centrale coördinatie, het management en de lokale P & O-professional. In het basisaanbod kan de centrale coördinatie maximale inspanningen leveren om correcte boodschappen, weliswaar in compacte vorm, aan te bieden aan de betrokkenen (bijvoorbeeld met nadere informatie; een inleidend scherm met instructies voor invullen vragenlijst enzovoort). Die basisinformatie moet uiteraard bestemd zijn voor alle deelnemende entiteiten. 10

11 Maar die beperkte standaardcommunicatie zal nooit volstaan om het BUEinstrument optimaal te positioneren en in te schakelen in de specifieke verbeteringsprocessen binnen elke entiteit. De verantwoordelijkheid van het management en de lokale feedbackbegeleider bestaat erin om die procesmatige communicatie, ten volle geënt op de eigenheid van elke deelnemende entiteit, te formuleren en door te voeren. Daarbinnen kan het instrumentele gebeuren zinvol geplaatst worden (zie hieronder voor illustraties). Wat? Procesmatig kunnen de volgende hoofdstappen onderscheiden worden. Laat/ help beslissen over prioritaire keuzes (cf. supra): [Gaan we al dan niet een BUE organiseren?] Wie is de verantwoordelijke lokale feedbackbegeleider? Kiezen we voor het basisaanbod? Voor welk maatwerk kiezen we? (aanpassing aan basisaanbod, integraal maatwerk ) Wie zijn onze doelgroepen van functioneel leidinggevenden? Welke module van vragenlijst kiezen we per doelgroep leidinggevenden? Hoe zullen de rapporten gedistribueerd worden? (zie voorstel basisaanbod) Hoe zullen rapporten met (te) lage respons (< vijf respondenten) gedistribueerd worden? (zie voorstel basisaanbod).. Maak een communicatieplan: (Ent de standaard-informatie vanuit de centrale coördinatie op de eigenheid van de entiteit). Illustraties: Waarom houden we feedback- bevragingen? Waarom op die wijze? Waartoe dienen feedbackbevragingen? Wat willen we ermee bereiken? In welk breder kader willen we ze situeren? Welke verbeterprocessen dienen ze? Wat is de timing? Hoe ondersteunen we de terugkoppeling door de chef naar de functioneel leidinggevende / door de functioneel leidinggevende naar de feedbackgevers? Hoe ondersteunen we de functioneel leidinggevenden en hun chefs tijdens het na-traject? Hoe zullen we het proces evalueren? Ervan leren? Optimaliseren?.. Vergeet ook niet het volgende te communiceren: Hoe positioneren we een BUE binnen een breder kader van prestatiemanagement, ontwikkelgerichtheid (individueel en organisatorisch) en -bereidheid om te werken aan kwaliteitsvol leidinggeven en een loopbaanontwikkelbeleid? Welke zijn de coördinaten en de rol van de lokale feedbackbegeleider? 11

12 Hoe en waarvoor raadplegen we de BUE-website, en hoe en wanneer gebruiken we de BU box? Welke basisprincipes hanteren we en waarom? Voor welke maatwerk opteren we binnen onze entiteit en waarom? Hoe gaan we berichten en boodschappen aan feedbackgevers diversifiëren? ( niet alle feedbackgevers zijn van niveau A) Hoe en wanneer gaan we eenduidig communiceren over opzet, doelstelling, aanpak en verloop (ook van na-traject) van de BUE aan alle betrokkenen, en ook aan degenen (evaluatoren, leidinggevenden en feedbackgevers) die voor het eerst kennismaken met een BU- bevraging en aan degenen die niet betrokken zullen worden in de bevraging? Hoe verloopt de timing van de verschillende stappen van het BUE proces concreet? Wat is het telefoonnummer en wat is het adres van de technische helpdesk? (zie BUE-website) Voor evaluatoren en leidinggevenden wat is het telefoonnummer en wat is het adres van de externe consultant(s) maatwerkondersteuning bij het na- traject? (zie BUE- website).. Voer het communicatieplan uit: Wie communiceert wat, hoe en wanneer? Aan welke doelgroepen van betrokken leidinggevenden en feedbackgevers wordt er gecommuniceerd? Welk rol vervult het lijnmanagement hierbij? Welke rol vervullen de betrokken functionele leidinggevenden en hun chefs hierbij? Welke rol vervult de verantwoordelijke lokale feedbackbegeleider hierbij?. 6. Ondersteuning tijdens na-traject Ondersteuning door feedbackbegeleider De lokale feedbackbegeleider van het BUE-proces is de juiste man of vrouw om de (eventuele vraaggestuurde) ondersteuning uit te voeren. Hij heeft immers beroepshalve permanent contact met de vraagstellers, heeft voeling met wat er reilt en zeilt in de entiteiten, de afdelingen, met openlijke of verdoken problematieken. Hij kan dus het best de vraagstellin g inschatten en er professioneel op ingaan. Vanuit die positie kan hij ook het best beslissen of de eventuele inbreng van externe consulting al dan niet relevant is en toegevoegde waarde kan verschaffen. Kortom, het BU-proces én het na-traject ervan vormen een ideale gelegenheid om de meerwaarde van een interne HR-ondersteuning aan het lijnmanangement 12

13 aan te tonen en kunnen een belangrijke stap betekenen op weg naar een strategische HR- aanpak. (cf. supra) Externe ondersteuning na bevraging Zie op de BUE-website de handleiding Bestellingen consulting BUE na-traject Houd u hieraan strikt, met het oog op een gestandaardiseerde aanpak en een vlotte afhandeling en financiering van de dossiers. Als u in het na-traject opteert voor externe consulting, moet dat steeds in permanent overleg en samenwerking gebeuren met de lokale feedbackbegeleider. De centrale coördinatie heeft op dat vlak, naast een adviserende en administratieve rol (onder andere voor het beheer van het centrale budget), ook als taak om de kwaliteit en de toegevoegde waarde van de externe consulting na te gaan. Entiteiten die gebruikmaken van het basisaanbod, kunnen een beroep doen op: maatwerkondersteuning (voor evaluatoren en leidinggevenden). Er zijn evenwel belangrijke verschillen op vlak van de financierende instantie (zie verder)! Voorbeelden van maatwerkondersteuning: - voor evaluatoren: ondersteuning bij duiding van de resultaten en integratie van BUE-resultaten in evaluatieverslag, zonder de anonimiteit prijs te geven (cf. opmerking bij anonimiteit, p. 6); - voor leidinggevenden: behoefte aan het (h)erkennen van de resultaten in hun eigen situatie; - de leidinggevende of de evaluator wilt een aanvullende gedetailleerde analyse en exploitatie van de gegevens van de BU-bevraging met behulp van aanvullende verzamelde informatie (aanvullende gesprekken), maar zonder de anonimiteit prijs te geven (bijvoorbeeld: extreme scores, abnormale respons, afwijkende scores van een of meer medewerkers); - een groter project is aan de gang binnen de organisatie waarvan de leidinggevende deel uitmaakt; - de organisatie en de leidinggevende bevinden zich in moeilijke omstandigheden; - de leidinggevende heeft minder rechtstreekse contacten met de medewerkers (hij werkt bijvoorbeeld vooral samen met buitendiensten); - de leidinggevende bevindt zich in een conflictrelatie met (sommige) medewerkers; - de leidinggevende heeft behoefte aan ondersteuning bij de vertaalslag van de resultaten naar ontwikkelmogelijkheden ("wat moet ik hier mee aanvangen?"); - de leidinggevende heeft behoefte aan ondersteuning bij de opmaak en voortgangscontrole van individuele ontwikkelplannen (IOP's);) - nood aan coaching van leidinggevenden om hun aanpak te optimaliseren. Financiering Afspraak met Herman gemaakt voor overleg: [De kosten voor de technische ondersteuning bij het gebruik van het basisaanbod worden gedragen door het centrale budget van het MVG.] De kosten voor maatwerkondersteuning tijdens het na-traject (externe consulting) worden, enkel (1) voor de entiteiten van het MVG (2) die 13

14 gebruikmaken van het basisaanbod, gedragen door het centrale budget van het MVG. De andere entiteiten (cf. infra: lichte wijzigingen in basisaanbod) of de entiteiten die opteerden voor integraal maatwerk en de VOI s financieren zelf de maatwerkondersteuning. Ook aanvullend maatwerk bij het basisaanbod wordt door de desbetreffende entiteit gefinancierd. De feedbackbegeleider moet telkens voorafgaandelijk nagaan tot op welke hoogte de vraag (ook financieel) verantwoord is (cf. supra). Hij is tijdens het natraject de eerste contactpersoon en werkt permanent samen met de externe partner, hij volgt de kwaliteit en evalueert het geheel. 7. Het basisaanbod en de mogelijkheden tot maatwerk ervan Het basisaanbod: concreet Er wordt samengewerkt met een externe technische instantie die u voor de BUbevraging van het middenkader de volgende basisdienstverlening aanbiedt: de interne begeleider heeft de online mogelijkheid om het organigram van de entiteit en de bevragingslijnen in te brengen of bestaande bevragingslijnen te verifiëren en aan te passen; vrije keuze tussen drie modules van vragenlijsten naar gelang van de doelgroep van leidinggevenden: een vragenlijst middenkader, een vragenlijst 14

15 leidinggevenden net onder middenkader en een vragenlijst operationeel leidinggevenden. Per vragenlijst kunt u ook kiezen voor een korte of een lange versie; ter beschikking stellen van de vragenlijsten op het internet of van een papieren versie van de vragenlijsten als dat nodig is; organisatie van de feedbackverzameling: planning en uitvoering van de BUbevraging, verspreiding van de vragenlijsten (via of offline, indien nodig), voortgangscontrole van de respons (eventueel met herinneringsmailing); verwerking van de feedback tot individuele rapporten; rechtstreeks elektronisch bezorgen van de feedbackrapporten aan de respectieve evaluatoren en leidinggevenden (tenzij anders gewenst); geaggregeerde (anonieme) rapportage volgens de wensen van de opdrachtgever ten behoeve van algemene evaluatie van het project; evaluatieverslag van het BU-proces met aanbevelingen voor aanpassingen aan toekomstige onlinebevragingen. De kosten voor het basisaanbod worden gedragen door het centrale budget van het agentschap Overheidspersoneel. Maatwerk: aanvullingen aan of wijzigingen in basisaanbod Het basisaanbod kan in overleg met de externe partner verder aangevuld of aangepast worden. Bijvoorbeeld: vragenlijst: lichte aanpassingen (bijvoorbeeld andere of aanvullende competenties; andere of aanvullende gedragsindicatoren; andere of aanvullende evaluatievragen); berichtgeving op maat; aanpassen van rapport agewerkwijze; lay-out van de vragenlijst of het rapport. De extra kosten van deze aanvullingen aan of wijzigingen in het basisaanbod worden gedragen door de betrokken entiteit. Integraal maatwerk In dit geval werkt de entiteit zelf (eventueel in samenwerking met een zelfgekozen externe instantie) een traject uit op basis van een eigen inhoud (vragenlijst), organisatie en bevragingswijze. Ook de rapportering is uiteraard op maat. De entiteit financiert in dit geval zelf integraal het BUE- proces. Belangrijke randvoorwaarde: Uiteraard moet te allen tijde een zekere standaardisatie nagestreefd worden over alle beleidsdomeinen heen. 15

16 Evaluatie van aanpak: basisaanbod én maatwerk Opdat de hele Vlaamse overheid zou kunnen leren uit de ervaringen met de verschillende aanpakken, wordt aan alle lokale feedbackbegeleiders, zowel van de entiteiten die hebben gekozen voor het basisaanbod als van de entiteit en die hebben gekozen voor (integraal) maatwerk, gevraagd hun begeleidings - en ondersteuningsactiviteiten te evalueren en die plenair te delen, minstens in de vorm van een evaluatieverslag, met de P & O- collega s van het hele HR-netwerk (zie Overzicht van het verloop van het BUE- proces evaluatie mei 2007). 16

17 Notities 17

18 8. Checklist bij de organisatie van een feedbackbevraging Doelstelling Met deze checklist willen wij de feedbackbegeleider een leidraad en een set van richtlijnen aanbieden aan de hand waarvan het mogelijk is om tijdens alle belangrijke stappen van het bevragingsproces de voornaamste aandachtspunten te overlopen. Zo vergroot de garantie dat het bevragingsproces effectief en efficiënt zal verlopen. Planning: doelbepaling Ondersteunt de organisatiecultuur de soort feedback- bevraging waarvoor u opteert? Voor u een bepaalde feedbackbevraging kiest, moet u een inschatting maken van de organisatiecultuur. Een cultuur van openheid, wederzijds vertrouwen, eerlijkheid en integriteit, samen met een oprechte behoefte aan het verbeteren van de prestaties, biedt uiteraard meer garantie op succes van de bevraging. Maar dat vergt tijd. Elke feedbackbevraging moet afgestemd worden op de evolutie binnen de entiteit inzake evaluatie- en ontwikkelingspraktijken, en die evolutie is wellicht voor elke entiteit verschillend. Daarom is er een behoefte aan maatwerk. Zijn het doel en de beoogde effecten duidelijk en aanvaard? Feedbackbevragingen met een duidelijke en aanvaarde doelstelling (bijvoorbeeld evaluatie, ontwikkeling) zijn vrijwel steeds effectiever, vooral als ze ingebed zijn in organisatorische strategieën en gekoppeld kunnen worden aan bestaande of nakende (verbeter)processen in de organisatie. Planning: proces Hoe sterk i s het lijnmanagement betrokken bij het feedbackproces? Een dergelijk engagement is een sleutelfactor in de geloofwaardigheid van een feedbackbevraging. Een top-downbenadering, waarbij het topmanagement het voorbeeld geeft in het ontvangen van feedback van hun medewerkers, kan hierbij helpen. Als het topmanagement getuige kan zijn van het succes van een feedbackbevraging in een onderdeel van de entiteit, is dat eveneens een stimulans voor betrokkenheid. Hebben alle personen die betrokken zijn bij de bevraging kunnen deelnemen aan de voorbereiding en de planning ervan? Alleen deze aanpak kan eventuele weerstand of angst voorkomen en voldoende vertrouwen opwekken voor het feedbackproces. Anders gesteld: inspraak verwekt uitspraak. 18

19 Notities 19

20 Is de (reden van de) keuze voor de doelgroepen (feedbackgevers en leidinggevenden) duidelijk en aanvaard? De keuze van de soort feedbackgevers moet geloofwaardig zijn voor de ontvanger van de feedback opdat hij er iets mee wil aanvangen nadien. Ook de keuze pro of contra anonimiteit, naast het bepalen van een minimumaantal feedbackgevers per leidinggevende, is hier op zijn plaats. Het spreekt vanzelf dat als er eenmaal een beslissing over die keuzes genomen is, u die consequent moet volgen tijdens het hele proces. Verwijst de vragenlijst naar relevante functieprestaties en maakt ze gebruik van relevante, specifieke gedragsindicatoren? De vragenlijst moet betrekking hebben op actuele functievereisten en moet relevant zijn voor de feedbackgevers in hun dagelijkse omgang met de leidinggevende. Daarom zal het vaak nodig zijn om verschillende versies van vragenlijsten te gebruiken, naar gelang van diverse functiebeschrijvingen van de betrokken leidinggevende. De vragenlijst moet verwijzen naar bestaande systemen en modellen in de organisatie (bijvoorbeeld competentiemanagement, -woordenboek) en moet eveneens ingebed zijn binnen de heersende organisatiecultuur en haar waarden (bijvoorbeeld. waardegebonden competenties ). Ten slotte moet de vragenlijst uiteraard voldoen aan de vereiste betrouwbaarheid en validiteit. Worden de resultaten aangeboden op een bruikbare en uitnodigende wijze? Naast gemiddelden van geaggregeerde gegevens verdient het aanbeveling ook de spreiding van de scores aan te geven. Afhankelijk van de sensitiviteit en de maturiteit van de feedbackontvanger, moet u aandacht besteden aan de vorm waarin de resultaten gegoten worden en aan de eventuele implicaties van de lagere scores. Dat geldt in het bijzonder als ook vrije commentaren meegedeeld worden. Planning: ondersteuningstools Is voldoende aandacht besteed aan de ondersteuning tijdens het na- traject? Als de feedbackbevraging (ook) tot doel heeft om ontwikkeling te bevorderen, dan is het belangrijk om al bij de planning de nodige aandacht te besteden aan de middelen en manieren waarop dergelijke activiteiten ondersteund kunnen worden. (bijvoorbeeld mogelijkheden van ondersteuning door externe consultants, praktische regeling van de ondersteuning, concrete verwachtingen). Dergelijke aandacht van in het begin helpt om het proces te blijven focussen op de belangrijkste doelstellingen. Uitproberen Vooral als een dergelijke feedbackbevraging nog niet bestond in een entiteit, loont het de moeite ze eerst uit te proberen bij een testgroep. Dat kan onzekerheden wegnemen en levert nuttige informatie op voor de verdere planning en communicatie. De bruikbaarheid van het instrument kan op die manier ook onderzocht worden. 20

BUE 2014 - Zelfevaluatie OL

BUE 2014 - Zelfevaluatie OL BUE 2014 - Zelfevaluatie OL Bottom-up Evaluatie: Kwaliteit van leidinggeven Je leidinggevende kwaliteiten Via deze vragenlijst kun je je mening geven over de wijze waarop je je leidinggevende rol hebt

Nadere informatie

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker Competentieprofiel maatschappelijk werker OCMW 1. Functie Functienaam Afdeling Dienst Functionele loopbaan Maatschappelijk werker Sociale zaken Sociale dienst B1-B3 2. Context Het OCMW garandeert aan elke

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 11 februari 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Totaaloverzicht 2 3 Analyse per competentie 3 3.1 Analyseren 3 3.2 Doel- & resultaatgericht

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Projectportfoliobeheerder

Functiebeschrijving: Projectportfoliobeheerder Functiebeschrijving: Projectportfoliobeheerder Functiefamilie organisatie ondersteunende functies Voor akkoord Naam leidinggevende Dries Van Den Broucke Datum + handtekening Naam functiehouder Datum +

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Directeur audit

Functiebeschrijving: Directeur audit Functiebeschrijving: Directeur audit Functiefamilie Controle en audit functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context van de functie 1.1.

Nadere informatie

KLANTENTEVREDENHEIDSONDERZOEK FACULTATIEVE OPDRACHT PRIORITEITENBELEID. Resultaten

KLANTENTEVREDENHEIDSONDERZOEK FACULTATIEVE OPDRACHT PRIORITEITENBELEID. Resultaten KLANTENTEVREDENHEIDSONDERZOEK FACULTATIEVE OPDRACHT PRIORITEITENBELEID Resultaten Dienstverlening m.b.t. de facultatieve opdracht prioriteitenbeleid in het kader van het decreet van 13 juli 2001 en het

Nadere informatie

Vlaamse overheid Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35, bus 10 1030 Brussel

Vlaamse overheid Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35, bus 10 1030 Brussel Evaluatie van beleid en beleidsinstrumenten Protocol tussen de entiteit 1 verantwoordelijk voor de (aansturing van de) evaluatie en (de instelling verantwoordelijk voor) het beleidsinstrument Vlaamse overheid

Nadere informatie

Zonder partners lukt het niet

Zonder partners lukt het niet Zonder partners lukt het niet Vorm een breedspectrum BOEBS-team. Waarom? Hoe? Het BOEBS-team heeft het meeste kans op slagen als het uit een breed gamma van partners is samengesteld, die elk vanuit een

Nadere informatie

1. Toelichting: houding en rol van de loopbaandienstverlener

1. Toelichting: houding en rol van de loopbaandienstverlener Deontologische code Klachtenbehandeling Deontologische code voor loopbaandienstverlening (artikel 2, 1, 9, van het besluit van de Vlaamse regering betreffende de erkenning en subsidiëring van centra voor

Nadere informatie

De meerjarige ondernemingsplannen binnen de Vlaamse overheid Les plans d entreprises pluriannuels au sein de l administration Flamande

De meerjarige ondernemingsplannen binnen de Vlaamse overheid Les plans d entreprises pluriannuels au sein de l administration Flamande De meerjarige ondernemingsplannen binnen de Vlaamse overheid Les plans d entreprises pluriannuels au sein de l administration Flamande Martin Ruebens Secretaris-generaal Departement Kanselarij en Bestuur

Nadere informatie

Functiebeschrijving Niveau C1-C3 Leidinggevend

Functiebeschrijving Niveau C1-C3 Leidinggevend Ploegbaas Techniek en inrichting Functiebeschrijving Niveau C1-C3 Leidinggevend 1. IDENTIFICATIEGEGEVENS AFDELING TERRITORIUM DIENST INFRASTRUCTUUR SUBDIENST CEL GEBOUWEN FUNCTIE GENERIEKE FUNCTIETITEL

Nadere informatie

F U N C T I E P R O F I E L

F U N C T I E P R O F I E L F U N C T I E P R O F I E L I. I D E N T I F I C A T I E G E G E V E N S Functiebenaming Weddeschaal Graad Directie - dep - dienst Functiefamilie verantwoordelijke Kinderdagverblijf (B) B1-B2-B3 celhoofd

Nadere informatie

Docentevaluaties: zó geef je studenten een stem

Docentevaluaties: zó geef je studenten een stem Docentevaluaties: zó geef je studenten een stem Docentevaluaties worden gebruikt om studenten feedback te laten geven op de kwaliteit van de docenten. In dit artikel wordt ingegaan op de randvoorwaarden

Nadere informatie

Huishoudelijk reglement van het remuneratiecomité van de Vlaamse overheid

Huishoudelijk reglement van het remuneratiecomité van de Vlaamse overheid Huishoudelijk reglement van het remuneratiecomité van de Vlaamse overheid Opdracht en algemene werkingsregels 1 - Het remuneratiecomité heeft aandacht voor het strategische beleid en neemt hierin een adviserende

Nadere informatie

Reflector 360 PERSONALITY

Reflector 360 PERSONALITY Reflector 360 PERSONALITY Gedrag door de omgeving bekeken Inzicht in doen en laten Weten wat je kunt is voor iedereen essentieel om zijn of haar werk goed te kunnen doen. Daarbij is het goed om inzicht

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

KLANTENTEVREDENHEIDSONDERZOEK FACULTATIEVE OPDRACHT PRIORITEITENBELEID. Resultaten

KLANTENTEVREDENHEIDSONDERZOEK FACULTATIEVE OPDRACHT PRIORITEITENBELEID. Resultaten KLANTENTEVREDENHEIDSONDERZOEK FACULTATIEVE OPDRACHT PRIORITEITENBELEID Resultaten Dienstverlening m.b.t. de facultatieve opdracht prioriteitenbeleid in het kader van het decreet van 13 juli 2001 en het

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Hoofdmedewerker Buitenlandse zendingen (M/V)

Hoofdmedewerker Buitenlandse zendingen (M/V) De Managementondersteunende Diensten van het departement Economie, Wetenschap en Innovatie gaan via de interne arbeidsmarkt over tot een bevordering in de graad van: Hoofdmedewerker Buitenlandse zendingen

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Functienaam: diensthoofd.

Functiebeschrijving. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Functienaam: diensthoofd. Functiebeschrijving Functie Graadnaam: diensthoofd Functienaam: diensthoofd Functiefamilie: managementteam Functionele loopbaan: A1a-A3a Afdeling: Ondersteuning Dienst: Subdienst: Code: Doel van de entiteit

Nadere informatie

360 FEEDBACK 15/06/2012. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Thomas Voorbeeld. Persoonlijk & Vertrouwelijk

360 FEEDBACK 15/06/2012. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Thomas Voorbeeld. Persoonlijk & Vertrouwelijk 360 FEEDBACK 15/06/2012 Thomas Leiderschap Vragenlijst Thomas Voorbeeld Persoonlijk & Vertrouwelijk S Hamilton-Gill & Thomas International Limited 1998-2013 http://www.thomasinternational.net 1 Inhoud

Nadere informatie

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) 2 1. Doelstellingen, proces- & risicomanagement Subthema kwaliteitsbeleid

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Communicatieverantwoordelijke

Functiebeschrijving: Communicatieverantwoordelijke Functiebeschrijving: Communicatieverantwoordelijke Functiefamilie organisatie ondersteunende functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context

Nadere informatie

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie. FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft

Nadere informatie

Selectiereglement: Afdelingshoofd ad interim bij het Agentschap voor Onderwijsdiensten (AGODI)

Selectiereglement: Afdelingshoofd ad interim bij het Agentschap voor Onderwijsdiensten (AGODI) Selectiereglement: Afdelingshoofd ad interim bij het Agentschap voor Onderwijsdiensten (AGODI) Afdeling Scholen Basisonderwijs, CLB en Deeltijds Kunstonderwijs Functiefamilie middenkader 1. Kandidatuurstelling

Nadere informatie

Voorbeeld 360 graden feedback rapport

Voorbeeld 360 graden feedback rapport Voorbeeld 36 graden feedback rapport DEMO 36 graden feedbackrapport DEMO 36º FEEDBACKRAPPORT RAPPORT VAN DE HEER JANSEN JANUARI 25 HOEVEEL THEMA S EN DEELNEMERS? 36gradenfeedback.nl werkt met drie verschillende

Nadere informatie

F U N C T I E P R O F I E L

F U N C T I E P R O F I E L F U N C T I E P R O F I E L I. I D E N T I F I C A T I E G E G E V E N S Functiebenaming Weddeschaal Graad Directie - dep - dienst Functiefamilie maatschappelijk werker Sociale Dienst B1-B2-B3 maatschappelijk

Nadere informatie

Opzetten medewerker tevredenheid onderzoek

Opzetten medewerker tevredenheid onderzoek Opzetten medewerker tevredenheid onderzoek E: info@malvee.com T: +31 (0)76 7002012 Het opzetten en uitvoeren van een medewerker tevredenheid onderzoek is relatief eenvoudig zolang de te nemen stappen bekend

Nadere informatie

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard versie: 2005 De Investors In People standaard Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen Een Investor in People ontwikkelt effectieve strategieën om de prestaties

Nadere informatie

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Inspirerend Management Development in de zorg Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Behoefte aan effectief leiderschap Vergroting van de invloed van de politiek en zorgverzekeraars

Nadere informatie

Algemene bepalingen. Pagina 1 van 5

Algemene bepalingen. Pagina 1 van 5 Bijlage: Gedragscode voor deelnemers aan loopbaanbegeleiding die door gemandateerde dienstverleners toegepast moet worden bij de uitvoering van de opdracht als vermeld in artikel 5, 1, tweede lid, 6 Algemene

Nadere informatie

1. Identificatiegegevens: 2. Doel van de functie: competentiegerichte functiebeschrijving mecanicien. Niveau/weddeschaal: Categorie (duid aan)

1. Identificatiegegevens: 2. Doel van de functie: competentiegerichte functiebeschrijving mecanicien. Niveau/weddeschaal: Categorie (duid aan) competentiegerichte functiebeschrijving mecanicien 1. Identificatiegegevens: Functiebenaming: Sector/Dienst: Niveau/weddeschaal: Categorie (duid aan) Mecanicien Patrimonium en logistiek D1-D3 Administratief

Nadere informatie

Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO. Advies. Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling

Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO. Advies. Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO Advies Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling 1. Inleiding Op 8 juni 2009 werd de SERV om advies gevraagd over de fiches ter invulling

Nadere informatie

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse 1/7 1. SITUERING VAN DE FUNCTIE Operationele entiteit Standplaats Dienstchef Weddenschaal Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse A4a - A4b (of indien van toepassing

Nadere informatie

Steeman HRD Assessment Centers

Steeman HRD Assessment Centers Steeman HRD Wijk bij Duurstede www.steemanhrd.com info@steemanhrd.com tel: +31 (0)6 2367 1321 Steeman Human Resource Development ondersteunt individuele medewerkers, teams en organisaties bij het formuleren,

Nadere informatie

Concreet aan de slag: checklist strategisch vto-beleidsplan

Concreet aan de slag: checklist strategisch vto-beleidsplan Concreet aan de slag: checklist strategisch vto-beleidsplan De weg is belangrijker dan de wegwijzer Tussen de wil om het huidige vormingsbeleid meer af te stemmen op de uitdagingen inzake toenemende kwaliteitseisen

Nadere informatie

Pas op: instrumenten!!

Pas op: instrumenten!! DE TOOLBOX VAN COMPETENTIEONTWIKKELING 2009 Dirk Vandecruys itineris bvba Hogedries 29 3990 PEER Tel.: 0497/441.365 1 Voor mens en organisatie Pas op: instrumenten!! Veiligheidswaarschuwing (lezen voor

Nadere informatie

De nieuwe functie van personeelsmanager

De nieuwe functie van personeelsmanager De nieuwe functie van personeelsmanager Een eerste stand van zaken Een eerste visie 1 Inhoud 1. Inleiding 2. De functiebeschrijving van de HR-adviseur 3. HRM: what s in a name? 4. Competentiemanagement

Nadere informatie

Checklist MTO voor OR-en

Checklist MTO voor OR-en Checklist MTO voor OR-en Wat is een MTO: Een medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO) is een belangrijk instrument om een beeld te krijgen van wat medewerkers van de organisatie vinden, hoe zij in hun werk

Nadere informatie

10/05/2012. Project evalueren studenten in het UZA. Hoe is dit gegroeid?? Wat is de achtergrond en het doel van evalueren

10/05/2012. Project evalueren studenten in het UZA. Hoe is dit gegroeid?? Wat is de achtergrond en het doel van evalueren Project evalueren studenten in het UZA Nancy Van Genechten Katrien Van den Sande Yvonne Gilissen Werkgroep mentoren en Hogescholen Hoe is dit gegroeid?? Mentorendag 2010 Hoe verder na vraag Mentoren hadden

Nadere informatie

ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN. Voorbeelden opdrachten:

ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN. Voorbeelden opdrachten: ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN Voorbeelden opdrachten: Begeleiding bij reorganisatie en reductie van het personeelsbestand, zoals: sociaal plan, afspiegelingsoverzicht, functie-overgangsmatrix,

Nadere informatie

ZELFTEST VOOR LOKALE RADEN. Evalueren om te evolueren

ZELFTEST VOOR LOKALE RADEN. Evalueren om te evolueren ZELFTEST VOOR LOKALE RADEN Evalueren om te evolueren Doe de test... Als je een werking wil evalueren, moet je een maatstaf hebben. Je moet weten wat een ideale werking kan zijn, om daaraan de eigen werking

Nadere informatie

Selectiereglement dossierbeheerder personeel

Selectiereglement dossierbeheerder personeel 1. Functiebeschrijving De dossierbeheerder maakt deel uit van de afdeling Personeel & Organisatie en werkt voor het personeelsbeheer en de loonadministratie nauw samen met de verantwoordelijke personeelsadministratie.

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Medewerker pedagogische cel - Kwaliteitsbewaking

Medewerker pedagogische cel - Kwaliteitsbewaking Doel van de functie Medewerker pedagogische cel - Kwaliteitsbewaking De medewerker pedagogische cel coördineert ook de EVC- en EVK-procedure en ziet toe op de correcte afhandeling van de aanvragen. Ook

Nadere informatie

Beleidsplanning in Geel. Welke plaats heeft gezondheid in dit geheel?

Beleidsplanning in Geel. Welke plaats heeft gezondheid in dit geheel? Beleidsplanning in Geel Welke plaats heeft gezondheid in dit geheel? Geel sterk stijgend aantal inwoners - 2013: 38.238 (+ 13,5% t.o.v. 2000) grote oppervlakte: stedelijke kern landelijke deeldorpen

Nadere informatie

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functietitel Cluster Dienst Plaats in de organisatie Niveau Weddeschaal Statuut Teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke

Nadere informatie

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT werkveld datum Instemming/advies GMR Vaststelling RvT Vastgesteld CvB Organisatie 28-11-2012 n.v.t. 28-11-2012 n.v.t. Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT Inhoudsopgave 1. Procedure zelfevaluatie Raad van

Nadere informatie

KWALITEITSCOÖRDINATOR

KWALITEITSCOÖRDINATOR 2007.03.31 A1 / administratief AWS1a/AWS1b/AWS2a KWALITEITSCOÖRDINATOR WERVING Bijdragen tot: Ontwikkelen en implementeren van een verbetermanagementsysteem waardoor het OCMW haar missie en visie, inclusief

Nadere informatie

HR instrumenten Vlaamse overheid (alfabetische volgorde)

HR instrumenten Vlaamse overheid (alfabetische volgorde) HR instrumenten Vlaamse overheid (alfabetische volgorde) BUE (Bottom Up Evaluatie) Sinds een aantal jaren loopt 'Kwaliteitsvol/coachend Leidinggeven' binnen de Vlaamse overheid als rode draad doorheen

Nadere informatie

Algemene informatie. tegemoetkoming reis-, verblijf- transportkosten. Kunstendecreet. over de. in de. en in het kader van het.

Algemene informatie. tegemoetkoming reis-, verblijf- transportkosten. Kunstendecreet. over de. in de. en in het kader van het. Algemene informatie over de tegemoetkoming reis-, verblijf- in de transportkosten en in het kader van het Kunstendecreet Algemene Wat is het doel van de tegemoetkoming? De tegemoetkoming in de reis-, verblijf-

Nadere informatie

Veelgestelde vragen over de WOP-app

Veelgestelde vragen over de WOP-app Veelgestelde vragen over de WOP-app 1. Wat zijn de principes achter de WOP-app? De WOP-app ondersteunt Pits/teams en individuen bij het resultaatgericht werken en de eigen ontwikkeling. In de app houdt

Nadere informatie

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair)

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Groot Hoogwaak levert een professionele bijdrage aan het aanbod van woon-, zorg-, en welzijnsvoorzieningen voor ouderen in Noordwijk. Dit aanbod

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Functienaam: diensthoofd.

Functiebeschrijving. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Functienaam: diensthoofd. Functie Graadnaam: diensthoofd Functienaam: diensthoofd Functiefamilie: managementteam Functionele loopbaan: A1a-A3a Afdeling: Vrije tijd Dienst: Subdienst: Code: Doel van de entiteit De afdeling vrije

Nadere informatie

In de kijker. In deze editie: AgO jaarverslag 2013. nummer 43 april 2014. > Nieuws > Oproep > In de kijker > Agenda

In de kijker. In deze editie: AgO jaarverslag 2013. nummer 43 april 2014. > Nieuws > Oproep > In de kijker > Agenda nummer 43 april 2014 In deze editie: > Nieuws > Oproep > In de kijker > Agenda AgOweb Inschrijven Uitschrijven Vorige nieuwsbrieven AgO jaarverslag 2013 Functiefamilies en functieclassificatie: Informatie

Nadere informatie

http://www.health.fgov.be/pls/apex/f?p=225:1:1754521204855099.

http://www.health.fgov.be/pls/apex/f?p=225:1:1754521204855099. STILZWIJGENDE VERLENGING VAN HET CONTRACT COÖRDINATIE KWALITEIT EN PATIËNTVEILIGHEID Het contract coördinatie kwaliteit en patiëntveiligheid 2013 wordt stilzwijgend verlengd voor een periode van 12 maanden

Nadere informatie

Stappenplan ONLINE PERSONEELTEVREDENHEIDSPEILING

Stappenplan ONLINE PERSONEELTEVREDENHEIDSPEILING Stappenplan ONLINE PERSONEELTEVREDENHEIDSPEILING Een succesvolle peiling start met een goede voorbereiding. Door alle betrokkenen vooraf goed te informeren wordt draagvlak gecreëerd, dat komt de respons

Nadere informatie

Projectoproep Kankerplan Actie 24 : Wetenschappelijke analyse in de onco-geriatrie

Projectoproep Kankerplan Actie 24 : Wetenschappelijke analyse in de onco-geriatrie B Projectoproep Kankerplan Actie 24 : Wetenschappelijke analyse in de onco-geriatrie Inleiding Deze projectoproep kadert binnen de verderzetting van Actie 24 van het Kankerplan: Steun aan pilootprojecten

Nadere informatie

O.C.M.W.-LOCHRISTI FUNCTIEBESCHRIJVING ADMINISTRATIE WZC. 1. Plaats in de organisatie

O.C.M.W.-LOCHRISTI FUNCTIEBESCHRIJVING ADMINISTRATIE WZC. 1. Plaats in de organisatie O.C.M.W.-LOCHRISTI FUNCTIEBESCHRIJVING AFDELING: DIENST: FUNCTIEBENAMING: WOONZORGCENTRUM ADMINISTRATIE WZC Administratief medewerker WZC 1. Plaats in de organisatie De administratief medewerker werkt

Nadere informatie

De Leerexpert buitengewoon op maat Kwaliteit handelingsplanning. Divisie SECUNDAIR ONDERWIJS. vanuit CLB LEONARDO. Lyceum. Werking

De Leerexpert buitengewoon op maat Kwaliteit handelingsplanning. Divisie SECUNDAIR ONDERWIJS. vanuit CLB LEONARDO. Lyceum. Werking Werking vanuit CLB De Leerexpert buitengewoon op maat Kwaliteit handelingsplanning Wie zijn wij? BASIS- BUITEN- GEWOON SECUNDAIR CLB VOLWASSENEN- DEELTIJDS KUNST- DE LEEREXPERT NOORD 1 NOORD 2 OOST ZUID

Nadere informatie

Vlimpers Talent. Een verhaal van cocreatie en cofinanciering. Mieke De Meester, Bestuurszaken Kato Simons, INBO

Vlimpers Talent. Een verhaal van cocreatie en cofinanciering. Mieke De Meester, Bestuurszaken Kato Simons, INBO Vlimpers Talent Een verhaal van cocreatie en cofinanciering Mieke De Meester, Bestuurszaken Kato Simons, INBO Even voorstellen Agentschap voor Overheidspersoneel ondersteunt organisaties uit de VO op vlak

Nadere informatie

Overzicht analyse- en evaluatie-instrumenten

Overzicht analyse- en evaluatie-instrumenten Overzicht analyse- en evaluatie-instrumenten Onderstaand overzicht toont welke instrumenten de school kan gebruiken om haar beginsituatie in kaart te brengen en/of beleid te evalueren. Voeding Beweging

Nadere informatie

Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap..

Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap.. Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap.. Datum Versie Afdeling/auteurs 1. PROJECTDEFINITIE 1.1 Vraagstuk Welke problemen doen zich voor omdat een leeftijdsbewuste

Nadere informatie

Voltijds deskundige Personeel (m/v)

Voltijds deskundige Personeel (m/v) De gemeente Kapellen is een dynamische gemeente van ca. 26.000 inwoners, gelegen midden in het groen. Kapellen beschikt over heel wat troeven, zowel op sportief, cultureel als sociaal vlak. Voor de verdere

Nadere informatie

Competentieprofiel educatief medewerker buitenschoolse kinderopvang Ravot

Competentieprofiel educatief medewerker buitenschoolse kinderopvang Ravot Competentieprofiel educatief medewerker buitenschoolse kinderopvang Ravot 1. Functie Functienaam Afdeling Dienst Functionele loopbaan Educatief medewerker Sociale zaken Buitenschoolse kinderopvang Ravot

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

Ouders over tevredenheidmetingen.

Ouders over tevredenheidmetingen. Vzw Roppov Martelaarslaan 212 9000 Gent tel 09/224.09.15 fax 09/233.35.89 e-mail info@roppov.be web www.roppov.be Mei 2009 december 2010 Ouders over tevredenheidmetingen. Dit is een bundeling van bemerkingen

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Organisatie Januari 2012 nvt 18 Januari 2012 Zelfevaluatie Raad van Toezicht Organisatie/Zelfevaluatie Inhoudsopgave 1. PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD

Nadere informatie

Waarvoor dient dit attest? mytalent@work is in eerste instantie een (zelf)evaluatie-instrument dat feedback geeft over de vaardigheden van de jongere.

Waarvoor dient dit attest? mytalent@work is in eerste instantie een (zelf)evaluatie-instrument dat feedback geeft over de vaardigheden van de jongere. Waarvoor dient dit attest? mytalent@work is in eerste instantie een (zelf)evaluatie-instrument dat feedback geeft over de vaardigheden van de jongere. Als jongere (al dan niet aan het werk) kan je mytalent@work

Nadere informatie

Supply Value Survey. Resultaten verslag VOORBEELD. Supply Value Versie 1.0 Maart 2010 Supply Value 2010 Alle rechten voorbehouden

Supply Value Survey. Resultaten verslag VOORBEELD. Supply Value Versie 1.0 Maart 2010 Supply Value 2010 Alle rechten voorbehouden Supply Value Survey Resultaten verslag VOORBEELD Resultaten verslag leveranciersonderzoek Versie 1.0 Pagina 2 van 11 Titel: Resultaten verslag leveranciersonderzoek Organisatie: Supply Value www.supplyvalue.nl

Nadere informatie

HR beleidsplan departement LV

HR beleidsplan departement LV HR beleidsplan departement LV Filip Grauls Donderdag 30 september 2010 1 Agenda De aanleiding Het resultaat Het vervolg Aandachtspunten 2 1 1. De aanleiding Eyeopener EFQM zelfevaluatie 2007 Probleemstelling

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

K.U.LEUVEN Centrum voor Ziekenhuis- en Verplegingswetenschappen Karel De Witte. Delta 5 jaar personeelstevredenheidsenquêtes in de zorg

K.U.LEUVEN Centrum voor Ziekenhuis- en Verplegingswetenschappen Karel De Witte. Delta 5 jaar personeelstevredenheidsenquêtes in de zorg Delta 5 jaar personeelstevredenheidsenquêtes in de zorg Inhoud Redenen voor meten personeelstevredenheid Impact personeelstevredenheid op patiëntentevredenheid Evolutie in resultaten Hoe werken aan kwaliteitsverbetering?

Nadere informatie

Stappenplan voor Brede Schoolcoördinatoren Het proces van een Brede School: van evaluatie tot afsprakenkader & actieplan

Stappenplan voor Brede Schoolcoördinatoren Het proces van een Brede School: van evaluatie tot afsprakenkader & actieplan Stappenplan voor Brede Schoolcoördinatoren Het proces van een Brede School: van evaluatie tot afsprakenkader & actieplan Van evaluatie Evaluatie op actieniveau Wanneer? Heel het jaar door, op de momenten

Nadere informatie

Functiekaart. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Functienaam: communicatieambtenaar

Functiekaart. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Functienaam: communicatieambtenaar Functiekaart Functie Graadnaam: coördinator Functienaam: communicatieambtenaar Functiefamilie: coördinatoren Functionele loopbaan: B1-B3 Afdeling: Interne Ondersteuning Dienst: Communicatie & informatie

Nadere informatie

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage Rapport Voorbeeld adviseur Naam Adviseur Voorbeeld adviseur2 voorbeeld Rapportage Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Detail overzicht

Nadere informatie

Het onderzoeken van Persoonlijke Kwaliteiten

Het onderzoeken van Persoonlijke Kwaliteiten Het onderzoeken van Persoonlijke Kwaliteiten De Leeuw Consult Leerdam Persoonlijke kwaliteiten zijn bepalend voor succes De kwaliteiten en mogelijkheden (capaciteiten, persoonlijkheid en vaardigheden)

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Algemene informatie Tegemoetkoming reis-, verblijf- transportkos- ten in het kader van het kunstendecreet

Algemene informatie Tegemoetkoming reis-, verblijf- transportkos- ten in het kader van het kunstendecreet Algemene informatie Tegemoetkoming reis-, verblijf- in de transportkos- en ten in het kader van het kunstendecreet Algemene Doel De tegemoetkoming in de reis-, verblijf- en transportkosten is één van de

Nadere informatie

Agentschap voor Overheidspersoneel Verzonden: vrijdag 7 februari 2014 9:36 Onderwerp: AgO Informeert 42

Agentschap voor Overheidspersoneel <overheidspersoneel@vlaanderen.be> Verzonden: vrijdag 7 februari 2014 9:36 Onderwerp: AgO Informeert 42 Van: Agentschap voor Overheidspersoneel Verzonden: vrijdag 7 februari 2014 9:36 Onderwerp: AgO Informeert 42 nummer 42 februari 2014 In deze editie: > Nieuws > Oproep

Nadere informatie

Team Mirror. Handleiding - Jezelf online registreren. Vertrouwelijk document uitgegeven door www.unicorngroup.be

Team Mirror. Handleiding - Jezelf online registreren. Vertrouwelijk document uitgegeven door www.unicorngroup.be Team Mirror Handleiding - Jezelf online registreren Vertrouwelijk document uitgegeven door www.unicorngroup.be Handleiding Jezelf online registreren In deze handleiding leiden we je als facilitator door

Nadere informatie

Krijtlijnen communicatiestrategie betreffende evaluaties/evaluatierapporten Afdeling Strategie en Coördinatie

Krijtlijnen communicatiestrategie betreffende evaluaties/evaluatierapporten Afdeling Strategie en Coördinatie Krijtlijnen communicatiestrategie betreffende evaluaties/evaluatierapporten Afdeling Strategie en Coördinatie 1. Inleiding Een meer gestructureerde aanpak van de beleidsevaluatie betreffende het beleidsdomein

Nadere informatie

I-rater. Best Peter Crew Leader Brainwave

I-rater. Best Peter Crew Leader Brainwave Best Peter Crew Leader Brainwave I-rater Dit rapport werd gegenereerd op 24-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-11-2015. HET THALENTO I-RATER RAPPORT Het I-rater

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Deskundige (m/v)

Functiebeschrijving: Deskundige (m/v) Functiebeschrijving: Deskundige (m/v) Graad Deskundige (m/v) Functietitel Bedrijfseconomisch Deskundige (m/v) Doelstelling van de functie Als bedrijfseconomisch deskundige geeft u mee dagelijkse leiding

Nadere informatie

WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP

WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP WAT? Voor u ligt een kijkwijzer om het beleidsvoerend vermogen van uw school in kaart te brengen. De

Nadere informatie

BEST PRACTICES VOOR DE ZELFEVALUATIE VAN UW RVC

BEST PRACTICES VOOR DE ZELFEVALUATIE VAN UW RVC Improve your boardroom performance BEST PRACTICES VOOR DE ZELFEVALUATIE VAN UW RVC Als lid van de raad van commissarissen wilt u actief een bijdrage leveren aan het succes van uw organisatie. U en uw collega

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

Zelfevaluatie-instrument voor vrijwilligerswerk

Zelfevaluatie-instrument voor vrijwilligerswerk Deel 2 bijlage 1 Zelfevaluatie-instrument voor vrijwilligerswerk RICHTEN VAN HET VRIJWILLIGERSWERK Richten gaat over de doelen van de organisatie, de visie op en uitgangspunten van het vrijwilligerswerk.

Nadere informatie

Kennis rond dementie, familierelaties en verlieservaringen is onontbeerlijk.

Kennis rond dementie, familierelaties en verlieservaringen is onontbeerlijk. COMPETENTIEPROFIEL COACH BEGELEIDING MODULES PSYCHO-EDUCATIEPAKKET DEMENTIE EN NU De coach van Dementie en nu is hij/zij die de vormingssessies begeleidt voor een groep mantelzorgers van personen met dementie.

Nadere informatie

INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS. duurzame plaatsing van werknemers met autisme

INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS. duurzame plaatsing van werknemers met autisme INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS duurzame plaatsing van werknemers met autisme 1 Welkom bij toolbox AUTIPROOF WERKT Autiproof Werkt is een gereedschapskist met instrumenten die gebruikt kan worden bij

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Projectbeheerder

Functiebeschrijving: Projectbeheerder Functiebeschrijving: Projectbeheerder Functiefamilie dossierbeheerder externe aanvragen Voor akkoord Naam leidinggevende Louis Vervloet Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Functieprofiel: Medewerker Marketing en Communicatie Functiecode: 0602

Functieprofiel: Medewerker Marketing en Communicatie Functiecode: 0602 Functieprofiel: Communicatie Functiecode: 0602 Doel Verzorgen van activiteiten op het gebied van communicatie en/of voorlichting voor Hogeschool Utrecht of onderdelen daarvan, aan verschillende in- en

Nadere informatie

Centrum voor Jeugd en Gezin. Bouwstenen voor de groei

Centrum voor Jeugd en Gezin. Bouwstenen voor de groei Centrum voor Jeugd en Gezin Bouwstenen voor de groei Moduleaanbod Stade Advies Centrum voor Jeugd en Gezin; Bouwstenen voor de groei Hoe organiseert u het CJG? Plan en Ontwikkelmodulen: Module Verkenning

Nadere informatie

Schoolbeleid en ontwikkeling

Schoolbeleid en ontwikkeling Schoolbeleid en ontwikkeling VI. De rol van de schoolleider in een integraal personeelsbeleid met evaluatie als centrale schakel De evaluatie van leerkrachten een belangrijk aandachtspunt geworden in het

Nadere informatie