2013.TEL Sebastiaan Koppenaal

Transcriptie

1 2013.TEL.7806 Flexibele inzet van de ontwerp en engineering capaciteit van Koninklijke de Vries Scheepsbouw Sebastiaan Koppenaal

2 Pagina (2/96) Samenwerkingsverband Feadship Pagina (2/96) Samenwerkingsverband Feadship

3 Samenwerkingsverband Feadship Pagina (3/96) Hoofdstuk 1 Inleiding Bij Koninklijke de Vries Scheepsbouw worden luxe megajachten gebouwd. Tijdens het maken van het definitieve ontwerp moeten verschillende disciplines met elkaar invulling geven aan de wensen van de klant. Dit definitieve ontwerp geeft een verdeling van de beschikbare ruimte in het schip en zorgt voor interdisciplinaire afstemming van de grotere systemen Door de beschikbare ruimte vast te leggen voor de verschillende disciplines kunnen conflicten en onnodige communicatie worden voorkomen. In de praktijk blijkt dat het definitief ontwerp toch niet zo vast staat als gewenst is, en dat het te laat wordt opgeleverd. Ook zijn er onderdelen niet meegenomen die achteraf toch veel afstemming nodig hadden. Hierdoor wordt de beoogde werkwijze verstoord en moet er veel dubbel werk worden gedaan om de invullingen op verschillende locaties en modellen consistent te houden. Bovengenoemde symptomen zijn de aanleiding voor dit onderzoek waarmee meer inzicht in de oorzaken van dit probleem moet komen. Door de werkwijze bij Koninklijke de Vries Scheepsbouw via de methodes van de Delftse systeemkunde op basis van functies in kaart te brengen ontstaat een helder beeld en kunnen de oorzaken van de symptomen geïdentificeerd worden. Nadat de oorzaken geïdentificeerd zijn worden er oplossingen bedacht om tot een betere werking van de processen bij Koninklijke de Vries Scheepsbouw te komen. afbeelding 1 Te water laten van de Pestifer in Aalsmeer (bouwnummer 680) Samenwerkingsverband Feadship Pagina (3/96)

4 Pagina (4/96) Samenwerkingsverband Feadship Pagina (4/96) Samenwerkingsverband Feadship

5 Samenwerkingsverband Feadship Pagina (5/96) Samenvatting Koninklijke de Vries Scheepsbouw (KDVS) vormt samen met Royal van Lent (RVL) en De Voogt Naval Architects (DVNA) een samenwerkingsverband voor de ontwikkeling, productie en verkoop van luxe megajachten. Dit samenwerkingsverband gebruikt de merknaam Feadship is een gerenomeerde naam in het exclusieve segment van de luxe megajachten. Voor Koninklijke de Vries scheepsbouw wordt een werkwijze gehanteerd vastgelegd in een operiationeel excelleren (OE) plan. In dit plan is de ontwikkeling van luxe megajachten verdeeld in de fases Sales, Design Development (DD), Definitief ontwerp (DO), Detail engineering (DE), Werkvoorbereiding (WVB) en de Productie fase. Dit onderzoek is gestart omdat er problemen werden ervaren tijdens de Definitief ontwerp fase. Door de werkwijze van Koninklijke de Vries scheepsbouw met behulp van de Delft Systems Approach te analyseren zijn er verschillende problemen geconstateerd. Door de onregelmatige verkoopmoment en de front end loading doelstellingen in het OE plan fluctueerd de gevraagde capaciteit voor de DO fase sterk. Doordat de DO fase voor het grootste deel door DVNA wordt uitgevoerd zijn er beperkte mogelijkheden om met deze fluctuerende belasting om te gaan. Naast deze sterk wisselende belasting zijn voor veel processen onvoldoende richtlijnen en normen opgesteld. Door het niet opstellen van deze normen en richtlijnen is er vaak veel onduidelijkheid. Dit uit zich in frustraties over bedachte oplossingen, die of niet goed genoeg zijn, of juist niet binnen het budget passen. Ook beperkt dit de mogelijkheid om gebruik te maken van de ervaring die KDVS heeft. Nieuwe medewerkers kunnen alleen via overleg gebruik maken van de ervaring van medewerkers die al langer in dienst zijn. Na deze analyses zijn er twee richtingen waarmee de problemen kunnen worden bestreden waarvan een andere mogelijkheid om invulling te geven aan de flucuterende ontwerp en engineering capaciteit verder is onderzocht. Een andere oplossingsrichting is een verbeterd informatie systeem. Door de flucterende belasting niet alleen door DVNA te laten invullen, maar het werk flexibeler te verdelen over alle ontwerp en engineering capaciteit van KDVS ontstaan een systeem dat beter om kan gaan met de fluctuatie. Daarnaast zou een dergelijk systeem de nu zo belangrijke maar beperkte kennis overdracht tussen verschillende partijen kunnen verbeteren. Om inzicht te krijgen in de gevolgen van flexibelere inzet van de ontwerp en engineering capaciteit is een simulatiemodel ontwikkeld. Hiermee is vastegesteld of de effectiviteit van de totale vaste capaciteit in de verschillende scenario s kan leiden tot een verbetering van die effectiviteit met meer dan tien procent. Omdat de kosten voor het ontwikkeltraject maar beperkt aandeel hebben in de totale kosten van een megajacht is het ook nodig om vast te stellen of het ontwerp en engineering traject dan ook betere producten kan leveren. De resultaten van de simulatie geven aan dat een verbetering van de effectiviteit van de vaste capaciteit zestien procent kan bedragen in het scenario waar alle engineering en ontwerp taken voor alle te ontwikkelen megajachten verdeelt over de volledige capaciteit van KDVS. Een verbetering van twaalf procent is te realiseren als per te ontwikkelen megajacht een vast team wordt gevuld met medewerkers van alle partijen binnen KDVS. Naar aanleiding van deze resultaten wordt aanbevolen om op korte termijn het scenario met de overkoepelende teams te implementeren. Daarnaast is het nodig om de informatievoorzieningen te verbeteren om de overige problemen verder op te lossen. Dit kan er toe leiden dat op termijn ook het nog flexibelere scenario gebruikt worden. Hoe de verbeterde effectiviteit van de ontwerp en engineeringscapaciteit gebruikt moet worden is een beleidsvraagstuk dat nog beantwoord moet worden. De mogelijkheid om een grotere vaste capaciteit beter in te zetten geeft de beste mogelijkheden om de exclusiviteit van Feadship te behouden. Samenwerkingsverband Feadship Pagina (5/96)

6 Pagina (6/96) Samenwerkingsverband Feadship Pagina (6/96) Samenwerkingsverband Feadship

7 Samenwerkingsverband Feadship Pagina (7/96) Abstract A cooperation of Koninklijke de Vries Scheepsbouw (KDVS), Royal van Lent (RVL) and De Voogt Naval Architects (DVNA) sells, develops and produces luxurious mega yachts. Their brand Feadship is a well-respected name in the most exclusive range of this already exclusive market. KDVS uses an Operational Excellence (OE) plan to develop and produce their mega yachts. This plans consists of the consecutive phases: Sales, Design Development (DD), Definitive Design (DO), Detail engineering (DE), Work preparation (WVB) and Production. This thesis concentrates on the problems that are experienced with the Definitive Design phase. The procedure and processes of KDVS are evaluated and analysed using the Delft Systems Approach and several shortcomings are identified. The irregular sales moments combined with the front end loading goals in the OE plan result in extreme fluctuations in the demand on the design en engineering capacity in the DO phase. For the largest part DVNA is solely responsible for the execution of this phase and this limits the possibilities to meet this fluctuating demand of capacity. The analysis also points out that the lack of proper guidelines and standards for various processes and procedures lead to uncertainty. This can lead to unacceptable solutions in the design of production phase either because the chosen solution is not Feadship quality or because it s not within budget. Not using standards and guidelines limits the use of experience to a personal level where new employees have to gain their own experience or ask a more experienced colleague. The analysis gives reason to further examine the possibilities for different ways of allocating design and engineering capacity in order to better meet the fluctuating demand. Another direction for the described problems could be an improved information infrastructure. By using all of the design and engineering capacity available within KDVS to deal with the fluctuating demand the effectiveness of this capacity can be greatly improved. Apart from being able to better cope with the fluctuating capacity demand, the possibilities to share experience between different companies can also be increased. To gain knowledge on how different scenarios for the allocation of design and engineering capacity will change the effectiveness of this capacity a simulation model is developed. With this model it is possible to confirm if an improvement of 10% in the effectiveness of the design and engineering capacity can be achieved. Because the costs for the development of these mega yachts are relatively small compared to the total production costs it is necessary to know how the resulting production drawings are influenced. The simulation results confirm that an improvement of 10% is possible for 2 of the 3 tested scenarios. In the scenario where all design or engineering tasks are allocated to anyone within KDVS who is able to perform them an improvement of 16% in the effectiveness can be expected. The more realistic scenario where each yacht has one team composed of engineers and designers of all companies within KDVS can realize an improvement of 12 %. With these results it is recommended to find a way to implement the one team per yacht scenario as soon as possible. On the long term there should be an effort to improve the information infrastructure so that the remaining problems can be further reduced and eventually the most flexible scenario can be used. How this improved effectiveness should be used is a question that policy makers should answer. The possibility to use the engineering and design capacity more effectively can be used to expand the permanent capacity which gives the best possibilities to maintain the exclusive Feadship reputation. Samenwerkingsverband Feadship Pagina (7/96)

8 Pagina (8/96) Samenwerkingsverband Feadship Inhoud Hoofdstuk 1 Inleiding... 3 Samenvatting... 5 Abstract... 7 Inhoud... 8 Hoofdstuk 2 Het Bedrijf Samenwerkingsverband Feadship Koninklijke de Vries Scheepsbouw Royal van Lent Scheepsbouw (RVL) De Voogt Naval Architects (DVNA) Koninklijke de Vries Aalsmeer (afbouwwerf) De producten Werkwijze Operationeel Excelleren Marketing OE sales fase OE Design Development fase OE Definitief Ontwerp fase OE Detail engineering fase (DE) Fysieke productie Change-Order procedure Hoofdstuk 3 Analyse en probleemindicaties Systeemgrens en functie Luxe megajachten ontwikkelen Probleem indicaties Luxe megajachten ontwikkelen (Open) Coördineren KDVS Luxe megajachten verkopen Luxe megajachten produceren Middelen verdelen Probleem indicaties Luxe megajachten produceren (Open) Luxe megajachten uitwerken Luxe megajachten bouwen Probleem indicaties Luxe megajachten uitwerken (Open) Concept vormen Concept toetsen Concept Afstemmen Ruimte invullen Leesbaar maken Pagina (8/96) Samenwerkingsverband Feadship

9 Samenwerkingsverband Feadship Pagina (9/96) Problemen oplossen en verwerken Probleemindicaties Uitwerk capaciteit verdelen (open) Probleemindicaties Afstemmen concept (open) Concept splitsen Voorstel maken Afstemmen Uitwerken en controleren Probleemindicaties voor de DO fase Probleemstelling Sterk wisselende belasting voor DVNA Ontbreken capaciteit richtlijnen Onzichtbare en suboptimale herverdeling Het begrip Feadship Parallelle projecten Instabiliteit DO proces Overgang DO -> DE Hoofdstuk 4 Oplossingen Vaststellen oplossingsrichting Capaciteit allocatie of informatie systeem Capaciteit allocatie Concept eisen Concept principes Toetsing scenario s Simulatie als objectieve meting De simulatie Gegevens en Aannames Run lengte Resultaten Effectiviteit van de capaciteit Kwaliteit engineeringproducten Tijdigheid opleveringen Invloed andere factoren Hoofdstuk 5 Aanbevelingen Flexibiliteit Korte termijn Lange termijn Beleidswijzigingen Richtlijnen en normen Norm voor de Ontwerp en Engineering Capaciteit Normen voor de kwaliteit van de engineering Samenwerkingsverband Feadship Pagina (9/96)

10 Pagina (10/96) Samenwerkingsverband Feadship Normen voor Productie Informatie voorzieningen Overgang tussen partijen Hergebruiken van kennis Referenties Figuren Afbeeldingen Tabellen Pagina (10/96) Samenwerkingsverband Feadship

11 Het Bedrijf - Samenwerkingsverband Feadship - Koninklijke de Vries Scheepsbouw Pagina (11/96) Hoofdstuk 2 Het Bedrijf 2.1 Samenwerkingsverband Feadship Het samenwerkingsverband Feadship (First Export Association of Dutch Shipbuilders) bestaat uit Koninklijke de Vries Scheepsbouw, Royal van Lent Scheepsbouw en als gezamenlijk ontwerpbureau De Voogt Naval Architects (DVNA). De verschillende werven hebben deels hun eigen identiteit behouden en gebruiken Feadship als merknaam Koninklijke de Vries Scheepsbouw Koninklijke de Vries Scheepsbouw bestaat uit een groep bedrijven die gezamenlijk custom-built luxe megajachten ontwerpen en bouwen. Het totaal aantal medewerkers komt uit op ruim negenhonderd man verdeeld over de verschillende zusters. figuur 1 Het samenwerkingsverband Feadship Scheepswerf Slob Sinds 1947 bouwt Scheepswerf Slob in de Ketelhaven aan de Merwede in Papendrecht de indrukwekkende stalen casco s voor de werven van Koninklijke De Vries in Aalsmeer en Makkum. Hier wordt ook de detail engineering van deze casco s uitgevoerd. Bij Slob werken circa 120 mensen en bestaat de mogelijkheid om dit met externe mensen te verdubbelen Akerboom Yacht Equipment en Dek Huizen (AYE en ADH) Sinds 1860 tekent, bouwt en installeert Akerboom Yacht Equipment (AYE) de aluminium dek huizen, hightech jachtuitrusting en schroefasinstallaties voor Feadship jachten. Dit wordt in Leiden met circa 135 vaste medewerkers gedaan. De geavanceerde yacht equipment bestaat onder meer uit luiken, deuren, platforms en kranen Koninklijke de Vries Aalsmeer (afbouwwerf) Sinds 1906 zijn op de werf van Koninklijke De Vries Scheepsbouw aan de Ringvaart in Aalsmeer de twee droogdokken en de scheepshelling voortdurend in gebruik voor de afbouw van exclusieve custom-built jachten uit het topsegment. Aan het roer van de werf in Aalsmeer staan de vierde en sinds kort vijfde generatie De Vries. De werf werd in 1906 opgericht door C.J.W. de Vries, die zich aanvankelijk in zeilboten bekwaamde. Sinds 1949 maakt onze organisatie deel uit van het samenwerkingsverband Feadship, tevens de merknaam van onze Het Bedrijf - Samenwerkingsverband Feadship - Koninklijke de Vries Scheepsbouw Pagina (11/96)

12 Pagina (12/96) Het Bedrijf - Samenwerkingsverband Feadship - Royal van Lent Scheepsbouw (RVL) jachten. In 2006 kreeg De Vries Scheepsbouw het predicaat 'koninklijk'. Onze werf aan de Ringvaart in Aalsmeer is uitgerust met de nieuwste faciliteiten en beslaat m 2. De faciliteiten worden gebruikt door circa 320 medewerkers en vele onderaannemers. De twee droogdokken en de scheepshelling zijn continu in gebruik voor de afbouw van jachten met een breedte tot 12 meter. Voor een meer gedetailleerdere onderverdeling zie De Vries Scheepsbouw Makkum Drie jaar na de opening in 2005 werd De Vries Scheepsbouw Makkum verkozen tot Friese onderneming van het jaar. Ondanks haar jonge geschiedenis wordt de werf beschouwd als een van de parels van de Friese economie. De organisatie telt circa 220 medewerkers. Vakmanschap, passie voor het product en lol in het werk staan bij hen voorop. Op de modern uitgeruste werf aan het Makkumerdiep, grenzend aan de dorpskern van Makkum, is het droogdok van ruim 120 meter continu gevuld voor de afbouw van exclusieve custom-built jachten uit de XL-serie van Feadship. De jachten hebben een minimale afmeting van 75 meter lengte en 12 meter breedte. Het maximale volume bedraagt 3000 ton (Gross Tonnage). Daarnaast richt De Vries Makkum zich op refits: de renovatie en restyling van klassieke Feadships. In 2005 werd de voormalige werf van Amels door De Vries Scheepsbouw overgenomen. Onder de vorige eigenaren heeft de werf in Makkum, net als de werf van Koninklijke De Vries Scheepsbouw in Aalsmeer, een rijk verleden in de scheepsbouw, dat meer dan een eeuw teruggaat STI Engineering Sinds 1979 ontwerpen de werktuigbouwkundige engineers van STI Engineering in Heiloo de leidingsystemen voor Feadship jachten van de werven van Koninklijke De Vries Scheepsbouw in Aalsmeer en Makkum. De engineering van de leiding systemen gebeurt driedimensionaal met intelligente software als Cadmatic en NX. Met Inventor wordt het constructiewerk van de technische componenten uitgetekend, zoals fundatiesystemen en andere equipment. Naast de engineering van piping en systems voor de luxe jachtbouw werkt STI ook voor de machinebouw industrie. Bij STI werken ongeveer 30 medewerkers Royal van Lent Scheepsbouw (RVL) Royal Van Lent gelegen aan de Kaagse plassen, heeft een prominente plaats ingenomen in de Nederlandse jachtbouw. De afbeelding 2 Locaties van Feadship bedrijven in Nederland Pagina (12/96) Het Bedrijf - Samenwerkingsverband Feadship - Royal van Lent Scheepsbouw (RVL)

13 Het Bedrijf - Samenwerkingsverband Feadship - De Voogt Naval Architects (DVNA) Pagina (13/96) werf bestaat meer dan 160 jaar en bouwt vanaf het begin van de twintigste eeuw jachten. Sinds juni 2001 draagt zij het predicaat Koninklijk vanwege haar uitmuntende reputatie op zakelijk maar ook op sociaal gebied. Royal van Lent is een jachtwerf die gespecialiseerd is in het bouwen van zeewaardige luxe motorjachten tussen de 40 en 90 meter. De luxe jachten zijn custom-built voor een wereldwijde klantenkring. Tegelijkertijd heeft Royal Van Lent het karakter behouden van een familiebedrijf en is er een grote verbondenheid tussen de medewerkers en de werf. Dat valt goed te zien tijdens de regelmatig terugkerende tewaterlatingen. Alle medewerkers worden met hun familie uitgenodigd om de doop bij te wonen van een nieuw schip en het feest te vieren met onze klanten. Royal Van Lent heeft de modernste faciliteiten, droogdokken, verwarmde hallen en werkplaatsen De Voogt Naval Architects (DVNA) Ingenieursbureau De Voogt Naval Architects is gevestigd in Haarlem en ontwerpt luxe custombuilt en semi custom-built motorjachten tot ca. 100 meter. Ruim honderd medewerkers, onderverdeeld in de afdelingen 'Design & Projects' (waaronder Studio De Voogt), Engineering en Knowledge Development, werken samen aan de ontwikkeling van zeer gedetailleerde concepten voor de exclusieve exportmarkt. De Voogt maakt deel uit van het samenwerkingsverband Feadship. Door de voortdurende innovatie op het gebied van technologie en design, is Feadship al ruim vijftig jaar de onbetwiste marktleider in het custom-built segment. DVNA is voor 50% eigendom van Koninklijke de Vries Scheepsbouw en de andere 50% is onderdeel van Royal van Lent Scheepsbouw. Door deze constructie blijven Feadships van alle werven herkenbaar als Feadships. afbeelding 3 Breathe Future concept ontwerp van DVNA Het Bedrijf - Samenwerkingsverband Feadship - De Voogt Naval Architects (DVNA) Pagina (13/96)

14 Pagina (14/96) Het Bedrijf - Samenwerkingsverband Feadship - Koninklijke de Vries Aalsmeer (afbouwwerf) Koninklijke de Vries Aalsmeer (afbouwwerf) figuur 2 afdelingen in Aalsmeer direct betrokken bij projecten Projectteams De projectteams op de afbouwwerf in Aalsmeer zijn gedurende het volledige bouwproces van een jacht betrokken. Ze zijn het aanspreekpunt voor de zusterbedrijven en de klant. Een project team bestaan normaal gesproken uit een project leider, afbouw manager, technisch manager en project assistent Inkoop De inkoop afdeling is verantwoordelijk voor het inkopen van de grote(re) componenten en de bouwmaterialen die worden gebruikt op de afbouwwerf. De grote componenten zijn projectinkopen, deze hoeven niet direct in Aalsmeer ingebouwd te worden. Het uitzoeken van de juiste componenten wordt gedaan in samenwerking met de verschillende technisch inhoudelijke afdelingen Tekenkamer De engineers en detailengineers van de Tekenkamer zijn verantwoordelijk voor de detail engineering van het jacht. Zij ondersteunen de projectteams, bereiden de productie voor en toetsen de engineering van externe partijen. Hier is een onderverdeling gemaakt in de disciplines: Constructie draagt zorgt voor de detail engineering van de romp, opbouw, mast en composiet onderdelen. Werktuigbouw heeft een zeer divers pakket, onder meer waterdichte luiken, leidingwerk, voortstuwing, indeling van technische ruimtes en klimaatbeheersing. Elektra, houdt zich bezig met vrijwel alles waar een stroomdraad aan vastzit, zoals verlichting, audio, video, navigatie, communicatie, branddetectie en elektrische deuren. Interieur en exterieur gaan over de betimmering van het jacht. Hierbij horen onder andere het bankwerk, kasten, sommige meubels en de bijbehorende luxe uitstraling. Pagina (14/96) Het Bedrijf - Samenwerkingsverband Feadship - Koninklijke de Vries Aalsmeer (afbouwwerf)

15 Het Bedrijf - Samenwerkingsverband Feadship - Koninklijke de Vries Aalsmeer (afbouwwerf) Pagina (15/96) Productie Schilderen De vakdiscipline Schilderen draagt zorg voor het schuren, plamuren en schilderen van onderdelen aan boord van het jacht. Het meubelwerk en de losse onderdelen worden in een moderne werkplaats afgewerkt. Techniek De vakdiscipline Techniek plaatst machines, motoren, pompen en elektrische componenten in de machinekamer en andere technische ruimtes van het jacht. Bij het montagewerk worden voorbereidingen getroffen voor het inbouwen van machines en leidingen, onder meer voor de brandstof en hydraulische systemen. Loodgieters & pijpfitters De vakdiscipline Loodgieters & Pijpfitters vervaardigt pijpleidingdelen, klaar voor montage. Het leidingwerk wordt opgebouwd en afgemonteerd aan boord van het jacht. Metaal & Composiet De vakdiscipline Metaal & Composiet verzorgt de laatste onderdelen van het casco en de opbouwen. De onderdelen worden vervaardigd en op het jacht gemonteerd. Bankwerk & Montage De vakdiscipline Bankwerk & Montage vervaardigt relingen, hekwerken, trappen en divers jachtbeslag. Het gebruikte materiaal is overwegend roestvrij staal, maar ook messing en aluminium worden verwerkt. Na het vervaardigen van de onderdelen in de machinebankwerk afdeling worden de onderdelen aan boord gemonteerd. Timmeren exterieur De vakdiscipline Timmeren Exterieur verzorgt de betimmering aan de buitenkant van het jacht. Tot de taken behoren het vervaardigen en plaatsen van buitenplafonds, relingen, luxe schuifdeuren en het leggen van teakhouten dekken. Timmeren interieur De vakdiscipline Timmeren Interieur vervaardigt luxe betimmering, zoals wanden, deuren en meubilair. Het interieur wordt geprefabriceerd in de meubelmakerij en na afwerking geplaatst aan boord van het jacht. Elektra De vakdiscipline Elektra is verantwoordelijk voor de voorbereiding van de elektra aan boord van het jacht. De werkzaamheden bestaan uit het plaatsen van kabelbanen en bepaalde elektrische systemen, zoals AV-installatie en schakelkasten. afbeelding 4 Buitendeur droogdok in Aalsmeer Het Bedrijf - Samenwerkingsverband Feadship - Koninklijke de Vries Aalsmeer (afbouwwerf) Pagina (15/96)

16 Pagina (16/96) Het Bedrijf - Samenwerkingsverband Feadship - De producten De producten De eindproducten van Koninklijke de Vries Scheepsbouw zijn volledig custom-built luxe megajachten tussen de 40 en 100 meter in het topsegment van de markt. Er worden soms semi-custom jachten gebouwd, die zijn dan (scheepsbouw) technisch gebaseerd op eerdere bouwnummers met een custom interieur. In dit hoofdstuk vooral veel afbeeldingen om een idee te geven over de gewenste kwaliteit, de omvang van de jachten en het uiteindelijk resultaat Begin In afbeelding 5 hangt een casco in een kraan tijdens het te water laten. Het casco wordt vervolgens met een sleepboot naar Aalsmeer vervoerd om deze verder af te bouwen. In dit geval is het casco nog niet geschilderd, dit is niet gebruikelijk, maar geeft wel inzicht waar het allemaal mee begint. De markeringen op de huid zijn weggeslepen lasnaden en de sporen van het strekken. Strekken wordt gedaan om restspanningen veroorzaakt door het lassen te laten afnemen. Dit verlaagt het risico op allerlei vormen van corrosie en het geeft een mooie vlakkere (scheeps-) huid die minder vervormd door temperatuurverschillen. In dit geval is het opbouw nog niet bevestigd op de romp en in tegenstelling tot de normale werkwijze wordt dit in Aalsmeer gedaan. afbeelding 5 Casco tijdens tewaterlating Pagina (16/96) Het Bedrijf - Samenwerkingsverband Feadship - De producten

17 Het Bedrijf - Samenwerkingsverband Feadship - De producten Pagina (17/96) Eind product Een varend eindresultaat is weergegeven in afbeelding 6. De Lady Britt is opgeleverd in 2011 door Koninklijke de Vries Aalsmeer. afbeelding 6 varende Lady Britt Om een idee te geven van de faciliteiten aan boord van de Lady Britt een kleine selectie: Accommodatie voor 12 gasten en nog eens faciliteiten voor 16 man personeel. Een spa Een fitness ruimte Buiten bioscoop (zie afbeelding 7) Twee 6.5 meter bijboten Nog negen andere speeltjes zoals jetski s, zeilbootjes en kajaks. Dit is een vrij gebruikelijk voorbeeld, er zijn ook jachten met de mogelijkheid om een helikopter onderdeks te vervoeren. afbeelding 7 buiten bioscoop van de Lady Britt. Het Bedrijf - Samenwerkingsverband Feadship - De producten Pagina (17/96)

18 Pagina (18/96) Het Bedrijf - Samenwerkingsverband Feadship - De producten afbeelding 8 Machine kamer 'Tango" Zoals te zien in afbeelding 8 zijn de hoge kwaliteitseisen ook van toepassing op de technische ruimtes. De afgebeelde machinekamer wordt overzichtelijk ingericht en het is gebruikelijk dat de toekomstige kapitein of werktuigkundige zijn wensen in deze inrichting terugziet. Tot slot is in afbeelding 9 de bijna 88 meter lange Mushashi te zien, deze is in 2010 opgeleverd door de afbouwwerf in Makkum. Dit was tot dan toe het langste Feadship dat was gebouwd. afbeelding 9 Mushashi Pagina (18/96) Het Bedrijf - Samenwerkingsverband Feadship - De producten

19 Het Bedrijf - Werkwijze - Operationeel Excelleren Pagina (19/96) 2.2 Werkwijze Operationeel Excelleren Binnen Koninklijke de Vries Scheepsbouw is het bouwproces vastgelegd in een operationeel excelleren (OE) plan. Een onderdeel van dit plan is een uitgebreide standaard planning als een raamwerk om nieuwe projecten te starten. Projecten worden opgedeeld in een aantal fases zoals weergegeven in figuur 1. figuur 3 Verschillende OE fases Door de vaste planning en verdeling in fases is een beter overzicht ontstaan in de voortgang van verschillende projecten. Ook is het door deze gestructureerde opbouw duidelijk wat door de verschillende partijen op welk moment moet worden opgeleverd. Deze duidelijkheid is extra verbeterd doordat alle projectteams zich aan dit plan houden en zo de verschillen verminderd zijn Verdeling in Fases Hoewel alle onderdelen van het jacht alle verschillende fases doorlopen worden steeds andere verdelingen gehanteerd. Hierbij wordt het jacht in steeds kleinere stukken verdeeld. In de Sales en DD fase wordt het jacht als geheel uitgewerkt en ligt de nadruk op invullen van die onderdelen waar wijzigingen veel gevolgen hebben voor andere onderdelen. Tijdens de definitief ontwerp fase moet steeds meer in detail worden gekeken wat nodig is om aan alle eisen uit het bestek te voldoen. Deze onderdelen moeten definitief worden. In praktische zin betekent dit bijvoorbeeld dat bekend is aan welke eisen het HVAC-systeem moet voldoen. Deze eisen moeten in de DD fase duidelijk worden zodat de haalbaarheid hiervan kan worden bepaald. Vervolgens kan in het begin van de DO fase de benodigde ruimte voor de doorvoeren door schotten gereserveerd worden waardoor duidelijkheid ontstaat voor de constructie van de schotten en plafonds. Nog in de DO fase moeten deze constructies worden opgezet om te beoordelen of het echt mogelijk is om de doorvoeren te plaatsen. Als pas na de DO fase blijkt dat de doorvoeren niet kunnen kan het betekenen dat de locatie van de doorvoeren verplaatst moet worden en er onderdelen die al uitgewerkt zijn ook worden gewijzigd en opnieuw uitgewerkt moeten worden. Aan het eind van de DO fase is nog niet voor alle onderdelen een opzet gemaakt, maar is de planning verschoven van het hele schip naar een splitsing in onderdelen. Dit is dan op basis van secties en dekken en vergelijkbaar met de manier waarop het jacht geproduceerd wordt. Het eerst zijn de laagste dekken aan de beurt eerst van de romp en daarna van de opbouw. Deze planningen lijken tijdens het samenvoegen van romp en opbouw weer samen te komen, maar voor de detail engineering van de onderdelen op de werf is dit nog steeds verschoven. Uiteindelijk loopt de planning van de verschillende onderdelen weer volledig gelijk tijdens de proefvaart. De beschikbare tijd voor de verschillende fases moet in principe lineair geschaald worden met de totaal beschikbare doorlooptijd. Meestal is de doorlooptijd van een project rond de drie jaar en zijn de genoemde tijdsperiodes voor de verschillende fases hier op gebaseerd. Het Bedrijf - Werkwijze - Operationeel Excelleren Pagina (19/96)

20 Pagina (20/96) Het Bedrijf - Werkwijze - Operationeel Excelleren Gate Reviews De status van een project wordt gecontroleerd in gatereviews, waar het project wordt getoetst aan de eisen uit het OE plan. Deze gatereviews worden afgenomen door een stuurgroep bestaande uit leden van de directie van KDVS. Tijdens deze reviews presenteert de projectleider de status van zijn project. Indien nodig kunnen leidinggevende van de op dat moment producerende dochter worden uitgenodigd om de voortgang van hun deel toe te lichten. De status van het project wordt bekeken op grond van de voortgang, financiële status, de status van meerwerk opdrachten, de geïdentificeerde risico s en de leermoment. De beoordelaars (of Reviewers ) zijn de CEO en de COO en de review wordt begeleid door een proces beheerder. Verder is de directeur projecten aanwezig om de projectleider te ondersteunen. Als de stuurgroep besluit dat niet alles in orde is wordt een extra/mini gate ingepland, het projectteam krijgt op die manier tijd om de problemen op te lossen. Er zijn verschillende redenen om niet door te kunnen, zo kunnen bepaalde risico s te groot zijn of de oplossingsrichtingen nog onvoldoende zekerheid bieden. Ook kan de (inhoudelijke) voortgang achter lopen of bepaalde uitbestedingen niet afgerond zijn. Het probleem is dan dat het niet wenselijk is om bijvoorbeeld al te beginnen met de detail engineering als er nog ontwerpkeuzes worden gemaakt. In het OE plan zijn veertien gates opgenomen waarbij de meeste identificeerbaar zijn als een afsluiting van een OE fase voor een bepaald onderdeel. In de productie fase zijn er meerdere gates per onderdeel. Dit houdt in dat voor alle onderdelen eerst het casco getoetst wordt, dan de afbouw van het onderdeel en daarna het afname traject. De werkvoorbereiding (WVB) fase krijgt in gates nauwelijks expliciet aandacht. In figuur 4 is schematisch weergegeven hoe de gate reviews zich verhouden tot de OE fase en de verschillende onderdelen. Hierbij zijn de omtrek vormen het casco en de gekleurde vormen de afbouwonderdelen. figuur 4 Gate reviews met OE fases en onderdelen Pagina (20/96) Het Bedrijf - Werkwijze - Operationeel Excelleren

21 Het Bedrijf - Werkwijze - Operationeel Excelleren Pagina (21/96) Verschillen per afbouwwerf DVNA werkt bijna uitsluitend voor Royal van Lent (RVL) en Koninklijke de Vries Scheepsbouw (KDVS) en door de verschillende afbouwwerven worden verschillende werkwijzen geëist. Voor projecten van RVL wordt het OE plan niet gevolgd en wordt het volledig engineering pakket door DVNA verzorgt. Verder wordt de KDVA klant meer gestuurd en moeten beslissingen eerder worden genomen. Dit zorgt voor een intensiever (kortere doorlooptijd) ontwerptraject met een overdracht tussen DVNA en de afbouwwerf. Tussen de afbouwwerven van de Vries in Aalsmeer en Makkum bestaat een verschil in de inrichting van het definitief ontwerp. Doordat de jachten die in Makkum gemaakt worden over het algemeen groter zijn is mag het definitief ontwerp in delen worden opgeleverd. Het Bedrijf - Werkwijze - Operationeel Excelleren Pagina (21/96)

22 Pagina (22/96) Het Bedrijf - Werkwijze - Marketing Marketing Binnen Feadship wordt de marketing, bijvoorbeeld op beurzen gezamenlijk gedaan en gestuurd vanuit De Voogt Naval Architects (DVNA). Vervolgens hebben Royal van Lent (RvL) en Koninklijke de Vries Scheepsbouw (KDVS) beide een eigen verkoopafdeling. Om de Feadship eenheid te bewaken worden de ontwerpen gemaakt door de designstudio bij DVNA. Als een jacht verkocht is krijgt het een bouwnummer, dit bouwnummer is afhankelijke van de beoogde afbouwwerf. De zeshonderd bouwnummers zijn voor Aalsmeer, de achthonderd voor van Lent en de duizend nummers worden in Makkum gebouwd. Het verkochte jacht wordt vastgelegd in een bestek, dit is een uitgebreid document (meer dan 100 pagina s) dat onderdeel is van de verkoopovereenkomst. De aanwezigheid van Feadship op beurzen is een belangrijk middel om de mogelijkheden aan de markt te laten zien. Om dit te illustreren worden door DVNA future concepts ontworpen waarin een volledig concept wordt uitgewerkt en de ontwerpfilosofie wordt toegelicht. Het future concept in afbeelding 10 is ontworpen met als uitgangspunt dat Albert Einstein de klant zou zijn. Zo wordt een concreet voorbeeld gegeven hoe verschillende elementen van een jacht persoonlijk ingevuld kunnen worden. afbeelding 10 Model van future concept 'Relativity' Naast de concepten is het ook mogelijk om verschillende Feadships te charteren. Zo kan een potentiële klant goed kennismaken met de Feadship kwaliteit en de mogelijkheden van een motorjacht. Pagina (22/96) Het Bedrijf - Werkwijze - Marketing

23 Het Bedrijf - Werkwijze - OE sales fase Pagina (23/96) OE sales fase Om een concept te vormen dat aan de wensen van de klant voldoet ontstaat een één twee (drie) tje tussen de accountmanager van de verkoopafdeling, de designstudio bij DVNA en voor technische uitdagingen de manager New Projects van KDVA. Dit is schematisch weergegeven in figuur 5. Het één tweetje tussen de accountmanager/klant en de designstudio houdt in dat de designstudio een aantal tekeningen maakt waar de accountmanager met de klant aantekeningen en opmerkingen bij plaatst. Vervolgens worden deze aantekeningen en opmerkingen door de designstudio verwerkt in nieuwe tekeningen. Als de tijd het toelaat worden door de designstudio op onderdelen waar ze zelf nog verbeterpunten zien ook andere veranderingen toegepast. Tijdens deze fase worden de technische aspecten van de klantwensen getoetst door de manager new projects om zo in een vroeg stadium inschattingen te kunnen maken over de technische haalbaarheid. Deze inschattingen maakt hij op basis van de persoonlijke kennis die wordt aangevuld met extra informatie van verschillende lead engineers van KDVA. De betrokkenheid en korte lijnen met de lead engineers zorgen later in het proces voor meer begrip en minder problemen. figuur 5 Verschillende partijen in het verkooptraject Als na een aantal iteraties iedereen voldoende vertrouwen heeft in het resultaat wordt het jachtconcept verkocht. Dit concept wordt formeel vastgelegd in: Het contract. Het bestek. Contracttekeningen. Voor intern gebruik worden de begroting, planning en een aantal risico s geïdentificeerd, deze worden overgedragen aan het beoogde projectteam van de afbouwwerf. Het contract bevat afspraken over levertijden, verkoopprijs en andere afspraken die niet direct over het jacht zelf gaan. Ook is in dit contract opgenomen dat er tijd is om het nu verkochte concept verder door te lichten en nog eventuele wijzigingen aan het bestek te doen. De contracttekeningen bevatten een algemeen plan (general arrangements/ga s) en een profielschets. De projectleider krijgt de opdracht om het project op te starten en moet zijn team samenstellen. Het budget dat is opgegeven wordt door de projectleider gespiegeld met een kostprijsprognose. Op basis van deze prognose is duidelijk hoeveel geld beschikbaar is voor de aanbestedingen van het casco, opbouw en andere onderdelen met een lange levertijd. Daarnaast wordt de DD fase gestart bij DVNA, hier wordt een team samengesteld waar de verschillende zusters en co-makers worden vertegenwoordigd. Het Bedrijf - Werkwijze - OE sales fase Pagina (23/96)

24 Pagina (24/96) Het Bedrijf - Werkwijze - OE Design Development fase OE Design Development fase Over het algemeen gaat DVNA na de verkoop het bestek verder onderzoeken om de haalbaarheid te beoordelen. Deze periode van ongeveer één á twee maanden wordt de Design Development (DD) fase genoemd en moet de grootste risico s identificeren. Dit zijn risico s voor de beoogde planning, inhoudelijk voor het ontwerp en de financiële haalbaarheid. Aan het eind van deze periode worden onderdelen concreter in het bestek vastgelegd. Echte problemen worden opgelost door in overleg met de klant een andere oplossing te zoeken. Het resultaat van de DD fase is een maakbaar concept dat is vastgelegd in een nieuwe versie van het bestek. Verder geven de gevonden risico s informatie voor het invullen en specifiek maken van een generieke planning. In de Design Development fase wordt het concept bij DVNA overgedragen van de designstudio naar de manager Knowledge Development. De DD fase is te zien als een overdracht tussen verkopers en projectteams en moet zorg dragen voor het verwerken van de klantwensen in een maakbaar jacht. Belangrijk hierbij is dat de verschillen worden beslecht zodat er een vaste koers ontstaat voor de rest van het project. Op basis van aannames worden verschillende onderdelen van het ontwerp doorgerekend en aanpassingen gemaakt. Voor het ontwerp gaat het inhoudelijk vooral om de ruimte overschrijdende systemen en of de beschikbare ruimte voor de technische eisen voldoende is. Het verkochte ontwerp wordt geanalyseerd op basis van technische kennis en ervaring van productie partijen. Dit moet zorgen dat de uitdagingen in het ontwerp duidelijk worden en een inschatting kan worden gemaakt welke risico's gelopen worden en welke onderdelen aandacht behoeven in de DD periode. De manier van werken is vastgelegd in een 'Best Practice' document en bestaat grofweg uit drie fases. Startfase (1-2 weken) Het team voor de DD wordt dan samengesteld en de benodigde faciliteiten worden ingericht. Ook worden de vermoedelijke risico s geïdentificeerd zodat er een planning voor de werk fase kan worden gemaakt. Hierbij worden ook de vrije dagen van het team meegenomen zodat verrassingen worden voorkomen. Werk fase (8-12 weken) Tijdens de werk fase wordt het inhoudelijke werk verzet. In wekelijkse vergaderingen wordt de voortgang besproken en de taken voor de volgende week verdeeld. Verschillende conflicten tussen disciplines worden besproken en er worden beslissingen gemaakt. Voor alles geldt dat het niet de bedoeling is om het ontwerp uit te werken, maar dat er wordt vastgesteld dat een probleem kan worden opgelost en er mogelijke richtingen worden vastgesteld. In deze fase worden ook verschillende andere partijen betrokken bij het project. Klasse, vlaggestaat en onderaannemers worden geïntroduceerd om in dit stadium al uitdagingen te identificeren en input te krijgen voor handige oplossingsrichtingen. Het volledige jacht wordt in hoog tempo ingevuld met de grote componenten en systemen. Vaak wordt tijdens het samenwerken eerst op papier geschetst en daardoor kan het voorkomen dat er gelijktijdig onderdelen verplaatst worden. De verschillende discussiepunten, conclusies en de overwegingen waarom bepaalde oplossingen gekozen zijn worden bijgehouden. Dit wordt gedaan zodat deze kennis goed wordt verwerkt in het DD rapport. Tegen het eind van de werk fase wordt de planning voor de rest van het engineering traject opgesteld. Eindfase (1-2 weken) Nadat het concept beoordeeld is door de mensen die het uiteindelijk moeten produceren zijn er risico's geïdentificeerd met de daarbij mogelijke oplossingen. Die oplossingen brengen voor Pagina (24/96) Het Bedrijf - Werkwijze - OE Design Development fase

25 Het Bedrijf - Werkwijze - OE Design Development fase Pagina (25/96) verschillende betrokkenen bepaalde consequenties en door met de alle betrokkenen nu te kiezen voor één oplossingsrichting kan bij het ontstaan van problemen snel worden ingegrepen. Uiteindelijk wordt het DD rapport ook gepresenteerd aan de klant (-vertegenwoordiging) en de tweede versie van het bestek kan dan worden besproken en ondertekent. Doordat er oplossingsrichtingen bekend zijn kan de klant in dit stadium ook genuanceerder zijn prioriteiten aangeven. Ook worden er een aantal beslissingen nog uitgesteld. Door de doorlooptijd van circa drie jaar is het niet wenselijk om zo ver van te voren bijvoorbeeld alle elektronische gadgets al vast te leggen. Ook veel interieur onderdelen hoeven niet direct gekozen te worden en alle uitgestelde keuzes worden vastgelegd in het Decision & Approval (D&A) document. Tijdens de DD periode is het vooral moeilijk om in de snelle iteraties alle tekeningen consistent te houden. De beoogde manier van werken is vastgelegd in een 'Best Practice' document en bij veel voorkomende problemen wordt de werkwijze aangepast om dit in de toekomst te voorkomen. Zo wordt er een checklist ontwikkeld als onderdeel van het 'Best Practice' document om te zorgen dat onderdelen niet vergeten worden. Blijvende aandacht is nodig om te zorgen dat er niet teveel aan details gewerkt wordt. De neiging van technici is om de onzekerheden uit te werken in plaats van deze in kaart brengen. Het gevaar is dan dat er al teveel op papier staat terwijl het later waarschijnlijk nog gewijzigd moet worden. Het evalueren van de DD periode wordt gedaan met de betrokkenen van het afgeronde project. Als er problemen naar voren komen die in de werkwijze zijn te voorkomen dan kan de 'Best Practice' worden aangepast. Een voorbeeld hiervan is dat er een checklist aan het Best Practice document wordt toegevoegd om te voorkomen dat onderdelen vergeten worden. In de praktijk houden betrokkenen wijzigingen en problemen later wel in de gaten, maar een structurele terugkoppeling om 'fit for use' en inhoudelijke verbeteringen te realiseren ontbreekt. Het Bedrijf - Werkwijze - OE Design Development fase Pagina (25/96)

26 Pagina (26/96) Het Bedrijf - Werkwijze - OE Definitief Ontwerp fase OE Definitief Ontwerp fase Het resultaat van de Design Development fase wordt in ongeveer zes maanden uitgewerkt tot een definitief en compleet ontwerp door De Voogt Naval Architects (DVNA). Deze fase wordt toepasselijk de definitief ontwerp (DO) fase genoemd. Voor dit ontwerp is het de bedoeling dat alles wat bepaald wordt definitief is en ook interdisciplinair is afgestemd. Interdisciplinair afstemmen betekent dat de verschillende disciplines (bijvoorbeeld constructie en techniek) geen conflicten onderling hebben. Voor constructie en techniek kan dit bijvoorbeeld gaan over een wisselwerking tussen de ruimte voor doorvoeren en de sterkte voor de schotten waar de doorvoeren in moeten komen. Het definitieve ontwerp moet zo de verschillende producenten en disciplines de mogelijkheid bieden om zelfstandig de laatste details uit te werken. Dit betekent dat het voor de verschillende disciplines bekend is wat ze in welke ruimte plaatsen en dat dit haalbaar wordt geacht. Tijdens de DO fase is de invloed van de klant in principe beperkt tot de vastgestelde keuzes in het Decision & Approval document (D&A). Eventuele nieuwe wensen die niet binnen het verkochte concept passen leiden dan tot een Change-Order (CO). Hoe een CO verder wordt verwerkt is beschreven in Change-Order procedure. Gebruikelijk is dat het merendeel van de keuzes uit het D&A gemaakt moeten worden in de DO fase. Het eindproduct van de DO fase is een interdisciplinair kloppend definitief ontwerp. Om dit voor elkaar te krijgen werken verschillende disciplines parallel aan hetzelfde onderdeel. Bij DVNA zijn dit de disciplines: Constructie (CNS) Design studio (DES) Interieur (INT) Theoretische Scheepsbouw (TS) Werktuigbouw (WTB) Deze disciplines moeten invulling geven aan verschillende ruimtes en systemen en vaststellen of (en hoe) de eisen hieraan gehaald kunnen worden. Vervolgens moet ook worden vastgesteld dat er geen conflicten zijn tussen de verschillende disciplines en aanliggende onderdelen. In figuur 6 zijn de verschillende stappen die een DO onderdeel doorloopt weergegeven. Als in een SOL meeting een onderdeel niet goed blijkt te zijn worden de op- en aanmerkingen van de meeting verwerkt. figuur 6 Stappen voor DO onderdeel Voor projecten die in Aalsmeer worden afgebouwd geldt dat het DO in één keer voor het hele Pagina (26/96) Het Bedrijf - Werkwijze - OE Definitief Ontwerp fase

27 Het Bedrijf - Werkwijze - OE Definitief Ontwerp fase Pagina (27/96) jacht moet worden opgeleverd door DVNA. Bij projecten voor Makkum waar de jachten over het algemeen groter zijn wordt het DO in vooraf vastgestelde delen opgeleverd. Het is de bedoeling dat in een vroeg stadium er een redelijk concrete planning en demarcatie voor verschillen zusters en co-makers wordt gemaakt. Dit is nodig zodat de verschillende partijen direct weten waar ze inhoudelijk bij betrokken moeten zijn, zodat ze zelf de risico s goed kunnen inschatten en problemen kunnen voorkomen. Design Appraisal Documenten (DAD) Tijdens de DO fase moeten veel onderdelen goedgekeurd worden door klasse bureaus (meestal Lloyds register) en de gekozen vlaggestaat. Dit kost tijd en kan door laat en afgekeurd terugkomen veel vertraging veroorzaken. Verder vragen deze keurings-instanties bepaalde tekeningen van verschillende details. Hoewel de keuring gaat over de inhoudelijke ontwerp en constructie parameters moet ook de vorm waarin deze onderdelen ter keuring aangeboden worden aan verschillende eisen voldoen. Om de vertraging door de keuring te minimaliseren kan wel van te voren capaciteit worden aangevraagd bij de desbetreffende instantie. Hiervoor is het wel nodig dat de klant een keuze heeft gemaakt voor een bepaald bureau en/of vlaggestaat. SOL-en en Fit For Use Er is altijd veel discussie over wat er precies gevraagd wordt voor verschillende onderdelen. Ook komen verschillende mensen op verschillende conclusies over de haalbaarheid van verschillende systemen in de beschikbare ruimtes. Door deze inhoudelijke meningsverschillen (voornamelijk) tussen de Voogt en de tekenkamer van KDVA is het principe SOL (Samenwerken Op Locatie) gestart. Dit vindt gedurende de gehele DO fase plaats en betekent dat betrokkenen van DVNA en de zusters die er mee verder moeten gezamenlijk bepaalde inhoudelijke beslissingen maken. Er is per project twee keer per week een SOL overleg, waarvan er één in Aalsmeer en één in Haarlem. In de eerste sessie worden issues besproken en oplossingsrichtingen gekozen en in de tweede sessie van de week kan dan de verwerkte oplossing op tekening beoordeeld worden. Het doel van SOL is tweeledig, aan de ene kant moet het zorgen dat praktische en theoretische argumenten meewegen in het ontwerp. Aan de andere kant moet het zorgen dat de opgeleverde tekeningen direct bruikbaar zijn voor de volgende partij(en). Dit houdt in dat ze Fit for use (FFU) zijn bevonden tijdens een SOL overleg. FFU houdt in dat het opgeleverde werk goed aansluit bij de volgende partij. Er moet dan gelet worden op het CAD bestandstype, de manier waarop componenten zijn geplaatst en het juiste detailniveau. Een gunstig bijproduct van deze manier van werken is dat alle betrokken ook veel leren en nieuwe argumenten voor verschillende keuzes horen. Hierdoor stijgt het kennisniveau van de verschillende medewerkers waardoor in de toekomst sneller overeenstemming kan worden bereikt. Een andere veel gebruikte manier om aan te geven wat precies FFU is voor een bepaald onderdeel is het refereren naar een vergelijkbaar onderdeel of detailnummer op een eerder bouwnummer. Make or Buy beslissingen Tijdens de DO fase moet voor een groot aantal onderdelen een beslissing worden genomen of ze worden ingekocht of zelf worden gemaakt. Hierbij moet dus al veel bekend zijn over de capaciteiten binnen de groep en eventuele onderaannemers. Hoewel veel onderaannemers hun eigen detail engineering voor hun rekening nemen moeten de eisen of specificaties wel nog worden meegenomen in de DO fase. De onderdelen waar een beslissing over gemaakt moet Het Bedrijf - Werkwijze - OE Definitief Ontwerp fase Pagina (27/96)

28 Pagina (28/96) Het Bedrijf - Werkwijze - OE Definitief Ontwerp fase worden lopen uiteen van technische componenten die bijna altijd gekocht worden tot keuzes over het wel of niet uitbesteden van het interieur van verschillende ruimtes. Bij het inkopen van systemen of ruimtes kan de onderaannemer direct aansluiten bij verschillende SOL overleggen om de consistentie in het ontwerp te waarborgen. Voor componenten betekent dit dat (afhankelijk van de grootte) al in de DO fase een component gekozen moet worden. Vervolgens zorgt de inkoopafdeling dan voor het onderhandelen, bestellen en het opstellen van de leveringsvoorwaarden waar de leverancier aan dient te voldoen. Vraag en antwoord Tijdens de DO fase is de toevoer van informatie van groot belang, de verschillende partijen moeten het eens worden en vervolgens moeten alle onderdelen een invulling krijgen die voor alle disciplines mogelijk is. Doordat voor alle disciplines en onderdelen het einde van de DO fase gelijktijdig is (voor bouwnummers in Aalsmeer) komt het voor dat de planningen van de verschillende disciplines niet parallel lopen. Dit zorgt vaak voor problemen met de interdisciplinaire afstemming en voor een grillig verloop in de informatie vraag. Bij het starten van een nieuw onderdeel zijn er vaak veel vragen voor het projectteam over de wensen van de klant. Als verschillende disciplines verschillende onderdelen starten moet het projectteam voor alle ruimtes de informatie verzamelen en leveren. Ook kunnen disciplines onderling slecht inschatten of de voorstellen van de ander aansluiten bij hun eigen nog niet bestaande plannen. Antwoord op vragen van de disciplines onderling blijft dan dus uit. Pagina (28/96) Het Bedrijf - Werkwijze - OE Definitief Ontwerp fase

29 Het Bedrijf - Werkwijze - OE Detail engineering fase (DE) Pagina (29/96) OE Detail engineering fase (DE) Tijdens de DE fase wordt het definitief ontwerp tot het door de productie gewenste detail uitgewerkt. Dit wordt vaak gedaan op de locatie waar het onderdeel ook geproduceerd wordt dus bij Slob, KDVA en AYE. Volgens het OE plan zou in deze fase in principe niet meer interdisciplinair gewerkt hoeven worden. Het kader dat gemaakt is in de DO fase zou voor iedereen genoeg moeten zijn om zelfstandig de details in te vullen. Hoewel het OE plan onderscheid maakt tussen detail engineering (DE) en werkvoorbereiding (WVB) wordt dit in de praktijk allemaal de DE fase genoemd. Voor KDVA wordt het werk in de DE fase uitgevoerd door de tekenkamer zoals beschreven in Voor alle verschillende disciplines in de tekenkamer zijn drie verschillende engineers te onderscheiden. De Lead engineer (LE) Als het hoofd van zijn discipline stuurt de LE zijn discipline aan en is ook inhoudelijk verantwoordelijk voor het geleverde werk. De LE zorgt op die manier voor de kennisoverdracht tussen verschillende bouwnummers en tussen de verschillende (zuster-) bedrijven. De LE is dus het grootste gedeelte van zijn tijd bezig met overleggen en vragen van (detail) engineers beantwoorden. Zoals te zien in figuur 7 zijn de LE s de afgelopen drie jaar gemiddeld 63% van de tijd bezig geweest met overleg en leidinggeven. De (standaard) engineer Een engineer is meer bezig met het maken van tekeningen en uitwerkingen waar nog niet alles van bekend is. Deze moet goed samenwerken met collega s van andere disciplines om te zorgen dat er geen conflicten ontstaan. Verder is het mogelijk dat de engineer aanwezig is bij bepaalde SOL overleggen. figuur 7 werkzaamheden Lead engineers De detail engineer De detail engineer is vooral voor het uitwerken van tekeningen en zorgt ervoor dat alle belangrijke details voor de productie worden verwerkt in een tekening. Hierbij wordt voor het beoogde detailniveau rekening gehouden met de wensen van het specifieke productieteam. Dit is vormgegeven door het urenbudget van het productieteam en de laatste stap van werkvoorbereiding samen te voegen. Hierdoor krijgen de productieteams meer inzicht en verantwoordelijkheid voor het detailniveau dat ze vragen. Zo kunnen ze zelf bepalen of een extra uur van de detailengineer ook een uur minder in de productie oplevert. Interdisciplinaire samenwerking Hoewel volgens het OE plan de behoefte voor samenwerking tussen de disciplines in de DE fase niet nodig zou zijn is dit vaak toch niet helemaal het geval. Bij het invullen van de laatste details in het definitief ontwerp moeten er toch nog kleine aanpassingen worden gemaakt. Deze aanpassingen kunnen invloed hebben op de plannen van andere disciplines en moeten dan gecommuniceerd worden. In principe is voor alle (lead, standaard en detail) engineers duidelijk wie hun directe collega is van een andere discipline. Afhankelijk van de impact van de Het Bedrijf - Werkwijze - OE Detail engineering fase (DE) Pagina (29/96)

30 Pagina (30/96) Het Bedrijf - Werkwijze - OE Detail engineering fase (DE) verandering wordt deze of direct besproken of wordt het item via de LE s besproken. Naast de LE s is er ook een systeemcoördinatoren lijst waar per bestekcode en discipline in staat wie voor welk systeem verantwoordelijk is. De verschillende coördinatoren zijn niet alleen LE s maar kunnen ook andere engineers zijn. Verder wordt vermeld of één van de disciplines de Lead heeft en dus beslissingsbevoegd is. Informatie voorzieningen Voor de DE fase is er onderscheid te maken tussen twee soorten informatiestromen. Er zijn modellen en tekeningen die worden beheerd in een systeem dat ook door zusterondernemingen wordt gebruikt. Dit systeem wordt I-power genoemd al is het inmiddels officieel veranderd in Inventive. Verder is er nog veel informatie die nog niet in tekeningen is verwerkt. Deze informatie wordt vaak per discipline in een Excel bestand bijgehouden en gedeeld. In het beheer van alle soorten informatie wordt veel gebruik gemaakt van twee verschillende coderingen. Eén codering is gebaseerd op het bestek code waar het onderdeel toe behoort, en aan moet voldoen. Deze codering is echter niet volledig eenduidig omdat veel onderdelen niet specifiek genoemd worden en het bestek in principe meerdere items voor het zelfde onderdeel kan hebben. Het andere systeem is gebaseerd op de locatie van het onderdeel in het jacht. Deze codering in de vorm geeft met de eerste twee cijfers het dek aan met oplopende cijfers een oplopende dek hoogte. Hierbij zijn er een aantal vaste conventies, zo is 10 altijd het lower deck. De volgende twee cijfers zegen iets over het systeem waar het bij hoort. 31 in het voorbeeld is voor de machinekamer(s). De laatste twee cijfers zijn niet onafhankelijk van de twee voorgaande cijfers, in het geval van 31 geeft de 00 aan dat het om de hoofd machinekamer gaat. Beide coderingen worden aan alle bestanden in het i-power systeem gekoppeld en ook wordt altijd het bouwnummer gekoppeld. Zo ontstaat er een systeem waarmee informatie goed teruggevonden kan worden en ook informatie van vorige bouwnummers goed gebruikt kan worden. Voor de discipline specifieke informatie in Excel bestanden worden deze coderingen ook vaak toegevoegd en de bestanden zelf worden weer in I-power bewaart. afbeelding 11 Inventive logo Pagina (30/96) Het Bedrijf - Werkwijze - OE Detail engineering fase (DE)

31 Het Bedrijf - Werkwijze - Fysieke productie Pagina (31/96) Fysieke productie In de laatste fases uit het OE plan (Productie, in bedrijfstelling (IBS) en de proefvaart en oplevering) wordt het jacht in fysieke vorm gebouwd. De productie begint bij Slob met de romp en iets later begint de productie van de opbouw bij Akerboom. Normaal gesproken wordt de romp eerst naar Leiden vervoerd en kan de opbouw op de romp worden bevestigd. Het kale jacht wordt dan getransporteerd naar Aalsmeer en krijgt een plekje in één van de beschikbare hallen. Daarna kan het dan nog lege jacht worden gevuld en afgewerkt, dit wordt gedaan in twaalf tot zestien maanden. Het gaat dan dus om de voorstuwingsinstallatie, veiligheidssystemen en uiteindelijk een volledig afgewerkt interieur. Als dit klaar is kan het schip te water worden gelaten en worden de appendages (roer, schroef, stabilisators, etc.) bevestigd. Vervolgens kunnen alle systemen worden opgestart, getest en kunnen eventuele gebreken worden verholpen. Vervolgens begint de proefvaart waar wordt gekeken of het jacht aan alle beschreven eisen uit de specificaties voldoet. Als alles is goedgekeurd wordt het jacht overgedragen en begint de garantie periode. De romp wordt normaal gesproken per laag gebouwd en zo mogelijk ook al voorzien van verschillende doorvoeren. Ook voor de opbouw geldt dat dit meestal per dek laag wordt gedaan. In hoeverre er zogenaamd pluswerk wordt uitgevoerd voor het casco hangt af van de beschikbaarheid/bezetting van de verschilde faciliteiten bij de verschillende zusters. Ook de eerste lagen van het schilderwerk kunnen op de afbouwwerf of bij de cascobouwers gedaan worden. Voor het metaalwerk geld dat de spanningen die tijdens het lassen in het metaal zijn ingebracht worden weggenomen door een warmte behandeling. Deze behandeling wordt strekken genoemd en houdt in dat grote delen van het casco worden verwarmd zodat de spanningsconcentraties zich kunnen verdelen. Het voordeel van deze manier van nabehandeling is dat het casco strakker wordt en dat temperatuur spelingen zorgen voor gelijkmatig uitzetten van de romp. Deze behandeling wordt in de reguliere scheepsbouw niet veel toegepast omdat het te duur is. Op afbeelding 12 is de boeg van een marineschip te zien waar verschillende constructie delen door de romp heen te zien zijn, iets dat met een gestrekt casco sterk verminderd wordt. Vervolgens worden de romp en de opbouw naar de afbouwwerf getransporteerd en daar wordt de opbouw op de romp geplaatst. Hierna begint de afbouw periode en kan het jacht gevuld worden met alle systemen en faciliteiten die nodig zijn. Hierin verschuift de focus langzaam van de erg technische systemen aan het begin tot de luxe afwerking aan het eind van de afbouw fase. In deze fase moet de tekenkamer van KDVA alle werkvoorbereiding leveren en wordt er ook meer tijd besteed aan het beantwoorden van vragen uit de productie of het oplossing van onvoorziene problemen. afbeelding 12 Niet gestrekte boeg van marine schip Productie planning Tijdens de fysieke productie zijn de werkzaamheden niet meer interdisciplinair maar zijn de productieteams gespecialiseerd per discipline. Deze verschillende disciplines kunnen vaak niet Het Bedrijf - Werkwijze - Fysieke productie Pagina (31/96)

32 Pagina (32/96) Het Bedrijf - Werkwijze - Change-Order procedure tegelijk werken wegens beperkingen als: ruimte gebrek, benodigde omstandigheden, of het nodig hebben van onderdelen die door andere disciplines worden geplaatst. Om dit in goede banen te leiden wordt dit in een uitgebreide planning vastgelegd. Een duidelijk voorbeeld waar deze beperkingen tot uitdagingen leiden zijn de verschillende schilderwerkzaamheden. Al het werk dat voor veel warmte zorgt (bijv. Lassen) moet al gedaan zijn omdat dit voor het loslaten van de verflaag kan zorgen. Verder moet de omgeving stofvrij zijn en dit moet zo blijven totdat de verf gedroogd is. Dit betekent dat schilderwerkzaamheden vragen om een volledige afsluiting van een groot gedeelte van het jacht en dit volledig wordt ingepakt om het stofvrij te houden. Doordat dit opbouwen veel werk is moeten de verschillende verflagen achter elkaar aangebracht worden waardoor de afsluiting ook nog vrij lang duurt. Naast de betrokkenheid van de verschillende productie teams van KDVA zijn er ook nog veel onderaannemers die een plek in de planning moeten krijgen Change-Order procedure Hoewel de klant en zijn keuzes gestructureerd zijn binnen het OE plan en in het D&A schema kan het zijn dat de klant toch nog andere wensen heeft die niet binnen het bestek vallen. Deze wensen resulteren in meerwerk en wijzigingen in het ontwerp en worden georganiseerd met een Change-Order (CO) procedure. Deze extra wensen worden eerst met de project leider en de klantvertegenwoordiger besproken zodat een eerste inschatting van de mogelijke consequenties kan worden gemaakt. Hierbij kan dan ook al een afweging gemaakt worden van de grenzen van de wijziging om de invloed te beperken. Vervolgens zal de projectleider deze veranderingen verder doorspreken met de rest van het projectteam en betrokken Lead engineers. Hier komt een risico oordeel uit en een schatting van de kosten die de wijziging met zich meebrengt. Als de eerste inschatting van de projectleider niet erg afwijkt van de inschatting van de LE s volgt een offerte naar de klant die binnen twee weken moet reageren. Die tijdsdruk is hierbij nodig doordat verdere vorderingen in het bouwproces zorgen voor extra kosten en wijzigingen. Een verandering aan een onderdeel dat al in het magazijn staat kost meer dan een verandering aan een onderdeel dat nog uitgewerkt moet worden. Het uiteindelijk implementeren van de wijziging is vervolgens niet heel strak geregeld, de wijziging wordt de verantwoordelijkheid van de coördinator van het gewijzigde systeem en moet door deze coördinator worden verwerkt. De gang van zaken voor CO s tijdens de detail engineering of productie fase verschilt op die manier erg van de manier waarop CO s in een eerder stadium verwerkt kunnen worden. Pagina (32/96) Het Bedrijf - Werkwijze - Change-Order procedure

33 Analyse en probleemindicaties - Systeemgrens en functie - Probleem indicaties Pagina (33/96) Hoofdstuk 3 Analyse en probleemindicaties 3.1 Systeemgrens en functie Luxe megajachten ontwikkelen Voor de symptomen beschreven in de inleiding geldt dat er een aantal zijn die pas na de DO periode naar boven komen. Omdat niet direct duidelijk is waar in het proces de oorzaken van deze symptomen zitten is gekozen om bijna het volledige proces van Koninklijke de Vries Scheepsbouw te onderzoeken. Voor de hoofdfunctie die Koninklijke de Vries Scheepsbouw (KDVS) vervult bestaat de invoer dan uit een de materialen die nodig zijn om een jacht te maken en de uitvoer bestaat dan uit Luxe megajachten. De functie die figuur 8 Luxe megajachten ontwikkelen dit systeem vervult is Luxe megajachten ontwikkelen en is weergegeven in figuur 8. De te ontwikkelen megajachten moeten luxe en custom zijn. De bijbehorende prestatie is omschreven met het begrip Feadships. Hoewel dit een abstract begrip is, hebben binnen de megajachtbouw de meeste betrokkenen wel een beeld van wat er bedoeld wordt. Dit maakt dat het gebruik van Feadships om de prestatie te omschrijven voor betrokkenen bij KDVA een logische stap is. Dit houdt in dat KDVS de behoefte aan luxe jachten vervult door het leveren van Feadships. Een aantal kenmerken van Feadships zijn: Slanke jachten Zeer hoge kwaliteit Erg klant specifiek Duur Probleem indicaties Hoewel op dit moment de black box nog erg simpel is ontstaat al wel een vermoeden dat het feit dat het abstracte begrip Feadships een geaccepteerde manier is om de prestatie van deze functie te beschrijven een probleem kan geven. Analyse en probleemindicaties - Systeemgrens en functie - Probleem indicaties Pagina (33/96)

34 Pagina (34/96) Analyse en probleemindicaties - Luxe megajachten ontwikkelen (Open) - Coördineren KDVS 3.2 Luxe megajachten ontwikkelen (Open) Met figuur 8 ontstaat niet voldoende inzicht en dus moet de functie Luxe megajachten ontwikkelen worden opengemaakt om verder te kijken. Omdat de luxe megajachten die worden opgeleverd op bestelling worden ontworpen en gemaakt zal er ook een klantstroom ontstaan. De functie Luxe megajachten verkopen moet er voor zorgen dat een potentiële klant geholpen wordt en een boot gaat kopen. Tijdens het verkopen wordt met de klant een concept voor het te kopen megajacht gevormd. Verder blijkt dat de verschillende zusters allemaal hun gebruikelijke rol hebben. Hierdoor wordt ook duidelijk dat er een derde functie nodig is waar de middelen die binnen KDVS beschikbaar zijn worden toegewezen. Ook is deze rolverdeling een richtlijn die gesteld is, de verschillende functies worden op die manier gecoördineerd. Het resulterende model is weergegeven in figuur 9. figuur 9 'Luxe megajachten ontwikkelen' (opengemaakt) Coördineren KDVS Het Coördineren van KDVS bestaat uit het afstemmen van de verschillende functies (verkopen, produceren en verdelen) en het opstellen van richtlijnen voor de verschillende functies. De richtlijn voor het middelen verdelen bestaat uit de vaste rolverdeling voor de verschillende zusters. De richtlijnen voor produceren zijn vastgelegd in het OE plan (beschreven in Operationeel Excelleren). Hoe de resultaten van de verschillende functies worden beoordeeld is eigenlijk niet vastgelegd. Pagina (34/96) Analyse en probleemindicaties - Luxe megajachten ontwikkelen (Open) - Coördineren KDVS

35 Analyse en probleemindicaties - Luxe megajachten ontwikkelen (Open) - Probleem indicaties Pagina (35/96) Luxe megajachten verkopen Het verkopen van luxe megajachten moet een potentiele klant laten overgaan tot het kopen van een luxe megajacht. Als dit lukt betekent dit dat een voorlopige concept geproduceerd moet worden door KDVS. De voortgang van het produceren wordt teruggekoppeld naar het verkopen zodat de klant keuzes kan maken en goedkeuring kan geven. Zo ontstaan een interactie tussen verkopen en produceren waardoor uiteindelijke een megajacht geproduceerd wordt. Ook als de potentiële klant niet overgaat tot het kopen van een megajacht dient deze toch geholpen te worden. Dit is nodig omdat er in de markt voor nieuwbouw megajachten een klein aantal afnemers zijn. Er is dus niet direct sprake van een orderstroom maar een klantstroom. Hierdoor heeft het voorlopige concept een andere kleur gekregen om zo het onderscheid tussen de klant en de virtuele uitwerkingen van het te produceren jacht duidelijk te maken. De richtlijnen voor het verkopen van jachten wat betreft timing zijn vooral gericht op het gebruik van de faciliteiten van afbouwwerf. Door de lastige tijden voor de jachtbouw heeft dat geleid tot een zeer wisselende bezetting van de engineering en ontwerp afdelingen Luxe megajachten produceren Het produceren van luxe megajachten betekend dat het concept wordt gerealiseerd door materialen om te zetten in een luxe megajacht. Naast deze materialen zijn er ook faciliteiten (dok, machines, etc.) en kennis nodig, deze worden als Toegewezen middelen aangeleverd. Om met het fysieke produceren te beginnen moet het concept nog wel worden uitgewerkt tot productie tekeningen Middelen verdelen Het middelen verdelen houdt in dat voor de verschillende lopende projecten de middelen worden toegewezen voor een bepaalde opdracht. Als deze middelen weer vrijkomen op het moment dat de opdracht voltooid is kan middelen verdelen deze weer opnieuw inzetten. De richtlijnen voor het verdelen van de middelen over de verschillende projecten bestaan dus uit een vaste rolverdeling voor de zusterbedrijven. Verder geld over het algemeen het principe wie het eerst komt wie het eerst maalt. Dus een nieuw bouwnummer krijgt toegewezen wat beschikbaar is en wat extra nodig is wordt extern ingehuurd Probleem indicaties Begrip Feadship In is aan de orde gekomen dat het begrip Feadship om de prestatie te omschrijven voor verwarring kan zorgen doordat het een abstract begrip is. In figuur 9 wordt duidelijk dat Feadship ook wordt gebruikt om richting te geven aan de inhoudelijke invulling tijdens het maken van het concept en tijdens het produceren zelf. Deze niet concreet bruikbare normen geven ruimte voor discussie en resulteren tijdens het produceren voor verschillende veranderingen. Bij de productiemedewerkers wordt Feadship vooral gezien als het mooiste dat er ooit gemaakt is. In de huidige tijd van crisis staan de prijzen onder druk en worden de boten niet altijd meer verkocht met het beste van het beste. Het gevolg hiervan is dat er regelmatig upgrades worden toegepast doordat iemand weet hoe het beter kan terwijl deze upgrades niet verkocht zijn/worden. Soms worden er gevolgen voor andere onderdelen over het hoofd gezien waardoor er nog meer wijzigingen ontstaan. Ook moeten de jachten binnen een budget worden gemaakt en worden er keuzes gemaakt om kosten te besparen. Wanneer deze maatregelen buiten de Feadship kwaliteit vallen en wanneer het nog net goed gaat is dan moeilijk vast te stellen. Hierdoor worden (soms fundamentele) keuzes gemaakt die later terug worden gedraaid omdat het toch niet voldoet. Analyse en probleemindicaties - Luxe megajachten ontwikkelen (Open) - Probleem indicaties Pagina (35/96)

36 Pagina (36/96) Analyse en probleemindicaties - Luxe megajachten ontwikkelen (Open) - Probleem indicaties Resultaten naar coördinatie De prestaties van de verschillende functies en hoe de toegepaste coördinatie wordt aangepast is onbekend. Verder geven de verschillende normen en richtlijnen geen instructies over de mogelijke afwegingen. Bijvoorbeeld bij een inschatting dat een project zich niet kan houden aan de (OE) planning zijn er geen richtingen bekend waarmee dit kan worden opgelost. Doordat heldere instructies ontbreken of niet gedocumenteerd zijn vindt er geen effectieve evaluatie plaats. Hierdoor is het verbeterend vermogen van het systeem beperkt en steunt dit vooral op de persoonlijke ervaringen van de werknemers. In de praktijk worden de resultaten van de functies vooral gebruikt om de prestaties van het bedrijfsonderdeel, afdeling of persoon te beoordelen. De vraag of de gestelde eisen en richtlijnen realistisch waren blijft onbeantwoord Toegewezen middelen/rolverdeling Onzichtbare Herverdeling De huidige rolverdeling van de verschillende bedrijven binnen KDVS heeft tot gevolg dat bij het beginnen van een nieuw project een projectteam een budget krijgt en hiermee de werklast verdeeld. Dit resulteert in verschillende opdrachten voor verschillende partijen die alleen aan het budget worden afgestemd. Of de verschillende partijen voldoende capaciteit hebben om de opdracht te verwerken wordt hier dus niet altijd meegenomen. Dit resulteert mogelijk in een verdere uitbesteding waardoor de eerdere afwegingen voor de gekozen verdeling niet meer worden meegenomen. Ook kan dit tot gevolg hebben dat dezelfde zuster aan één project werkt in opdracht van verschillende afdelingen of zusters. Een voorbeeld is dat STI aan één project kan werken voor: Het projectteam (PT); Een opdracht voortgekomen uit de eerste verdeling. De tekenkamer van KDVA; Een onderdeel van de opdracht van het PT aan de tekenkamer die bij tekort aan capaciteit verder is uitbesteed aan STI. De discipline WTB; Deze heeft een stuk van de opdracht van het PT aan de tekenkamer gekregen, bij tekort aan capaciteit kan ook deze discipline een extra opdracht aan STI geven. Slob en/of Akerboom; Als Slob of Akerboom de opdracht heeft gekregen om de engineering van hun onderdeel te doen kunnen zo ook beide besluiten om een stuk uit te besteden aan STI. Een projectteam met zicht op het totale project kan de verschillende opdrachten op een logische wijze verdelen zodat iedereen zoveel mogelijk doet waar hij goed in is. Ook kan daarbij meewegen dat er niet te veel verschillende partijen aan hetzelfde onderdeel hoeven werken. De latere onderverdelingen worden op deze manier sub optimalisaties en daarbij worden de verschillende communicatielijnen erg vertroebeld. Als in de situatie van het voorbeeld een werknemer van STI een vraag wil stellen moet deze niet alleen weten van welk bedrijf de opdracht komt maar ook bij welke afdeling, of zelfs de discipline. Ook wordt het in de toekomst moeilijker om verbetering aan te brengen in de verdeling omdat de uiteindelijke verdeling niet meer transparant is. Verschillende projecten tegelijk Naast de (onzichtbare) herverdeling die plaats vindt worden de beschikbare middelen ook verdeelt over de verschillende projecten op basis van wie het eerst komt, wie het eerst maalt. Als voorbeeld zijn de 686 en de 687 te nemen. De 686 was als groter jacht eerder verkocht dan de 687 en had al veel capaciteit van de verschillende zusters in gebruik genomen. Hierdoor is voor de 687 meer externe capaciteit gebruikt in de definitief ontwerp fase en dat geeft in combinatie met het probleem beschreven in Begrip Feadship een ongewenste situatie. Binnen de zusters van KDVS is normaal gesproken voldoende kennis aanwezig over de verschillende Feadship normen en gebruiken. Pagina (36/96) Analyse en probleemindicaties - Luxe megajachten ontwikkelen (Open) - Probleem indicaties

37 Analyse en probleemindicaties - Luxe megajachten ontwikkelen (Open) - Probleem indicaties Pagina (37/96) Volgende stap Hoewel in figuur 9 al een aantal problemen aan te wijzen zijn geeft het nog geen inzicht in mogelijke oplossingsrichtingen. Ook blijft de vraag of deze problemen tijdens de DO fase worden veroorzaakt onbeantwoord. Doordat de functie(s) waar de Feadship normen worden gebruikt niet direct zichtbaar zijn is het een logische stap om nu Luxe megajachten produceren te openen. Hierbij kan het duidelijk(er) worden hoe deze normen bruikbaarder gemaakt kunnen worden. Ook blijkt de verdeling van de beschikbare middelen lastig, om meer zicht te krijgen op de benodigde middelen door eerst de gebruikende functies verder uit te werken Analyse en probleemindicaties - Luxe megajachten ontwikkelen (Open) - Probleem indicaties Pagina (37/96)

38 Pagina (38/96) Analyse en probleemindicaties - Luxe megajachten produceren (Open) - Luxe megajachten uitwerken 3.3 Luxe megajachten produceren (Open) In is toegelicht dat het openmaken van de functie produceren uit figuur 9 een logische volgende stap is. Om de luxe megajachten te produceren moeten materialen worden omgezet in het uiteindelijke luxe megajacht. Om dit te kunnen doen moet ook het megajacht verder worden uitgewerkt zodat er productietekeningen gemaakt kunnen worden. Verder moeten verschillende tekeningen ook via de klant zodat deze keuzes kan maken voor de onderdelen beschreven in het D&A schema, deze tekeningen zijn onderdeel van de voortgang. Het zorgen dat de klant zijn keuzes maakt is onderdeel van het verkopen van de luxe megajachten. Er zijn dus twee aspecten te onderscheiden die betrokken zijn bij het produceren van luxe megajachten. De middelen die in figuur 9 zijn toegewezen aan het productieproces komen aan de binnenkant (figuur 10) terug maar zijn niet verder uitgetekend. Als het nodig blijkt om het toewijzen van de middelen verder te onderzoeken kan dit beter gebeuren door het openen van de functie middelen verdelen in figuur 9. figuur 10 Luxe megajachten produceren (opengemaakt) Luxe megajachten uitwerken Het jacht uitwerken moet het concept tot tekeningen en specificaties uitwerken. De tekeningen worden tijdens het bouwen gebruikt en de specificaties zijn nodig om de verschillende componenten in te kopen. De verschillende stadia van de uitwerkingen (Voortgang) worden bij het verkopen gebruikt om keuzes te maken. In het uitgewerkte jacht moeten de Feadship normen verwerkt zijn en het ontwerp moet voldoen aan de verschillende veiligheidseisen van het klasse bureau en de vlaggestaat. Verder geldt dat verschillende productieteams zelf kunnen aangeven met welk detailniveau de productietekeningen worden opgeleverd. Pagina (38/96) Analyse en probleemindicaties - Luxe megajachten produceren (Open) - Luxe megajachten uitwerken

39 Analyse en probleemindicaties - Luxe megajachten produceren (Open) - Probleem indicaties Pagina (39/96) De prestatie veel interne wijzigingen houdt in dat er veel wordt verandert door interne meningsverschillen en/of vergissingen. Verder worden de vooraf vastgestelde urenbegrotingen regelmatig overschreden. Voor de functie Luxe megajachten uitwerken zijn de volgende eisen van toepassing: Het zodanig uitwerken van het jacht zodat een productieteam voldoende informatie heeft en het jacht gemaakt kan worden. Het zodanig uitwerken van het jacht zodat het klasse bureau en de vlaggestaat de verschillende eisen kunnen toetsen. Het zodanig uitwerken van het jacht zodat de klant voldoende inzicht krijgt om zijn keuzes te maken en goedkeuringen te verlenen die in het D&A schema zijn vastgelegd Luxe megajachten bouwen Tijdens het fysiek bouwen van een megajacht worden af en toe problemen ontdekt. Deze problemen kunnen afwijkingen van Feadship normen zijn of conflicterende onderdelen die tijdens het uitwerken niet zijn ontdekt. Deze problemen worden gebruikt bij het (verder) uitwerken van het jacht en zo nodig komt er een nieuwe productietekening of een as-built tekening. Onderdeel van de input ( Materialen ) zijn ook bepaalde ingekochte componenten die bij het jachten bouwen worden ingekocht aan de hand van de uitgewerkte specificaties. De normen voor de productie worden vaak aangepast aan het specifieke project op basis van budget/verkoopprijs. In de praktijk blijkt vaak dat gedurende het produceren verschillende besparingen niet worden doorgevoerd maar dat er wordt gekozen voor de mooiere (en duurdere) oplossing van het vorige bouwnummer Probleem indicaties Begrip Feadship Net als in het systeem in figuur 9 worden ook op dit niveau normen beschreven met het begrip Feadship. In figuur 10 wordt duidelijker waar en waarom de problemen ontstaan door deze onduidelijkheden. Tijdens het uitwerken van megajachten moeten de Feadship normen worden verwerkt in de tekeningen. De vele wijzigingen die hier plaats vinden kunnen (mede) worden veroorzaakt door de onduidelijkheden omtrent de Feadship normen. Voor de tekenkamer van KDVA zijn deze herstelwerkzaamheden een substantieel deel van het totale werk. Voor de laatste drie bouwnummers was dit tussen de 9% en 5% van het totale aantal uren voor de tekenkamer. De onduidelijke Feadship normen en de problemen beschreven in Verschillende projecten tegelijk versterken elkaar. De bezetting van de productiefaciliteiten zijn voor de planning over het algemeen bepalend en de beschikbare capaciteit voor het uitwerken van de jachten moet dus flexibel zijn zodat de uitwerkingen geleverd kunnen worden wanneer dat nodig is. Over het algemeen wordt de vaste capaciteit van de verschillende engineering afdelingen binnen KDVS direct ingezet op een project die het kan gebruiken. Als er daarna een volgend project gestart wordt is de capaciteit binnen KDVS niet altijd voldoende en wordt er meer gebruik gemaakt van verschillende externe bureaus. Er is dan beduidend minder Feadship ervaring betrokken bij het project en hierdoor neemt het aantal wijzigingen toe en duurt het langer voordat de fouten ontdekt worden. Hoe later fouten ontdekt worden hoe ingrijpender en duurder de resulterende wijziging wordt. Het fysieke bouwen heeft hier minder last van omdat de planning van de verschillende projecten zoveel mogelijk wordt aangepast om de beschikbare faciliteiten zo goed mogelijk te bezetten. Om die faciliteiten goed te gebruiken hoort daar een redelijk vaste ploeg mensen bij Analyse en probleemindicaties - Luxe megajachten produceren (Open) - Probleem indicaties Pagina (39/96)

40 Pagina (40/96) Analyse en probleemindicaties - Luxe megajachten produceren (Open) - Probleem indicaties en dus is er meer (vaste) Feadship ervaring. Daarbij zorgt de fysieke aanwezigheid van het megajacht (of delen daarvan) dat het een stuk makkelijker is om in te schatten of verbeteringen nog gevolgen hebben voor andere onderdelen. De wijzigingen zijn hier voornamelijk gerelateerd aan een betere kwaliteit van de afwerking Volgende stap Uit figuur 10 lijken geen grote problemen te ontstaan in de interactie tussen het produceren en uitwerken. De meeste problemen ontstaan tijdens het uitwerken en daarbij speelt zowel de kwaliteit als de kwantiteit van de toegewezen middelen een rol. De keuze voor een volgende stap gaat nu tussen het openmaken van de functie megajachten uitwerken of de functie Middelen verdelen uit figuur 9. De toegewezen middelen hebben extra invloed doordat de Feadship normen om ervaring met die normen vragen tijdens het uitwerken. Op dit moment is er echter weinig inzicht welke middelen nodig zijn en hoe ze worden gebruikt. Met het openmaken van jachten uitwerken kan duidelijk worden wat er nodig is om in een stap later te kijken hoe dit wordt ingevuld. Pagina (40/96) Analyse en probleemindicaties - Luxe megajachten produceren (Open) - Probleem indicaties

41 Analyse en probleemindicaties - Luxe megajachten produceren (Open) - Probleem indicaties Pagina (41/96) Alternatieve modelleringen De keuze om Luxe megajachten uitwerken als aspectfunctie van Luxe megajachten produceren te modelleren is een keuze uit een aantal alternatieven. Een meer gebruikelijke keuze voor custom productieprocessen is dat het uitwerken van de specificaties een aspect is van de orderstroom. Doordat Luxe megajachten verkopen geen orderstroom is maar beter te beschrijven is als een klantstroom is deze optie minder logisch. Ook zou dit niet aansluiten op de wijze waarmee Koninklijke de Vries Scheepsbouw technische kennis inzet in het verkooptraject. Een ander alternatief zou kunnen zijn dat het uitwerken van het jacht als vierde aspectfunctie wordt gemodelleerd. Het resultaat van dit alternatief is weergegeven in figuur 11 het uitwerken is dan gepositioneerd tussen verkopen en produceren en wordt dan een aspectfunctie van Luxe megajachten ontwikkelen. Hoewel het inderdaad nodig is om de megajachten uit te werken is dit of nodig om het te verkopen of om het te produceren. De weergave in figuur 11 geeft ten onrechte de indruk dat het uitwerken van megajachten net zo belangrijk is als produceren of verkopen. Hoewel in tijd en kosten het uitwerken van megajachten een groot onderdeel is van het ontwikkelen (totaal) is het functioneel een manier om te zorgen dat er een luxe megajacht geproduceerd kan worden dat aan alle eisen voldoet. figuur 11 Alternatief voor Luxe megajachten ontwikkelen (opengemaakt) Analyse en probleemindicaties - Luxe megajachten produceren (Open) - Probleem indicaties Pagina (41/96)

42 Pagina (42/96) Analyse en probleemindicaties - Luxe megajachten uitwerken (Open) - Concept vormen 3.4 Luxe megajachten uitwerken (Open) Het uitwerken van de luxe megajachten uit figuur 10 gebeurt in een aantal stappen. Door het opeenvolgende karakter van deze functies is gekozen voor een modellering met een procesmodel. Deze stappen, weergegeven in figuur 12, volgen in grove lijnen de fases van het OE plan van sales tot werkvoorbereiding. Verder wordt de inhoudelijke voortgang bijgehouden. Deze voortgang is de meest recente uitwerking die bij het verkopen gebruikt wordt om de klant van informatie te voorzien. De klant heeft deze voortgang nodig om zijn keuzes te maken en goedkeuring te geven voor de onderdelen in het Decision en Approval (D&A) schema. figuur 12 Luxe megajachten uitwerken (opengemaakt) Concept vormen Het vormen van het concept is het stuk jacht uitwerken dat wordt gedaan in de sales fase van het OE plan. Dit is te koppelen met het één-twee-(drie)-tje uit figuur 5 en de voortgang die in deze stap wordt geproduceerd zijn General Arrangements en aanzichten waar de klant weer verder commentaar op kan geven Concept toetsen Het concept toetsen moet het verkochte concept onder de loep nemen en de inhoudelijke technische uitdagingen identificeren. Door dit te doen worden verschillende onderdelen van het bestek concreter ingevuld en eventueel gewijzigd. Hier wordt ook het D&A schema project specifiek gemaakt zodat de klant weet wanneer keuzes gemaakt moeten worden en wanneer items gekeurd moeten worden. De concretere tekeningen en documenten vormen aan het eind van deze stap het opgeleverde product. Verder is er nog veel informatie over dat product duidelijk geworden en dat wordt samengevat in een DD-rapport. Dit is informatie over de risico s in het concept en kan worden gebruikt om prioriteit aan bepaalde onderdelen te geven en zo een goede planning voor het afstemmen van het concept te maken Concept Afstemmen Vervolgens wordt het concept interdisciplinair afgestemd. Dit gebeurt door een ruimteverdeling voor de verschillende disciplines te maken en aan te geven waar de raakvlakken komen. Raakvlakken zijn bijvoorbeeld waterleidingen die moeten aansluiten op kranen in het interieur. Maar ook het gewicht van zware meubels op het dek hebben een raakvlak met de stabiliteit Pagina (42/96) Analyse en probleemindicaties - Luxe megajachten uitwerken (Open) - Concept Afstemmen

43 Analyse en probleemindicaties - Luxe megajachten uitwerken (Open) - Probleemindicaties Pagina (43/96) van het jacht. Door voor alle disciplines aan te geven waar en hoe deze raakvlakken ingevuld moeten worden ontstaat een afgestemd concept. Dit concept wordt vastgelegd in tekeningen die vervolgens gebruikt kunnen worden om de overige onderdelen in te vullen. Naast de interdisciplinaire afstemming moet het ontwerp ook voldoen aan de eisen van het classificatiebureau en de vlaggestaat. Het ontwerp moet dus ook worden afgestemd met de instanties die deze eisen toetsen. Doordat jachten vaak elementen bevatten die niet vaker gemaakt zijn is dit voor een aantal onderdelen maatwerk waar in overleg de veiligheidseisen vorm krijgen. Een vergelijking met de fases uit het OE plan geeft een parallel met de definitief ontwerp fase Ruimte invullen Het afgestemde ontwerp geeft een duidelijke verdeling van de beschikbare ruimte in het schip voor de verschillende disciplines. Ook is hierbij duidelijke geworden hoe de raakvlakken ingevuld moeten worden. Het concrete invullen is dan zelfstandig te doen en alleen bij wijzigingen moet er gecommuniceerd worden met andere de disciplines. Deze functie is vergelijkbaar met de detail engineering fase van het OE plan en wordt op verschillende plekken uitgevoerd. De modellen en tekeningen die De Voogt Naval Architects tijdens het afstemmen heeft geproduceerd worden verspreid naar de STI, Slob, Akerboom, de afbouwwerf (Aalsmeer of Makkum) en onderaannemers die hun eigen detail engineering doen. Voor ingekochte onderdelen worden alleen specificaties gemaakt en geen gedetailleerde uitwerkingen. Deze specificaties hoeven dan ook niet omgezet te worden in productietekeningen maar kunnen direct worden gebruikt om de componenten in te kopen. De werkvoorbereiding fase wordt voor die onderdelen dus overgeslagen Leesbaar maken Vervolgens worden de gedetailleerde modellen en tekeningen gebruikt om productietekeningen te maken. Het gewenste detailniveau op die tekeningen wordt aangegeven door het productieteam dat het onderdeel gaat maken. Onder verantwoordelijkheid van de teamleider moet het budget verdeeld worden tussen het productieteam en de werkvoorbereider. Zo kan de teamleider aangeven wanneer verdere detaillering meer tijd kost dan dat het in de productie bespaart Deze stap is te vergelijken met de werkvoorbereiding fase van het OE plan Problemen oplossen en verwerken Voor problemen die tijdens de productie worden ontdekt vindt een terugkoppeling naar het uitwerken plaats. Dit kan leiden tot een nieuwe uitwerking of de oplossing kan direct worden toegepast tijdens het produceren Probleemindicaties Budgetoverschrijding en toegewezen middelen Het uitwerken van het jacht kost vaak meer tijd dan initieel begroot en loopt vaak tussentijds vertraging op. Het uitwerken wordt in de praktijk gedaan in de definitief ontwerp (DO) en detail engineering (DE) fase. Hiervoor ligt de focus tijdens de DO fase bij de Voogt en tijdens de DE fase bij de tekenkamer in Aalsmeer. Achterlopen van de tekenkamer is niet echt mogelijk omdat de fysieke productie het uitwerken dan overneemt door te bouwen met minder gedetailleerde tekeningen. Dit heeft bepaalde risico s maar betekent dat uitloop slecht zichtbaar is. Voor DVNA is uitloop echter goed zichtbaar doordat er dan veel werk verricht wordt nadat de DO fase is afgelopen. Analyse en probleemindicaties - Luxe megajachten uitwerken (Open) - Probleemindicaties Pagina (43/96)

44 Pagina (44/96) Analyse en probleemindicaties - Luxe megajachten uitwerken (Open) - Probleemindicaties 15% 10% 5% Het gevolg is dat tussen de 30-50% van de DVNA uren worden gemaakt na het einde van de DO fase. Voor de disciplines theoretische scheepsbouw (TS) en interieur (INT) is dit voor een deel niet te vermijden en voor een deel ook de bedoeling. TS moet de stabiliteitsberekeningen controleren en voor het interieur loopt het D&A schema door in de DE fase waardoor nog niet alle informatie bekend is. INT en TS maken samen 40% van de uren die na de DO periode worden gemaakt. De disciplines CNS en WTB, samen goed voor 64% van alle DVNA uren maken ook 50% van hun uren na het einde van de DO fase. Verder worden de budgeten van de disciplines CNS en WTB gemiddeld met 20% overschreden wat een overschrijding van 12% voor het totaalbudget betekent. Doordat bij de eindstand van de DO fase niet altijd een budget/prognose is vermeld zijn in die gevallen het budget/prognose op de meest recente overzichten genomen. Vaak zijn deze dan al opgehoogd en dus zijn de bovengenoemde percentages in werkelijkheid nog hoger. De richtlijnen voor het opstellen voor de begroting zijn niet heel helder. In de praktijk bestaan de teams die bij DVNA aan het definitief ontwerp werken uit personen voor een variatie in jachten van 40 80m. Dit lijkt dus op een toewijzing van de capaciteit op basis van de lengte. De vraag is of met jachten die naast de lengte ook in de hoogte en breedte groter worden deze richtlijn realistisch is. Afwijkingen van de verschillende bouwnummers t.o.v. hun u/m 3 prognoses in % Werkelijk Fn correctie L correctie L & Fn correctie 0% % -10% -15% figuur 13 uren per m 3 met een aantal correcties toegepast Een analyse van de laatste 10 jachten geeft reden tot twijfel en geeft aan dat een inschatting van het aantal te maken engineering uren op basis van kubieke meters een betere voorspelling geeft. Duidelijk is dat de bouwnummer 678 en 679 behoorlijk uit de toon vallen, het zijn dan ook projecten die sterk zijn gebaseerd op eerdere bouwnummers. De 678 is een zogenaamde SL, een semi-custom Feadship concept en de 679 is een zusterschip van de 677. De 678 en 679 hebben maar 21% en 58% van de verwachte u/m 3 gebruikt. Voor het bepalen van de correcties en de afwijkingen zijn deze verder niet meegenomen. In figuur 13 zijn de werkelijke uren/m 3 van een project vergeleken met de gemiddelde uren/m 3. Vervolgens zijn er per project twee correcties voor de afwijking van lengte en snelheid (Froude) toegepast op dit aantal uren/m 3. De nu gecorrigeerde uren/m 3 per project zijn weer vergeleken met het gemiddelde aantal en de afwijkende percentages zijn ook geplot in figuur 13. Een positief percentage betekent dat voor het bouwnummer het in de verticale as genoemde percentage u/m 3 extra gebruikt zijn. Voor bijvoorbeeld de 681 zijn zonder correctie ongeveer 6% meer u/m 3 gebruikt. Na een correctie voor het feit dat het om een relatief kort jacht gaat komt dat op uit op 4% u/m 3 minder. Wel was de 681 op basis van het Froude nummer een vrij langzaam jacht, als alleen hiervoor gecorrigeerd wordt heeft de 681 8% te Pagina (44/96) Analyse en probleemindicaties - Luxe megajachten uitwerken (Open) - Probleemindicaties

45 Analyse en probleemindicaties - Luxe megajachten uitwerken (Open) - Probleemindicaties Pagina (45/96) veel u/m 3 gebruikt. Als bij de 681 wordt gecorrigeerd voor de snelheid en de lengte heeft het project 1.5% minder u/m 3 gebruikt dan verwacht. De factoren waarmee voor de snelheid en lengte wordt gecorrigeerd zijn bepaald door de variatie in u/m 3 te minimaliseren voor de correctie van alleen de lengte of de snelheid. Deze correcties zijn vervolgens gecombineerd om per project een prognose te doen, de laatste serie geeft de afwijking van het project t.o.v. deze prognose weer. Het resultaat is dat de Root Mean Square (RMS) afwijking van de werkelijk gebruikte uren/kubieke meter voor deze acht bouwnummers niet heel groot is met een RMS waarde van 13%. Het lijkt dus dat een capaciteit inzet op basis van volume beter is dan op basis van de lengte. Na het verder bijstellen van weegfactoren komt de RMS waarde voor de afwijking van de gemaakte uren per kubieke meter uit op 5%. Dezelfde analyse is ook gedaan op basis van het Gross Tonnage (ook volume) maar dit geeft uiteindelijk een grotere RMS waarde Interne wijzigingen Tijdens het invullen van de ruimte worden veel wijzigingen toegepast op het afgestemde ontwerp. Dit betekent dat er toch regelmatig moet worden samengewerkt met andere disciplines en locaties. Het ontstaan van deze wijzigingen kan zowel het gevolg als de oorzaak zijn van de budgetoverschrijdingen tijdens het afstemmen. De tijdsdruk tijdens het afstemmen zorgt dat de kwaliteit van deze afstemming beperkt is. Deze beperkte kwaliteit betekent dat de gemaakte afstemming niet haalbaar is en wijzigingen noodzakelijk zijn. Als deze wijzigingen plaats vinden terwijl de DO fase nog niet volledig is afgerond moet de afstemming nogmaals gedaan worden. Het is daarbij aannemelijk dat dit meer tijd kost dan dat één goede afstemming had gekost. Zo zorgt uitloop van de DO fase dus voor meer uitloop van de DO fase Volgende stap Nu duidelijk is in welke stappen een megajacht wordt uitgewerkt kan duidelijk worden hoe de benodigde capaciteit wordt toegewezen. De ontwerp en engineering capaciteit is maar één aspect is van alle benodigde middelen. Omdat er verder geen aanleiding is om op een ander aggregatie niveau de toewijzing van middelen uit te zoeken is gekozen om aan te nemen dat er een functie is die de ontwerp en engineering capaciteit verdeelt zo als is weergegeven in figuur 14. Door de beide functies open te maken wordt inzichtelijk hoe de specifieke capaciteit wordt toegewezen. Het resultaat hiervan is verder toegelicht en beschreven in 3.5 Uitwerk capaciteit verdelen (open) figuur 14 Luxe megajachten uitwerken en uitwerk capaciteit verdelen Analyse en probleemindicaties - Luxe megajachten uitwerken (Open) - Probleemindicaties Pagina (45/96)

46 Pagina (46/96) Analyse en probleemindicaties - Uitwerk capaciteit verdelen (open) - Probleemindicaties 3.5 Uitwerk capaciteit verdelen (open) In 3.4 Luxe megajachten uitwerken (Open) en figuur 12 Luxe megajachten uitwerken (opengemaakt) is beschreven hoe de verschillende jachten worden uitgewerkt tot productietekeningen. In figuur 14 zijn de functie luxe megajachten uitwerken en uitwerk capaciteit verdelen naast elkaar gezet. Het openen van beide functies kan aangeven waarom zoveel van de benodigde uren pas na de DO fase worden gemaakt. In figuur 15 zijn beide functies opengemaakt en is aangegeven welke capaciteitsbuffers bestaan. De verschillende stappen waarmee het uitwerken plaats vindt zijn al beschreven in 3.4. De informatie stromen en de interactie met de fysieke productie kunnen daardoor weggelaten worden zodat alleen de voor de capaciteit relevante gegevens overblijven. figuur 15 Jachten uitwerken en capaciteit verdelen (opengemaakt) Tijdens het vormen van het concept wordt het grootste gedeelte van het uitwerken gedaan door de Design studio van De Voogt Naval Architects (DVNA). Tijdens het toetsen van een verkocht concept wordt leiding gegeven door de afdeling Knowledge Development van DVNA en die leveren dan ook de grootste uitwerk capaciteit. Ook bij het afstemmen van het concept levert DVNA het grootste gedeelte van de capaciteit (93%). De overige tijd wordt geleverd door de partijen die de ruimte later moeten invullen in de Samenwerken op locatie (SOL) besprekingen. Voor het invullen van de ruimte en daar productie-tekeningen van maken wordt gebruik gemaakt van de verschillende engineering en werkvoorbereiding afdelingen. De ontwerp en engineering capaciteit is dus globaal in te delen in DVNA en de rest. Per project is de verdeling tussen van de werklast voor DVNA en voor de rest ongeveer fifty/fifty. Hierbij geldt dat de tekenkamer in Aalsmeer een aandeel van 90% heeft binnen de rest. Wat betreft de beoogde planning is de verdeling erg scheef, voor het toetsen en het afstemmen van het concept is een periode van circa zeven tot negen maanden beschikbaar. Voor het invullen van de ruimte en het leesbaar maken van de modellen is een periode van circa twintig tot achtentwintig maanden beschikbaar. Voor DVNA en de tekenkamer in Aalsmeer geldt dat men gespecialiseerd is in een discipline. Die disciplines zijn grotendeels vergelijkbaar alleen theoretische scheepsbouw is in de tekenkamer niet vertegenwoordigd. Pagina (46/96) Analyse en probleemindicaties - Uitwerk capaciteit verdelen (open) - Probleemindicaties

47 Analyse en probleemindicaties - Uitwerk capaciteit verdelen (open) - Probleemindicaties Pagina (47/96) Probleemindicaties Onregelmatige werklast De Voogt Naval Architects De scheve verhouding in de beschikbare tijd en de totale werklast voor De Voogt is zodanig dat dit een grote impact kan hebben op de tijdige levering. De richtlijn dat het definitieve ontwerp in één zesde van de doorlooptijd (circa zes maanden) volledig klaar moet zijn lijkt in de huidige vorm dus onhaalbaar. In figuur 16 is de belasting van de Voogt getekend als het achteraf bekende aantal uren van een project in de bedoelde DO periodes was gemaakt. Hierbij is voor de disciplines theoretische scheepsbouw en interieur de helft van het werk verdeelt over de acht maanden daarna. Dit is nodig omdat beide disciplines na de DO fase nog bij een project betrokken blijven om invulling te geven aan de keuzes van klant en bepaalde berekeningen te controleren. figuur 16 Belasting van DVNA voor DO werkzaamheden in FTE De wisseling van benodigde FTE s in figuur 16 is niet op te brengen door DVNA. Het gevolg is dat de beschikbare capaciteit over verschillende projecten verdeelt wordt en zo uitloop ontstaat Volgende Stap Hoewel de onrealistisch wisseling in belasting voor De Voogt de vertraging verklaart blijft het verschil tussen de verwachte hoeveelheid uren en de uiteindelijk gebruikte uren nog onduidelijk. Om hier een verklaring voor te vinden moet verder gekeken naar de processen waarmee het concept wordt afgestemd. Analyse en probleemindicaties - Uitwerk capaciteit verdelen (open) - Probleemindicaties Pagina (47/96)

48 Pagina (48/96) Analyse en probleemindicaties - Afstemmen concept (open) - Concept splitsen 3.6 Afstemmen concept (open) Voor het afstemmen van het concept met het jacht verder worden uitgewerkt. Hierbij moeten de aannames vervangen worden met specificaties en er moet worden afgestemd tussen verschillende disciplines en aangrenzende onderdelen. Zo wordt uiteindelijk een afgestemd en definitief ontwerp opgeleverd en dit wordt dan ook de definitief ontwerp (DO) fase genoemd. Het DO proces is in figuur 17 schematisch weergegeven met een procesmodel. De driehoeken zijn buffers (opslagpunten) en het gearceerde rechthoek is een filter (controle punt). Om een onderdeel te beoordelen moeten omliggende onderdelen en hetzelfde onderdeel voor andere disciplines dezelfde status hebben bereikt. Dit is in figuur 17 weergegeven doormiddel van de buffers waar een onderdeel wacht totdat omliggende onderdelen en disciplines dezelfde status hebben bereikt. figuur 17 Afstemmen concept (opengemaakt) Concept splitsen In het begin van de DO fase wordt een planning opgesteld en het concept wordt opgedeeld in verschillende onderdelen. Die onderdelen zijn onder te verdelen in ruimtes en systemen. Het opstellen van de planning gebeurt grotendeels op basis van de risico s die zijn vastgelegd in het DD-rapport. Het DD-rapport bevat de risico s die geïdentificeerd zijn tijdens het toetsen van het concept ( Design Development fase of DD fase). Deze informatie wordt ook gebruikt voor het opdelen van het jacht in ruimtes of systemen. Voor de ruimtes moet door elke discipline worden vastgesteld wat daar geplaats moet worden. De systemen zoals bijvoorbeeld de hoofleidingen van de waterleidingen zijn op zichzelf vaak meer monodisciplinair maar hebben veel raakvlakken met verschillende ruimtes Voorstel maken Voor alle onderdelen moet een voorstel worden gemaakt dat kan worden afgestemd met verschillende disciplines en aangrenzende onderdelen. Verder moeten al deze voorstellen voldoen aan de eisen van de classificatie bureaus en de (vlag-)staat waar het jacht moet worden ingeschreven. Door deze voorstellen te maken wordt duidelijk waar de raakvlakken tussen de disciplines en onderdelen komen. Dit geeft voldoende informatie om bij het interdisciplinaire afstemmen beslissingen te maken. Pagina (48/96) Analyse en probleemindicaties - Afstemmen concept (open) - Voorstel maken

49 Analyse en probleemindicaties - Afstemmen concept (open) - Probleemindicaties voor de DO fase Pagina (49/96) Afstemmen Als alle benodigde voorstellen af zijn kan er interdisciplinair worden afgestemd. Dit gebeurt tijdens de Samenwerken op Locatie overleggen. Hierbij is het belangrijk dat zowel de wensen van de klant verwerkt zijn en de maakbaarheid wordt meegenomen. Als tijdens het afstemmen blijkt dat onderdelen niet voldoen wordt een nieuw voorstel gemaakt voor dat onderdeel. Dit nieuwe voorstel moet de problemen die tijdens het afstemmen zijn gevonden oplossen Uitwerken en controleren De afgestemde onderdelen worden uitgewerkt, dit betekent dat de afstemming in een tekening wordt vastgelegd. De verschillende componenten worden met meer detail ingetekend. De tekeningen die moeten voldoen aan de eisen van de keuring instanties worden ook gemaakt zodat de verschillende keuringsprocessen in gang gezet kunnen worden. De tekeningen worden nogmaals interdisciplinair gekeurd in een SOL overleg waarbij nu ook gekeken wordt of ze voldoen aan de ingangseisen van de detail engineering. Het voldoen aan de ingangseisen van de volgende partij wordt Fit For Use genoemd en moet zorgen dat uitgebreide afnames niet nodig zijn. Doordat er meer details zijn verwerkt dan bij het afstemmen van de voorstellen kan het voorkomen dat een onderdeel toch interdisciplinaire conflicten bevat. In dat geval moet het onderdeel een extra iteratie ondergaan. Zijn de opmerking beperkt tot fit for use problemen dan moeten deze verholpen worden maar vind geen nieuwe check plaats. Omdat voor bouwnummers in Aalsmeer een volledig definitief ontwerp moet worden opgeleverd gaan de afgeronde onderdelen eerst in een buffer. Pas als het hele schip klaar is wordt deze buffer overgedragen aan de partijen die dan hun detail engineering gaan uitvoeren. Door de kennis van dit volledige definitieve ontwerp die nu is ontstaan kan worden vastgesteld waar nog bepaalde risico s bestaan. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan bepaalde gewichtsberekeningen met weinig marge ten opzichte van de eisen. Bij het zwaarder (of lichter) worden van bepaalde onderdelen kan zo bijvoorbeeld de stabiliteit in gevaar komen. Ook kan bijvoorbeeld het volume van het jacht net binnen een bepaalde categorie vallen. Eventueel daarbuiten komen kan ernstige gevolgen hebben voor de regels waar het jacht aan moet voldoen. De risico s die vastgelegd worden geven aan wat voor speelruimte het jacht bevat en moet goed in de gaten gehouden worden. Zeker als de klant bepaalde wijzigingen wil doorvoeren is het belangrijk dat deze risico s worden meegenomen in de verwachte consequenties en de daaruit volgende prijs Probleemindicaties voor de DO fase Instabiliteit van het proces Een afkeur van een onderdeel kan zorgen dat afhankelijke onderdelen of niet verder kunnen of later gewijzigd moeten worden. Ook is de kans dat het afgekeurde onderdeel in een volgende ronde weer afgekeurd wordt groter (t.o.v. een nog nooit (af)gekeurd onderdeel). Als omringende onderdelen wel verder uitgewerkt worden, wordt de speelruimte van het achterblijvende onderdeel nog kleiner. Het verband tussen moeilijke onderdelen en daardoor een grotere kans op vertraging maakt het mogelijk dat er een sneeuwbaleffect ontstaat. Deze instabiliteit vraagt om goede voortgang bewaking om in te kunnen grijpen voordat de sneeuwbal kan groeien. Als de problemen opstapelen moeten de mogelijkheden om in te grijpen voorhanden zijn. Het feit dat de toegekende uitwerkcapaciteit een vast team is per project geeft een zeer beperkte mogelijkheid tot ingrijpen. Meegenomen dat zo n team uit mensen met verschillende disciplines bestaat wordt de mogelijkheid om een tegenvallend Analyse en probleemindicaties - Afstemmen concept (open) - Probleemindicaties voor de DO fase Pagina (49/96)

50 Pagina (50/96) Analyse en probleemindicaties - Afstemmen concept (open) - Probleemindicaties voor de DO fase onderdeel meer capaciteit toe te kennen erg beperkt. Naast de beperkte mogelijkheden om in te grijpen geldt dat bij grotere projecten het aantal project engineers in verhouding minder toeneemt dan de totale uitwerk capaciteit. Dit geeft reden om te vermoeden dat de monitoring minder is. Daarbij zijn er een aantal effecten waardoor overzicht houden ook moeilijker wordt. Een versimpelde berekening met een grove onderverdeling van hypothetische jachten (van 40m. t/m 80m.) in gelijk blijvende blokken geeft aan hoe het volume (en het aantal blokken) t.o.v. de lengte veranderd. In het voorbeeld zijn de vergroting in hoogte en breedte t.o.v. de lengte gevalideerd op basis van veertien recente bouwnummers. Verder is ook een inschatting gemaakt over de hoeveelheid relaties tussen verschillende onderdelen. Omdat elk blokje moet aansluiten aan omliggende blokjes moeten deze relaties in de gaten gehouden worden. Het aantal relaties per onderdeel neemt dan toe met circa 5-16%, bij de toename van 16% is de aanname gedaan dat een onderdeel een relatie heeft met alle blokjes die worden geraakt, dus zelfs op de hoekpunten (max. 26). De toename van vijf procent is gebaseerd op de aanname dat onderdelen alleen relaties hebben als vlakken elkaar raken. De waarheid zit ergens in het midden, in de praktijk zullen de blokken niet mooi verdeelt zijn omdat ze niet allemaal dezelfde grootte hebben. Een verschuiving zorgt al snel dat er meer vlakken elkaar raken. tabel 1 toename van onderdelen en relaties op basis van relaties op randen. Onderdelen in de Lengte Onderdelen in de Breedte Onderdelen in de Hoogte Aantal relaties Aantal onderdelen relaties per onderdeel 8 (40m jacht) (80m jacht) In figuur 18 zijn het aantal relaties in een project getekend. Dus verbanden tussen onderdelen. Door de manier van berekenen is het absolute aantal niet echt nauwkeurig maar het relatieve verschil is wel iets om bij stil te staan. In een twee keer zo lang jacht moeten ongeveer vijf keer zo veel relaties gecheckt worden totaal aantal relaties (minimaal) totaal aantal onderdelen totaal aantal relaties (maximaal) totaal aantal onderdelen % % minimale toename 116% 114% % maximale toename 112% 110% 108% 106% 104% 102% 100% 98% figuur 19 verbanden per onderdeel figuur 18 a en b aantal relaties en onderdelen. Met een goede planning kan het aantal onderdelen waar tegelijk aan wordt gewerkt worden beperkt en kan het probleem verkleind worden. In figuur 19 is het percentage dat het aantal relaties per onderdeel toeneemt geplot. Dus naast dat het totaal aantal onderdelen waar tegelijk aan gewerkt wordt groeit neemt per onderdeel ook het aantal relaties tussen de 5 en 16 % toe. Pagina (50/96) Analyse en probleemindicaties - Afstemmen concept (open) - Probleemindicaties voor de DO fase

51 Analyse en probleemindicaties - Afstemmen concept (open) - Probleemindicaties voor de DO fase Pagina (51/96) Planning scenario s Om een vergelijking te maken tussen een 40m en een 80m jacht zijn twee scenario's voor een DO periode bekeken. In het ene scenario is een doorlooptijd per onderdeel constant gehouden (gelijke doorlooptijd). Dit kan voorkomen omdat de beperkende factor voor een onderdeel de snelheid van de communicatie is. De beperking zit dan in hoe snel afstemming bereikt kan worden en informatie wordt geleverd. Het andere scenario komt voor wanneer men de planning zo opstelt dat het overzicht van het projectmanagement voor beide jachten vergelijkbaar is. Dit betekend dat het aantal parallel lopende onderdelen t.o.v. het aantal project engineers en de projectmanager vergelijkbaar blijft. In de berekening van het overzicht is de toename in relaties per onderdeel niet meegenomen. In tabel 2 staan de aannames beschreven waarmee de berekening is gemaakt. tabel 2 aannames voor vergelijking Jacht lengte [m] 40m 80m Tijdsperiode [maanden] % Totaal aantal engineers [personen] % Totaal aantal proj. man. [personen] % In tabel 3 staan de resultaten van de twee verschillende scenario s. Als het aantal onderdelen de eerder beschreven groei volgt heeft dat in de definitief ontwerp fase tot gevolg dat een onderdeel voor een 80m jacht in 65% van de tijd voor een 40m jacht moet worden uitgewerkt. Ook wordt de wisselwerking tussen overzicht en doorlooptijd per onderdeel zichtbaar. Gelijke doorlooptijd per onderdeel Bij gelijke doorlooptijd per onderdeel zijn er meer dan drie keer zoveel onderdelen waar aan gewerkt wordt. Het gevolg hiervan voor het overzicht van de project engineers en project manager is dat ze per persoon twee keer zoveel onderdelen tegelijk moeten overzien. Ook betekend het dat er per onderdeel minder mensen betrokken zijn. Dit klinkt positief, maar meestal kan aan een onderdeel niet fulltime gewerkt worden en dit betekend dat een engineer aan 35% meer onderdelen tegelijk werkt. tabel 3 Vergelijking DO capaciteit tussen 40m en 80m Gelijke doorlooptijd Vergelijkbaar overzicht Overzicht: 52% van een 40m jacht 100% van een 40m jacht Personen per onderdeel per 65% van een 40m jacht 125% van een 40m jacht Parallel lopende onderdelen: 309% van een 40m jacht 160% van een 40m jacht Looptijd per onderdeel per discipline: 100% van een 40m jacht 52% van een 40m jacht Vergelijkbaar overzicht Als het aantal onderdelen waar aan gewerkt wordt in verhouding tot het projectmanagement gelijk blijft moet elk onderdeel twee keer zo snel worden opgeleverd. Het betekend ook dat een engineer minder onderdelen tegelijk heeft lopen. Het lijkt eigenlijk een wenselijker scenario, de beperkende factor hierbij is de informatie voorziening. De benodigde informatie is niet direct beschikbaar en het krijgen van antwoord op vragen kost tijd. Ook vergroot het de eerder beschreven instabiliteit van het proces. Doordat de marges om informatie te ontvangen kleiner worden ontstaan verstoringen eerder. Die verstoringen voor dan nog één discipline hebben vervolgens weer sneller invloed op andere disciplines. De sneeuwbal kan dus sneller groeien Overgang van definitief ontwerp naar detail engineering De functie afstemmen van het concept moet een definitief ontwerp opleveren dat monodisciplinair ingevuld kan worden. De verschillende processen in figuur 17 moeten samen deze functie invullen. Het uitwerken van een afgestemd onderdeel is bedoeld om vast te leggen wat de afstemming uiteindelijk is geworden maar wordt uitgevoerd door een opzet te Analyse en probleemindicaties - Afstemmen concept (open) - Probleemindicaties voor de DO fase Pagina (51/96)

52 Pagina (52/96) Analyse en probleemindicaties - Afstemmen concept (open) - Probleemindicaties voor de DO fase maken voor de detail engineering. Dit is beduidend meer werk dan alleen de grenzen en de items daarop vast te leggen. Doordat alleen het beperkte detailniveau dat nodig is voor de afstemming wordt verwerkt in deze opzet zorgt het later toevoegen van de details vaak veel redenen om de opzet te wijzigen. Hierdoor is de bruikbaarheid van de gemaakte opzet beperkt en wordt er in de detail engineering vaak geen gebruikt gemaakt van de opzet, maar alleen van de ruimteverdeling. De opgeleverde tekeningen geven nu ook weinig informatie over de uitdagingen in het ontwerp en de argumenten voor de gekozen oplossingen. Er is na de overdracht alleen zicht op het resultaat van een aantal iteraties en de opgebouwde kennis door de iteraties zelf gaat dan verloren. Tijdens de detail engineering bestaat dan de kans dat bepaalde opties opnieuw worden onderzocht. De huidige manier van informatie overdragen (alles in tekeningen) lijkt dus niet efficiënt en niet effectief. Pagina (52/96) Analyse en probleemindicaties - Afstemmen concept (open) - Probleemindicaties voor de DO fase

53 Analyse en probleemindicaties - Probleemstelling - Parallelle projecten Pagina (53/96) 3.7 Probleemstelling Uit de voorgaande probleemindicaties kunnen een aantal problemen worden gedestilleerd Sterk wisselende belasting voor DVNA Door verschillende omstandigheden is de vraag naar definitieve ontwerpen zeer onregelmatig geworden. Dit zorgt voor een extreem wisselende belasting van de Voogt Naval Architects waar niet aan kan worden voldaan. Dit is beschreven in Onregelmatige werklast De Voogt Naval Architects. Het gevolg is dat de belasting verspreid wordt over een langere periode en zo de gaten in de vraag worden opgevuld en de extreme pieken worden gladgestreken. Dit betekend wel dat de definitieve ontwerpen later worden opgeleverd dan de bedoeling Ontbreken capaciteit richtlijnen Naast dat de belasting van de Voogt Naval Architects erg fluctueert wordt het benodigde aantal uren voor grotere jachten vaak sterk onderschat. De richtlijnen op basis van lengte zijn dus onvoldoende en er zijn aanwijzingen dat een onderschatting een negatief effect heeft op het uiteindelijk benodigde hoeveelheid uren. Dit kan een oorzaak zijn waardoor de wisselende belasting voor DVNA niet eerder is opgemerkt. Dit effect is verder beschreven in Budgetoverschrijding en toegewezen middelen Onzichtbare en suboptimale herverdeling Het verbeteren van de capaciteitsrichtlijnen wordt bemoeilijkt doordat de capaciteitsallocatie op veel verschillende niveaus kan plaatsvinden. Hierdoor is achteraf onduidelijk op basis van welke gegevens de inschattingen zijn gemaakt en kan dit niet worden bijgesteld. Ook leidt dit tot een suboptimale taakverdeling binnen de groep. Deze problemen zijn beschreven in Onzichtbare Herverdeling Het begrip Feadship Doordat het begrip Feadship voor allerlei normen en richtlijnen wordt gebruikt terwijl daar geen documentatie voorhanden is ontstaat er verwarring. Het gevolg is vaak dat er extra kosten worden gemaakt omdat er voortduren onderdelen gewijzigd worden. Het ontbreken van mensen met Feadship ervaring verergert dit doordat er dan niks ingebracht kan worden tegen het argument dat een onderdeel niet Feadship is. Ook beperkt dit de mogelijkheid tot leren van andermans fouten en wordt er nauwelijks gebruik gemaakt van de schaalvoordelen van het bedrijf doordat er geen standaard werkwijze is. Om te leren van andermans fouten moeten deze mondeling worden overgedragen. Doordat niet is vastgesteld hoe de fout voorkomen had moeten worden komt het vaak neer op het persoonlijk functioneren en de ervaring van individuen Parallelle projecten Het niet afstemmen van parallel lopende projecten verergert de suboptimale taakverdeling en de problemen met Feadship standaard. De benodigde capaciteit wordt in de vorm van een vast team toegekend en dat wordt niet opgebroken op het moment dat er nog een project verkocht wordt. Het zorgt voor een grote mate van project specifieke specialisatie maar beperkt de mogelijkheid om te leren van andere projecten. Analyse en probleemindicaties - Probleemstelling - Parallelle projecten Pagina (53/96)

54 Pagina (54/96) Analyse en probleemindicaties - Probleemstelling - Instabiliteit DO proces Instabiliteit DO proces De huidige vaste teams en de inrichting daarvan geven reden om te twijfelen aan de mogelijkheid tot het omgaan met verstoringen in het proces. De instabiliteit zoals beschreven in Instabiliteit van het proces geeft inzicht in de noodzaak van een goede monitoring en de mogelijkheden tot ingrijpen in de voortgang. De vaste teams en de beperkte toename van het management bij grote projecten passen hier niet bij. Bij een vast team ontbreken adequate middelen om in te grijpen tijdens de DO fase Overgang DO -> DE Door het ontbreken van een informatiesysteem voor andere informatie dan tekeningen gaat er belangrijke informatie verloren tijdens overdrachten. Het definitieve ontwerp is het resultaat van verschillende iteraties die niet of nauwelijks worden meegegeven in de overdracht. De enige beschikbare mogelijkheid om zoveel mogelijk informatie mee te geven is het maken van een uitgebreide tekening. Het maken van deze tekening kost veel tijd en bevat nog steeds geen informatie over voorgaande iteraties. Pagina (54/96) Analyse en probleemindicaties - Probleemstelling - Overgang DO -> DE

55 Oplossingen - Vaststellen oplossingsrichting. - Capaciteit allocatie of informatie systeem Pagina (55/96) Hoofdstuk 4 Oplossingen 4.1 Vaststellen oplossingsrichting. Voor de in 3.7 Probleemstelling beschreven problemen zijn verschillende oplossingsrichtingen te bedenken. Het grootste deel van de gevonden problemen heeft op één of andere manier te maken met de manier waarop de ontwerp en engineering capaciteit wordt ingezet. Een concept waardoor deze capaciteit binnen Koninklijke de Vries Scheepsbouw voor meerdere fases gebruikt kan worden kan daarom veel problemen oplossen. Ook heeft een groot aantal van de problemen te maken met de onduidelijkheid die ontstaat door het begrip Feadship voor allerlei normen, eisen en richtlijnen. Hoewel een deel van deze informatie wel ergens is vastgelegd is er geen mogelijkheid om deze informatie te gebruiken in het ontwerp en engineering traject. De beoogde werkwijze, benodigde en beschikbare informatie en de ervaringen van andere met dezelfde taak zijn niet gemakkelijk te raadplegen. Een degelijk informatiesysteem zou dus ook een groot deel van de problemen kunnen verminderen of oplossen. Er zijn dus twee oplossingsrichtingen te identificeren Een richting waarin de ontwerp en engineering capaciteit binnen Koninklijke de Vries Scheepbouw over het volledige traject kan worden ingezet. Een richting waarin een informatiesysteem wordt ontwikkeld waarmee (alleen) de benodigde informatie in woord en beeld kan worden gevonden en gemakkelijk nieuwe informatie kan worden toegevoegd Capaciteit allocatie of informatie systeem Om een keuze te maken voor één van de twee richtingen is in tabel 4 de verbeterpotentie van de twee richtingen voor de gevonden problemen aangegeven. Het aantal plus tekens geeft aan hoeveel invloed de richting heeft op het probleem. Een concept voor de allocatie van alle KDVA ontwerp en engineeringcapaciteit kan zorgen dat de sterk wisselende belasting van de vraag naar definitieve ontwerpen niet alleen door DVNA gedragen hoeft te worden. Door de fluctuatie te delen over een grotere groep wordt deze relatief kleiner. Daarbij valt de piekbelasting voor de rest van KDVS juist in de dalen van de belasting van DVNA waardoor de fluctuatie voor KDVS als totaal ook in absolute zin minder wordt. Dit probleem wordt dus sterk verminderd en krijgt daarom drie plussen. Een informatie systeem heeft geen directe invloed op de piekbelasting en krijgt dus geen plussen. Door KDVS breed de capaciteit te verdelen wordt dit inzichtelijker waardoor de evaluatie en bijstelling van deze richtlijnen beter kan plaatsvinden en voorspelling beter worden (+). Een goed informatiesysteem kan ook helpen met het inzichtelijk maken van de gebruikte capaciteit waardoor ook hiermee verbetering kan plaatsvinden (+). tabel 4 Afweging oplossingsrichting KDVS breed ontwerp en engineering capaciteit allocatie concept. (11+) Bruikbaar systeem voor tekeningen en andere informatie. (10+) Verbetering van: Sterk wisselende belasting van DVNA +++ NVT Ontbreken capaciteit richtlijnen + + Onzichtbare en suboptimale herverdeling ++ + Het begrip Feadship Parallelle projecten Instabiliteit DO proces + + Overgang DO -> DE + ++ Oplossingen - Vaststellen oplossingsrichting. - Capaciteit allocatie of informatie systeem Pagina (55/96)

56 Pagina (56/96) Oplossingen - Vaststellen oplossingsrichting. - Capaciteit allocatie of informatie systeem De onzichtbare herverdeling wordt door KDVS breed capaciteit te verdelen voor een groot deel beperkt doordat alleen nog capaciteit buiten KDVS onzichtbaar kan worden ingezet (++). Met een beter functionerend informatiesysteem wordt vooral de sub optimalisatie die ontstaat door het herverdelen verminderd (+). Afwegingen om samenhangende onderdelen door dezelfde partij te laten uitvoeren worden minder relevant omdat de informatie voor iedereen goed beschikbaar is. De onduidelijkheden die ontstaan door het gebruik van het begrip Feadship zijn vaak een aanleiding om wijzigingen door te voeren. Doordat alle partijen in alle fases van projecten actief zijn ontstaat de mogelijkheid om deze wijzigingen te voorkomen door de eerdere keuze toe te lichten. De onduidelijkheid wordt niet direct minder maar de problematische consequentie kan wel worden beperkt (+). Een goed aansluitend informatiesysteem kan de onduidelijkheid volledig wegnemen doordat in zo n systeem goed kan worden omschreven waarom en hoe iets moet worden ingevuld (+++). Door duidelijk te krijgen hoe parallelle projecten lopen kan de ervaring van het ene project direct worden ingezet op het andere. In plaats van een strijd om de specialisten voor moeilijke onderdelen kunnen deze specialisten (voor bijvoorbeeld de schroefas installatie) op beide projecten hun specialisme gebruiken en ontwikkelen (++). Bij een verbeterd informatiesysteem kan de ervaring van het ene project via dit systeem toch worden gebruikt bij een parallel project (++). De instabiliteit van het proces in de DO fase is in principe onvermijdelijk doordat het een iteratief proces is. Het omgaan met deze instabiliteit kan door het hebben van goede mogelijkheden tot bijsturen of het snel signaleren van afwijkingen. De beide concepten kunnen maar één van de twee verbeteren en krijgen dus beide één plus. De overgang van de DO naar de DE fase wordt door de inzet van alle capaciteit van KDVS over alle verschillende fases beter (+) doordat dezelfde mensen in alle fases betrokken zijn. Een informatie systeem heeft de mogelijkheid om de informatie van alle iteraties bruikbaar te houden (++). Hierdoor kan het uitwerken van afgestemde onderdelen aan het einde van de DO fase grotendeels achterwegen gelaten worden. Het verbeterpotentiaal van beide oplossingsrichtingen komt uit op elf plustekens voor de capaciteit allocatie en tien voor het informatiesysteem. Als de impact van de problemen wordt meegenomen lijkt het niet acceptabel om geen oplossing te bieden voor de sterk wisselende belasting van DVNA. De oplossingsrichting die verder wordt uitgewerkt moet dus een concept bevatten waarmee de ontwerp en engineering capaciteit van Koninklijke de Vries Scheepsbouw als geheel wordt ingezet om de gevraagde flexibiliteit te leveren. Pagina (56/96) Oplossingen - Vaststellen oplossingsrichting. - Capaciteit allocatie of informatie systeem

57 Oplossingen - Capaciteit allocatie - Concept eisen Pagina (57/96) 4.2 Capaciteit allocatie Concept eisen Om beter om te gaan met de sterke fluctuaties in de vraag naar engineering en ontwerp capaciteit in de verschillende fases van het ontwerp en engineering traject lijkt het verstandig om de volledige capaciteit van Koninklijke de Vries scheepsbouw flexibeler in te zetten. De fluctuerende vraag ontstaat door de gekrompen wereldwijde vraag naar luxe megajachten en de richtlijnen van het operationeel excelleren (OE) plan. Het OE plan volgt onder andere de principes van front end loading met de gedachte dat het eerder hebben van ontwerpen en tekeningen van een project later een kostenbesparing oplevert. Dit komt omdat problemen eerder ontdekt worden en deze in de beginfase makkelijker en goedkoper opgelost kunnen worden. In de analyse is geen aanleiding gevonden om de toepasbaarheid van dit principe in twijfel te trekken. Het toetsen van front end loading en het OE plan is maar zeer beperkt mogelijk met de beschikbare gegevens. Door de lange doorlooptijd zijn er nog maar een zeer beperkt aantal jachten gebouwd volgens dit plan en dus zijn er nog weinig kwantitatieve gegevens beschikbaar. Om tot een concept te komen moeten een aantal onderwerpen verder onderzocht worden: Welke capaciteit is beschikbaar bij de verschillende bedrijven? Welke capaciteit is inzetbaar voor welke taken in het ontwerp en engineering traject? Het is niet aannemelijk dat een constructie werkvoorbereider van de afbouwwerf in het Design Development traject voldoende inzicht heeft om de constructie discipline te vertegenwoordigen in de interdisciplinair afstemming. Het is daarentegen wel aannemelijk dat een detail engineer de uitwerking van een afgestemd onderdeel kan maken in de DO fase. Op welke manier kan omgegaan worden met extreme belastingen. Dus als bijvoorbeeld een piekbelasting niet is op te brengen hoe kan gecontroleerd uitgelopen worden met minimale consequenties. Hiervoor is het nodig om een inschatting te geven van de voordelen van Front end loading en welke mate van Front end loading nodig is om dit te bereiken. Hoe kan een inschatting worden gemaakt van de benodigde ontwerp en engineering capaciteit voor een project. Hoe kan de voortgang van het ontwerp en engineering traject worden gecontroleerd? Wat zijn de te verwachten consequenties van de voorgestelde verandering? Oplossingen - Capaciteit allocatie - Concept eisen Pagina (57/96)

58 Pagina (58/96) Oplossingen - Capaciteit allocatie - Concept principes Concept principes In het volledige ontwerp en engineering traject zijn alle werkzaamheden in te delen in: bedenken, afstemmen en tekenen/vastleggen. Wat in de loop van het traject verandert is de grenzen van de onderdelen en het benodigde detailniveau. Naarmate meer details verwerkt worden veranderen de werkzaamheden van bedenken en afstemmen naar tekenen/vastleggen. In de huidige opzet wordt de capaciteit van de verschillende bedrijven binnen Koninklijke de Vries scheepsbouw voornamelijk ingezet voor de het werkzaamheden die worden gedaan door dat bedrijf. Hierdoor is een specialisatie ontstaan voor de verschillende OE fases van het ontwerp en engineering traject. Daarbij wordt de capaciteit per bedrijf vaak ingedeeld in een team per project. Er zijn dus twee mogelijkheden om deze capaciteit flexibeler in te zetten. Minder waarde hechten aan de huidige specialisatie per OE fase waardoor bijvoorbeeld engineers van de afbouwwerf structureel meewerken aan het einde van de DO fase. Het niet meer gebruiken van een team per project. Hierdoor kunnen tegenvallers voor een discipline beter worden opgevangen. Met verschillende combinaties van deze twee principes zijn vier scenario s te bedenken. De eigenschappen hiervan zijn schematisch weergegeven in tabel 5 en figuur 20. tabel 5 verschillende scenario s. Scenario OE fase specialisatie Werken in teams Huidige werkwijze Ja Ja Eén team per project Nee Ja Werken per locatie Ja Nee Een taak voor de groep Nee Nee In alle gevallen kan het aansturen en plannen van de verschillende werkzaamheden moeilijker worden doordat er meer afstand ontstaat tussen manager en uitvoerders. Daar tegenover staat wel dat het inschakelen van capaciteit van buiten KDVS ook veel extra energie kost en inhoudelijk risico s met zich meebrengt. figuur 20 Capaciteit allocatie scenario's Pagina (58/96) Oplossingen - Capaciteit allocatie - Concept principes

59 Oplossingen - Capaciteit allocatie - Concept principes Pagina (59/96) Eén team per project In dit scenario blijft een teamstructuur bestaan maar in plaats van de huidige projectteams per locatie wordt er één team per project gevormd. Dit team wordt gevuld met mensen van de verschillende bedrijven van KDVS. Dit scenario zou goed in staat moeten zijn om de sterk wisselende belasting van DVNA op te vangen doordat het team kan bestaat uit mensen van alle bedrijven binnen KDVS. Ook het onzichtbaar herverdelen van capaciteit wordt zeer onwaarschijnlijk doordat er per project maar één team is waar alle bedrijven aan deelnemen. De verschillende problemen die nu ontstaan bij de overgang van de DO (ontwerp) fase naar de DE (engineering) fase worden in dit scenario het meest verbeterd. Omdat de samenstelling van het team veel langzamer verandert dan nu het geval is en doordat in het teamverband de projectkennis niet verwatert over de volledige capaciteit van KDVS. Doordat er meer mensen van de afbouwwerf eerder betrokken zijn bij het project is Feadship kennis in een vroeg stadium beter vertegenwoordigd. De problemen met de instabiliteit van het DO proces worden maar deels aangepakt. Het team is groter en kan dus beter omgaan met verstoringen. Toch blijft het een vast team ingericht op basis van de verwachte belasting per discipline. Als de tegenvaller van een project voornamelijk één discipline treft blijven de middelen om daar op te reageren beperkt. De problemen door parallel lopende projecten wordt zeer beperkt verbeterd. Er ontstaan wel meer mogelijkheden om de capaciteit voor verschillende teams in te vullen. De beperkte mogelijkheid om te leren van andere projecten wordt echter verder beperkt doordat iemand langer aan een project verbonden blijft Werken per locatie In dit scenario wordt geen gebruik gemaakt van de bestaande teamstructuur. Een taak of opdracht wordt toegekend aan iemand van het bedrijf. In dit scenario wordt de mogelijkheid om te leren van andere projecten sterk vergroot en kan de instabiliteit van het DO proces gedeeltelijk worden verbeterd. Doordat niemand aan een project verbonden is kunnen mensen zich goed specialiseren op specifieke onderdelen doordat ze aan alle projecten kunnen meewerken. Zo kunnen specialisten ontstaan in verschillende vakgebieden zoals bijvoorbeeld glas, voorstuwing en isolatie die voor alle projecten deze onderdelen uitwerken. Nieuwe ervaringen kunnen dan direct worden ingezet op het volgende project. Verder kan tijdens het DO proces beter worden ingegrepen als problemen voornamelijk bij één discipline treffen. De belasting die ontstaan door de wisselende belasting van DVNA worden beperkt verbeterd. Er kan beter worden omgegaan met prioriteiten doordat in het geval van een naderende deadline meer mensen kunnen meewerken. Een eventuele herverdeling wordt wel transparanter doordat elk bedrijf zicht moet hebben op de verschillende werkzaamheden. De overgang van de DO fase naar de DE fase wordt waarschijnlijk nog moeilijker doordat een eventuele overdracht tussen nog meer mensen moet plaats vinden. Ook verspreiding van de Feadship kennis wordt niet of nauwelijks verbeterd. De enige verbetering kan ontstaan doordat er wel verdere specialisering plaatsvind, maar de overdracht van kennis tussen de afbouwwerven en DVNA wordt niet structureel verbeterd Een taak voor de groep. In dit scenario wordt per taak in de volledige ontwerp en engineering capaciteit van KDVS gekeken wie deze het best kan uitvoeren. Dit geeft de beste mogelijkheid om invulling te geven aan de wisselende belasting van DVNA. De onzichtbare en suboptimale herverdeling verdwijnt doordat alle taken centraal worden verdeeld. Op de instabiliteit van het DO proces kan per discipline en per project beter worden ingegrepen, maar de uitdaging om de monitoring op pijl te houden wordt wel groter. Doordat vaker samengewerkt moet worden met mensen van verschillende bedrijven wordt de mogelijkheid om de Feadship kennis te Oplossingen - Capaciteit allocatie - Concept principes Pagina (59/96)

60 Pagina (60/96) Oplossingen - Capaciteit allocatie - Concept principes verspreiden sterk vergroot. Ook specialisatie op specifieke vakgebieden kan verder worden gerealiseerd omdat er niet langer dan nodig aan één project gewerkt hoeft te worden. De overgang van de DO fase naar de DE fase wordt slechts beperkt verbeterd. De project specifieke kennis wordt geleidelijk overgedragen aan een volgende locatie. Wel is deze kennis waarschijnlijk meer verspreid over verschillende mensen en is niet meer altijd duidelijk wie deze kennis heeft. Pagina (60/96) Oplossingen - Capaciteit allocatie - Concept principes

61 Oplossingen - Toetsing scenario s - Simulatie als objectieve meting. Pagina (61/96) 4.3 Toetsing scenario s De effecten van het flexibel gebruiken van de ontwerp en engineering capaciteit zijn moeilijk in te schatten voor toekomstige projecten. Naast de verschillende scenario s zijn nog veel andere parameters van invloed. De verbetering van de effectiviteit van de ontwerp en engineering capaciteit is pas nuttig is als dit een kostenbesparing en/of een verbeterd ontwerp oplevert. De complexiteit en afhankelijkheden tijdens de ontwerp en engineering hebben invloed op de efficiëntie van dit proces. Het gebruik van een simulatiemodel kan een eerlijker vergelijk maken tussen verschillende scenario s en daar de grote mate van afhankelijkheden in meenemen. In de huidige situatie bestaat een bepaalde overlap in de mogelijkheden van bijvoorbeeld een constructeur bij de Voogt en een engineer uit Aalsmeer. Of een verruiming van deze bestaande overlap nodig is om de beoogde doelstellingen te halen is een vraag die beantwoord moet worden. Verder is het belangrijk om een inschatting te kunnen maken van de uiteindelijke kwaliteit van het ontwerp in de verschillende scenario s. Ook is de vraag in hoeverre de front end loading doelstellingen in de huidige planning invloed heeft op de vraag naar flexibiliteit en of deze de bedoelde kwaliteit en efficiëntie verbetering ook waarmaakt. De beschikbare historische data is beperkt en de mogelijkheid om bestaande afwijkingen in het gebruik van engineering en ontwerp uren te herleiden naar de mate van front end loading wordt vertroebeld door het ontbreken van goede normen, de verschillen tussen projecten en de grote invloed die incidenten kunnen hebben. Daarbij kan ook niet worden vastgesteld of de afwijking in het gebruik van uren heeft geleid tot een beter of slechter ontwerp. Hoe groot de invloed van een beter ontwerp op de prestaties van de productieafdelingen is valt buiten dit onderzoek. Dat dit effect bestaat is echter moeilijk te ontkennen en de invloeden van de verschillende scenario s op de kwaliteit van het ontwerp moet dus wel bepaald worden Simulatie als objectieve meting. Om objectief de resultaten van de verschillende scenario s te vergelijken is gebruik gemaakt van een simulatie. Hiermee worden verschillende projecten door de capaciteit binnen de groep uitgewerkt en kunnen metingen worden gedaan op het gebied van het gebruik van externe capaciteit, het gebruik per project en het verschil in kwaliteit van de opgeleverde engineeringproducten. Omdat verbetering door front end loading ontstaat doordat beter invulling wordt gegeven aan de afhankelijkheid van verschillende onderdelen is het nodig dat de projecten in de simulatie voldoende complexiteit bevatten om dit mee te nemen. Dus naast de effectiviteitsverbetering van de capaciteit kan ook een inschatting worden gemaakt van de productiviteit, en de effectiviteit van het ontwerptraject. Om vast te stellen of en hoeveel de effectiviteit van de engineering- en ontwerpcapaciteit verbeterd is wordt gebruik gemaakt van de theoretische effectiviteit zoals beschreven in In t Veld, J.; Analyse van organisatieproblemen. Afwijkend is dat normaal gesproken de E theoretisch = R verwacht R beoogd formule 1 Effectiviteit effectiviteit van een product wordt bepaald en een undershoot niet acceptabel is. Nu wordt de ontwerp en engineering capaciteit van KDVS als product beschouwd en op effectiviteit getoetst. Het beoogde resultaat van de ontwerp- en engineeringcapaciteit is dat deze zich altijd kan inzetten om de verschillende projecten tijdig uit te werken tot productietekeningen van voldoende kwaliteit. De simulatie kan bepalen in hoeverre de verschillende bedrijven daarin zullen slagen in de verschillende scenario s. Het beoogde resultaat is dus een bezetting van 100%. In de praktijk is het beoogde resultaat niet mogelijk door de wisselende belasting van de capaciteit. Als het druk is en er moeten externe partijen worden ingeschakeld om tijdig op te leveren en is er sprake van een undershoot. Op andere momenten is het juist rustig en zijn er mensen zonder taken, er is dan sprake van een overshoot. De uiteindelijke effectiviteit is Oplossingen - Toetsing scenario s - Simulatie als objectieve meting. Pagina (61/96)

62 Pagina (62/96) Oplossingen - Toetsing scenario s - De simulatie dan de gebruikte interne engineering- en ontwerpcapaciteit gedeeld door de beschikbare engineering- en ontwerpcapaciteit. Zowel overshoot als undershoot zijn niet gewenst en tellen in de voorgestelde definitie negatief mee. De overshoot betekend in de simulatie dat mensen niks doen maar wel beschikbare capaciteit leveren. Op momenten van undershoot wordt werk gedaan door externe partijen, dit telt negatief mee in de effectiviteit doordat het gebruik van deze capaciteit betekend dat dit werk niet gedaan kan worden door de interne capaciteit en in die zin dus meer overshoot veroorzaakt De simulatie Eerder is al beargumenteerd dat de uit te werken jachten een hoge mate van complexiteit moeten bevatten om recht te doen aan de front end loading principes. Om de realiteit te benaderen zijn een aantal elementen gedefinieerd die samen het systeem dat in Hoofdstuk 3 Analyse en probleemindicaties is beschreven simuleren. Deze elementen worden in deze paragraaf verder omschreven met een algemene omschrijving en de stappen in hun proces in Proces Description Language (PDL) vorm. Om de simulatie te valideren worden met een aantal kenmerkende eigenschappen projecten uit het verleden nagebootst en wordt het verbruik van capaciteit voor die projecten vergeleken met de capaciteit die in de realiteit is verbruikt. De afwijkingen die tussen de historische data en de resultaten uit de simulatie kunnen worden gebruikt om gegevens te valideren en bij te stellen. De verificatie oftewel de werking van het model wordt steekproefsgewijs gecontroleerd aan de hand van de verschillende overzichtsschermen die de stand van de simulatie weergeven. Door deze controle ook met betrokkenen van KDVA te doen is goed vast te stellen of de processen goed zijn geïmplementeerd in het model. Deze verificatie wordt verder aangevuld met een aantal eenvoudige controle berekeningen Sales en Projectgeneratoren. De project generatoren genereren nieuwe projecten en simuleren in dat opzicht de sales en DD fase van een project. Aalsmeer en Makkum krijgen beide hun eigen projectgenerator om goed om te kunnen gaan met de verschillen in grootte van de projecten. Het verkopen van projecten voor beide afbouwwerven is niet als onafhankelijk te beschouwen om dat op te vangen is er één verkoopafdeling. Deze gebruikt de verkoopintervallen van de twee projectgeneratoren om met een verdeling verkoopmomenten vast te stellen. Om te zorgen dat de spreiding van verkoopmomenten klopt met de realiteit wordt het interval van de uniforme verdeling aangepast. In Projecten genereren wordt het vaststellen van deze factor verder toegelicht. Na een verkoopmoment wordt vastgesteld welke afbouwlocatie het meeste ruimte heeft en krijgt dan de opdracht. De projectgenerator voor die locatie gaat dan een nieuw project genereren. Doordat er in de praktijk regelmatig projecten worden gestart die sterk gebaseerd zijn op eerdere projecten is wordt er met 15% kans gekeken of dat voor deze verkoop geldt. Als dit het geval is wordt het eerdere project gekopieerd en op basis van de analyse van de historische data wordt het uitwerken het project vergemakkelijkt. Om een project te genereren wordt gebruik gemaakt van een uitgebreide dataset van het oppervlak van verschillende ruimtes op eerdere bouwnummers. Deze data geeft een bepaalde kans dat een ruimte op een jacht voorkomt en hoe groot deze ruimte is. Hierbij is voor sommige ruimtes het oppervlak afhankelijk van de grootte van het jacht en voor andere ruimtes geldt dat er meer van zijn bij grotere jachten. Het risico voor de verschillende ruimtes wordt dan bepaald op basis van een random percentage en het verschil tussen het op de dataset gebaseerde gewenste oppervlak en het oppervlak dat de ruimte uiteindelijk heeft in het jacht. Vervolgens worden deze ruimtes Pagina (62/96) Oplossingen - Toetsing scenario s - De simulatie

63 Oplossingen - Toetsing scenario s - De simulatie Pagina (63/96) opgedeeld in een onderdeel per discipline waar de verschillende onderdelen samen de volledige inhoud van de ruimte opmaken. Afhankelijk van de ruimte zijn verschillende disciplines vertegenwoordigd. Per onderdeel wordt vastgesteld met welke andere onderdelen een relatie bestaat. Hierbij geldt dat onderdelen die volume delen multidisciplinaire relaties hebben. Onderdelen die een gemeenschappelijk oppervlak hebben, bijvoorbeeld een plafond van het ene onderdeel is de vloer voor het andere onderdeel hebben alleen een monodisciplinaire relatie. PDL Sales en Projectgeneratoren Sales afdeling Eigenschappen: Een uniforme verdeling (tussen verkoop factor en (1 verkoop factor )) Gemiddelde verkoopinterval Proces (blijven herhalen) Bepalen wanneer het volgende project wordt verkocht. o Twee samples met elkaar vermenigvuldigen * 4 * gemiddelde verkoopinterval. Wachten tot het verkoopmoment. Bepalen welke afbouwwerf de opdracht nodig heeft. Een project starten voor de gekozen afbouwwerf. o o Aangeven wanneer het project is verkocht. De projectmanager starten. Projectgenerator Belangrijkste eigenschappen: Een groot aantal scheepsbouwkundige eigenschappen waarbij sommige ook een maximum en een minimum hebben. Locaties voor verschillende disciplines in bepaalde fases van de ontwikkeling. Faciliteitenplanning voor de afbouwwerf. Gegevens over de mogelijke ruimtes. Dit zijn gegevens om het gewenste oppervlak in te schatten, de kans dat de ruimte gemaakt moet worden en de verhoudingen voor de verschillende disciplines. Een random verdeling (tussen 0 en 1) Een uniforme verdeling (tussen 0.7 en 1.3). Procedure nieuw Project maken: Bepalen of er een kopie gemaakt moet worden. Als dit het geval is het project kopiëren. Als er geen kopie gemaakt hoeft te worden dan nieuwe hoofdparameters vaststellen. o Snelheid (in Froude). o Lengte over alles. o Lengte waterlijn. o Breedte. o Ligging van de maximale breedte. o GT (en volume) o Gewenste doorlooptijd. Dekken maken o Aantal dekken vaststellen op basis van het volume, hoofdafmetingen en een sample van de uniforme verdeling. Oplossingen - Toetsing scenario s - De simulatie Pagina (63/96)

64 Pagina (64/96) Oplossingen - Toetsing scenario s - De simulatie o De dekken maken en voorzien van: Gegevens die de vorm bepalen Ligging van het dek t.o.v. het achterste punt van de waterlijn Dek codering conform de codering die gebruikt wordt door KDVS. o De dekken samen maken het profiel (zijaanzicht) van het jacht. o De mast en als het bovenste dek erg lang is ook een toog plaatsen. Op basis van de dekken het volume en GT aanpassen. De gewenste ruimtes maken o Op basis van het beschikbare oppervlak, een sample van de random verdeling en het wel of niet bestaan van andere ruimtes bepalen of de ruimte gemaakt moet worden. o De ruimte maken en voorzien van het gewenste oppervlak. o De onderdelen (monodisciplinair) die bij die ruimte horen aanmaken. De ruimtes verdelen over de dekken op basis van het gewenste dek. Een mismatch waarde uitrekenen voor de huidige verdeling door per dek de verhouding tussen beschikbaar oppervlak en het oppervlak dat de ruimtes van dat dek gebruiken te berekenen. Iteratief een herverdeling maken totdat deze mismatch waarde niet meer kleiner wordt o Alle ruimtes een dek lager plaatsen als dit fysiek kan, dit een verbetering van de verdeling oplevert en het logischerwijs kan. Het stuurhuis kan bijvoorbeeld nooit in de romp zitten. o Alle ruimtes een dek hoger plaatsen (onder dezelfde voorwaarden). o Wanneer de mismatch waarde niet meer kleiner wordt door alleen de ruimtes opnieuw te verdelen worden alle ruimtes op de dekken met te weinig oppervlak met 5% verkleind en het risico met 5% vergroot. De ruimtes een plek geven op hun dek. Hierbij wordt rekening gehouden met: o De logische of gewenste lengte ligging van de ruimte, bijvoorbeeld dat de boegschroefruimte aan de voorkant zit. o De logische of gewenste breedte ligging, bijvoorbeeld dat de bakboord stabilisator ook echt links zit. o Dat gerelateerde ruimtes ook bij elkaar zitten, bijvoorbeeld crew badkamer 2 in crew ruimte 2. o Als de verdeling niet lukt worden ruimtes met 1% verkleind en hun risico met 1% vergroot. Alle onderdelen van de ruimtes aanpassen aan de plek, het oppervlak en het risico van hun ruimte. Per dek secties aanmaken die worden gerepresenteerd door onderdelen voor verschillende disciplines. o Bepalen hoe lang een sectie wordt op basis van de maximale lengte van een sectie. o Constructie onderdeel maken voor de volledige hoogte van het dek. o Werktuigbouw en elektra onderdeel maken voor de vloer en het plafond. o Als het een buitendek is een exterieur onderdeel maken voor het dek. Voor alle onderdelen de relaties maken door per onderdeel voor alle andere onderdelen te bepalen of er: o Gedeeld volume is, er is dan een relatie met alle dat onderdeel onafhankelijk van de discipline. o Gedeeld oppervlak is, bijvoorbeeld het plafond van het ene dek met de vloer van het bovengelegen dek. Er is dan een relatie met dat onderdeel als het onderdeel voor dezelfde discipline is. o Een relatie is van het andere onderdeel naar het huidige onderdeel. Pagina (64/96) Oplossingen - Toetsing scenario s - De simulatie

65 Oplossingen - Toetsing scenario s - De simulatie Pagina (65/96) o Met deze gegevens wordt een relatie gemaakt en berekend hoe sterk de relatie is. Een Projectmanager wordt aangemaakt en gestart. Oplossingen - Toetsing scenario s - De simulatie Pagina (65/96)

66 Pagina (66/96) Oplossingen - Toetsing scenario s - De simulatie Een project Een project wordt in grote lijnen vastgesteld door de projectgenerator en bestaat uit verschillende soorten onderdelen. Het maken van een project is beschreven in Sales en Projectgeneratoren. en het resultaat is schematisch weergegeven in figuur 21. figuur 21 structuur van een jacht in de simulatie De uitwerking van het jacht kan vervolgens gemeten worden door met de status van alle onderdelen gewogen met hun volume een gemiddelde status uit te rekenen. De onderdelen hebben een inhoud en een discipline en een status. De status begint op 15% wat de geschatte status is van een onderdeel aan het einde van de DD periode. Uiteindelijk is het de bedoeling dat het onderdeel zo ver mogelijk wordt uitgewerkt Locaties De locaties simuleren de verschillende bedrijven die zijn beschreven in Hoofdstuk 2 Het Bedrijf. In de simulatie kunnen ze de verschillende medewerkers herverdelen over verschillende teams en indien nodig worden extra mensen intern ingehuurd. Hierbij heeft een locatie de mogelijkheid om niet in teams te werken. In dat geval blijft alleen het inhuren van externe mensen een taak van de locatie. In het geval dat de er geen teams zijn is dit niet nodig en zal een abstracte locatie de groep het inhuren van extra mensen voor zijn rekening nemen. Door de locatie de groep wel in teams te laten werken ontstaan een mechanisme waarmee het scenario van één team per project wordt gesimuleerd. Het herverdelen van de teams gebeurd doordat een locatie onderdelen krijgt die niet direct als opdracht aan een teamlid gegeven konden worden. De locatie gaat vervolgens kijken of er iemand is die wel tijd heeft en verdeelt vervolgens de opdrachten over de minder drukke medewerkers en kent deze medewerkers toe aan het team van het desbetreffende project. Als de locatie meer dan een maand aan werk niet kan toekennen aan medewerkers worden er externe partijen ingeschakeld. Het uiteindelijk beschikbaar hebben van deze externe capaciteit kost dan drie weken. Pagina (66/96) Oplossingen - Toetsing scenario s - De simulatie

67 Oplossingen - Toetsing scenario s - De simulatie Pagina (67/96) PDL Locatie Belangrijkste eigenschappen: Verzamelingen van medewerkers voor: o Personeel o Aanwezigen o Personeel zonder opdracht o Personeel met opdracht Teams per project Proces (blijven herhalen): Wachten tot zondag 00:00 uur Alle niet ingeplande onderdelen verzamelen. Deze onderdelen sorteren op hun prioriteitswaarde. Per onderdeel: o Een medewerker (van de locatie) zoeken die het onderdeel verder kan uitwerken en voldoende tijd heeft. o Als zo n medewerker bestaat en deze niet al in het team van het onderdeel zit of net al van team gewisseld is wordt deze overgeplaatst naar het team van het onderdeel. Dit betekent dat hij het onderdeel waar hij mee bezig is afmaakt en dan begint met onderdelen voor het nieuwe team. o Als de medewerker niks te doen had en thuis zat wordt deze weer aangezet. Als er na herindeling van de teams nog steeds ongeplande onderdelen zijn wordt gekeken of er externe ingehuurd moeten worden. Dit gebeurt per onderdeel en er wordt begonnen met het meest dringende onderdeel. o o o o Voor het onderdeel kijken welke medewerker eigenschappen het meest geschikt zijn. Voor alle medewerkers met die eigenschappen bekijken hoeveel werk ze hebben aan alle onderdelen waarvoor zij het meest geschikt zijn. De onderdelen waarvoor zij het meest geschikt zijn sorteren op prioriteitswaarde. Voor al deze onderdelen bepalen of met de huidige hoeveelheid werk te verwachten is dat het onderdeel op tijd kan worden uitgewerkt door de medewerkers met deze eigenschappen. Als het onderdeel wel op tijd kan worden uitgewerkt wordt dit onderdeel niet meer meegenomen om de hoeveelheid werk voor deze medewerkers te bepalen. Als het onderdeel niet op tijd kan worden uitgewerkt en de medewerkers zoveel werk hebben dat tegen de tijd dat een externe kan komen helpen er nog steeds voor een maand werk is voor de externe dan wordt er een externe met de gewenste eigenschappen ingehuurd en toegevoegd aan het team van het bekeken onderdeel. Na het toevoegen van een externe wordt voor hetzelfde onderdeel dezelfde afweging nogmaals gemaakt. Oplossingen - Toetsing scenario s - De simulatie Pagina (67/96)

68 Pagina (68/96) Oplossingen - Toetsing scenario s - De simulatie Bekijken of en welke externe mensen moeten stoppen. o Voor alle externe mensen bekijken hoeveel werk de groep mensen (intern en extern) met dezelfde eigenschappen het heeft. o Zolang dit minder dan een ruime week werk is wordt de externe met het minste werk gevraagd zijn huidige taak af te maken en moeten zijn andere taken opnieuw worden ingepland (gebeurt later door de project manager). Terug naar het begin Projectmanagers De projectmanagers starten het project op en bepalen per onderdeel wanneer verschillende deadlines zijn. Dit gebeurt op basis van de OE planning die gesplitst is per discipline van de afbouwwerf of per locatie. Op basis van de productievolgorde en de opstart periode voor de discipline of locatie wordt bepaald wanneer de productie van een onderdeel begint. De verschillende gegevens zijn weergegeven in tabel 6 waar de getallen de periode zijn. Als berekend is wanneer de productie moet beginnen worden de overige stappen in verhouding met de gegevens uit tabel 6 verdeeld over de resterende tijd. tabel 6 OE periodes per locatie en/of discipline. OE Afbouwwerf algemeen CNS ELE EXT INT WTB Begin DO fase Begin DE fase Begin WVB fase Productie opstarten Productie opgestart Opleveren Om als voorbeeld de 6 de sectie van de 20 die bij Slob geproduceerd moeten worden wordt het opstartmoment periode 10 + (6/20) = Als het project dan een doorlooptijd van 28.8 maanden heeft geeft dat 28.8/36 = 0.8 maanden per OE periode en de productie begint dan in maand 9.2. De tijd voor de WVB fase bij slob is één OE periode en voor dit project dus 0.8 maand en begint dus in maand 8.4. Voor onderdelen waar de engineering op dezelfde locatie wordt gedaan als de productie geld dezelfde berekening als de WVB fase. Het begin van de DO periode staat vast in maand: 4 * 0.8 = 3.2. Voor bijvoorbeeld het plafond WTB onderdeel in de sectie van het vorige voorbeeld wordt dan een andere berekening gemaakt. Dit onderdeel is bijvoorbeeld het 60 ste van de 150 WTB onderdeel dat wordt geproduceerd bij de afbouwwerf. Aangezien het casco al klaar is en EXT en INT veel tijd nodig hebben heeft de WTB discipline weinig tijd. Alle onderdelen worden in een maand opgestart en hebben een maand productietijd. Het verschil met de eerder genoemde sectie zit voornamelijk in het feit dat voor dit onderdeel de engineering door STI wordt gedaan. De tijd voor de DE fase wordt dan tussen periode 8 en 20 (12 periodes). De volledige planning voor de twee onderdelen zijn weergegeven in tabel 7. tabel 7 Planning voorbeelden voor 2 onderdelen in een rompsectie. 6de sectie van de romp De sectie zelf (CNS; Slob) Plafond in sectie (WTB; STI en afbouw) Begin DO fase Begin DE fase Begin WVB fase Begin productie Eind productie Pagina (68/96) Oplossingen - Toetsing scenario s - De simulatie

69 Oplossingen - Toetsing scenario s - De simulatie Pagina (69/96) Nadat de projectmanager zijn project heeft opgestart maakt hij drie keer per week een planning voor de aankomende week. In de simulatie schrijft hij op dit moment geen uren en deze planningen worden midden in de nacht gemaakt. Eén in het weekend, vlak voor het tijdstip dat de locaties de teams herverdelen en na een dag van een sol meeting, omdat de tijdens de SOL gekeurde onderdelen weer een plekje in de planning moeten krijgen. Deze planning wordt gemaakt door alle onderdelen een prioriteit waarde te geven die de verhouding is tussen de geschatte tijd die het kost om deze uit te werken en de tijd die nog beschikbaar is. Vervolgens worden in die volgorde de werkzaamheden verdeeld over de medewerkers die tot zijn beschikking zijn. Deze beschikbare medewerkers vragen ze door de locatie voor de taak te vragen om hun team. Door de objectieve manier van plannen kunnen meerdere projectmanagers dezelfde mensen aansturen daarom hebben de projectmanagers geen kennis van de verschillende scenario s nodig. In het geval van alternatieve scenario s kan hun team dus hetzelfde team zijn voor alle lopende projecten en ook voor alle gevraagde locaties. Wanneer een projectmanager zijn taak niet kwijt kan aan een van de teamleden wordt de taak toegevoegd aan een verzameling taken die nog niet verdeeld zijn. Als de locatie teamleden gaat herverdelen worden deze taken zover mogelijk alsnog toegekend. Als deze verzameling te groot veel werk is kunnen externe partijen worden ingeschakeld. Twee keer per week vinden controle sessies plaats in samenwerken op locatie (SOL) meetings, in de nacht voor deze sessie worden alle onderdelen die op controle wachten door de projectmanager op de lijst gezet van deze solmeeting. PDL Projectmanager Belangrijkste eigenschappen: Een project. Queues om tijd te registreren (eventueel zelfs per discipline en locatie). Operationeel Excelleren planning. Uitwerksnelheid gegevens. Proces (blijven herhalen) (niet herhaald) project opstarten. o De doorlooptijd bepalen rekening houdend met beschikbare hellingruimte. o Voor alle onderdelen aangeven wanner de verschillende OE fases moeten beginnen. Hiervoor wordt eerst de start van de productie vastgesteld op basis van een logisch bouwvolgorde. Vervolgens wordt de overige tijd proportioneel verdeelt over de verschillende fases. Weekplanning maken door voor alle onderdelen de prioriteit te bepalen op basis van de beschikbare tijd in de huidige fase en de tijd die nog nodig is om het onderdeel voldoende uit te werken. Voor de onderdelen in de DO fases wordt ook meegenomen hoeveel relaties het onderdeel heeft. o o o Per onderdeel opvragen aan de uitwerk locatie (afhankelijk van het onderdeel, de OE fase en het getoetste scenario) in welke groep mensen een uitwerker gezocht kan worden. De projectmanager kan alleen onderdelen van zijn project plannen en mag geen onderdelen van andere projecten opnieuw inplannen. Het kan zijn dat het onderdeel nu bij iemand anders is ingepland, maar deze er nog niet aan toegekomen is en daarnaast meer dan een week werk heeft waardoor er geen garantie is dat er deze week aan het onderdeel begonnen wordt. Het zoeken van een uitwerker gebeurt op dezelfde manier als een locatie dat doet. Oplossingen - Toetsing scenario s - De simulatie Pagina (69/96)

70 Pagina (70/96) Oplossingen - Toetsing scenario s - De simulatie o o Als er wel een uitwerker is gevonden krijgt deze het onderdeel toegewezen Als er geen uitwerker is gevonden wordt aan de locatie aangegeven dat dit onderdeel niet gepland kon worden. Wachten tot maandag 23:55 uur. Onderdelen die gecontroleerd moeten worden aanmelden voor de SOL meeting van dinsdag. o o Daarbij worden de prioriteitswaardes van die onderdelen opnieuw berekend. (De sol meeting nodigt 10 minuten later mensen uit). DO onderdelen worden pas gecontroleerd als voor minimaal 75% van de relaties een eerste opzet is gemaakt. Wachten tot woensdag 00:00 uur. Een nieuwe Weekplanning maken. (zelfde werkwijze als hierboven). Hierdoor worden de onderdelen die gecontroleerd zijn weer ingepland. Wachten tot woensdag 23:55 uur. Onderdelen die gecontroleerd moeten worden aanmelden voor de SOL meeting van donderdag. Wachten tot vrijdag 00:00 uur Een nieuwe weekplanning maken. (zelfde werkwijze als hierboven) Wachten tot zaterdag 00:00 uur. Een nieuwe weekplanning maken om de locaties te voorzien vaan de laatste stand van zaken. Wachten tot zondag 00:30 uur. (zodat de locaties de teams herzien hebben) Controleren of alle onderdelen al in de productiefase zitten, Als dit het geval is wordt het project gestopt door: o o o o Aan alle locaties aan te geven dat nog eventuele toegewezen teamleden niet meer nodig zijn. Voor alle onderdelen de prioriteit op 0 te zetten De simulatie aan te geven dat de statistieken voor het project aangemaakt kunnen worden Na vijf jaar word het project uit het geheugen gewist. Totdat dit gedaan is kan het project nog gekopieerd worden Medewerkers De medewerkers hebben een thuislocatie, één of meerdere disciplines, een begin- en eindstatus, een begintijd en een verzameling met uit te werken onderdelen. Daarnaast kan een medewerker worden uitgenodigd voor een SOL meeting. De medewerkers beginnen hun dag op hun begintijd en gaan naar hun thuislocatie of in het geval dat ze uitgenodigd zijn voor een SOL meeting gaan ze naar de SOL locatie. Hier werken ze onderdelen uit totdat de SOL meeting begint, ze geen opdrachten meer hebben of ze 8 uur gewerkt hebben. Als ze een nieuw onderdeel moeten beginnen starten ze de meest urgente opdracht uit hun takenlijst. De te behalen status van het onderdeel met deze uitwerking heeft dan drie mogelijkheden: Als basis geldt een halvering van de overgebleven onduidelijkheid, dus een onderdeel met een status van 75% kan er nog 12.5% bijkrijgen in één uitwerking. Er kan nooit meer dan 15% in één keer worden uitgewerkt. Voor verschillende OE fases gelden maximale eindpercentages weergegeven in tabel 8. De tijd die het gaat kosten om deze uitwerking te doen is tabel 8 Percentages OE fases Begin Eind OE Periode Percentage Percentage DO 15% 65% DE 50% 90% WVB 80% 100% Productie 99% 100% Pagina (70/96) Oplossingen - Toetsing scenario s - De simulatie

71 Oplossingen - Toetsing scenario s - De simulatie Pagina (71/96) gebaseerd op het volume van het onderdeel en een constante die hoort bij de discipline en OE fase. Tijdens het uitwerken worden eerst de wijzigingen die in de vorige SOL meeting van het onderdeel zijn bepaald toegepast. Dit lukt beter als de medewerker aanwezig was bij een SOL meeting van het onderdeel of als de medewerker dit onderdeel eerder heeft uitgewerkt. In de literatuur over het ontwerpproces van schepen wordt de ontwikkeling hiervan vaak gezien als een spiraal. Hiermee wordt invulling gegeven aan het iteratieve karakter van de ontwikkeling van nieuwe schepen. Doordat het vaststellen van configuraties en onderdelen afhankelijk is van andere onbekende gegevens worden eerst aannames gedaan om zo een beginpunt te vormen. Door met deze aannames verder te werken kunnen andere gegevens ook worden ingevuld, waarmee de eerste aannames gecontroleerd kunnen worden. Door zo steeds nauwkeurigere aannames te kunnen doen ontstaat uiteindelijk een kloppend ontwerp. Bruinissen, Hopman en Smulders (2012) geven in Improved Models in the Design of Complex Specials aan dat de spiraal nog steeds van toepassing is bij het ontwerpen van complexe op maat gemaakte schepen. Daarbij wordt wel opgemerkt dat de beschreven volgorde niet altijd wordt aangehouden en ontwerpers daar vaak andere afwegingen in maken. Door in de simulatie steeds het onbekende te halveren wordt invulling gegeven aan de spiraal en het iteratieve verloop van het ontwerpen. Nadat dit gebeurt is wordt de rest van het onderdeel uitgewerkt, zo nodig kan dit gebeuren over verschillende dagen. Als een medewerker eenmaal begonnen is aan een onderdeel dan maakt hij dit onderdeel altijd af. De verschillende planningsacties van projectmanager en locaties kunnen wel opdrachten in de medewerker zijn wachtrij vervangen met urgentere opdrachten. Om te bepalen hoe druk een medewerker het heeft kan een medewerker dat berekenen. Dit is dan de verhouding van de beschikbare werktijd in een maand en de werktijd die alle opdrachten op zijn wachtrij kosten. Over het algemeen krijgt een medewerker geen extra opdrachten toegekend als hij meer dan ⅓ de maand aan werk heeft. Dit is ook niet nodig omdat er dan eerder dan dat hij klaar kan zijn met die opdrachten een nieuwe planning wordt gemaakt. figuur 22 Design Spiral (Evans) PDL Medewerkers Belangrijkste eigenschappen: Begin percentage (de minimale status (+ wijzigingen) van een onderdeel om geschikt te zijn voor de medewerker). Eind percentage (de maximale status van een onderdeel om geschikt te zijn voor de medewerker). Eén of meerdere disciplines. Verzameling onderdelen om uit te werken (opdracht lijst). Locaties voor: de werkgever, de gebruikelijke werkplek, de huidige locatie Proces (blijven herhalen): Wachten tot de begintijd van de volgende werkdag. Als de medewerker iets te doen heeft gaat deze naar een werkplek, Als de medewerker uitgenodigd is voor een SOL meeting is dat de SOL locatie, anders gaan de Oplossingen - Toetsing scenario s - De simulatie Pagina (71/96)

72 Pagina (72/96) Oplossingen - Toetsing scenario s - De simulatie medewerker naar zijn gebruikelijke plek. Begin herhalen tot einde van de werkdag: Als de medewerker niet bezig was met een onderdeel start deze een nieuw onderdeel. o Uit de verzameling onderdelen die de medewerker moet uitwerken wordt begonnen met het onderdeel met de hoogst prioriteit. o De medewerker maakt een inschatting tot hoever het onderdeel uitgewerkt kan worden afhankelijk van de huidige status, de OE fase van het onderdeel en een maximum uitwerking van 15%. o De Medewerker vraagt de projectmanager hoeveel tijd het uitwerken van het onderdeel kost. o Als er geen onderdelen zijn om uit te werken en er staat geen SOL meeting gepland gaat de medewerker naar huis en stopt hij met zijn proces. Huidige onderdeel uitwerken tot: Einde van de werkdag, begin van de SOL meeting of dat het onderdeel klaar is. o Eerst worden de wijzigingen toegepast door voor het onderdeel zelf en alle relaties de wijzigingswaarde toe te passen. Als de medewerker het onderdeel eerder heeft gezien en/of bij een SOL meeting waar het onderdeel in behandeld is dan gaat dit beter. o Dit kost tijd proportioneel aan de tijd die deze uitwerking kost in verhouding tot het verschil in status dat in deze uitwerking bereikt moet worden. o Als het onderdeel klaar is wordt aangegeven dat het gecontroleerd moet worden. o De medewerker geeft aan dat hij dit onderdeel heeft uitgewerkt. Als de medewerker een SOL meeting heeft: o Zichzelf aanmelden bij de SOL meeting o Totdat alle onderdelen die voor de medewerker van toepassing zijn behandeld zijn volgt de medewerker de stappen van de sol meeting. Einde herhaling tot einde van de werkdag. De Medewerker gaat naar huis Samenwerken op locatie meetings Tijdens de samenwerken op locatie (SOL) meetings worden de onderdelen die gecontroleerd moeten worden verwerkt. Per relatie wordt bekeken wat voor wijzigingen er verwerkt moeten worden en welk onderdeel van de relatie beïnvloed wordt. Hierbij tellen verschillende factoren mee. Welk onderdeel verder is uitgewerkt. Hoe de onderdelen ervoor staan ten opzichte van de planning. De relatieve invloed van het ene onderdeel naar het andere. Een badkamer in een gastenkamer wordt meer beïnvloedt door de gastenkamer dan dat de kleine badkamer invloed heeft op de gastenkamer. Het verschil in voortgang tussen de onderdelen. Het verschil in voortgang sinds de laatste afstemming. De risico waarde van het beïnvloedende onderdeel. De resulterende wijzigingen betekenen een afname van de voortgang. Als het onderdeel dat behandeld wordt in de SOL gewijzigd moet worden dan wordt de wijziging toegepast op het onderdeel zelf. Als het onderdeel in de SOL aanleiding geeft voor het wijzigen van een ander onderdeel dan worden deze wijzigingen bijgehouden in de relatie met dat onderdeel. Pagina (72/96) Oplossingen - Toetsing scenario s - De simulatie

73 Oplossingen - Toetsing scenario s - De simulatie Pagina (73/96) Tot slot wordt ook bepaald of het onderdeel klaar is voor de volgende OE fase en er dus een overdracht naar de volgende partij nodig is. Om dit te beoordelen wordt de voortgang van het onderdeel vergeleken met het beginpercentage van de volgende fase in tabel 8 Percentages OE fases. Bruinissen, Hopman en Smulders (2012) omschrijven de stappen in figuur 23 om het ontwerpproces in een aantal stappen te verdelen en gebruiken daarbij de percentages uit tabel 9. De stappen komen redelijk overeen met de stappen in het OE proces maar de kleine afwijking geven een verklaring voor de iets afwijkende percentages voor de simulatie. figuur 23 Stappen voor het ontwerp van Complexe Custom Schepen. Bron: Bruinissen, Hopman en Smulders (2012) tabel 9 Percentages voor de ontwikkeling per stap. Bron: Bruinissen, Hopman en Smulders (2012). Stappen Voortgangs Percentages Conceptual Design 0 20 % Basic Design % Engineering % Start Production 100 % Bij KDVS is Concept Design te vergelijken met de Design Development fase. Basic Design is goed vergelijkbaar met de Definitief Ontwerp fase met de afwijking dat bij KDVS de overgang van DD en DO redelijk scherp is. Bruinissen, Hopman en Smulders (2012) omschrijven dat Basic Design stap meestal een voortzetting van de Concept Design stap is, met steeds een groter detailniveau. Dit verschil is een aanleiding om de DO fase in de simulatie te starten met een percentage van 15%. De omschreven gebruikelijke technologieën voor de Detailed Design stap zijn bij DVNA al volop in gebruik. De DO fase bij KDVS lijkt dan ook uit te komen op een gedetailleerde (definitief) ontwerp dan dat beschreven voor de Basic Design stap. Ook het verschil in de benaming (basis en definitief) geven aanleiding om 50% als het begin van de Detail Engineering te gebruiken. Vervolgens wordt bij KDVS een extra fase gebruikt voor de werkvoorbereiding waar het doel van de werkzaamheden verandert van het verder toevoegen van details naar het bruikbaar maken van tekeningen. In deze fase wordt dus niet heel veel voortgang geboekt in de totale ontwikkeling (maximaal 20%). De spiraal nog wel van toepassing, doordat het perspectief verschuift in de richting van de productie komen er meer praktische afwegingen aan bod. Tot slot is het in combinatie met de ontwerpspiraal (figuur 22) niet aannemelijk dat 100% bereikt kan worden. 100% is te zien als een perfect ontwerp, het streven naar perfectie bij KDVS is de achterliggende gedachte om toch 99% als doel te stellen. PDL SOL meeting Belangrijkste eigenschappen: Een dag Onderdelen die behandeld moeten worden Geplande deelnemers Deelnemer (tijdens de meeting) Een random verdeling (tussen 0 en 1) Proces (Blijven Herhalen) Wachten tot 00:05 van de dag van de SOL meeting Bepalen wie aanwezig zijn op basis van: wie de onderdelen hebben uitgewerkt en welke disciplines vertegenwoordigd moeten zijn. Op basis van de aanwezigen de locatie kiezen waar de meeste medewerkers normaal gesproken werken. Wachten tot de laatste begintijd van de genodigde. Oplossingen - Toetsing scenario s - De simulatie Pagina (73/96)

74 Pagina (74/96) Oplossingen - Toetsing scenario s - De simulatie Een sample van de verdeling nemen om de risico s van de SOL meeting in te schatten. Begin herhaling totdat: alle onderdelen behandeld zijn of het aflopen van de werkdag van één van de genodigden. Een minuut wachten totdat iedereen binnen is of weg kan gaan. Een onderdeel behandelen door voor alle relaties: o Te bepalen hoeveel er gewijzigd is sinds de laatste controle van één van de beide onderdelen. o Bepalen welk onderdeel zich moet aanpassen en welke bepalend is op basis van: Als een onderdeel veel verder is uitgewerkt dan past de ander zich aan. Als een onderdeel veel eerder geproduceerd moet worden dan past de ander zich aan. Als een onderdeel meer invloed heeft op het andere onderdeel dan andersom dan past het andere onderdeel zich aan. Als een onderdeel groter is dan past de ander zich aan. o Op basis van het risico van het onderdeel bepalen of er inderdaad een probleem is en er dus wijzigingen ontstaan. Als het onderdeel dat bepalend is een groter risico heeft dan het risico sample van de meeting dan vinden er wijzigingen plaats. o De wijzigingen berekenen door het verschil in status van beide onderdelen sinds de vorige check te vermenigvuldigen met het raakvlak. o Als het onderdeel zijn D&A beslissing heeft gehad wordt 25% van de huidige voortgang omgezet in een wijziging. o Aangeven dat de relatie gecontroleerd is. De status van het onderdeel verminderen met de vastgestelde wijzigingen. Bepalen of het onderdeel door kan naar de volgende fase kan. o Als de status voldoende is om door te gaan dan wordt de huidige fase o aangepast. Als er onvoldoende tijd om het onderdeel nog een keer uit te werken wordt de huidige fase van het onderdeel aangepast. Bij een DO onderdeel kan dit alleen als het onderdeel minimaal een status van 41% heeft. Dit is nodig om te zorgen dat er bij de volgende locatie altijd een medewerkers is die het onderdeel verder kunnen uitwerken. Aangeven welke medewerkers aanwezig waren bij de controle van dit onderdeel. De tijd die het behandelen van een onderdeel kost is één minuut per aanwezige medewerker. Einde herhalen van behandelen onderdelen. Van eventueel niet behandelde onderdelen aangeven dat ze nogmaals ingepland moeten worden. Einde proces. Pagina (74/96) Oplossingen - Toetsing scenario s - De simulatie

75 Oplossingen - Toetsing scenario s - Gegevens en Aannames Pagina (75/96) Gegevens en Aannames Op verschillende punten in de simulatie worden gegevens gebruikt om bepaalde eigenschappen in te vullen. Dit zijn aannames wat betreft verschillende ruimtes en de grootte daarvan, de vorm van de jachten en de eigenschappen van verschillende medewerkers. In deze paragraaf worden deze aannames beschreven en verder toegelicht Ruimte data De mogelijke ruimtes in een bepaald bouwnummer worden door de simulatie gelezen uit een datasheet met een groot scala van gegevens. Hierbij zijn gegevens gevoegd over de verhoudingen van verschillende disciplines, de kans dat ze voorkomen, het verwachte oppervlak en een aantal locatie wensen. Om de verhoudingen van de verschillende disciplines te bepalen is gebruik gemaakt van de urenregistratie uit het verleden. Bij het registreren van engineering uren word een ruimte code geregistreerd. Door per ruimte uit de urenregistratie de verdeling over de verschillende disciplines te gebruiken ontstaat per ruimtecode een verhouding voor de verschillende disciplines. De kans dat een ruimte voorkomt is gebaseerd op gegevens van zeventien recente bouwnummers waar alle ruimtes in zijn beschreven. Voor deze bouwnummers zijn alle eigenaarsruimte en het oppervlak daarvan gedocumenteerd. Deze ruimtes zijn tijdens de analyse gekoppeld aan de ruimtecodering en er is vergeleken hoe het oppervlak hiervan in verhouding stond tot het totaal oppervlak van het jacht. Het oppervlak van sommige ruimtes is afhankelijk van de grote van het schip, een voorbeeld hiervan is de Owners Cabin. Op een groter jacht is deze altijd groter dan op een klein jacht en dit verband wordt in de simulatie gebruikt om het gewenste oppervlak van de ruimte vast te stellen. Voor andere ruimtes zoals bijvoorbeeld een Crew Cabin is het oppervlak nauwelijks afhankelijk van de grote van het jacht. Wel is het zo dat in een groter jacht er meer Crew Cabins zijn. In dit geval wordt dus het gemiddelde oppervlak van een bepaalde Crew Cabin gebruikt om het gewenste oppervlak vast te stellen. Naast het bepalen van de welke ruimtes in het jacht zitten en welk oppervlak gewenst is zijn er ook bepaalde voorkeuren voor de plek van deze ruimtes. Zo zit de machinekamer altijd laag en achter in een jacht en het stuurhuis moet altijd zicht naar voren hebben. In de ruimte data zijn deze voorkeuren en eisen voor: Een dek, lengte positie en breedte positie verwerkt. Voor het dek is aangegeven wat het voorkeursdek is, het laagste dek waarop de ruimte geplaatst kan worden en het hoogste dek waarop de ruimte geplaatst kan worden. De lengte en breedte positie zijn aangegeven als een interval percentage. Hierbij zorgt de simulatie met het plaatsen van deze ruimtes dat een ruimte met een breedte interval van 0 tot 30% aan bakboord tegen de romp op een dek geplaatst worden. Een interval van 1 tot 30 % wordt wel aan bakboord op het dek geplaatst maar krijgt niet altijd een plek tegen de romp. Voor de lengte en breedte intervallen geldt dus het principe dat een interval met 0% of 100% altijd dat uiterste krijgt. Tot slot is er voor alle ruimtes per discipline aangegeven in welke OE periode er een Decision & Approval moment plaats vind. Dit is voornamelijk van belang voor interieur onderdelen waar dit moment pas laat in het proces is. Het simuleert de keuzes die de klant tijdens het ontwerp en engineering traject nog mag maken. Oplossingen - Toetsing scenario s - Gegevens en Aannames Pagina (75/96)

76 Pagina (76/96) Oplossingen - Toetsing scenario s - Gegevens en Aannames Personeel en locaties De beschikbare medewerkers voor de verschillende locaties en disciplines zijn gebaseerd op de meest recente capaciteitsinventarisatie van de hele organisatie. Hierbij moet opgemerkt worden dat een aantal locaties ook externe opdrachten aannemen. Dit heeft invloed op de resultaten van de simulatie omdat in rustige tijden (in de simulatie) het mogelijk is dat deze rust wordt opgevuld met externe opdrachten. In een flexibeler scenario kan dan (ten onrechte) capaciteit worden uitgeleend aan andere bedrijven waar het drukker is. Hier tegenover staat dat opdrachten vanuit de groep een bepaalde mate van voorrang zullen krijgen. De vraag is in hoeverre de initiële capaciteit invloed heeft op de resulterende verbetering van de groepsbezetting. Als het goed is wordt het plafond van de bezetting veroorzaakt doordat de wisselende verkoopintervallen bij opvolgende partijen van KDVS een piek en dal belasting veroorzaken. Extra flexibiliteit moet KDVS de mogelijkheid bieden om elkaars pieken en dalen glad te strijken. Zo kan de piek in de DO fase van van DVNA worden opgevult met een dal in de belasting bij een afbouwwerf. Om de invloed van de vaste capaciteit te onderzoeken worden de verschillende scenario s nogmaals gesimuleerd met een gehalveerde capaciteit bij AYE, STI, DVNA en Slob. Dit moet een indicatie geven waarmee vast gestelt kan worden in hoeverre dit effect heeft. Om het meten van de bezetting te controleren is een calibratierun uitgevoerd met 200 projecten. In die run begon de eerste DO fase in augustus 2007 en was project 200 afgerond in januari Doordat de calibratierun de gemaakte uren per project ook bijhoud en uitschrijft zijn deze uren gebruikt om de bezetting te controleren. Uit deze berekening kwam een verschil van één tiende procent en dat komt neer op een afwijking van uur. Dit lijkt veel maar de gemaakte uren worden pas geregistreerd als een project is afgerond en daarmee is de afwijking dus goed te verklaren Uitwerk snelheden Voor het uitwerken van een bepaald onderdeel is berekend hoeveel uur nodig is per procent en per kubieke meter. Deze snelheden zijn gedifferentieerd voor alle disciplines en OE fases. Om deze snelheden te berekenen is gebruik gemaakt van een combinatie van historische data en gegevens uit de simulatie. figuur 24 Profiel Venus in de simulatie en op foto in de Noordzee. Pagina (76/96) Oplossingen - Toetsing scenario s - Gegevens en Aannames

77 Oplossingen - Toetsing scenario s - Gegevens en Aannames Pagina (77/96) De mogelijkheid om historische bouwnummers na te bootsten is gebruikt om de verhouding van de inhoud in de simulatie te vergelijken met de gemaakte uren in de realiteit. Hiermee is voor de verschillende partijen, disciplines en fases berekend hoeveel tijd ze gemiddeld nodig hadden voor de onderdelen uit de simulatie. Doordat voor de verschillend projecten in de realiteit niet bekend is of er verstoringen zijn geweest, is het te verwachten dat de nu berekende snelheden nog iets bijgesteld moeten worden. Door met deze snelheden de resultaten van de verschillende (nagebootste) projecten te vergelijken met de realiteit worden verschillende afwijkingen zichtbaar tussen de realiteit en de simulatie. Deze afwijkingen zijn te beschouwen als de te verwachten mee en tegenvallers van de verschillende disciplines in de verschillende fases. Door deze afwijkingen iteratief te verwerken in de berekende snelheden kunnen uiteindelijke snelheden bepaald worden waar deze afwijkingen nauwelijks meer voorkomen. Om de historische bouwnummers na te bootsen worden in de simulatie alternatieve random verdelingen aan de bouwnummer generatoren toegekend. Deze intelligentere niet willekeurige random verdeling kan op basis van hoeveel vragen er al gesteld zijn voor het bouwnummer dat gegenereerd wordt het juiste sample geven. Op vragen waar geen eigenschap voor wordt ingevoerd wordt dan op de reguliere manier een echt random getal toegekend. Voor de andere eigenschappen wordt de opgegeven waarde voor bijvoorbeeld de lengte omgerekend in een sample waarde. In figuur 24 is de visualisatie uit de simulatie naast een foto geplaatst van het nagebootste jacht geplaatst Projecten genereren Tijdens het genereren van nieuwe projecten worden verdelingen gebruikt om keuzes te maken voor een groot aantal eigenschappen. De gegevens die vooral invloed hebben op het profiel van het project zijn moeilijk te valideren en hebben ook beperkt invloed op de resultaten van de simulatie. Uiteindelijk moeten de uiterlijke kenmerken van de gegenereerde projecten visueel geïnspecteerd worden door betrokkenen om te bepalen of de projecten een realistisch uiterlijk hebben. De eigenschappen die veel invloed hebben op het volume van een project kunnen wel veel invloed hebben op de resultaten. De wisselende vraag naar engineering en ontwerpcapaciteit is juist de oorzaak van het probleem en dient goed gecontroleerd te worden. De vraag naar deze capaciteit (en de fluctuatie daarvan) is voornamelijk afhankelijk van het volume van de projecten en de tijdstippen dat ze verkocht worden. Duidelijk is dat de afgelopen jaren de fluctuatie extreem is geweest, de simulatie hoeft dus geen extremere fluctuaties dan de afgelopen jaren te hebben Verkoop momenten In figuur 16 Belasting van DVNA voor DO werkzaamheden in FTE valt af te lezen dat de maximale tussenperiode voor een nieuwe DO opdracht vanuit Aalsmeer op 18 maanden uitkomt. Het grillige verloop van de verkoopmomenten is in Sterk wisselende belasting voor DVNA aangewezen als één van de oorzaken van de problemen. De spreiding van de afgelopen jaren is bepaald door per maand het volume jacht in bewerking (gecorrigeerd voor de complexiteit) in te delen als percentage van het maximale volume dat in die periode in bewerking was. De gebruikte gegevens zijn die uit de periode van augustus 2007 tot en met december 2012 en de resultaten zijn weergegeven in figuur 25. De resultaten in figuur 25 geven aan dat meer dan 90% van de tijd de belasting ergens tussen de 50% en 90% is. De twee andere series geven de gemeten bezettingen uit de simulatie waar het verschil wordt veroorzaakt door het gebruik van een smallere uniforme verdeling van de verkoop afdeling ( ). Oplossingen - Toetsing scenario s - Gegevens en Aannames Pagina (77/96)

78 Pagina (78/96) Oplossingen - Toetsing scenario s - Gegevens en Aannames 30.00% 25.00% Historische data Simulatie Bezetting KDVS 20.00% Simulatie % 10.00% 5.00% 0.00% < 30% 30% - 40% 40% - 50% 50% - 60% 60% - 70% 70% - 80% 80% - 90% 90% - 100% > 100% figuur 25 Bezetting percentages KDVS ten opzichte van de tijd. Om vast te stellen of de verkoop momenten in de simulatie een realistisch verloop van de belasting geeft wordt bijgehouden hoeveel volume jacht (gecorrigeerd voor complexiteit) in behandeling is. Door nu een aantal simulaties met verschillende spreidingsfactoren te draaien kunnen de belastingen worden vergeleken met de belastingen in figuur 25. De spreiding van in de historische data en vooral de vorm daarvan is met de simulatie moeilijk te benaderen. Ook is de vraag of dit nodig is, de periode waar de historische data op gebaseerd is is redelijk kort en dat kan een verklaring zijn voor de afwijkende vorm. Om een vergelijking te maken tussen de simulatie en de historische data is de spreiding omgezet in een Root Mean Square (RMS) afwijking. Dit is gedaan door voor elk interval de afwijking t.o.v. de gemiddelde bezetting te kwadrateren en van deze getallen de wortel van het gemiddelde te gebruiken. Deze RMS waardes van de series uit figuur 25 zijn weergegeven in tabel 10. tabel 10 Vergelijking spreiding van de belasting. Historische data Simulatie Simulatie RMS afwijking 5.23% 5.18% 5.42% Op basis hiervan is gekozen om voor de verkoopafdeling in de simulatie een uniforme verdeling tussen 0.29 en 0.71 te gebruiken. Pagina (78/96) Oplossingen - Toetsing scenario s - Gegevens en Aannames

79 Oplossingen - Toetsing scenario s - Run lengte Pagina (79/96) Run lengte De simulatie houdt gegevens bij over alle voltooide projecten zoals het volume onderdelen, volume jacht, de gemaakte uren en het eindpercentage van de onderdelen. Deze gegevens worden vervolgens gebruikt om de resultaten van de run uit te schrijven naar Excel. Bij het starten van de run wordt aan de simulatie aangegeven hoeveel project voltooid moeten worden in de huidige run. Daarnaast kan ook worden aangegeven dat de resultaten elke X aantal project moet worden uitgeschreven. Om te bepalen hoeveel projecten nodig zijn om betrouwbaar resultaat te krijgen is een extreem lange run gedraaid. Deze run met 2000 voltooide projecten en dus een tijdsperiode van meer dan een half millennium heeft voor de eerste 400 projecten elke 10 projecten de resultaten uitgeschreven. Voor de laatste 1600 zijn na elke 100 projecten de resultaten uitgeschreven. Vervolgens kan met het verloop van de tussentijdse resultaten een inschatting worden gemaakt hoeveel projecten nodig zijn voor de volgende simulaties. In figuur 26 zijn de afwijkingen van de tussentijdse resultaten t.o.v. het resultaat na 2000 projecten geplot per gemeten waarde. Bezetting Groep Bezetting DVNA Bezetting Slob Bezetting AYE Bezetting STI Bezetting DVA Bezetting DVM Uren Per Volume Eindstatus Percentage Extern figuur 26 Spreiding resultaten. De belangrijkste eigenschap is in dit geval de bezetting van de groep als geheel, aangezien hiermee de effectiviteit van de engineeringscapaciteit wordt beoordeeld. Om daarnaast de invloed op de kwaliteit van het ontwerp te kunnen beoordelen is de gemiddelde eindstatus van belang. Voor beide gegevens is na tien voltooide projecten de spreiding al snel kleiner dan ±5%. Om de andere eigenschappen ook binnen dat interval te krijgen lijkt 150 voltooide projecten voldoende. Hoewel de afzonderlijke bezettingen van de verschillende partijen nodig is tijdens de validatie en verificatie zijn ze niet van belang voor de resultaten. Het aantal uren dat per kubieke meter is besteed is wel van belang om een indruk te krijgen van de efficiëntie van het traject. In de verdere simulatie experimenten is 150 voltooide projecten gebruikt als eindpunt van een bepaalde run. De uiteindelijke spreiding in de resultaten van verschillende runs met dezelfde instellingen maar andere random getallen moet uitwijzen of dit inderdaad voldoende is. Om deze reden is het niet noodzakelijk om in deze analyse al extra runs te doen. Oplossingen - Toetsing scenario s - Run lengte Pagina (79/96)

80 Pagina (80/96) Oplossingen - Resultaten - Effectiviteit van de capaciteit 120% 4.4 Resultaten De resultaten van de simulatie moeten antwoord geven op de vraag hoeveel effectiever de ontwerp- en engineeringcapaciteit van KDVS gebruikt kan worden. De effecten op de tijdigheid, uiteindelijke voortgang/kwaliteit van het ontwerp en de gebruikte uren worden ook beschreven zodat een compleet beeld van de gevolgen ontstaat Effectiviteit van de capaciteit De resultaten van het huidige scenario en de drie alternatieve scenario s beschreven in Concept principes zijn weergegeven in figuur 27. Hierbij zijn de verschillende parameters genormaliseerd voor het huidige scenario en de afwijkingen zijn dus de relatieve afwijkingen. Genormaliseerde Resultaten Simulatie 100% 80% Bezetting KDVS 60% 40% 20% Percentage Extern Uren Per Volume Eindstatus 0% Huidig KDVS Teams Geen Teams Eén KDVS figuur 27 Resultaten Simulatie. (Genormaliseerd naar het huidige scenario) Voor zowel het scenario met één team per project en het één KDVS scenario wordt de gestelde verbetering van de effectiviteit met tien procent gehaald (resp. 12% en 17%). Het per locatie stoppen met het gebruiken van teams per project resulteert in een verbetering van de bezetting met 6%. Het gebruik van capaciteit buiten KDVS neemt in alle scenario s sterk af, de niet genormaliseerde waardes zijn weergegeven in figuur 28. Daarin valt te zien dat de percentages waarmee de bezetting is verbeterd bijna één op één overeenkomen met het absolute verschil in het gebruik van externe capaciteit. Dit is ook logisch gezien de zeer beperkte toename van het aantal uren per volume. Het beperken van het gebruik van externe capaciteit is een directe kostenbesparing. Met de aanname dat externe capaciteit een hoger of hetzelfde uurtarief hanteert zijn de kostenbesparing voor de totale engineering per scenario dus gelijk aan de verbetering in bezetting. Naast het verminderen van de kosten voor de externe capaciteit zijn er ook kwalitatievere verbeteringen te verwachten. De Feadship kennis wordt meer binnenshuis gehouden wat belangrijk is voor de exclusieve merknaam. Deze voordelen voor figuur 28 Gebruik externe capaciteit de verschillende scenario zijn al uitgebreider beschreven in 4.1 en Pagina (80/96) Oplossingen - Resultaten - Effectiviteit van de capaciteit

81 Oplossingen - Resultaten - Kwaliteit engineeringproducten Pagina (81/96) Kwaliteit engineeringproducten In figuur 29 is verder ingezoomd op het verschil in de gebruikte uren per kubieke meter en het verschil in de gemiddelde eindstatus van de onderdelen. Hierbij valt op dat het gebruik van één team per project de organisatie het best in staat stelt meer tijd per onderdeel te besteden en dat hierdoor relatief gezien de eindstatus ook het meest verbeterd. Ook het volledige flexibele scenario stelt de organisatie in staat om meer tijd te besteden per onderdeel en daardoor een betere eindstatus te bereiken. Omdat in dit scenario uit veel meer medewerkers een uitwerker kan worden gekozen komt het vaker voor dat een keuze voor een medewerker gebaseerd wordt op hoe druk deze medewerker is. Hierdoor wordt minder vaak gekozen voor iemand die het onderdeel al kent en kunnen de bedachte wijzigingen slechter worden toegepast. figuur 29 Eindstatus en gebruik capaciteit (Alleen de uren per volume Duidelijk is dat voor alle alternatieve zijn genormaliseerd). scenario s een (kleine) verbetering van de productie tekeningen te verwachten valt. Wat deze verbeteringen aan besparingen in de productie opleveren is op dit moment niet vast te stellen. In de praktijk worden veel herstelwerkzaamheden in de productie veroorzaakt doordat kleine details niet kloppen of onlogisch lijken. Een voorbeeld is dat onverklaarbare bochten in leidingwerk soms recht getrokken worden door de productiemedewerker. Dit gaat soms goed doordat de oorzaak van de bocht in een latere iteratie toch anders is opgelost maar de modellen niet zijn aangepast. Een volgende keer is het echter goed mogelijk dat deze oorzaak niet verwijderd is en later een conflict ontstaat. Als de productietekeningen verder zijn uitgewerkt kunnen deze onverklaarbare bochten vaker worden voorkomen. Hierdoor ontstaan makkelijker te produceren tekeningen en komen dit soort onverklaarbare situaties minder voor. Op de lange termijn zal ook het vertrouwen in de productietekening toenemen waardoor in het geval van vreemde constructies de productie kan vertrouwen op de noodzaak daarvan. Oplossingen - Resultaten - Kwaliteit engineeringproducten Pagina (81/96)

82 Pagina (82/96) Oplossingen - Resultaten - Tijdigheid opleveringen Tijdigheid opleveringen Eén van de symptomen die als aanleiding van dit onderzoek zijn aangedragen is het laat en onvolledig opleveren van het definitief ontwerp. In de simulatie bestaat ook de mogelijkheid voor onderdelen om onvolledig naar de volgende fase te gaan. Als dit gebeurt wordt het tekort in voortgang en het volume van het onderdeel geregistreerd. Uiteindelijk schrijft de simulatie deze onvolledige opleveringen uit als percentage van het totaal. De resultaten van de simulatie zijn weergegeven in figuur 30. Wat opvalt is dat het percentage erg laag is en dat dit niet strookt met de bevindingen in en het feit dat DVNA 30 50% van de gemaakte uren na einde DO doet. Hiervoor zijn drie verschillende oorzaken aan te wijzen: De simulatie is waarschijnlijk in staat om een betere planning te maken dan in de realiteit mogelijk is. Dit is nodig om te compenseren voor de zeer beperkte intelligentie van de uitwerkers in de simulatie. In de werkelijkheid gaan medewerkers die niks te doen hebben niet naar huis, maar zal worden gezocht naar andere werkzaamheden. Zo kan een toegewezen onderdeel gewoon verder worden uitgewerkt totdat het daadwerkelijk wordt gecontroleerd. Ook het herindelen van verschillende teams gebeurt in de werkelijkheid alleen als er niet voldoende werk is voor een project (zie 3.7.5). In de simulatie wordt op basis van de prioriteit en verwachte hoeveelheid werk elke week een herindeling gemaakt. Ook het inschakelen van externe is in de werkelijkheid niet altijd even makkelijk, de simulatie gebruikt wel een aanloop periode van een maand, maar het inschatten van de werklast gebeurt met veel grotere precisie dan in de werkelijkheid. In die zin worden de processen in de simulatie altijd perfect uitgevoerd en zijn de resultaten vooral te zien als de maximale potentie. In de bevindingen van wordt de deadline voor de DO fase gezien als het moment van gate 4. In de praktijk (en de simulatie) wordt de in figuur 4 Gate reviews met OE fases en onderdelen zichtbare ruimte tussen gate 4 en begin DE van de afbouwwerf niet leeg gelaten. Het gebruiken van deze speling in het OE schema zal in de simulatie wel leiden tot meer wijzigingen doordat de ontwikkeling van de onderdelen niet meer parallel loopt. figuur 30 Verwachte vertraging. De bruikbaarheid van de resultaten op dit gebied is dus beperkt, het is een indicatie waar vooral de relatieve verschillen van belang zijn. Duidelijk is vooral dat het aanhouden van de specialisatie in bepaalde fases van organisaties in de simulatie aanleiding geeft tot een achterstand aan het einde van de DE fase. In de scenario s waar de fase specialisatie blijft bestaan zal elke organisatie afzonderlijk opnieuw deze vertraging oplopen. Dit kan verklaart worden door de vertraging die het aantrekken van externe capaciteit oplevert. Ook het feit dat bij het begin van de productie het onderdeel echt klaar moet zijn kan zorgen dat een onderdeel in de DE fase voorrang krijgt en daardoor een DO onderdeel te laat is. Dit is dan een optimalisatie voor KDVS, die in het huidige scenario met een sub-optimalisatie voor het DO onderdeel was vervangen. Pagina (82/96) Oplossingen - Resultaten - Tijdigheid opleveringen

83 Oplossingen - Resultaten - Invloed andere factoren Pagina (83/96) 120% Invloed andere factoren Basis capaciteit In Personeel en locaties is beschreven dat de gebruikte capaciteit onderdeel kan zijn van de discussie. Om een inschatting te maken van de invloed van de basiscapaciteit op de mogelijke verbeteringen zijn de vier scenario s nogmaals gesimuleerd met een gehalveerde capaciteit voor STI, AYE, Slob en DVNA. Genormaliseerde Resultaten Simulatie na capaciteit vermindering 100% 80% 60% 40% 20% 0% Huidig KDVS Teams Geen Teams Eén KDVS Bezetting Groep Percentage Externe uren Uren Per Volume Eindstatus figuur 31 Resultaten Simulatie met verminderde engineering capaciteit. (Genormaliseerd naar het huidige scenario) De resultaten in figuur 27 verschillen nauwelijks met de resultaten in figuur 31. Hiermee kan dus aangenomen worden dat de winst van de flexibelere scenario s niet wordt gerealiseerd doordat een structurele onderbezetting wordt opgelost. Onafhankelijk van de vaste capaciteit ontstaan door de wisselende belasting altijd gaten in de vraag terwijl andere partijen juist pieken hebben. Het grootste verschil is zichtbaar in de afname van het gebruik van externe capaciteit. Dit verschil is te verklaren met twee verschillende effecten. Door de verminderde capaciteit binnen de organisatie neemt de vraag naar externe capaciteit toe zodat uiteindelijk hetzelfde geproduceerd kan worden. Hierdoor neemt dit percentage sterk toe voor alle scenario s Ondanks dat de effectiviteitsverbetering van de interne capaciteit niet verandert, is de invloed op het gebruik van externe capaciteit wel vermindert. De toename van de effectieve interne uren is ten opzichte van het totaal van de interne uren hetzelfde. Deze interne uren hebben een kleiner aandeel in het totaal aantal gemaakte uren waardoor er relatief minder verschil gemaakt wordt in het totaal van interne en externe uren samen Verstoringen Het ontwerp en engineeringsproces laat zich niet figuur 32 Gebruik externe capaciteit met verminderde basis capaciteit. altijd goed voorspellen. In een eventuele speling in de tijd die het kost echter niet meegenomen omdat de grote van deze speling grotendeels onbekend is. Betrokken beschrijven zo dat het meestal heel goed te voorspellen is, maar er soms onderdelen kritisch zijn en dan al snel de dubbele tijd kosten. De verschillende scenario s zijn ook dus ook vergeleken als er wel een bepaalde mate van speling in de uitwerksnelheden zit. De resultaten hiervan zijn echter niet afwijkend van de eerder besproken resultaten. Oplossingen - Resultaten - Invloed andere factoren Pagina (83/96)

84 Pagina (84/96) Aanbevelingen - Flexibiliteit - Korte termijn Hoofdstuk 5 Aanbevelingen 5.1 Flexibiliteit Met de resultaten in 4.4 is duidelijk dat de verschillende alternatieve scenario s voor de inzet van de ontwerp en engineering capaciteit een sterke verbetering kunnen leveren in de effectiviteit hiervan. Hiermee wordt bedoeld dat als de engineering en ontwerp capaciteit wordt beschouwd als een middel dit middel het beoogde resultaat beter kan realiseren. Het beoogde resultaat in deze vergelijking is dan het uitwerken van de verkochte jachten die door KDVS geproduceerd moeten worden. Door soms een overschot aan capaciteit en soms een tekort te hebben is het nooit mogelijk om een effectiviteit van 100% te halen. De resultaten en de verschillende verhouding hiervan voor de verschillende facetten geven in combinatie met de implicaties van het anders gebruiken van de ontwerp en engineering capaciteit verschillende mogelijkheden tot het gebruikt hiervan in de praktijk Korte termijn De verbetering in de effectiviteit van de ontwerp en engineering capaciteit voor zowel het indelen in één team per project en het volledige flexibele scenario zijn zodanig dat het een verandering rechtvaardigt. De praktische gevolgen van het scenario van één team per project zijn binnen de huidige systemen redelijk te overzien. De grootste wijziging die nodig is voor dit scenario zit in de aansturing van dat ene grote team met medewerkers van alle betrokken partijen. Doordat alle partijen (alleen DVNA maar 50%) een gezamenlijke eigenaar hebben zou het herverdelen van de verantwoordelijkheid voor deze aansturing eigenlijk geen probleem moeten zijn. In de praktijk is het echter zo geregeld dat de afbouwwerven klant zijn van de andere zusters en er zo een structuur is ontstaan waar de verschillende bedrijven afzonderlijk op hun resultaat worden afgerekend. Binnen deze structuur ligt het dan voor de hand dat de afbouwwerven de aansturing van deze overkoepelende projectteams op zich nemen. De huidige structuur bij de tekenkamers van de afbouwwerven met één lead engineer per discipline is echter niet in geschikt om de aansturing van deze teams in te vullen. De structuur zoals die bij DVNA wordt gehanteerd met een projectleider en project engineers is beter schaalbaar om de aansturing van deze grote teams op zich te nemen. De lead engineers van de tekenkamers krijgen dan een rol die vergelijkbaar is met die van de disciplinehoofden bij DVNA. Op de korte termijn kan hier invulling aan worden gegeven door het toevoegen van de project engineers aan de bestaande projectteams van de afbouwwerf. De technisch inhoudelijke kennis van deze engineers kan dan worden ingezet om de multidisciplinaire afstemming te bewaken. Daarnaast is deze kennis ook nodig om vergelijkbare onderdelen door dezelfde engineer te laten uitwerken. De overgangen tussen verschillende partijen worden inhoudelijk gemakkelijker maar het wordt in een groter team wordt het moeilijker om de voortgang te controleren. Inhoudelijk zal de overgang tussen partijen veel minder abrupt zijn waardoor er meer tijd is om inhoudelijke details over te dragen. In de huidige situatie is de overdracht van de ontwerpen tussen partijen een pijnpunt, maar in het scenario van één overkoepelend team per project hoeft er niet direct vaker worden overgedragen. De flexibiliteit ontstaat vooral doordat het moment van overdragen flexibel wordt genomen. Hierdoor is de overgang voor het totale ontwerp dus zeer geleidelijk met daarbij ook de bijbehorende kennis overdracht. Voor de beheersing van de projecten wordt op dit moment wordt de overgang en de harde deadline tussen de DO fase en de DE fase gebruikt om een helder beeld te krijgen van de Pagina (84/96) Aanbevelingen - Flexibiliteit - Korte termijn

85 Aanbevelingen - Flexibiliteit - Beleidswijzigingen Pagina (85/96) voortgang. Hier staat wel tegenover dat in de huidige structuur de projecten een extra management laag hebben. Hierdoor wordt de afstand tussen de projectverantwoordelijkheid en de uitvoerende partijen wel kleiner en dat kan zorgen voor een verbetering van de voortgangscontrole Lange termijn Doordat op dit moment de mogelijkheden om informatie te delen tussen partijen erg gering is en over het algemeen moeizaam verloopt lijkt het volledig flexibel gebruiken van de ontwerp en engineering capaciteit op korte termijn niet haalbaar. Doordat een bepaalde uitwerktaak aan iedere geschikte ontwerper of engineer in de organisatie toegekend kan worden ontstaan meer overdrachtsmomenten. Juist tijdens deze overdrachtsmomenten gaat veel kennis verloren en is het moeilijker om goede iteraties te doen. In Capaciteit allocatie of informatie systeem is aangegeven welke verbeteringen te bereiken zijn doormiddel van het verbeteren en structureren van ICT omgeving(en). De aanbeveling op dit gebied zijn verder omschreven in 5.3 Informatie voorzieningen. De resultaten laten wel zien dat het meest flexibele scenario nog extra voordelen bied op het gebied van de effectiviteit van de ontwerp en engineering capaciteit. Als de praktische bezwaren zijn opgelost geeft dit scenario de beste mogelijkheden om in alle OE fases de planning te handhaven. Deze manier van werken geeft daardoor de meeste mogelijkheden om het engineeringstraject verder te verkorten zonder het aandeel van externe bureaus te vergroten Beleidswijzigingen Met dit onderzoek is duidelijk geworden welke verbeteringen mogelijk zijn als de inzet van de ontwerp en engineering capaciteit anders wordt gestructureerd. Hoe deze verbeteringen vervolgens gebruikt kunnen worden is een vraagstuk dat op beleidsniveau beantwoord dient te worden. Het realiseren van extra flexibiliteit zorgt zonder verdere beleidswijzigingen dat het gebruik van externe capaciteit vermindert wordt. De afweging die gemaakt moet worden gaat over de balans tussen de gewenste doorlooptijd van het engineeringstraject, de bezetting van de engineering afdelingen of het gebruik van externe capaciteit. Door in het OE schema het engineeringtraject te verkorten wordt de wisseling in belasting groter. Doordat de structuur hier meer op ingericht is kan deze winst dus ook daarvoor gebruikt worden. Verder onderzoek is dan nodig om te bepalen welke mate van intensivering leidt tot dezelfde groepsbelasting, eindstatus en het gebruik van externe capaciteit. Een andere mogelijkheid is het aantrekken van extra ontwerp en engineeringcapaciteit in die mate dat de uiteindelijke groepsbelasting weer uitkomt op het huidige percentage. De winst wordt dan gebruikt om de Feadship kennis zoveel mogelijk intern te houden en op die manier ook verder te ontwikkelen. Dit zorgt voor een extra vermindering van het gebruik van externe capaciteit en geeft ook de mogelijkheid om het engineeringstraject verder te verkorten. De mark leidende rol in het meest exclusieve segment van de luxe megajachten wordt op die manier het best bewaakt. De laatste mogelijkheid is het constant houden van het gebruik van externe capaciteit door de interne capaciteit te verminderen. Hiermee wordt het bedrijfsrisico verlaagd door het verkleinen van de organisatie. Dit strookt echter niet met het huidige beleid waarin de focus ligt tijdens de verkoop vooral is gericht op de bezetting van de productie faciliteiten. In die zin is deze mogelijkheid vooral een keuze om het financiële risico om te zetten in een operationeel risico. Het risico dat medewerkers niks te doen hebben maar wel betaald moeten worden wordt omgezet in een risico dat engineeringpakketen te laat worden opgeleverd en de productie problemen ondervind. Aanbevelingen - Flexibiliteit - Beleidswijzigingen Pagina (85/96)

86 Pagina (86/96) Aanbevelingen - Flexibiliteit - Beleidswijzigingen Uiteindelijk is de keuze in de beleidsontwikkeling niet een keuze voor één van de geschetste richtingen. De geschetste richtingen zijn te beschouwen als de ingrediënten waarmee het beleid afhankelijk van de vraag van de markt en de ervaringen in de bedrijfsvoering kan worden vormgegeven. Simulatie en werkelijkheid Naast de beschreven ingrediënten voor het verder vormen van het beleid moet wel worden stilgestaan bij de praktische kant van het verhogen van de effectiviteit. In de simulatie blijven medewerkers zonder taken thuis, iets dat in de werkelijkheid natuurlijk niet voorkomt. In de werkelijkheid wordt deze beperkte werkdruk en overgebleven tijd ingevuld met andere activiteiten. Dit kan productief zijn, hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het meer tijd besteden aan nevenactiviteiten in het kader van proces verbeteringen en het delen van kennis met collega s. Ook kan simpelweg meer tijd besteed worden aan onderling het weekend bespreken, iets dat voor veel mensen inderdaad minder gebeurt in tijden van een hoge werkdruk. Het verhogen van de effectiviteit van de ontwerp en engineering capaciteit geeft dus een bepaald risico voor de collegialiteit en andere bijzaken. Dit is echter niet met zekerheid vast te stellen. De verschillende scenario s geven namelijk betere oplossingen voor de nu soms merkbare overbelasting. Het is in ieder geval van belang dat het gevolg van de (over langere tijd) toegenomen werkdruk wel in de gaten gehouden wordt. Mochten de geschetste risico s zich dan voordoen kan er gericht gekozen worden voor oplossingen. Hoewel dit de winst van de effectiviteit verbetering dan wel verminderd wordt maar het geeft wel de mogelijkheid om eventuele problemen gericht op te lossen. Zo kunnen nevenactiviteiten dan beter worden uitgevoerd door daarin gespecialiseerde mensen. Het voorbeeld van een tekort aan collegialiteit kan met het organiseren van extra bedrijfsactiviteiten effectiever en goedkoper zijn dan gesprekken tijdens werktijd. Pagina (86/96) Aanbevelingen - Flexibiliteit - Beleidswijzigingen

87 Aanbevelingen - Richtlijnen en normen - Norm voor de Ontwerp en Engineering Capaciteit. Pagina (87/96) 5.2 Richtlijnen en normen Voor veel processen binnen Koninklijke de Vries Scheepsbouw bestaan geen heldere richtlijnen, normen en standaarden. Dit wordt in Hoofdstuk 3 Analyse en probleemindicaties duidelijk doordat het begrip Feadship veelvuldig wordt gebruikt als norm. Het ontbreken van normen beperkt de mogelijkheid tot het goed evalueren van processen en beperkt dus ook het bereiken en/of vaststellen van verbeteringen Norm voor de Ontwerp en Engineering Capaciteit. In Budgetoverschrijding en toegewezen middelen is beschreven dat de benodigde engineering- en ontwerpcapaciteit zich redelijk laat voorspellen. Het gebruiken van deze norm geeft de mogelijkheid tot het verbeteren van de planning en het daarbij inplannen van benodigde capaciteit. In de huidige evaluaties is het moeilijk om vast te stellen of afwijkingen van het urenbudget komen door het urenbudget, verstoringen in het proces of uitdagingen in het ontwerp. De grootste tegenvaller in figuur 13 uren per m 3 met een aantal correcties toegepast was bouwnummer 683 met een tegenvaller van 7.8%. Om gedetailleerder inzicht te krijgen en de oorzaak van het extra urenverbruik te vinden is de figuur 33 Afwijking per discipline voor bouwnummer 683 verhouding tussen de disciplines van BN 683 vergeleken met het de verhouding voor alle projecten. De resulterende verhoudingen zijn weergegeven in figuur 33. Hiermee wordt zichtbaar dat de het management (ALG), interieur en elektra een hoger percentage dan gebruikelijk hebben bijgedragen. Ook wordt zichtbaar dat de constructie het in verhouding goed heeft gedaan. Door de gemaakte uren van bouwnummer 683 te vergelijken met de norm wordt direct helder waar zich problemen hebben voorgedaan. In gesprekken met betrokkenen zijn deze afwijkingen snel te verklaren. Gedurende het project is de projectmanager gewisseld, het interieur is door de klant afgewezen en er zijn vrij veel change orders verkocht. In de bijgewoonde DO evaluaties voor de projecten 686 en 687 ging veel tijd verloren in het vaststellen van de resultaten doormiddel van discussie. Het gebruik van de voorgestelde normen zou dit hebben voorkomen en geeft de mogelijkheid om persoonlijke frustraties te relativeren. De evaluatie van BN 686 stond voornamelijk in het teken van vertragingen en budgetoverschrijdingen. Het voorgestelde budget is met ±25% overschreden en dus is bijna alles te laat of onvolledig. In de evaluatie is een scala van oorzaken ter sprake gekomen, zo zou het DD verschillende risico s niet hebben geïdentificeerd en is het de doelstelling om het DO als geheel op te leveren in twijfel getrokken. Een vergelijking met de opgestelde norm geeft echter aan dat de gemaakte uren minder dan een procent onder het verwachte aantal uitkomen. De oorzaak van de vertraging lijkt dan voornamelijk voort te komen uit een onderschatting van de hoeveelheid werk met daardoor dus al snel een achterstand op de planning. Aanbevelingen - Richtlijnen en normen - Norm voor de Ontwerp en Engineering Capaciteit. Pagina (87/96)