Veranderen: balanceren tussen inhoud en proces

Transcriptie

1 HOOFDSTUK 1 Veranderen: balanceren tussen inhoud en proces Marco de Witte en Jan Jonker Inleiding 1.1 Het vierballenmodel 1.2 Waarom? 1.3 Wat? 1.4 Hoe? 1.5 Wie? Ik! 1.6 Op weg naar resultaat: emotioneel betekenisvol veranderen 1.7 Het constructionistisch perspectief: inhoud versus betekenis 1.8 Synthese Literatuur 21

2

3 1 Veranderen: balanceren tussen inhoud en proces INLEIDING Vernieuwing, verbetering, aanpassing, verandering, innovatie, transitie, transformatie zijn de trefwoorden van vandaag die organisatieverandering en verandermanagement een hypeachtig karakter geven. Seminars, leergangen, conferenties, artikelen en boeken; zolang ze de term verandermanagement maar bevatten, lijkt de belangstelling vanzelfsprekend en verkopen ze als warme broodjes. Ondanks alle kennis en ervaring die we met organisatieveranderingen opdoen en hebben opgedaan, is er toch iets mis. Veel organisaties zijn niet in staat om in veranderingsprocessen hun oorspronkelijke doelstellingen te realiseren. Ingrijpende organisatieveranderingen blijken complex en veel veranderprojecten eindigen in een mislukking. De oorspronkelijke doelstellingen en beoogde resultaten worden dan niet gehaald. Wat niet betekent dat er helemaal geen veranderresultaat is. Het is alleen anders of minder dan aanvankelijk werd verwacht en dat geeft aan dat wij het verandervermogen van organisaties snel overschatten. Inmiddels is wijd en zijd bekend dat 70% van alle organisatieveranderingen tegenvalt (Pettigrew, 1997; Boonstra et al., 2000). Teleurgesteld blijven het management en de medewerkers achter. De reactie van het management is veelal om het nog eens te proberen of om het over een andere boeg te gooien. Maar vaak blijven we op de rotonde en lukt het niet de cirkel in het gewoontegedrag echt te doorbreken (Ardon, 2011). Vaak met opnieuw een mislukking tot gevolg. We leren zodoende niet echt beter begrijpen waarom het zo vaak mislukt, waardoor het percentage ook niet echt verbetert. Wel ontstaat er op die manier snel verandermoeheid ( Ze gaan het weer proberen ). In de Amerikaanse literatuur wordt dit wel aangeduid als het verandersyndroom Bohica. Dat zoveel betekent als Bent over here it comes again!. Natuurlijk niet echt een goede start voor een veranderingsproces, ook al geeft het aan dat er wel iets wezenlijks te veranderen is. Namelijk changing change ; het veranderen zelf gaan veranderen. 23

4 HOOFDSTUK 1 Voor een geslaagde verandering heb je twee dingen nodig: een goed (verander)- idee en een passend proces. Soms in deze, soms in omgekeerde volgorde! De veranderkunde wordt door dit alles beheerst door de vraag waarom het zo vaak misgaat. Die zoektocht in de veranderkunde is te vergelijken met de zoektocht van de kruisridders naar de heilige graal. John Kotter opende de zoektocht destijds in een artikel met de passende titel Why transformation efforts fail? (Kotter, 1995). Wat werkt wel en wat niet, in welke situatie en met welke mensen? Wat zijn de slaag- en faalfactoren? Het succesrecept bestaat volgens ons tot op de dag van vandaag niet. Althans, wij hebben het nog niet gevonden. Maar door de jaren heen hebben wij met vallen, opstaan, dialoog en interactie een aanpak ontwikkeld die bruikbaar blijkt. Die helpt om mensen die veranderprocessen moeten opzetten en uitdenken, een leidraad te geven. Dat werkt zeker niet altijd, maar helpt structureren en een systematische aanpak ontwikkelen. Nadenken over alternatieven, blinde vlekken en de eigen rol in het veranderproces. Het doel van dit boek is daarom om ideeën aan te dragen die ertoe leiden dat wij systematischer met het organiseren van veranderen (leren) omgaan, zodat het resultaat van veranderprocessen beter wordt. Systematischer betekent dan beter, consequenter doordenken en vertalen naar passende veranderbenaderingen met bijbehorende interventies. Zo wordt ook de handelingspraktijk systematischer, reflectiever, doen we minder voor de vuist weg en behalen we efficiënter en effectiever resultaat. Onze aanpak om daar te komen is het werken met vier centrale vragen en drie dilemma s die samenhangend beantwoord en gemanaged moeten worden. Dat noemen wij uitgelijnd, of in het Engels, aligned werken. Die vier centrale vragen willen we hieronder introduceren. Verderop in het hoofdstuk voegen we daar drie dilemma s aan toe. Maar laten we maar bij het begin beginnen: de introductie van het centrale veranderkundige model, ook wel het vierballenmodel genoemd. 1.1 Het vierballenmodel Er zijn heel veel veranderkundige modellen, met allemaal hun specifieke focus, waardoor ze van elkaar verschillen, maar ook een groot aantal overeenkomsten vertonen. Het is een koud kunstje om die op te sommen, in een schema te zetten en met elkaar te vergelijken. Maar dat brengt ons niet verder en daarom beperken we ons. Er bestaan twee typen veranderkundige benaderingen misschien zijn het wel modellen of aanpakken. Het eerste type staat een lineaire manier van denken in de veranderkunde voor. Deze lineaire benadering ziet veranderen als iets wat eindig 24

5 VERANDEREN: BALANCEREN TUSSEN INHOUD EN PROCES is, als een project, van A naar B. Het tweede type ziet veranderen als een continue beweging. Bij deze cyclische benadering krijgt veranderen eerder een spontaan, doorlopend, zeg maar organisch karakter. Zoals Homan (2005) dat noemt von Etwas zum Etwas (zie ook Weick en Quinn, 1999). Wat wij door de tijd heen gedaan hebben, is dat we die twee typen benaderingen (en de vele, vele varianten die daar natuurlijk weer op zijn) tot de kern hebben teruggebracht en samengevoegd op een voor ons logische en handige manier. Wat blijkt is dat beide typen benaderingen, weliswaar in een andere volgorde, dezelfde centrale vragen stellen aan een verandersituatie. Die vragen helpen ons, in onderlinge samenhang, om inzicht te ontwikkelen in de casus en in ons eigen denken over veranderen. Zo leren we beter begrijpen waar het in een specifieke situatie over gaat en om deze organisatie- en veranderkundig vorm te geven. Daardoor ontstaat een nieuw ordeningsmodel. Ons model is meer een heuristisch model (wat zoveel betekent als een kapstok -model) dan een verklarend model. Wij noemen dat het vierballenmodel. In het vierballenmodel stellen we vier kernvragen. De eerste bal introduceert de WAAROM-vraag: waarom moet het eigenlijk anders? Is het niet veel effectiever om alles bij het oude te laten? De tweede bal adresseert het organisatiekundige vraagstuk: WAT is er aan de hand in de huidige situatie ( as is ) en WAT moet de toekomstige organisatie worden ( to be )? De derde bal stelt de vraag HOE een proces op gang gebracht kan worden, waarin de gewenste organisatie werkelijkheid wordt. Een dynamisch proces (ook al kan je stellen dat alle processen dynamisch zijn). De vierde en laatste bal stelt de vraag WIE bij de verandering betrokken zijn. Eén antwoord is gegeven, namelijk IK! (de veranderaar). Die is immers net als managers en medewerkers ook een betrokken partij in het veranderproces. De veranderaar een aparte rol geven, voorkomt bovendien dat de casus vanaf de tribune wordt beschreven. Ideaaltypisch zijn er twee hoofdroutes in het vierballenmodel. Linksom is de meer klassieke route, waarbij de route van de achtereenvolgende vragen waarom?, wat?, hoe?, wie? (ik!) is. Weick en Quinn (1999) noemen dit episodic change met als voorbeeld de achtereenvolgende klassieke veranderfasen unfreeze, move, freeze. Dit kan (geheel terecht) de rationeel-analytische benadering genoemd worden. De rechtsom -benadering kent echter een minder vaste route en zet niet de inhoud voorop. Door in het proces de dialoog aan te gaan (hoe? en wie?) ontstaat inhoud over wat er beter kan of moet en wat daarvoor georganiseerd moet worden. Dat is continuous change in de terminologie van Weick en Quinn met als fasering freeze, rebalance, unfreeze. Overigens, slechts om didactische redenen volgen wij in voordrachten, colleges, seminars en de hieronder volgende uitleg meestal de linksom -route. Voor ons legt de volgorde waarom, wat, hoe en wie (ik!) nu eenmaal het makkelijkste uit. Het betekent echter niet dat we inhoudelijke voorkeur hebben voor de 25

6 HOOFDSTUK 1 linksom -route. Maar rechtsom uitleggen en ervaren lukt veel beter in interactie, in dialoog. Voor ons zijn zowel linksom als rechtsom opties die situationeel het overwegen waard zijn. Die beiden geldig zijn en een verschillend licht op een veranderkundige situatie werpen. FIGUUR 1.1 Het vierballenmodel Bal 1 Waarom? Bal 4 Wie? Ik! Bal 2 Wat? Bal 3 Hoe? Omdat het vierballenmodel de kern van ons denken vormt, gaan we hieronder dieper op de vier centrale vragen in. Het meest uitvoerig gaan we in op de waarom- en de wat-vraag. Samen vormen zij het veranderidee! In hoofdstuk 11 werken we de hoe-vraag (het veranderproces) uit. We besteden dan aandacht aan verschillende veranderbenaderingen en interventies. Het ontbreekt ons hier aan ruimte om de wie-vraag en de betrokkenheid van de veranderaar, de leider van de verandering, uit te werken. In andere hoofdstukken in dit boek, van o.a. Homan en Van der Honing komt deze vraag echter uitvoerig aan de orde. 1.2 Waarom? Je zou jezelf af kunnen vragen waarom je eraan begint als de kans op slagen van verandering gering is. Veranderkundig een stuitend simpele en toch geheel terechte vraag. We zijn het in de veranderkunde over weinig eens, maar wel over het idee dat zonder heldere beantwoording van de waarom -vraag de verandering niet op gang komt. Niet voor niets spreekt menig model over nut en noodzaak van de verandering, a compelling need to change, a burning platform, of over de (gevoelde) urgentie. Blijkbaar bestaat er consensus over de opvatting dat veranderen, uiteindelijk altijd gedragsverandering van medewerkers in hun 26

7 VERANDEREN: BALANCEREN TUSSEN INHOUD EN PROCES relaties tot anderen, betekent dat we de comfortzone verlaten. Die comfortzone heet zo, omdat deze comfortabel is en voelt. Misschien is het oude gedragsrepertoire niet het meest efficiënte of effectiefste, maar doorgaans wel functioneel (je behaalt wel enig resultaat ) en het voelt wel goed, een beetje als een oude jas, want het is een door en door bekend patroon en daardoor veilig: Je weet wat je hebt en niet wat je krijgt. De menselijke natuur kent volgens ons een leisure preference. Populair gezegd: van nature zijn we lui en denken en gedragen we ons het liefst in min of meer vaste patronen. Dus hebben we een verdraaid goede reden nodig om de comfortzone te verlaten. Die goede reden is het echte antwoord op de waarom -vraag. Dit antwoord moet zodanig inspireren en energie geven dat we bereid zijn om ondanks het ongemak het nieuwe te verkennen, ermee te experimenteren en nieuwe (handelings)patronen te ontwikkelen. Is er onvoldoende energie en inspiratie? Nee? Dan vallen we binnen de kortste keren terug in het oude gedrag. Geen eenvoudig vraagstuk dus. Samengevat, zonder inspirerende, energie gevende beantwoording van de waarom -vraag geen verandering! Bij veranderingen wordt meestal eerst aandacht besteed aan de omgeving van de organisatie, de context. Vaak wordt door een dergelijke omgevingsanalyse de aanleiding voor de verandering gevonden. In welke wereld en markten leven wij en wat betekent dat voor de organisatietoekomst de gedroomde bestemming? Een systematische analyse helpt te zien hoe de wereld om de organisatie heen beweegt en welke rol de organisatie daar wel of niet in speelt: welke relevante factoren en betrokken actoren spelen een rol en in welke mate zijn ze relevant voor de organisatie? In welke mate hebben zij impact op haar functioneren? In het verlengde van deze antwoorden wordt een visie geformuleerd. Bedrijfskundig is een visie een toekomstdroom die kan ; de finishfoto. Wat is onze droom voor bijvoorbeeld het jaar 2020? Hoe ziet de organisatie er dan uit? Voor welke klanten werken we en op welke markten zijn we actief? Hoeveel en wat voor soort medewerkers hebben we in dienst? Kortom, een gewenste bestemming die het nastreven meer dan waard is De finishfoto: de gedroomde bestemming Veranderen is een intentionele en doelgerichte ingreep of een serie ingrepen door de tijd heen in een (bestaande) georganiseerde context, teneinde een vooraf gewenste situatie te bereiken. Het is van belang dat die gewenste situatie (de finishfoto) in kaart wordt gebracht, maar wellicht nog belangrijker is het helder krijgen waarom er veranderd moet gaan worden. Zonder een betekenisvol antwoord op deze vraag is de kans groot dat de verandering niet van de grond komt. Doorgaans zijn er twee wegen om de waarom -vraag te beantwoorden. De eerste weg schetst op basis van omgevingsontwikkelingen een overlevingsprobleem. Een 27

8 HOOFDSTUK 1 soort doemscenario waarin het hoofdargument luidt: Als we niets doen, gaan we ten onder. Dat appelleert aan (overlevings)angst; angst dat de organisatie failliet gaat, dat medewerkers hun baan verliezen. Een niet florissant perspectief dat juist daarom leidt tot in beweging komen. Immers, niemand blijft stilstaan op een burning platform. De verantwoordelijke veranderaar (afdelingschef, manager, ceo) stelt daarbij niet zelden impliciet dat de verandering niet door hem wordt gewenst. Hij positioneert zichzelf dan in een meer reagerende rol: Zie mij staan, ik kan niet anders! of: Als wij zo doorgaan, loopt het bedrijf op de klippen. Dit boze buitenwereld -model is waarschijnlijk het meest gebruikte model om een organisatie in beweging te krijgen. De impliciete hoop die hieronder schuilgaat, is dat bij voldoende dreiging mensen vanzelf in beweging komen. Onder druk wordt alles vloeibaar zou in deze een mooie mantra kunnen zijn. Feit blijft dat de analytische feitelijkheid van de omgeving zeg maar de feiten en getallen voor de meeste mensen geen persoonlijke betekenis heeft. Het komt niet binnen of zegt gewoon niets. Men neemt het behoudens een zekere scepsis, zo niet cynisme tijdens de aankondiging van de verandering als gegeven aan en gaat vervolgens over tot de orde van de dag. Een orde die er in veel gevallen gewoon hetzelfde uitziet als gisteren en liefst ook nog zoals morgen. Sommige veranderkundigen beargumenteren daarom dat als de angstknop wordt gehanteerd, de kans bestaat dat mensen juist niet gaan bewegen, maar eerder verstijven en verstarren. Kijk maar naar onze kinderen als ze angstig worden, dan hangen ze aan hun ouders, of kruipen onder tafel of bed. Angst is een slechte raadgever. Wij geloven meer in de tweede weg. Die tweede weg is gebaseerd op de driver ambitie. Niet omdat het hier anders moet vanwege overlevingsredenen, maar juist omdat het nog beter en mooier kan. De redenering is dan dat we onze huidige positie kunnen verbeteren door voor grotere klanten te gaan werken, complexer en uitdagender projecten uit te voeren, te stoppen met de soms irritante huidige wijze van samenwerken, werk slimmer of handiger voor elkaar te krijgen, aangesproken te worden op onze professionaliteit enzovoort. Allemaal redenen om in beweging te komen en de uitdaging aan te gaan om een leukere toekomst met elkaar te creëren. Leuker betekent dus niet opleuken maar spannender maken, met echte (pittige!) uitdagingen, met zaken neerzetten die ertoe doen, die een verschil maken enzovoort. Hier is dus niet angst, maar juist ambitie de driver achter het verbouwingsplan. De omgevingsanalyse kan helpen, als ze wordt vertaald naar een betekenisvol en inspirerend toekomstbeeld. Betekenisvol voor de mensen die erbij betrokken zijn. Inspirerend omdat de analyse laat zien wat kan, waar mogelijkheden zitten op een zodanige manier dat mensen kunnen instappen en participeren. Indien aanpassing aan omgevingsontwikkelingen noodzakelijk blijkt, kan dit vertaald worden in de businesspositionering en de daarvoor noodzakelijke organisatie-inrichting. 28

9 VERANDEREN: BALANCEREN TUSSEN INHOUD EN PROCES Een analyse van de omgeving, businesspositie en (be)staande organisatie wat zij is, wat zij kan en wat zij niet kan resulteert in een beeld van de huidige situatie. We noemen dat doorgaans as is. Het gedroomde beeld, een (nieuwe) visie op de organisatie; waar ze naartoe moet in de toekomst en wat dat betekent voor de organisatie-inrichting, schetst de (gewenste) organisatie, ook wel to be genoemd. Het gaat daarbij om een punt op de horizon voor de langere termijn dat het nastreven waard is. Om een ideaalbeeld, een gewenste situatie, een finishfoto, een droombeeld dat het uitgangspunt voor een organisatorisch (ver)bouwplan vormt. Om iets waar mensen in kunnen geloven en wat echt is. Hoe vanzelfsprekend dit wellicht ook klinkt, het blijkt in de praktijk moeilijker dan vaak wordt gedacht Businesspropositie: over belofte, strategie en realisatie Om haar continuïteit te waarborgen moet een organisatie waarde creëren voor verschillende stakeholders in de omgeving. In de businesspositionering wordt het waarde(aan)bod naar de stakeholders toe verwoord; het waardebod dat de organisatie aan haar stakeholders belooft. Vervolgens moet dit waardebod ook zo worden georganiseerd dat het wordt gerealiseerd. We zeggen dan wat je belooft, moet je doen en belofte maakt schuld. Als je het zo opvat, is organiseren het realiseren van wat wordt beloofd. Organisaties zijn dus tegelijkertijd beloften- en realisatieinstrumenten. We zouden ze ook functionele instituties of machines kunnen noemen. Het zijn bewust in het leven geroepen constructies, die een of meerdere (maatschappelijke) functies vervullen. Wat naar buiten toe beloofd wordt, moet intern en organisatorisch ook aantoonbaar gerealiseerd worden. Anders klopt het marketing -verhaal niet met datgene wat stakeholders ervaren als zij met de producten en of diensten van de organisatie te maken krijgen. Organisaties die hun beloftes niet nakomen, lopen steeds vaker het risico hier scherp op aangesproken te worden. Die aanspraken hebben onmiskenbaar een impact op reputatie, risico s en daarmee op de brand en de beurswaarde. Het kost geen enkele moeite om een actueel lijstje corporate scandals te noemen (denk alleen maar aan de Brent Sparaffaire van Shell, en aan Nike en de voetballen) en te schetsen welke desastreuze effecten dit heeft gehad op het imago van het desbetreffende bedrijf. Om het idee van waardecreatie iets verder uit te werken, willen we wat dieper ingaan op wat wel klantwaardeproposities worden genoemd. In dit verband is het denken van Treacy en Wiersema nog steeds populair (1993). Zij onderscheiden drie waardeproposities die organisaties kunnen kiezen om zich te onderscheiden van concurrenten en toegevoegde waarde te creëren voor hun klanten. Zij maken een onderscheid tussen product leadership, operational excellence (ook wel cost leadership genoemd) en customer intimacy. De productleider concentreert zich op het aanbieden van grensverleggende nieuwe producten. Hij belooft zijn klanten de beste, snelste, allernieuwste producten. 29

10 HOOFDSTUK 1 Dergelijke aanbieders onderscheiden zich door technologisch hoogstaande producten, creativiteit, snelle commercialisering en constante verbetering. Hun reputatie is, als het goed is, niet gebaseerd op een enkele nieuwe vinding, een toevallige hit, maar er worden jaar na jaar nieuwe producten uitgevonden en op de markt gebracht. Bedrijven als Intel, Apple en Nike zijn sterke voorbeelden van product leadership. Bij operational excellence leveren bedrijven hun klanten op een zeer gebruiksvriendelijke wijze betrouwbare producten en diensten tegen zeer competitieve prijzen. De belofte is hier eenvoudig: lage prijzen bij een hoog gebruiksgemak ofwel de laagste totale kosten. Er komt heel veel bij kijken om die kosten laag te houden. Niet in de laatste plaats heel strakke logistieke en productieprocessen om de kosten te drukken. Natuurlijk lopen dergelijke bedrijven niet voorop in de markt (dat zijn eerder de productleiders), maar zijn ze snelle volgers, daar waar de kinderziektes al uit de producten en diensten zijn verwijderd. Het zijn klonenbouwers die zonder franje hun producten en diensten vaak met hoog volume in de markt zetten. Mooie voorbeelden van dergelijke bedrijven zijn Dell, The Royal Bank of Scotland, Wall Mart, Leader Price in Frankrijk en het Duitse Lidl. Bedrijven die customer intimacy propageren, volgen in wezen een niche -strategie: zij richten zich op dat wat specifieke klanten willen. Die organisaties bieden geen standaardproducten of -diensten aan. Zij volgen geen tell and sell -strategie, maar geloven in een sense and respond -benadering en bieden op die manier maatwerkoplossingen aan. Het gaat niet om eenmalige transacties, maar om het opbouwen van duurzame klantrelaties. Klantenpartners onderscheiden zich in het vervullen van specifieke klantenbehoeften, die alleen zij vanwege hun relatie en specifieke kennis van de klant in staat zijn te herkennen. Zij beloven op die manier de beste maatwerk- en totaaloplossing. Zij proberen constant waarde toe te voegen aan het businessmodel van hun klanten en denken daarom na over de klant van de klant. Vandaar dat het voor aanbieders van customer intimacy van belang is zich permanent aan te passen aan de behoeften van de klant. Het is dus belangrijk om die klant nauwlettend te volgen in al zijn ontwikkelingen. Organisaties die dat nastreven, richten zich dus op customer s life time value. Eerst bieden zij wellicht niet de goedkoopste oplossing, maar door de duurzame relaties en klantentrouw wordt dat op langere termijn goedgemaakt. Mooie voorbeelden zijn Airborne Express, Club Med (totale ontzorgvakanties) en de kleinere consultancybureaus. Naast deze drie bekende strategieën van Treacy en Wiersema zijn er nog twee aanvullende. De eerste heet Experience. Essentieel voor deze strategie is dat de klant medeproducent wordt in een ervaring. Niet de producten of diensten sec staan centraal, maar een zodanige combinatie van zaken dat de klant een ervaring beleeft. Het mooie aan deze strategie is dat het gaat om regie om het bij 30

11 VERANDEREN: BALANCEREN TUSSEN INHOUD EN PROCES elkaar brengen van die elementen, zo dat keer op keer die ervaring ook beleefd kan worden. Goede voorbeelden zijn: Disneyland Parijs, het Asterix en Obelix Park, de Efteling, de White en Red Parties, Bike and Hike enzovoort. Een vijfde en laatste strategie is te betitelen als Virtuality. Daarbij gaat het om het maken of creëren van materiële en niet-materiële connecties tot handige diensten of producten. Het simpelste maar zeer aansprekende voorbeeld is de razendsnelle groei van Apps voor werkelijk alle mogelijke doeleinden. Maar het kan ook gaan om de combinatie van een GoogleMaps met Streetview, Hyves met een aanbieding van Starbucks. Of om een verzekeraar in combinatie met een ambulancedienst en een autoreparateur, die zodanig technologie inbouwen in een autobumper dat na de crash een onmiddellijke beoordeling leidt tot het bellen van een ambulance en andere hulpdiensten Strategie en organisatie-inrichting De (voluit) klantwaardecreatiestrategie bepaalt uiteindelijk hoe de organisatie er vanbinnen uit ziet. Dat houdt in dat de structuur, de cultuur, de competenties van de werknemers en de technische systemen allemaal in lijn worden gebracht met de strategisch gekozen klantwaarde. Dat vraagt om allemaal organisatiekenmerken die bij de wat-vraag terug zullen komen. Op deze manier hangt het antwoord op de waaromvraag, via de businesspropositie en de klantwaardecreatiestrategie, direct samen met de organisatie-inrichting (de wat-vraag). Verticale congruentie noemen wij dat. Zo focust een productleider zich op exploratie van de markt en op onderzoek en ontwikkeling om voortdurend tot nieuwe producten en diensten te komen. Dat vraagt een losse organisatiestructuur die zich flexibel aanpast aan nieuwe ondernemingsplannen en kansen in de omgeving. Managementsystemen bieden ruimte voor experimenteren en de cultuur stimuleert het leren, waarbij fouten maken geen zonde is. Bij een kostenleider draait alles om het van begin tot einde organiseren van foutloze processen. Processen worden helemaal gestroomlijnd om variëteit in het proces te minimaliseren en daarmee kosten te reduceren. Het gaat om standaardisering, vereenvoudiging, planning en strakke controle. De managementsystemen hanteren vaste normen en in de cultuur draait alles om het belonen van efficiëntie en het tegengaan van verspilling. Een klantenpartner kent als kernprocessen relatiemanagement, oplossingsgericht denken en resultaatmanagement. Daarvoor dient de organisatiestructuur beslissingsbevoegdheden zo veel mogelijk te delegeren aan werknemers die de relaties met de klanten onderhouden, wat in de literatuur veelal empowerment wordt genoemd. De managementsystemen zijn ingericht om alles van de klanten te weten te komen, en de bedrijfscultuur accentueert het belang van duurzame relaties. 31

12 HOOFDSTUK 1 De hierboven beschreven strategieën komen in de praktijk ideaaltypisch sec niet voor. Een bedrijf als Lidl kiest voor operational excellence (OE), Luis Vuitton kiest voor product leadership (PL) enzovoort. Helaas is dat maar al te vaak niet zo. Er wordt dan in de marketing gesteld dat het gaat om customer intimacy (CI), maar de praktijk leert de klant al heel snel dat het echt uitgewerkt wordt in een OE-aanpak. Wij denken dat het verstandig is helder te kiezen en daar in de communicatiemix ook transparant in te zijn. Dat voorkomt teleurstelling en klachten. Maar veel sterker nog: we denken dat een organisatie niet op twee manieren tegelijkertijd ingericht kan worden. Dat knarst en geeft ruzie; intern, tussen medewerkers, tussen leidinggevenden en medewerkers en last but not least naar klanten toe. Heldere keuzes helpen vertrouwen op te bouwen en voorkomen onduidelijkheid in de waardebelofte. 1.3 Wat? De visie die we ontwikkelen bij het beantwoorden van de waarom-vraag, is een belofte van hoe de organisatie in de toekomst waarde denkt te creëren voor haar stakeholders. Maar wat je belooft, moet je ook doen. Organiseren wij houden van het werkwoord is het realiseren van de beloofde waardecreatie. Dat doe je door de organisatie zo vorm te geven dat een realisatiemachine voor de gekozen strategie ontstaat. Daar zit dus een ontwerpgedachte achter. Organisaties worden gebouwd en groeien dus niet van nature. Naast de businesspropositie zijn er vier organisatiekenmerken die je kunt beïnvloeden. Het zijn als het ware knoppen waaraan je door te (her)ontwerpen kunt draaien : structuur, cultuur, medewerkers en technologie (SCMT). a. Structuur Bij de organisatiestructuur gaat het om het inrichten van de primaire, de ondersteunende en de regelende of besturende processen. Het gaat daarbij om alle activiteiten die noodzakelijk zijn om het product of de dienst te produceren en de manier waarop activiteiten c.q. handelingen van mensen achtereenvolgens in die processen worden gestructureerd, gecoördineerd en uitgevoerd. Die activiteiten worden in een volgorde geplaatst en vervolgens gebundeld tot functies, als het ware een verzameling van werkzaamheden. De afzonderlijke functies kunnen op verschillende manieren georganiseerd worden. Soms worden functies geclusterd in (functionele) afdelingen, soms gebundeld in (parallelle) processen, soms onderdeel gemaakt van projecten. Op die manier ontstaan functionele organisaties, proces- en projectorganisaties (zie Jonker en De Witte, 2004). Structuur omvat dus de inrichting van de organisatie en het werk en de besluitvorming over het werk (Bennebroek Gravenhorst et al., 2003). Structuur is niet alleen het geheel van afgesproken machts- en gezagsverhoudingen. Het toont ook hoe dat wat gedaan 32

13 VERANDEREN: BALANCEREN TUSSEN INHOUD EN PROCES moet worden, wordt georganiseerd in een samenhangend geheel van processen. In die processen zijn het mensen die toegevoegde waarde leveren. b. Cultuur Organisatiecultuur gaat over groepsgedrag en dan met name over patroonmatig groepsgedrag (Straathof en Van Dijk, 2003: 32). Het verwijst naar de manier waarop werknemers binnen de structuur met elkaar omgaan en kan het simpelst omschreven worden als zó zijn onze manieren. Bij cultuur ligt het accent op de innerlijke overtuiging van iedere werknemer in de organisatie dat bepaald gedrag wenselijk is, omdat bepaalde gedragingen zijn verankerd in de mindsets van de werknemers. De mindset is de gemeenschappelijke manier waarop werknemers en leidinggevenden in organisaties hun werkelijkheid filteren (Straathof en Van Dijk, 2003: 36; zie ook Straathof, 2009). Cultuur is een vanzelfsprekend geïnternaliseerd collectief gedragspatroon, gebaseerd op een samenhangend stelsel van waarden en normen. Waarden zijn datgene wat wij nastrevenswaardig vinden en normen zijn hun vertaling naar gedragsregels (Zijderveld, 1991). Cultuur is dus een in collectief gedrag zichtbaar patroon van waarden en normen. Dat patroon wordt elke dag opnieuw door de betrokkenen gemaakt en is het onzichtbare bindmiddel tussen mensen. In bepaalde situaties houden organisaties zich te sterk vast aan deze waarden en normen, waardoor er een vorm van interne gerichtheid ontstaat. De organisatie blijft zich vasthouden aan oude, succesvolle denkbeelden, terwijl de nieuwe situatie juist vraagt om vernieuwing (Straathof en Van Dijk, 2003: 48). Vanwege de innerlijke normatieve overtuigingen dat het zó hoort, en het vanzelfsprekende karakter van cultuur, zijn cultuurveranderingen lastig van aard. Sommigen noemen cultuur een zacht organisatieaspect, in de praktijk blijkt echter telkens weer dat niets harder is dan collectieve innerlijke overtuigingen. c. Medewerkers Behalve structuur en cultuur beschikt een organisatie over de talenten en competenties van de werknemers; dat wat mensen kunnen, waar ze goed in zijn en wat ze als verborgen potentieel in huis hebben. In een organisatieanalyse is het de moeite waard om een vlootschouw te houden van die kennis, ervaring, talenten en attitudes van medewerkers. De cruciale vraag is hier natuurlijk of de gewenste competenties voor de nieuwe strategische businesspositie aanwezig zijn, dan wel of ze ontwikkeld kunnen worden met de zittende mensen. Vaak gewenste competenties zijn onder meer klantgerichtheid, goede communicatie, resultaatgerichtheid, samenwerkingsvermogen, kostenbewustheid en flexibiliteit. De mate waarin deze vaardigheden worden gewenst, verschilt per organisatiestrategie. Leidend is de vraag welke competenties ontwikkeld moeten worden én hoe dat daadwerkelijk gerealiseerd zou kunnen worden. Of moet overwogen worden om extern nieuwe medewerkers met de gewenste competenties aan te trekken? Een belangrijke vraag is in dit verband: over hoeveel (verander)ruimte beschikken mensen en organisaties in dat verband? Mensen zijn geen stukken kauwgom die naar believen uitge- 33