Urgentie document. Versterking marktpositie glasgroente producenten. Doorpakken of bij de pakken neer zitten?

Transcriptie

1 Urgentie document Versterking marktpositie glasgroente producenten Doorpakken of bij de pakken neer zitten? 1. De transitie stokt De afgelopen twee jaar heeft de stichting STAP een aantal activiteiten ontplooid om te komen tot een sterkere marktpositie van Nederlandse glasgroente producenten. Hierbij is samengewerkt met telers, afzetorganisaties, brancheorganisaties, overheid, banken en de kenniswereld. Er zijn goede eerste resultaten geboekt. Zo hebben ca. 250 telers deelgenomen aan workshops over versterking afzet, waardoor het bewustzijn en kennis omtrent afzet zijn toegenomen. Maar het doel is nog lang niet bereikt. Ketensamenwerking, consolidatie en beleidsvernieuwing en ondersteuning komen nog onvoldoende van de grond. De inkomens- en afzetpositie zijn nog steeds zwak. Het besef groeit dat versterking van de marktpositie niet zozeer een kwestie is van even een crisis oplossen maar vooral een transitie markeert naar een andere manier van werken en andere verdienmodellen in de keten. Deze problematiek is overigens niet alleen aan de orde bij de glasgroente telers maar doet zich voor bij vrijwel alle primaire producenten in tuinbouw, veehouderij, akkerbouw en visserij. Primaire producenten zijn onvoldoende in staat hun kostprijs door te berekenen aan de andere schakels in de keten, waardoor hun (internationale) concurrentiepositie steeds verder wordt uitgehold. Dit pakt op termijn ook negatief uit voor het gehele agrifood cluster. Zie ook het toegenomen overleg hierover tussen Den Haag, Brussel, LTO, Retail etc. Een vraag die zich in al deze sectoren ook voordoet is of de huidige kaders met betrekking tot marktwerking, mededinging, belangenbehartiging, ondernemerschap etc. nog wel toereikend zijn om deze transitie succesvol te kunnen laten verlopen. De glasgroentetelers verenigd in STAP vormen de eerste groep primaire producenten die bottom up en ondernemer gedreven initiatief genomen hebben om te komen tot een structurele versterking van hun afzetpositie. Het is essentieel dat deze pilot slaagt en voldoende lang wordt volgehouden en wordt verbreedt naar andere sectoren. Alleen dan kan voldoende energie in de breedte worden ontwikkeld om de transitie succesvol te laten verlopen. Samengevat: De transitie naar een sterkere marktpositie van glasgroentetelers stokt, waardoor hun internationale concurrentiepositie verder wordt uitgehold. Deze situatie doet zich in meer of mindere mate ook voor bij andere primaire producenten in de land en tuinbouw en visserij. Dit vormt op termijn een bedreiging voor het gehele agrifoodcluster. De tijd dringt! 2. Knelpunten Bij de huidige inspanningen voor het versterken van de markt- en afzetpositie van glasgroentetelers doen zich momenteel de volgende knelpunten voor: Toepassen kennis. Telers(verenigingen) hebben weliswaar nieuwe kennis ontwikkeld (van onbewust onbekwaam naar bewust onbekwaam ), maar weten niet hoe ze die kennis moeten vertalen in hun afzetstrategie, in ketensamenwerking, in ketenconcepten, in toegevoegde waarde ontwikkeling, internationalisatie etc. De stap naar bewust bekwaam is nog niet gezet. Vaardigheden ontwikkelen kost tijd. 1

2 Besef van transitie. Er is bij sommige betrokkenen nog onvoldoende besef dat er sprake is van een transitie die zeker nog 3 tot 6 jaar zal duren om tot resultaat te komen. We kijken naar de golven in de branding (crisis), maar zien onvoldoende de zich verleggende onderstroom. Onderdeel daarvan is ook dat te veel wordt vastgehouden aan bestaande kaders. Maar markt en maatschappij zijn sturend en er zijn nieuwe verdienmodellen nodig. Dat vraagt visie en vernieuwing. Onvoldoende integrale aanpak en samenwerking. Er is nog te weinig samenhang tussen de verschillende verbeteracties en er is geen gezamenlijke agendering en aansturing van deze acties door de hiervoor genoemde beleidsorganisaties, kennisorganisaties en de ondernemers in de glastuinbouw. Enigszins zwart wit gesteld: iedere organisatie kijkt naar de eigen positie, rol en belangen en schuift de hete aardappel vaak door naar de ander in plaats van dat er vanuit één doel wordt gewerkt. Deze versnippering verlamt en vertraagt de transitie. Afwachtende houding afzet. Afzetorganisaties en handel kijken nog te veel naar elkaar en doen nog onvoldoende mee in de noodzakelijke consolidatie en in de transitie (o.a. toegevoegde waarde ontwikkeling en nieuwe verdienmodellen) en laten het teveel over aan de individuele glasgroentetelers, waardoor het tempo en de kwaliteit van de transitie achterblijven. De angst regeert terwijl de transitie vraagt om vernieuwing, vechtlust en volhouden. Dat geldt ook voor de Retail. Die kan meer initiatief en verantwoordelijkheid tonen. Trage internationalisatie. Om diverse redenen (o.a. Local for Local ontwikkeling, jaarrond levering, risico spreiding, foodmiles, toenemend protectionisme) is reeds in 2008 (Greenport Nederland Visie Excelleren) gepleit voor versnelling van de internationalisatie en het opzetten van tuinbouwclusters in het buitenland. De vraag is of hiermee voldoende voortgang wordt gemaakt en of er hierbij voldoende samenwerking is tussen de verschillende schakels in de tuinbouw. Ondersteuning dienstverleners. Banken en accountants kunnen glasgroentetelers beter ondersteunen. Onder andere door het vergroten van hun kennis omtrent afzet en supply chain finance, het vertalen hiervan in hun reguliere activiteiten en systemen en door telers pro actiever en intensiever te begeleiden. Samengevat: De transitie naar een sterkere marktpositie van glasgroentetelers verloopt te traag. Er is te weinig snelheid en resultaat met betrekking tot het toepassen van kennis, de ontwikkeling van nieuwe verdienmodellen, beleidsvernieuwing, samenwerking tussen handel en telers, ondersteuning van beleidsorganisaties en dienstverleners en de noodzakelijke internationalisatie. Bovendien ontbreekt het gevoel van urgentie. 3. Nieuwe kaders Sommige betrokkenen twijfelen eraan of de huidige kaders (denkbeelden, werkwijze) m.b.t. markt, belangenbehartiging, rol overheid etc. de huidige transitie nog wel ondersteunen of deze (wellicht onbedoeld) juist belemmeren. Hieronder beknopt en ter discussie enkele nieuwe kaders. Consument echt aan het roer. Hoewel we dat met elkaar steeds zeggen is het handelen in de markt maar ook in belangenbehartiging en politiek nog vaak producent en handel gedreven. Echte ketenomkering is taai en vraagt nieuwe manieren van denken bij zowel bedrijven, politiek als belangenbehartigers. 2

3 Gedifferentieerde belangenbehartiging. De huidige belangenbehartiging heeft nu vaak betrekking op sector vraagstukken die dan landelijk en internationaal (Brussel) worden opgepakt. De belangenbehartiging is horizontaal en schakel georganiseerd (bijvoorbeeld LTO, Frugi Venta, CBL) terwijl vanuit telers, consument/burger en overheid gezien de behoefte aan verticale en regionale belangenbehartiging toeneemt. Een groot deel van de bedrijfsresultaten van glastuinders wordt immers bepaald door de verticale keten(s)waar men deel vanuit maakt en door de regionale cluster(s) (locaties) waar men is gevestigd met zijn bedrijf. Dit wordt nog versterkt door de grensoverschrijdende Local for Local ontwikkeling. Na bedrijven concurreren nu ketens en regio s met elkaar. De vraag rijst of, en zo ja hoe die verticale en regionale belangenbehartiging kan worden versterkt. Markt = Maatschappij. Een vaak gehoorde opmerking bij overheden is: Wij hebben nu enkele ontwikkelingen in gang gezet. Nu moet de markt het zelf verder doen. De vraag is of dit nog langer houdbaar is. Meer dan de helft van de maatschappelijke verantwoordelijkheden (werkgelegenheid, exportpositie, voedselzekerheid, humane gezondheidszorg, leefbaarheid, duurzame energiebronnen, kennisniveau etc.) worden geproduceerd door bedrijven, dus de markt. Ondernemers dragen dus fors bij aan het realiseren van maatschappelijke doelen. Dat rechtvaardigt een intensieve, continue samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven en een blijvende inbreng van de overheid in tijd, kennis en geld. Nieuwe grenzen. We benaderen de markt en de tuinbouw nog sterk vanuit nationale en mondiale markt(prijzen) en vanuit import/export denken. Er ontstaan (tussen deze twee niveaus) echter zeer snel nieuwe, zelfvoorzienende, regio s binnen en tussen landen in de wereld met gesloten kringlopen en eigen productiekenmerken, consumentwensen, kostprijs en opbrengstprijs niveaus etc. Er is dus een forse geografische heroriëntatie aan de gang die ook vraagt om een herpositionering van ketens. Verdienmodellen. Een aantal huidige verdienmodellen is niet langer bruikbaar voor het realiseren van de markt- en maatschappijdoelen. Er zijn al veel nieuwe verdienmodellen (key suppliership, full cost pricing, kost+ operatie, fair farming etc.) beschikbaar in de wereld. Het gaat er vooral om dat overheid en het bedrijfsleven deze goed in kaart brengen en de toepassing ervan stimuleren. Verlengde keten. De discussie over versterking van de marktpositie wordt momenteel vooral gevoerd door telers en afzetorganisaties. Historisch gezien begrijpelijk. Maar gezien de overgang naar consument gestuurde ketens en de noodzaak om te differentiëren en te innoveren lijkt het zinvol de consument en veredelaars intensiever te betrekken bij het gesprek over de afzet. Heruitvinden goed koopmanschap. Het huidige gedrag en werkwijze in de agrifoodketens is gericht op korte termijn, macht, kijken naar elkaar i.p.v. van naar consument, kostenbesparing, uitspelen van elkaar en weglopen om centje meer. Dit geldt voor alle schakels in de keten inclusief de Retail. Het is nodig om het aloude koopmanschap weer in ere te herstellen: lange termijn relaties opbouwen, elkaar wat gunnen en helpen, zoeken naar toegevoegde waarde, nee durven zeggen tegen afnemers, afspraak is afspraak, waarderen en stimuleren kwaliteit etc. Samengevat: de transitie naar een sterkere, structureel gezonde marktpositie kan worden versneld door samen nog eens te kijken naar de huidige kaders, ze waar nodig ter discussie te stellen en vervolgens waar noodzakelijk aan te passen en te vernieuwen. 4. Urgentie en Perspectief Naar de mening van STAP is het absoluut noodzakelijk om samen de hiervoor beschreven knelpunten aan te pakken en samen te werken aan het vernieuwen van de kaders. Bedrijfsleven en overheid 3

4 staan daarbij samen aan de lat. Uiteraard zonder daarbij op elkaars stoel te gaan zitten. Daarbij is het essentieel om tot een doorstart van de transitie te komen en het gevoel voor urgentie te vergroten. Immers: Onze internationale marktpositie verzwakt steeds meer; Andere producenten en landen profiteren meer van de groei naar voedsel in de wereld; Het opzetten van Nederlandse tuinbouwclusters elders in de wereld komt te traag op gang waardoor anderen dat overnemen; Door die groei in andere landen dreigen we ook achterop te raken met kennisontwikkeling en innovatie; Door een toename van Local for Local, Foodmiles, protectionisme etc. veranderen en verminderen import/export stromen, waar wij sterk van afhankelijk zijn; Door de hevige concurrentie dreigt de teelt uit Nederland te verdwijnen. Hierdoor wordt ook de positie van veredeling, toelevering, afzet en kennisontwikkeling verzwakt. Het zou jammer zijn als er geen structurele verbetering komt in de marktpositie van de glasgroentetelers. Want het perspectief is in de kern goed. Goede ondernemers, veel kwaliteit en kennis, een mondiale stijging van de vraag naar gezond voedsel en onze gunstige geografische ligging. Dat mogen we niet laten lopen. 5. Wat moet er gebeuren: a) Continueren, faciliteren (in tijd, geld, kennis en beleid) en meerjarig stimuleren van STAP bij de door haar ingezette transitie naar een sterkere marktpositie. In de bijlage is een hiervoor een beknopt voorstel uitgewerkt. Deze aanpak kan als pilot dienen voor andere sectoren in de land en tuinbouw en visserij die dezelfde transitie doormaken. b) Mogelijkheden verkennen om te komen tot een Nationaal Programma Versterking Marktpositie. Als alle sectoren de STAP aanpak (ondernemer gedreven, bottom up) gaan toepassen kan van elkaar worden geleerd, kunnen middelen en kennis optimaal worden ingezet en worden afnemers, zoals de Retail, gestimuleerd mee te doen in de noodzakelijke transitie. c) Opvoeren van de samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven gezien de nauwe relaties tussen maatschappelijke doelen en de bijdragen van de markt om deze te realiseren. d) Samenwerken door ondernemers, kennisinstellingen en beleidsorganen aan de oplossing van de genoemde knelpunten en het vernieuwen van kaders daar waar die de transitie in de weg zitten. En bovenal: Samen nieuw elan ontwikkelen en doorzettingsvermogen tonen om de transitie naar een sterkere marktpositie op gang te houden en te laten slagen. Honselersdijk, 26 april 2013 Bestuur STAP 4

5 Bijlage: Beknopt Projectplan STAP Uitgangspunten Werkende weg, bottom- up up werken met een lange termijn focus en commitment; Intensieve, continue publiek private samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven; Vraag gestuurde (ondernemer = glastuinder) aanpak en aansturing; Aansluiten bij tot nu toe uitgewerkte notities van Syntens, Inholland, Wageningen UR, Afzetmanifest; Voortbouwen op de 7 bouwstenen voor versterking van de afzet van STAP en deze als basis gebruiken voor de activiteiten. 2. Organisatie Er wordt voortgebouwd op de reeds eerder uitgewerkte structuur bestaande uit een kennis platform, een ondernemers platform en een beleidsplatform. Zie onderstaande afbeelding. In de board zitten vertegenwoordigers van alle drie de platforms. Voordeel hiervan is een integrale aansturing, duidelijke rolverdeling, heldere communicatie en de mogelijkheid gezamenlijk knelpunten en kaders te bespreken. 3. Activiteiten Ondernemersplatform ( ) Samenstelling Rol Activiteiten STAP bestuur Glasgroentetelers Telerverenigingen Ambassadeurs Initiërend Sturend Opdrachtgever 1.Verbreding: Vijf Basisworkshops Ketenafzet (van een halve dag) voor telers 2.Verdieping: Tien Verdiepingsworkshops Ketenafzet (van twee maal een halve dag) voor telers die de basisworkshop al hebben gevolgd. 3.Vier bijeenkomsten van een halve dag Ambassadeursgroep 1. 4.Tien Bijeenkomsten van het STAP bestuur (vijf per jaar) en wekelijks overleg van het DB van het STAP bestuur. 5.Stimuleren en waar nodig faciliteren activiteiten van het Kennisplatform 2 en het Beleidsplatform 3 6.Organisatie vijf Basisworkshops en Verdiepingsworkshops voor banken en overige dienstverleners. 1 De ambassadeursgroep is een landelijke groep glasgroentelers (ca. 20) die is samengesteld uit telers die hebben deelgenomen aan de Basisworskhops en die tot taak heeft het bestuur van STAP te ondersteunen en te adviseren. 2 Het Kennisplatform bestaat o.a. uit vertegenwoordigers van Syntens, Inholland, Wageningen UR. Rol is vooral ondersteunend. De activiteiten worden i.o.m. STAP vastgesteld en verder ingevuld. Mogelijke activiteiten: begeleiden individuele telers, uitvoeren marktonderzoek etc. 3 Het Beleidsplatform bestaat o.a. uit vertegenwoordigers van LTO Glaskracht, Frugi Venta, DPA, Greenport Holland. Rol is vooral agenderend en voorwaarde scheppend. De activiteiten worden i.o.m. STAP vastgesteld en verder ingevuld. Mogelijke activiteiten: Promotie, GMO, Innovatie, Internationalisatie. 5