De professionals in het hart van het werk: de revolutionaire opdracht voor managers

Transcriptie

1 Lezing Jos van der Lans tijdens DIVOSA-voorjaarscongres Ziel en zakelijkheid mei 2006 te Groningen Trefwoorden: professionals, managers, relationeel paradigma De professionals in het hart van het werk: de revolutionaire opdracht voor managers Laat ik maar met de deur in huis vallen. Ik geloof dat wij in de publieke sector een nieuw tijdperk betreden, waarin managers de gidsen zijn die de publieke sector weer een nieuw professioneel elan gaan brengen, een tijdperk waarin u niet de output van uw organisatie als uw eerste zorg ziet, maar de trots, het plezier, de ziel van uw professionals als uw voornaamste vorm van managementinformatie ziet. Ik denk dat je dat met gerust hart een revolutionaire opdracht kunt noemen, want dat vraagt om andere denkwijzen, andere oriëntaties, andere interventies, ja misschien wel: andere managers. Laat ik daar aan toevoegen dat ik dus niet geloof dat je deze revolutionaire opdracht kunt toevertrouwen aan professionals. Het is tegenwoordig heel modieus om een soort nieuwe bevrijding van de professionals te verkondigen, als zouden zij nadat zij jaren door managers en andere leidinggevenden met niet terzake doende activiteiten zijn opgezadeld en dan nu het juk van zich afgooien om hun plaats in het hart van de publieke sector met kracht op te eisen. Dat is namelijk een illusie. Er valt heel veel te melden over de hedendaagse technocratische onderdrukking van professionals in de publieke sector, en de WRR en de RMO hebben daar indrukwekkende boekwerken over afgeleverd, en ik heb daar zelf inmiddels ook menig steentje aan bijgedragen, maar het is een illusie om te denken dat vanuit de professionals een soort slachtofferbeweging zou opstaan die de zaak voor eens en voor altijd ten goede zou keren. Die beweging komt er niet. En waarom niet? Omdat in alle halleluja-verhalen over de nieuwe grotere discretionaire ruimte voor professionals, in alle zielige vertogen waarin gemeld wordt dat professionals nauwelijks aan hun echte werk toekomen eigenlijk één vraag nooit wordt gesteld en dat is de vraag: waarom al die uitvoerende werkers het eigenlijk allemaal gepikt hebben? Waarom is in de publieke sector in dit land niet de pleuris uitgebroken toen bleek dat de uitvoerende dienaren steeds dieper moesten zuchten onder registratieverplichtingen, outputmetingen, verantwoordingsprotocols, tijdmetingen en wat dies meer zij? Nu we er bijna overal van links tot rechts in Nederland van overtuigd zijn dat de hele verantwoordingsbureacratie op hol geslagen is, is het toch relevant om je de vraag te stellen: waarom mensen dat allemaal hebben laten gebeuren? Ik denk dat u dat antwoord wel weet. Professionals zijn zoals de meeste werknemers in dit land - zekerheidzoekende exemplaren van de menselijke soort. Alles wat zij de laatste decennia over zich heen hebben gekregen heeft niet zozeer vrijheden beknot, maar de overzichtelijkheid van hun werk vergroot, de planbaarheid gestimuleerd en ook de kwaliteit van hun werkzaamheden inzichtelijk gemaakt. Ze zijn dus niet slachtoffers, maar ze hebben er inhoudelijke en vooral ook psychologische voordelen van geplukt. De nadruk op allerhande organisatorische verplichtingen heeft professionals ook zekerheid geboden, het werk is niet alleen voor de managers maar ook voor henzelf beheersbaarder geworden, je weet wat de leiding van je verwacht. En daarom is de cultuur die nu steeds meer onder kritiek komt te staan ook zo moeilijk veranderbaar. Het is de gevestigde orde geworden, en aan het voortbestaan daarvan 1

2 zijn psychologische en professionele zekerheden verbonden. Het is, kortom, wel; zo makkelijk. Het is dus bepaald niet zo dat er een soort automatische veranderingsgezinde potentie schuil gaat onder professionals in de publieke sector. Was het het maar waar. Er is in dit land in de publieke sector een grote mate van professionele behoudzucht. Probeer maar eens als directeur van een professionele organisatie in de publieke sector een 7x24-uurs dienst, of een laagdrempelige voorziening met bereikbaarheid in de avonduren te openen, en u zult vanzelf merken dat uw professionele personeel niet spontaan uit vreugde een polonaise gaat lopen. Integendeel: ze zullen alle uithoeken van de CAO naspeuren om dit plan zo moeilijk mogelijk uitvoerbaar te maken. Verstaat u mij goed. Ik ben al jaren een groot pleitbezorger van professionals, van het opwaarderen van het uitvoerende werk, voor het herwaarderen van frontprofessionals, ik pleit waar het maar even kan - voor debureaucratisering, maar ik geloof niet dat de professionals hier zelf de veranderende kracht vormen. Met uitzondering van de meest gespecialiseerde professionals in de medische of paramedische sfeer is hun inhoudelijke belangenbehartiging in dit land matig ontwikkeld. Welzijnswerkers, onderwijzers, uitvoerders van de sociale zekerheid kennen ook nauwelijks nog sterke beroepsorganisaties die serieus werk maken van hun vak. De belangstelling op de werkvloer om het vak bij te houden, vakliteratuur na te pluizen, nieuwe ontwikkelingen op te zuigen is bepaald niet echt groot te noemen, om het maar voorzichtig uit te drukken. Wat we vooral niet moeten vergeten en ik moet tot mijn ongenoegen vaststellen dat dat tegenwoordig al te gemakkelijk gebeurt is waar we in de publieke sector vandaan komen. En dat is toch een situatie waarin professionals een tamelijk onbestuurbare, oncontroleerbare groep vormden. Wat je van je werk maakte was toch vooral een individueel initiatief, hoe je het aanpakte ook, omdat je eigenlijk aan niemand verantwoording aflegde. Natuurlijk waren daar mensen die met passie hun werk deden, de onderwijzers die alles over hadden voor hun klas en van alles organiseerden, de Theo Thijssen-types zeg maar. Maar ik denk dat we de geschiedenis valselijk romantiseren als we doen alsof professionals ooit vol vuur en liefde, vol ziel en zaligheid hun werk deden en dat de vermaledijde managers sindsdien die passie uit het werk verbannen hebben. Zo is het niet: veel publieke professionals uit de jaren vijftig, zestig en zelfs een belangrijk deel van de jaren zeventig deden hun werk zoals ze dat van hun verzuilde bazen moesten doen, ze functioneerden naadloos in hiërarchische organisaties en zorgden dat ze s avonds op tijd thuis waren. In de jaren zeventig radicaliseerde dat door de entree van een nieuwe generatie die met de groei van de verzorgingsstaat binnen kwam en aan een indringende mars door de instituties begon die de oude hiërarchieën wegvaagde en andere werkvormen, andere werkwijzen en andere omgangsvormen binnenbracht. Dat leidde tot een andere publieke sector, minder paternalistisch, minder hiërarchisch, meer open, meer solidariserend met de mensen om wie het ging, meer sociaal gedreven en laten we dat niet vergeter - ook professioneler. De opkomst van de agogiek en sociale wetenschappen droeg daar belangrijk aan bij. Dat leidde tot een typische mentaliteit die is gebrouwd in de jaren zeventig en naar mijn overtuiging nog steeds de meeste publieke professionals kenmerkt. Niet te streng, niet er boven op zitten, de beweging werd niet langer dat professionals-naar-de-mensen toe gingen, maar de mensen moesten naar de professionals komen. Het zou heel interessant zijn om een soort mentaliteitsgeschiedenis van professionals in de publieke sector te beschrijven, maar dat voert hier nu net even te ver. Wat is het zo dat die geschiedenis er toe heeft bijgedragen dat als een reactie op de oude verzuilde en paternalistische jaren in die mentaliteit en nadat de jaren zeventig waren uitgeraasd er een zekere vorm van terughoudendheid en afzijdigheid is geslopen, die belangrijk heeft bijgedragen aan het feit dat professionele organisaties zich in 2

3 zichzelf keerden en in toenemende mate uit het front van de samenleving zijn geweken. Dat is ik stip het hier alleen maar even aan een van de thema s die ik in Koning Burger Nederland als zelfbedieningszaak heb proberen uit te werken. (Zie: Als je al deze ontwikkelingen op een rijtje zet moeten we constateren dat we in Nederland vanaf de jaren zestig/zeventig eerst een professionalisering van het werk in de publieke sector hebben gezien en als gevolg van de reorganisatie van de verzorgingsstaat, zoals die in de jaren tachtig op gang is gebracht daarop volgend een professionalisering van het aansturen van professionele organisaties, van het management hebben gezien. Managers zijn dus eigenlijk van recente datum, we kennen ze in de publieke sector nog geen kwart eeuw. Vroeger waren zij de primus inter parus, of gewoon de democratisch aangewezen coördinator of hoofd afdeling, zij waren in feite een soort professionals-plus. Dat is inmiddels totaal veranderd. De nieuwe lichting managers is geschoold in het runnen van een organisatie. Zelfs in die mate dat er inderdaad figuren zijn aangetreden die zonder blikken of blozen beweren dat er nauwelijks verschil is tussen het verkopen van biscuitjes en het uitventen van uitkeringen. Hun opkomst diende in de reorganisatie van de verzorgingsstaat een bepaald belang. Publieke organisaties waren eigenlijk tot de jaren zeventig uitvoeringsorganisaties van de overheid, of daarvoor van de zuil, met de reorganisatie van de verzorgingsstaat en de introductie van neoliberale marktideologieën die deze reorganisatie ideologisch stuurden worden ze in toenemende mate verzelfstandigd. Ze moeten hun eigen broek ophouden. Vanaf dat moment is het van belang dat de processen binnen de organisaties onder controle blijven, want anders snij je in je eigen vingers. Daarmee dient zich een heel nieuwe realiteit aan binnen de publieke sector: de noodzaak om de organisatie te beheersen en te sturen. En de managers worden in de cockpit geplaatst, tussen hun professionals aan de ene kant en de politiek-bestuurlijke elites aan de andere kant, die hardop roepen dat ze op afstand willen gaan sturen, maar tegelijkertijd wel elke week de rapportcijfers willen zien. Zo is - ik vat het kort samen - de cultuur gegroeid zoals we die nu kennen en waar vandaag de dag steeds meer kritiek op loskomt. Het is een cultuur waarin bureaucratische verordeningen zijn gaan stapelen, een cultuur waarin procesmanagement elke dag meer greep op de professionele praktijken kreeg, een cultuur waarin de bevraging van boven naar beneden ging. De politiek wilde resultaten zien, de financiers wilden daarom gegevens, de managers managementinfo en eenduidige registraties en al die vragen belanden met behulp van een steeds indringender aanwezige informatietechnologie via een beeldscherm op het bordje van professionals. En daarmee druppelde ook het wantrouwen van boven naar beneden de organisaties binnen. Professionals deden niet langer vanzelfsprekend goed werk, dat moest bewezen worden, gecontroleerd, aangestuurd. Het ingewikkelde van deze veranderingen is dat er niet één oorzaak is, maar dat het om een samenspel, ja zelfs een samenloop van ontwikkelingen is: de opkomst van marktwerking, allerhande managementmodes (Nieuw Publiek Management, Rethinking Government), steeds fijnere verlokkingen van de informatietechnologie, persoonlijke managementambities alles valt in als het ware over elkaar heen, maar het netto effect is dat de publieke sector er niet beter door is gaan functioneren. De spanbreedte van de organisaties is zo groot geworden dat daarmee eerder nieuwe planning & control cycli op gang zijn gebracht dan dat er meer tijd in de klant is gestoken. Voor de buitenwacht zijn veel publieke organisaties steeds ontoegankelijker werden, omdat de professionals daarbinnen steeds moeilijker benaderbaar waren en ook steeds onherkenbaarder opereerden. Op deze situatie, of beter cultuur, zwelt de kritiek elke dag aan, waarbij leidinggevenden en managers steeds vaker de zwarte piet toe krijgen gespeeld. Zij zijn de boemannen. Tegenwoordig roept iedere politicus dat het een schande is dat er meer 3

4 beeldschermen gezien worden dan met mensen wordt gesproken. Zo groeit de beeldvorming waarin als burgers het pad van de publieke voorzieningen kruizen iedereen een verschraalde professionaliteit, gebrekkige dienstverlening, beroerde samenwerking en belabberde bejegening ervaart. En dat is na twintig jaar sleutelen aan de publieke sector wel een heel schamele opbrengst.. Het moet dus anders, we hebben in de publieke sector andere vormen van leiderschap en sturing nodig. Er is eigenlijk niemand meer die dat zal ontkennen. Leiderschap is een van de buzz-woorden van deze tijd. Alleen: als we concreet moeten worden, stagneert het gesprek. Het moet wel anders, maar hoe dat moet dat is nog onduidelijk en abstract. En zolang we dat niet weten dendert de trein die we misschien zouden moeten stoppen of van koers zouden moeten verleggen gewoon door. Dan blijven Raden van Bestuur steeds grotere organisaties creëren om substantie en massa te maken om adequater op de markt te kunnen opereren. Wat moeten ze anders? Dan blijven we doorgaan met het vragen van cijfers en het produceren van getallenreeksen. Dat schiet dus niet op. Mijn stelling is daarom dat we onze hoop moeten vestigen op de managers zelf. Zij zien het misgaan en op hen rust de revolutionaire taak om dat vertrouwen te herstellen. Dat kan alleen als zij omgekeerd leren denken. Daarmee bedoel ik dat zij de afgelopen decennia in hun denken, in hun aansturing, in hun planvorming, hun strategische overwegingen vooral het belang van de organisatie hebben gediend. De dynamiek kwam van boven en sijpelde door naar beneden. Ik denk dat we die beweging moeten gaan omdraaien. Ik denk dat we in de organisatie het werk weer moeten laten spreken. Dat is precies ook de reden waarom ik ondermeer in mijn columns in TSS, het Tijdschrift voor Sociale Vraagstukken (zie: - de laatste maanden campagne voer wat ik met een zwaar woord een Nieuw Paradigma in de publieke sector heb genoemd. Dat paradigma gaat niet uit van organisaties, van marktaandelen, van vraagsturing en zelfs niet van primaire processen, maar start haar redeneringen vanuit de kleinst denkbare organisatorische eenheid van de publieke sector en dat is een betrekking, een relatie tussen een professional en een burgers/klant/cliënt/patiënt, noem maar op. Het gaat dus om een relatie, wat wezenlijk iets anders is als een product, een voorziening, een proces, een resultaat. Mijn droom want zonder dromen geen revolutie is dat we in de publieke sector een nieuwe manier van organisatiebevraging ontwikkelen waarin deze kleinst denkbare organisatorische eenheid het referentiepunt wordt. Dat alles wat we aan de organisatie veranderen ten dienste is van het beter functioneren van die kleinst denkbare organisatorische eenheid, van de relationele praktijk van professionals. Daar valt heel veel over te zeggen. Vooral dat het leidt tot een ander soort ondervraging van organisaties. Welke professionele vaardigheden zijn er nodig in welke situaties? Welke psychologische eisen stel je aan zo n relatie, dan gaat het om vertrouwen, bekendheid, herkenbaarheid. Waar kun je zo n relatie het best vorm geven, is da top kantoor of meer gericht op de leefsituatie van de dienstvrager. Eenmaal redenerend vanuit het betrekkingsdenken kan je de hele publieke sector opnieuw gaan bedenken. Een klein minuscuul voorbeeld: in mijn wijk hangen veel jongeren s avonds op straat. Ze geven overlast en klagen erover zoals alle jongeren dat ze geen plek hebben. Wat is het antwoord van het oude paradigma: er moet een jongerencentrum komen. Dat komt er nu, maar dat duurt jaren. Hoe redeneer je in het nieuwe relationele paradigma: welke betrekkingen moeten we met deze jongeren of misschien met hun ouders aangaan? Dat leidt tot hele andere interventies en initiatieven. 4

5 Vanuit dit nieuwe paradigma, vanuit deze andere vorm van organisatiebevraging, kunnen managers ook niet meer wegkomen met allerhande marktstrategische of algemeen organisatorische redeneringen die de volgende schaalvergrotingsoperatie moeten rechtvaardigen. Zo ongeveer op de dag dat de Tweede Kamer de WMO aannam, maakten de welzijnsorganisaties in Enschede bekend dat zij zouden gaan fuseren. Daarmee zouden ze de concurrentie beter kunnen aangaan, zo rechtvaardigden de instellingen dat in het begeleidende persbericht. Maar, zo haastte de nieuwe directeur zich daaraan toe te voegen, niemand hoeft wat te vrezen want de werkers op de werkvloer zullen er geen last van hebben. Dan zou mijn advies zijn: niet doen. Ten eerste is het een leugen, de fusiepraktijk in Nederland leert dat professionals er na verloop van tijd wel degelijk last van hebben; ten tweede is het de verkeerde rechtvaardiging. In mijn denkkader is een fusie alleen te rechtvaardigen als daarmee de kwaliteit van de professionele betrekkingen wordt verbeterd. Als je er bijvoorbeeld mensen intensiever door kunt begeleiden naar de arbeidsmarkt of als je de betrekkingen zo kunt organiseren dat je twee keer zoveel tijd kunt organiseren in een kansarme of moeilijk bereikbare doelgroep. Dat zou een goede rechtvaardiging zijn, maar dan moet je dat ook kunnen aantonen. Ik denk dat dat bij heel veel schaalvergrotingsoperaties nog een hele kluif zal worden. Om misverstanden te voorkomen: het nieuwe paradigma leidt niet tot professionele praktijken die niet langer verantwoord hoeven te worden. Naar die tijd moeten we dus niet terug. Ze leiden wel tot de nieuwe regel dat registraties niet alleen functioneel zijn voor de organisatie als geheel, maar juist ook voor de kwaliteit van de kleinst denkbare organisatorische eenheid, de betrekking tussen professionals en burgers. Met andere woorden: verantwoording moet functioneel worden voor het werk, en niet een verplichting van bovenaf. Dat betekent dat er in de systemen ruimte moet komen voor de vraag hoe professionals zelf vinden dat ze verantwoording moeten afleggen, en dan kunnen er wel eens heel andere parameters te voorschijn komen dan die nu op het beeldscherm verschijnen. We moeten terug naar de hart van het werk in ons denken, in onze redeneringen in onze praktijken van sturen en leidinggeven. De onvrede over de publieke sector bestaat er uit dat de zakelijkheid het van de ziel gewonnen heeft, nu moeten we het weer op elkaar gaan betrekken. Dat is een vraag naar nieuwe vormen van sturing en leiderschap. Nogmaals, ik gebruik dat woord niet graag omdat het riekt naar roergangers en krachtdadigheid, en dat is precies niet wat er nodig is. Wat we nodig hebben is inspirerend en dienend leiderschap dat juist in staat is om ruimte te maken voor de opbloei, herwaardering van professionele praktijken. Dat vraagt om visie, om een luisterend oor, om betrokkenheid, om nabijheid, om kennis van zaken en ook om professionele belangenbehartiging. Heel veel sturing in de publieke sector kwam toch neer op het doorgeven van externe boodschappen; ik denk dat de managers in het nieuwe tijdperk vaker nee moeten verkopen aan de buitenwereld, vaker moeten zeggen dat ze geen ijzer met handen kunnen breken, vaker moeten melden dat ze niet nog meer gegevens gaan overhandigen. Dat is bij elkaar genomen - inderdaad een revolutionaire opdracht. Niet omdat de wereld er zoveel beter van wordt, maar omdat daarmee gepoogd wordt om bewust een andere publieke sector op de kaart te zetten; een sector die verplichtender aanwezig is, zichtbaarder werkt, persoonlijker durft te opereren en meer vertrouwen wekt. Wie zou niet in en aan zo n publieke sector willen werken? Jos van der Lans is cultuurpsycholoog en publicist. Voor GroenLinks is hij lid van de Eerste Kamer. Zie voor meer informatie en een publiek archief: 5