ICT SPIRIT. het model voor 100% resultaat 19,95

Transcriptie

1 ICT SPIRIT het model voor 100% resultaat 19,95

2

3 ICT SPIRIT het model voor 100% resultaat Tweede druk Auteur ing. Jan Swaters, CISA ICT Spirit I

4 UITGEVER ICT Spirit BV Tolstraat DC HAAKSBERGEN Copyright 2012 ICT Spirit BV Alle rechten zijn voorbehouden aan ICT Spirit BV. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van ICT Spirit BV. Gedrukt en ingebonden in Nederland. Distributie via ICT Spirit BV 2e druk, 2012 ISBN: Dit boek is gemaakt door medewerkers van ICT Spirit BV. De auteur bedankt eenieder die heeft bijgedragen aan de totstandkoming van dit boek, in het bijzonder Tom Altena, Erwin Leurink, Erik Smid, Eric Ruumpol, Robert-Jan van der Weide, Peter van Uden, Marc de Vries en Ferry Karpati voor hun reviews en zinvolle bijdragen. Auteur: Jan Swaters Eindredactie: Peter van Uden Opmaak: ICT Spirit BV Disclaimer De naam ICT Spirit BV en het ICT Spirit logo zijn eigendom van ICT Spirit BV. Andere in dit boek voorkomende namen en logo s zijn mogelijk auteursrechtelijk beschermd en eigendom van hun respectievelijke organisaties. Alle in dit boek opgenomen voorbeelden, namen en producten zijn fictief en enige gelijkenis met de werkelijkheid berust louter op toeval. ICT Spirit BV heeft de grootste zorgvuldigheid betracht bij de vervaardiging, de betrouwbaarheid en actualiteit van alle gepubliceerde data in dit boek. Ondanks alle zorg zijn onvolkomenheden of onjuistheden niet altijd te vermijden. ICT Spirit BV en de aan haar gelieerde ondernemingen en met haar samenwerkende ondernemingen zijn derhalve op geen enkele wijze aansprakelijk voor directe noch indirecte schade als gevolg van onjuistheden en/of problemen veroorzaakt door gebruik van de informatie in dit boek. Haaksbergen, januari 2012 (info@ictspirit.nl) II ICT Spirit

5 ICT Spirit III

6 Inhoudsopgave Inleiding 4 Hoofdstuk 1 Het ICT Spirit model 7 Hoofdstuk 2 Stap 1: Het 9 vlakken model en de IST en SOLL 13 Hoofdstuk 3 Het verloop van het onderzoek 23 Stap 2: de huidige situatie (IST) 23 Stap 3: de gewenste situatie (SOLL) 27 Stap 4: knelpuntenanalyse 32 Stap 5: speerpuntenanalyse 35 Stap 6: projecten formuleren 37 Stap 7: projecten kwalificeren 40 Stap 8: programmamanagement 43 Hoofdstuk 4 Rapportage voor aanvang van het onderzoek 47 Rapportage tijdens het onderzoek 47 Rapportage van het onderzoek (opleverdocument) 48 Hoofdstuk 5 Benut de gemeenschappelijke deler 51 Bijlage 1 ICT Spirit is een wederkerend proces 54 Over de auteur 65 Over ICT Spirit 66 ICT Spirit

7

8 Inleiding Dit boek beschrijft een model om een bestaande ICT Infrastructuur om te vormen naar een nieuwe gewenste situatie die, voor zover de beschikbare technologie en middelen het toelaten, maximaal aansluit op de doelstellingen van de organisatie. Uiteraard bepalen de beschikbare financiële en andere middelen uiteindelijk of alle uitkomsten van het onderzoek binnen een vooraf bepaalde periode uitvoerbaar zijn. Het beschreven model is met name toepasbaar binnen het Midden en Kleinbedrijf (MKB). Daarbij is belangrijk dat de klantvraag helder benoemd wordt. Alle feedback wordt, indien van toepassing, gebruikt om het ICT Spirit model verder te verfijnen. De verbeteringen zult u terugvinden in toekomstige uitgaven. Als gevolg van feedback is in deze tweede druk in het eerste hoofdstuk meer aandacht gegeven aan de vraag en het aanbod in combinatie met het 9 vlakken model. Binnen ICT Spirit gebruiken we het beschreven model om met een groep ICT specialisten, generalisten en consultants op een eenduidige manier de beste oplossing voor de klant te vinden. Een ICT Specialist heeft één oplossing voor één probleem. Een ICT Generalist kent veel verschillende oplossingen voor één probleem. Een ICT Consultant onderzoekt het probleem en verzamelt, interpreteert en rapporteert welke oplossingen het probleem tot welk niveau oplost. De klant maakt de uiteindelijke keuze. Samen vormen zij een sterk team! 4 ICT Spirit

9 Hoofdstuk 1

10

11 HOOFDSTUK 1 Het ICT Spirit model Het ICT Spirit model is voor de overzichtelijkheid in een grafische weergave opgenomen in figuur 1. Het model is een leidraad om in acht stappen te komen tot kwalitatief goede eindresultaten die organisaties daadwerkelijk vooruit helpen. In dit hoofdstuk en de daarop volgende hoofdstukken beschrijven wij het model. De basis vormt het 9 vlakken model van professor Rik Maes (zie hoofdstuk 2, stap 1). Vanuit dit model is de IST en SOLL situatie te bepalen. Het uitgangspunt is om niet direct een oplossing te zoeken voor de eerste vraag van de organisatie. Het is beter de vraag achter de vraag te achterhalen. In veel gevallen schuilt namelijk achter de primaire vraag een dieper liggend probleem binnen de organisatie. Een gestelde vraag vanuit de directie of het management is vaak het resultaat van meerdere knelpunten die men ervaart. Een goede consultant scheidt de vraag van de oplossing. Hij of zij zoomt in op de gestelde vraag. Is die wel de juiste? Worden alle knelpunten wel benoemd? De oplossing is in dit stadium niet belangrijk. De organisatie (i.e. klant) kent immers niet alle beschikbare technologieën. Een andere of nieuwe technologie lost wellicht niet alle bestaande knelpunten op, maar kan misschien wel toekomstige knelpunten voorkomen. Om daar een antwoord op te geven is het belangrijk om te weten waar de organisatie vandaan komt, waar zij nu staat en waar zij naar toe gaat. Nader onderzoek is gewenst en vaak zelfs nodig. Het ICT Spirit model, beschreven in de navolgende hoofdstukken, is een leidraad om dit onderzoek gestructureerd te laten verlopen. Het is een stuk gereedschap om van de specialist en generalist een consultant te maken. ICT Spirit 7

12 1 Business domein Informatie en communicatie Technologie domein domein Uitvoeren Inrichten Strategisch Iteratief proces VRAAG VRAAG AANBOD AANBOD IST (analyse) 2 GAP ANALYSE KNELPUNTEN SPEERPUNTEN 3 SOLL K1 = Knelpunt 1 S1 = Lost knelpunten.. op (interviews) Kx = Knelpunt x Sx = Lost knelpunten.. op ICT Spirit

13 PLAN 9 ACT DO CHECK Kwalificeren Programma management hoog PROJECTEN P1 = Pakt speerpunten.. aan Px = Pakt speerpunten.. aan kosten van het project Projecten in dit kwadrant uitvoeren als er tijd en budget voor is Projecten in dit kwadrant uitvoeren als er tijd voor is Projecten in dit kwadrant uitvoeren als er budget voor is Projecten in dit kwadrant direct uitvoeren laag belang voor de organisatie hoog projecten P1 tijd P2 P figuur 1 ICT Spirit 9

14

15 Hoofdstuk 2

16

17 HOOFDSTUK 2 Stap 1: het 9 vlakken model en de IST en SOLL Dit hoofdstuk beschrijft de eerste stap in het ICT Spiritmodel. Deze stap is volledig gebaseerd op het 9 vlakken model 1, ontwikkeld door Prof. Dr. Ir. Rik Maes. Leer de brug te slaan tussen de vraag van de business en de dienstverlening vanuit ICT en maak op een treffende manier duidelijk wat exact nodig is. Het 9 vlakken model (figuur 2) is ontwikkeld om de afhankelijkheid van de organisatie en de ICT inzichtelijk te maken. Het model gaat uit van de vraag- en aanbodkant. De aanbodkant is dat wat op dit moment al wordt geleverd of beschikbaar is en nog niet wordt gebruikt. Dit noemen we verder in dit boek de IST 2. Dit inventariseert u op basis van uitvoerbaarheid, kwaliteit en doelmatigheid. De vraagkant is de situatie waar de business naar toe wil binnen een vooraf gedefinieerde periode. Dit noemen we verder in dit boek de SOLL 3. Dit inventariseert u door de ambities van de directie of het management te onderzoeken. Uiteraard in relatie tot het onderzoeksgebied en/of het onderwerp. Deze ambities vertaalt u naar een toekomstige situatie (SOLL) en daaruit volgen een aantal mogelijke wegen (scenario s). Tijdens het vervolgonderzoek in de volgende hoofdstukken werken we de scenario s verder uit in een projectenplan om van de huidige situatie naar de gewenste situatie te komen. In dit hoofdstuk zetten we de IST en SOLL situatie af tegen het 9 vlakken model. Het model gaat uit van het business domein, het informatie en communicatie domein en het technologie domein. Deze domeinen brengen we in beeld op de niveaus strategie, inrichting en uitvoering. 1 9 vlakken model, ( 2 De huidige situatie 3 De gewenste situatie ICT Spirit 13

18 Business domein Informatie en communicatie domein Technologie domein Uitvoeren Inrichten Strategisch figuur 2 Het onderzoek op strategisch niveau bekijkt in de IST situatie of er op de drie domeinen beleid is geformuleerd. Uit vervolg onderzoek moet blijken of dit beschreven is en of de domeinen in lijn zijn met elkaar. In de SOLL onderzoekt u wat het gewenste beleid is voor de drie domeinen en beschrijft dit. Op inrichtingsniveau onderzoekt u in de IST situatie hoe de drie domeinen zijn ingericht en of dit correct is beschreven. In de SOLL onderzoekt en beschrijft u hoe de inrichting zou moeten zijn in de gewenste situatie. Op uitvoeringsniveau in de IST situatie onderzoekt u of iedereen opereert zoals beschreven op inrichtingsniveau. In de SOLL onderzoekt en beschrijft u hoe in de gewenste situatie geopereerd dient te worden. Het onderzoek verloopt zoals hierna beschreven. Het business domein heeft een behoefte aan informatie en stelt die vraag 14 ICT Spirit

19 aan het informatie- en communicatie domein (figuur 3). Dit dient u op alle niveaus te onderzoeken. Het is ook belangrijk te weten wanneer de behoefte ingevuld dient te worden. Dus binnen een paar maanden of bijvoorbeeld binnen X 4 jaar. Business domein Informatie en communicatie domein Technologie domein Uitvoeren Inrichten Strategisch VRAAG figuur 3 Om aan het verzoek tegemoet te komen (de wens te realiseren) heeft het informatie- en communicatie domein een vraag aan het technologie domein (figuur 4). Ook dit dient u op alle niveaus te onderzoeken. 4 Meestal binnen 1 tot 3 jaar met een maximum van 5 jaar ICT Spirit 15

20 Een business vraag op strategisch niveau werkt door op hetzelfde domein op alle andere niveaus (inrichten en uitvoeren), maar werkt ook door op alle overige domeinen (informatie- en communicatie domein en het technologie domein). Op het informatie- en communicatie domein en het technologie domein werkt dit uiteraard ook weer door op alle niveaus (inrichten en uitvoeren). Eén simpele vraag vanuit de business kan zo leiden tot zeer complexe wijzigingen binnen een organisatie of afdeling. Business domein Informatie en communicatie domein Technologie domein Uitvoeren Inrichten Strategisch VRAAG VRAAG figuur 4 16 ICT Spirit

21 Aan de andere kant (van het model), heeft het technologie domein veel te bieden aan het informatie- en communicatie domein (figuur 5). Business domein Informatie en communicatie domein Technologie domein Uitvoeren Inrichten Strategisch VRAAG VRAAG AANBOD figuur 5 Soms is er zelfs meer aanbod dan daadwerkelijk wordt gebruikt. Dit terwijl de business wel de behoefte heeft. Dit wordt vaak niet ingevuld, omdat de domeinen van elkaar niet weten wat de vraag en het aanbod zijn. Het is daarom belangrijk om onbenutte voorzieningen in beeld te brengen. ICT Spirit 17

22 Op haar beurt heeft het informatie- en communicatie domein veel te bieden aan het business domein (figuur 6). Business domein Informatie en communicatie domein Technologie domein Uitvoeren Inrichten Strategisch VRAAG VRAAG AANBOD AANBOD figuur 6 Ook hier is het belangrijk om in beeld te brengen wat daadwerkelijk wordt gebruikt en wat onbenut blijft. 18 ICT Spirit

23 Wanneer de vraag van de organisatie in beeld is (dit is de SOLL of gewenste situatie), dan kunt u vervolgens onderzoeken of het aanbod (dit is de IST of huidige situatie) aansluit. De SOLL is dus de vraag van de business en daarmee de richting die de organisatie op wil. De IST is vooral het aanbod aan technologische middelen of de potentie aan technologische middelen als deze nog niet volledig zijn ingezet. Zie figuur 7. Business domein Informatie en communicatie domein Technologie domein Uitvoeren Inrichten Strategisch VRAAG VRAAG AANBOD AANBOD IST (analyse) GAP ANALYSE KNELPUNTEN SOLL (interviews) K1 = Knelpunt 1 Kx = Knelpunt x figuur 7 ICT Spirit 19

24 Voor het uit te voeren onderzoek is het belangrijk om te weten hoe de organisatie op het gebied van organisatiemanagement in elkaar steekt. Het 9 vlakken model is daarbij een erg handig hulpmiddel. Aan de hand van dit model brengt u de keten, de organisatie, de afdelingen, de mensen, de processen, de systemen en de ICT infrastructuur in beeld. Daarbij komen de afhankelijkheden tussen deze disciplines uiteraard aan bod. Tevens kunt u in dit model laten zien hoe de situatie nu is ingekleurd en hoe dit in de gewenste situatie moet worden. Uiteindelijk is het hogere doel om de daadwerkelijke vraag van de business boven water te krijgen. Alleen zo kan ICT inspelen op zowel actuele als toekomstige en immer veranderende behoeften van de organisatie. 20 ICT Spirit

25 Hoofdstuk 3

26

27 HOOFDSTUK 3 Het verloop van het onderzoek In dit hoofdstuk beschrijven we hoe de IST en de SOLL kunnen worden onderzocht. De IST en de SOLL zet u vervolgens tegen elkaar af en de GAP 5 die hieruit voortkomt vormt feitelijk de verzameling aan knelpunten. Deze knelpunten bespreekt u met de opdrachtgever en u formuleert de speerpunten 6. Voor de speerpunten worden scenario s bedacht die de bijbehorende knelpunten oplossen. Technisch haalbare scenario s worden kandidaat projecten en deze worden in de vervolgstap beoordeeld op financiële haalbaarheid. Als een kandidaat project een go krijgt, dan wordt het project aan het projectportfolio toegevoegd en valt vervolgens binnen het projectmanagement. Hierin worden onder andere de doelstellingen, voortgang, financiën, kwaliteit en de documentatie bewaakt. Stap 2: de huidige situatie (IST) Bij het vaststellen van de huidige situatie is het belangrijk zorgvuldig te werken. De IST situatie dient als vergelijkingsmateriaal voor de toekomstige en daarmee gewenste situatie. Het veelal ontbreken van vergelijkingsmateriaal bemoeilijkt het onderzoek. Stap 2 is het vastleggen van de huidige situatie. Hoe ziet die huidige situatie eruit? Dat is de IST-situatie. De IST is relatief eenvoudig te bepalen door te inventariseren hoe de huidige situatie eruit ziet. Deze stap staat weergegeven in figuur 8. Het bepalen van de IST noemen we ook wel de nulmeting (0-meting). Zaken die tijdens de inventarisatie aan de orde moeten komen: 5 Verschil tussen de IST en de SOLL 6 Focus, hoofdpunten, onderdeel van beleid waar extra aandacht voor is ICT Spirit 23

28 1. Hoe ziet de organisatie eruit? (organogram). Wat doet de business? (bedrijfsmodel, bedrijfsproces) 2. Wat zijn de budgetten en de kostenstructuren? 3. Wat zijn de sterke en zwakke punten van de organisatie? Daarvoor gebruikt u het best een SWOT 7 -analyse? En wat gaat goed en wat kan beter? 4. Wat was de missie, visie en strategie van de organisatie op het moment dat de huidige situatie werd ontwikkeld? 5. Welke apparatuur en programmatuur zijn in gebruik binnen de organisatie? Hoe oud zijn deze en wat zijn de huidige ervaringen? 6. Welke besturingssystemen, beheerapplicaties en gebruikersapplicaties zijn aanwezig en in gebruik? Wat zijn de versienummers? Welke programma s zijn inmiddels overbodig? 7. Hoe ziet de omgeving van de ICT infrastructuur eruit? (serverruimte(n), (nood)voeding, koeling, brand- en waterdetectie, brand- en waterpreventie, toegangsbeveiliging en algehele kwetsbaarheid van de ICT infrastructuur omgeving) 8. Welke functionaliteit is in gebruik en wat denkt u in huis en in gebruik te hebben? 9. Welke licenties voor programmatuur zijn aanwezig? Welke contractvormen? 10. Welke risico s ziet u als onderzoeker en welke risico s onderkent de eigenlijke vraagsteller? 11. Zijn er onderhoudscontracten aanwezig en zo ja, wat zijn daarvan de kenmerken? 12. Welke maatregelen zijn getroffen om beschikbaarheid van de ICT services te garanderen? (back-up, replicatie, uitwijklocatie, uitwijkscenario, et cetera) 13. Zijn een calamiteitenplan en een continuïteitsplan aanwezig en wat staat daarin beschreven? 14. Welke eisen zijn geformuleerd met betrekking tot de beschikbaarheid, integriteit en vertrouwelijkheid van de informatie? 15. Is een ICT beleidsplan aanwezig en wat staat daarin beschreven? 7 SWOT strengths, weaknesses, opportunities, threats. Meer info: 24 ICT Spirit

29 16. Is een ICT strategie aanwezig en hoe luidt die? 17. Is er al nagedacht over de ICT architectuur en zo ja, hoe ziet die eruit? 18. Wat is de samenstelling van de ICT afdeling? Wat is de hiërarchie? Wie neemt beslissingen over inrichting, wijzigingen en nieuwe aanschaf? 19. Is een helpdesksysteem aanwezig en zijn rapportages beschikbaar? 20. Hoe verlopen de processen op de ICT afdeling, zijn deze helder en zijn verantwoordelijkheden vastgelegd? 21. Welke overlegstructuur is aanwezig? Is bepaald hoe de besprekingen worden vastgelegd? Bovenstaande opsomming is niet limitatief en niet in volgorde van belangrijkheid. ICT Spirit 25

30 IST (analyse) GAP ANALYSE KNELPUNTEN SOLL (interviews) K1 = Knelpunt 1 Kx = Knelpunt x figuur 8 Als organisaties langer bestaan zijn veel zaken in de loop der jaren goed gegaan. Er zijn ook veel zaken verbeterd. Maar in het verleden zijn ook zaken geleerd. Het is goed om de leermomenten mee te nemen naar toekomstige trajecten. Let daarbij op dat het verleden niet de toekomst wordt, vooral als deze niet positief was. 26 ICT Spirit

31 Stap 3: de gewenste situatie (SOLL) Wis voor aanvang van deze stap alles wat u weet over de huidige situatie uit uw geheugen en houd alle opties open. Denk Outside the Box. Om de SOLL of gewenste situatie (figuur 9) in beeld te brengen is het belangrijk om de organisatiedoelstellingen te weten. Waar gaan we met zijn allen naartoe? Wat is de stip aan de horizon? IST (analyse) GAP ANALYSE KNELPUNTEN SOLL (interviews) K1 = Knelpunt 1 Kx = Knelpunt x figuur 9 Het is dus niet belangrijk of de organisatie zelf weet hoe de nieuwe situatie eruit ziet of moet zien. Meestal is de organisatie zelfs niet op de hoogte van de laatste technologische ontwikkelingen. Daartegenover staat dat de organisatie wel weet welke doelen zij wil bereiken. Vraag dus vooral naar deze doelen. ICT Spirit 27

32 De gewenste situatie op zichzelf kunnen we beschouwen als een wederkerend proces. De analyse naar de gewenste situatie dient u als onderzoeker bij voorkeur jaarlijks te herhalen. Bijbehorend dienen de plannen jaarlijks bijgesteld te worden. Gebruik daarbij de rapportages uit het voorgaande jaar als een nulmeting voor het nieuwe jaar. Om een beeld te krijgen hoe u naar de doelen van de organisatie kunt kijken kunt u figuur 10 8 aan de vraagsteller of organisatie voorleggen. Het brainstormen over alle facetten in dit figuur levert bruikbare resultaten op. figuur 10 8 ICT-Strategie en -beleid, Scenario s en instrumenten Rob Poels, Philip van Klaveren, Ten Hagen & Stam, Den Haag 2003, blz ICT Spirit

33 Laat tijdens deze sessie de fantasie de vrije loop. Niet haalbare ideaalbeelden of toekomstdromen mag iedereen uitspreken. Wellicht is er een basis om hier naartoe te werken of kan dit in de toekomstige sessie(s) als input dienen. Soms haalt de technologie de tijd in en is een ideaal- of droombeeld wel haalbaar. Leg uzelf als onderzoeker of consultant in deze fase geen beperkingen op. Tijdens het formuleren van de projecten (stap 5) kan wellicht de beschikbare technologie een beperking zijn, maar dat is in deze fase dus nog niet belangrijk. Bij het kwalificeren van de projecten kunnen de beschikbare financiële middelen beperkingen opleggen. Loop in deze fase niet vooruit op deze mogelijke beperkingen. Denken in beperkingen maakt het Outside the Box-denken namelijk onmogelijk. Zaken die tijdens de inventarisatie zeker aan de orde moeten komen: 1. Missie, visie en strategie van de business bepalen in hoeverre de ICT de business moet en kan ondersteunen; 2. Welke (innovatieve) ICT middelen zijn in de huidige situatie beschikbaar om de missie, visie en strategie te ondersteunen? Is het mogelijk dat ICT en/of informatievoorziening de business naar een hoger niveau kan brengen? 3. Zijn gebruikers innovatief en willen zij nieuwe technieken of systemen adopteren? Of zijn de gebruikers behouden? 4. Welke wensen hebben de gebruikers? 5. Welke wensen heeft het management? 6. Welke wensen hebben de klanten 9 van de organisatie? 7. Zijn er eisen van hogerhand? (wet- en regelgeving, moedermaatschappij) 8. Welke eisen stelt de organisatie aan de beschikbaarheid, integriteit en vertrouwelijkheid van de informatie? 9. Is er een budget om de nieuwe SOLL te creëren? 9 Bij non-profit organisaties zijn dit veelal de cliënten ICT Spirit 29

34 Bij alle zaken rondom de gewenste situatie speelt de cultuur van de organisatie een belangrijke rol. Mens, cultuur en techniek staan in nauwe relatie tot elkaar. Precies voor dat snijvlak heeft Microsoft een handig stuk gereedschap in de vorm van een enquête ontwikkeld. Aan deze enquête kunnen tot 10 gebruikers kosteloos deelnemen (peil januari 2012). De uitkomsten kunt u meenemen in het uiteindelijke advies. Om de enquête uit te voeren gaat u naar: en volgt de beschreven procedure. Is de doelgroep voor het onderzoek groter dan 10 personen, dan is een Factor4Index partner nodig om dit voor de organisatie uit te voeren. Veel randvoorwaarden kunnen van toepassing zijn op de gewenste situatie. Een ervaren consultant of onderzoeker zal veel randvoorwaarden meenemen in zijn of haar onderzoek. Voor zowel een ervaren als onervaren consultant geldt echter: onderzoek alle randvoorwaarden, categoriseer deze en neem deze mee in het onderzoek. De randvoorwaarden zullen door de jaren heen wijzigen en wellicht uitbreiden. Dit is een wederkerig proces. Naarmate het onderzoek vaker herhaald wordt en de consultant meer inzicht krijgt in de organisatie, zal het eindresultaat beter worden (figuur 11). 30 ICT Spirit

35 GAP ANALYSE KNELPUNTEN Business missie Gewenste resultaten SOLL (interviews) K1 = Knelpunt 1 Kx = Knelpunt x Business Visie Medewerkers en competenties? Business Strategie Gewenste effecten Wet- en regelgeving Omgevingsvariabelen Beleidsuitgangspunten Budget ICT visie ICT strategie? figuur 11 Het is aan te raden om de uitkomsten van de inventarisatie van de SOLL situatie in een normenkader vast te leggen met daarbij zoveel mogelijk meetbare waarden. Denkt u daarbij aan bijvoorbeeld een maximaal geoorloofd dataverlies van X uur of het moeten voldoen aan bepaalde wet- en regelgeving. ICT Spirit 31

36 Stap 4: knelpuntenanalyse Een knelpunt werkt in veel gevallen als een trechter. De doorstroming van een (bedrijfs)proces kan licht, soms zelfs behoorlijk, vertragen door de aanwezigheid van één of meerdere knelpunten. Knelpunten ontstaan vaak op momenten van drukte of schaarste en hebben veelal te maken met de deelgebieden structuur, cultuur, mensen, middelen en resultaten. Voorbeeld: De strategie is groei. In de gewenste situatie is de strategie SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden) geformuleerd: een autonome groei van 100% binnen drie jaar. Dit heeft consequenties voor de structuur, cultuur, mensen, middelen en resultaten. Er is onderzoek verricht naar de gewenste situatie. Uit onderzoek blijkt dat een extra productiemachine noodzakelijk is. Eveneens moet het productiepersoneel voor de productiemachines verdubbelen en er moet een extra verkoper komen. Deze verkoper zal uitsluitend in het buitenland gaan werken. Het is noodzakelijk dat de verkoper vanuit zijn thuislocatie gebruik kan maken van de bedrijfsapplicaties. Tevens zal de verkoper op iedere locatie moeten beschikken over de digitale agenda en . Omdat het bedrijfskritische informatie betreft moet het beschikbaar en veilig zijn. De verkoper dient thuis net zo stabiel, veilig en snel te kunnen werken als op kantoor. Om in deze casus de knelpunten op het ICT vlak te ontdekken stel je de volgende vraag: Is het mogelijk dat medewerkers op elk gewenst moment vanuit huis en met hulp van mobiele apparatuur op een veilige en acceptabele manier gebruik kunnen maken van de bedrijfsapplicaties, agenda en ? Nu de vraag bekend is kan bekeken worden of de huidige situatie voldoet aan de vraagstelling. 32 ICT Spirit

37 Analyseert men de resultaten uit de voorgaande paragrafen dan is het realistisch, en te verwachten, dat er een verschil is tussen de huidige en de gewenste situatie (figuur 12). Aan de eisen uit het normenkader kan met de huidige situatie niet worden voldaan. IST (analyse) GAP ANALYSE KNELPUNTEN SPEERPUNTEN PROJECTEN SOLL K1 = Knelpunt 1 S1 = Lost knelpunten.. op P1 = Pakt speerpunten.. aan (interviews) Kx = Knelpunt x Sx = Lost knelpunten.. op Px = Pakt speerpunten.. aan figuur 12 Het is op zich geen doel om verschillen te ontdekken. Zijn er verschillen aanwezig, dan is dit de GAP 10 tussen de IST en de SOLL situatie. Een analyse op dit verschil noemen we de GAP-analyse of knelpuntenanalyse. Wees objectief en maak een tabel waarin u de knelpunten nummert en het probleem beschrijft (voorbeeld: tabel 1). 10 GAP = gat, verschil (Engels) ICT Spirit 33

38 Nr. Knelpunt Beschrijving knelpunt 1 Internet toegang 2 3 Niet alle medewerkers hebben toegang tot het internet en daarmee geen toegang tot het online boekhoudprogramma. Beschrijving urgentie Toegang tot de Saas 11 applicatie dient zo snel als mogelijk gerealiseerd te worden, zodat de overgang naar de SaaS applicatie mogelijk wordt en alle medewerkers, waar dan ook ter wereld, toegang hebben tot de benodigde informatie en functionaliteit binnen deze applicatie. tabel 1 11 SaaS = Software as a Service, vanuit de cloud beschikbaar en in een internet browser weergegeven softwareprogramma 34 ICT Spirit

39 Stap 5: speerpunten bepalen PUNTEN SPEERPUNTEN PROJECT Knelpunt 1 S1 = Lost knelpunten.. op P1 = Pakt speerpunt Knelpunt x Sx = Lost knelpunten.. op Px = Pakt speerpunt figuur 13 Meerdere knelpunten kunnen leiden tot één speerpunt (figuur 13). Een voorbeeld: Knelpunt 1: om beschikbaarheid van informatie en services te kunnen garanderen is een uitwijksituatie noodzakelijk; Knelpunt 3: de huidige ICT infrastructuur is afgeschreven; Knelpunt 25: de serverruimte voldoet niet aan de huidige behoefte op het gebied van stroomvoorziening en koeling; Knelpunt 30: alle applicaties moeten naar de laatste versie gebracht worden; Knelpunt 44: de beschikbaarheid van de ICT services op de hoofdlocatie dient 99,99% te zijn; Knelpunt 45: dataverlies moet tot een absoluut minimum beperkt worden. Speerpunt 1: Virtualisatie van de huidige ICT infrastructuur gespiegeld in twee datacenters met onderlinge realtime datareplicatie en back-up. ICT Spirit 35

40 Voor de overzichtelijkheid maakt u van de speerpunten in een tabel een handig overzicht. Zie tabel 2: Nr. Speerpunt Omschrijving Betreft knelpunt 1 Virtualisatie van de huidige ICT infrastructuur, gespiegeld in twee datacenters met onderlinge real time datareplicatie en back-up. 2 3 K1, K3, K25, K30, K44, K45 tabel 2 36 ICT Spirit

41 Stap 6: projecten formuleren Groepeer de speerpunten die samenhang met elkaar hebben en voeg deze samen in één project. Zie figuur 14. SPEERPUNTEN S1 = Lost knelpunten.. op PROJECTEN P1 = Pakt speerpunt.. aan hoog kosten van het project Projecten in dit kwadrant uitvoeren als er tijd en budget voor is Projecten in dit kwadrant uitvoeren als er tijd voor is Sx = Lost knelpunten.. op Px = Pakt speerpunt.. aan laag belang voor de organisatie figuur 14 ICT Spirit 37

42 In deze fase kijkt u met hulp van experts (specialisten en generalisten) hoe het project invulling krijgt. Alle mogelijke technologieën komen aan bod en u maakt een inschatting van de benodigde middelen (kennis, budget, uren, machines, et cetera). Eveneens bepaalt u de doorlooptijden per project. Wanneer het project volledig is ingevuld, is bekend welke middelen (producten en mensen) nodig zijn, hoe de planning eruit ziet, wat de risico s zijn en wat het totale project kost. Om antwoord op alle vragen te krijgen is het opstellen van een business case 12 per project gewenst. In deze business case zijn een aantal onderdelen opgenomen, zoals de voordelen van het project, risicomanagement, waarde van de informatie (information economics 13 ), ROI / TVT / NCW / TCO 14 en benchmarking (figuur 15, beslismodel). 12 Business case ( 13 Information economics ( 14 ROI = Return on Investment, wat levert de investering uiteindelijk op ( TVT = TerugVerdienTijd de tijd die verloopt tussen het moment van investeren en het moment waarop de door deze investering veroorzaakte positieve kasstromen gelijk zijn aan de investering NCW = Netto Contante Waarde ( TCO = Total Cost of Ownership ( Bron: Kosten, baten en risico s van ICT-investeringen, auteurs: Merijn van der Zalm en Peter Noordam, ISBN: ICT Spirit

43 Concurrentievoordeel / Belang voor de business Laag Hoog Waarde van de informatie ROI, TVT, NCW Voordelen case Risico- Management Case TCO, Benchmarking Laag Hoog Noodzaak figuur 15 In deze fase is het aan te raden om gebruik te maken van een projectmethode zoals PRINCE2 15. Een dergelijke methode helpt om een project op een gestructureerde wijze aan te pakken en aandacht te schenken aan alle relevante aspecten binnen het project. Om tot een realistisch beeld te komen is het verstandig om voor alle projecten niet langer vooruit te kijken dan met de huidige technologie redelijkerwijs binnen drie jaar haalbaar is. 15 PRINCE2 ( ICT Spirit 39