Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur

Transcriptie

1 PrimaVera Working Paper Series PrimaVera Working Paper 2006 Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur Patty de Bruine, Bart van der Burg, Wendy Jansen maart 2006 Category: scientific University of Amsterdam Department of Information Management Roetersstraat WB Amsterdam Copyright 2006 by the Universiteit van Amsterdam All rights reserved. No part of this article may be reproduced or utilized in any form or by any means, electronic of mechanical, including photocopying, recording, or by any information storage and retrieval system, without permission in writing from the authors. 1

2 Summary In this working paper we address the question of the relation between process management and organisational structure. For decades organisations are trying to streamline and manage their business processes. This focus on process management is considered to be an answer to the increasing complexity and dynamics organisations are faced with. Organizations use a wide variety of tools and practices to coordinate organizational activities within business processes and to achieve integration between these processes. Just to name a few, we see in organisations process managers, process owners and matrix structures. Although extensive research has been carried out into coordination in general, even with the aim of constructing a comprehensive coordination theory, we notice a lack of research into the feasibility of coordination solutions for the specific purpose of process management. What is missing in the literature are examinations of the use of various integrative mechanisms and the situational contingencies that have an impact on the effectiveness of the specific mechanism used for process management. In this working paper we present a typology of integrative solutions for process management in relation to the situational factors. This working paper is the first step of our research. The next step is an empirical study towards the use of coordination mechanism for process management and the situational factors of Dutch organisations in different branches 2

3 Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur Mw. drs. P. B. de Bruine EMIM Ir. B. van der Burg Mw. Dr. W. Jansen Abstract: [Organisaties zijn al decennia druk bezig met het stroomlijnen en opnieuw inrichten van bedrijfsprocessen en het management ervan. De keuze voor procesgericht werken wordt gezien als een antwoord op de toenemende complexiteit en dynamiek waarmee organisaties geconfronteerd worden. In dit working paper wordt een typologie gepresenteerd van oplossingen voor procesgericht werken in de structuur van organisaties. De vervolgstap van dit onderzoek is een praktijkonderzoek bij Nederlandse organisaties in diverse sectoren met als doel na te gaan onder welke omstandigheden in organisaties gekozen wordt voor een bepaalde inrichting van procesmanagement.] Authors: Drs. P. B. de Bruine EMIM (Patty) Teamleider Service Processen en Kwaliteit ISC ICT-Service Coöperatie Politie, Justitie en Veiligheid The Netherlands ir. B. van der Burg (Bart) Senior Consultant Modino The Netherlands Dr. W. Jansen (Wendy) Research Fellow Information Management, University of Amsterdam, and Senior Management Consultant TRIAS Adviesbureau The Netherlands 3

4 Index 1 Inleiding Procesgericht Organiseren Historisch overzicht Beelden van processen Definitie van Bedrijfsproces Definitie van Procesmanagement Aspecten van organisatiestructuren en procesgericht werken Coördinatie Processtructuren Coördinatiemechanismen Laterale relaties Laterale relaties en procesgericht organiseren Vrijwillige afstemmingsprocessen: direct contact/virtuele gemeenschap Coördinerende functie Formele groep Integrator Matrixorganisatie Kenmerken van laterale relaties en keuzeproblematiek Kenmerken Keuze van effectieve laterale relaties Conclusies en Vervolgonderzoek Geraadpleegde Literatuur Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage

5 1 Inleiding Een matrixorganisatie voor het Amphia Ziekenhuis Het Amphia Ziekenhuis is sinds de fusie van drie ziekenhuizen in Breda en Oosterhout het grootste ziekenhuis van Nederland. Twee jaar geleden is in het Amphia Ziekenhuis procesgericht werken geïntroduceerd in de vorm van een matrixorganisatie. Op het moment van invoering was de organisatie ingedeeld in divisies, clusters gebaseerd op samenhangende specialismen zoals chirurgie en orthopedie. In organisatiekundige termen betekent dat een functionele indeling. Deze structuur bestaat nog steeds bij het Amphia Ziekenhuis. Dwars over deze divisies heen zijn drie processen gedefinieerd die elk worden aangestuurd door een procesmanager. De drie basisprocessen noemt men 'zorgstromen' en de procesmanagers worden programmamanagers genoemd. De belangrijkste reden voor de beslissing is het centraal stellen van de klant. Tevens beoogt men met procesmanagement de verkokering te verminderen, die opgetreden is bij de functionele inrichting. De nieuwe inrichting gaat uit van de processen (programma's) Acute-, Chronische- en Electieve Zorg. Bij de Acute Zorg is directe zorg voor de patiënt vereist. Bij Chronische Zorg worden de patiënten langdurig voor een aandoening, zoals Reuma, behandeld in een behandelproces dat niet van te voren voorspeld kan worden. In de Electieve Zorg tenslotte verloopt de behandeling van patiënten met standaardaandoeningen, zoals het aanbrengen van een nieuwe heup, volgens een volstrekt planbaar proces. Ieder proces wordt in principe in een aparte locatie uitgevoerd. De divisies leveren in principe zorgactiviteiten aan alle zorgstromen. De zorgstromen houden geen strikt onderscheid naar klantgroep in omdat dezelfde patiënt in alle drie processen kan voorkomen. Een belangrijk onderscheid ligt in het accent op de waarden die worden geboden aan de patiënt. Bij de Acute Zorg kan de klant/patiënt selecteren op snelheid, nabijheid en behandelkwaliteit. Bij de Chronische Zorg krijgt de klant de waarde van continuïteit van de behandelaar, de aanwezigheid van persoonlijke klantinformatie, de relatiekwaliteit en organisatie van de totale keten. Terwijl bij de Electieve Zorg de klant kan kiezen op prijs, weinig wachttijd, proceskwaliteit en gemak. De drie programmamanagers moeten zich bezighouden met divisiegrens overschrijdende projecten en het uitwerken/vastleggen/herinrichten van (sub)processen. Dit betreft vooral 5

6 projecten in de eigen zorgstroom, maar deze projecten kunnen ook over meer stromen heen gaan. Een voorbeeld hiervan is het Amphiabrede project 'Voorbereidingsplein', waar de patiënten gestroomlijnd met alle activiteiten voorafgaand aan de operatie te maken krijgen, met voor hen als centraal coördinerend figuur de logistiek manager. De programmamanagers sturen niet alleen het basisproces aan, maar zijn ook voor een periode van drie jaar lijnmanager van 'echte' afdelingen, zoals de Operatiekamer, de Intensive Care en de Apotheek. Eén van de redenen hiervoor is om de programmamanagers voldoende zware functies te geven om door de organisatie serieus te worden genomen. Een nadeel van deze keuze is wel dat het directe leiding geven aan deze afdelingen zoveel tijd in beslag neemt dat de aansturing van de zorgstroom in gevaar kan komen. Na afloop van deze drie jaar zullen de programmamanagers zich alleen bezig houden met het managen van de zorgstromen. Bij de implementatie van de matrixorganisatie in het Amphia Ziekenhuis blijkt de vastgestelde verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen divisiemanagers enerzijds en programmamanagers anderzijds, weerbarstig. De drie programmamanagers organiseren samen met de divisiehoofden grensoverschrijdende projecten en processen. Voor de uitwerking hiervan is een periode van drie jaar voorzien. In de volgende fase zal het effect van deze aanpak, zowel wat betreft kwaliteit als scope worden geëvalueerd en zonodig bijgesteld. Het Amphia Ziekenhuis is geen uitzondering bij het streven naar procesgericht werken. Al geruime tijd wordt het procesgericht denken in productiebedrijven en logistieke ketens toegepast. Eind 20 e eeuw kreeg procesgericht werken in onder meer de dienstverlening een impuls door Business Reengineering (BR) en Business Process Redesign (BPR). Ingeleid door Hammer en Champy (1993) is de procesblik en procesgericht denken in organisaties in alle branches erg populair geworden. Het inrichten van procesgerichte organisaties wordt gezien als een antwoord op de toenemende complexiteit en dynamiek waarmee organisaties geconfronteerd worden. Vanaf het begin van deze ontwikkelingen hebben ICT-deskundigen (Informatie- en Communicatie Technologie) belangstelling getoond voor procesgericht werken, omdat zij beseffen dat ICT-processen continu aangesloten moeten blijven op (veranderende) behoeften in de bedrijfsprocessen en de besturing hiervan. Hoewel deze verschuiving eveneens duidelijke gevolgen heeft voor de organisatiestructuur, treft men in de literatuur over zowel BPR en 6

7 organisatieontwerp in het algemeen veel minder aandacht voor de relatie tussen procesdenken en de impact hiervan op de organisatiestructuur (VanHaverbeke en Torremans, 1998). De kernvragen van organisatiestructurering zijn: Hoe deel ik de organisatie op in gespecialiseerde eenheden en hoe zorg ik er vervolgens weer voor dat die eenheden niet langs elkaar heen werken? (de Man, 2000). De tweede kernvraag van de Man betreft het vraagstuk van de coördinatie. Juist bij dit vraagstuk speelt procesmanagement een belangrijke rol en is overlap tussen de theorieën van procesmanagement en organisatiestructuur te herkennen. Dit working paper behandelt deze thematiek als volgt. De centrale probleemstelling is: Wat is de relatie tussen procesgericht werken en de organisatiestructuur? (zie bijlage 1 voor de uitwerking in onderzoeksvragen). In paragraaf 2 wordt beschreven wat de begrippen proces, procesgericht werken en procesmanagement inhouden en welke ontwikkelingen er in zijn te onderscheiden vanuit literatuur en praktijk. Omdat wij ons in toenemende mate bewust zijn van de invloed van achterliggende denkbeelden of paradigmata op het denken over organisatievraagstukken, staan wij in deze paragraaf eveneens stil bij de beelden die ten grondslag liggen aan procesmanagement in organisaties. Vervolgens wordt in paragraaf 3 de relatie tussen procesgericht werken enerzijds en organisatiestructuur en coördinatie anderzijds aangegeven. In paragraaf 4 geven we een aanzet voor een typologie van procesgebaseerde organisatie-inrichting, gebaseerd op literatuuronderzoek. In de organisatiekundige literatuur komen de mogelijke maatregelen voor coördinatie uitgebreid aan de orde. Er wordt echter weinig aandacht besteed aan de keuze voor het type maatregel voor de coördinatie over organisatieonderdelen heen. Terwijl wel wordt gewezen op het feit dat te 'zware' coördinatiemechanismen onnodig beslag leggen op geld en tijd en onduidelijkheden en conflicten in de organisatie kunnen oproepen (Ketokivi e.a., 2006 en Thompson, 1967). Daarom bestaat behoefte aan het formuleren van een theoretisch model voor de randvoorwaarden van de vereiste afstemming bij procesmanagement en voor de toetsing van dit model (typologie) door middel van empirisch onderzoek. In deze paragraaf geven wij aan onder welke omstandigheden (situationele factoren) organisaties voor bepaalde typen oplossingen kunnen kiezen om effectief procesmanagement uit te voeren. Vervolgens wordt in paragraaf 5 de typologie aangevuld met kenmerken van procesgericht werken per type. 7

8 Het doel van deze typologie is tweeledig. Ten eerste vormt deze typologie een raamwerk voor het (nog uit te voeren) empirisch onderzoek, waarin we de door organisaties gekozen oplossingen kunnen plaatsen en de door ons op basis van literatuuronderzoek geformuleerde verbanden kunnen toetsen. Ten tweede kan het gebruikt worden als instrument voor de dialoog in organisaties, waar men op zoek is naar een effectieve invulling van procesmanagement in de organisatiestructuur. In paragraaf 6 trekken we enkele conclusies en beschrijven we het vervolgonderzoek in de praktijk. 8

9 2 Procesgericht Organiseren Deze paragraaf geeft een overzicht van procesgericht organiseren, waarbij allereerst wordt aangegeven hoe procesgericht organiseren is ontwikkeld in de tijd. Vervolgens komen drie beelden van processen aan de orde, die wij herkennen zowel in de wetenschap als in de praktijk. We besluiten deze paragraaf met onze definities van een bedrijfsproces en procesmanagement. 2.1 Historisch overzicht De eerste stroming van procesgericht werken is het 'Weberiaanse' denken over bureaucratieën. Dit noemen wij de klassieke stroming. De tweede stroming is gericht op de meerwaarde voor de klant, de klantgerichte stroming. Klassieke stroming Het denken over processen lijkt een recent verschijnsel, maar is in feite een onderwerp dat al door een van de bekendste 'klassieke' auteurs over organisaties wordt aangekaart. Zo gaat de socioloog Weber (1962) uitgebreid in op het standaardiseren van (werk-)processen. Weber stelt dat de bureaucratie in de 17 e eeuw in overheidsorganisaties ontstond als reactie op de absolutistische geregeerde staat. Later namen ondernemingen deze manier van organiseren over. Rationele principes, zoals de standaardisatie van processen en de hiërarchische ordening waarbij informatie van beneden naar boven stroomt en opdrachten van boven naar beneden, zouden zorgen voor een doelgerichte, efficiënte en objectief opererende organisatie. Het efficiënt inrichten van de organisatie wordt gezien als een 'planningsprobleem'. Kenmerkend voor een bureaucratie is dat het werk ingericht is langs vaste patronen en met specifieke regels. Voor elk denkbaar probleem is er een voorschrift. Ontstaat een leemte dan wordt er een nieuwe regel bijgemaakt. Voor de reproduceerbaarheid wordt alles schriftelijk vastgelegd. Omdat iedere zaak behandeld kan worden volgens de rationele regels en procedures ongeacht de persoonlijke gevoelens van de behandelaar, is sprake van objectiviteit (Berger, 1972). In de organisatiekunde wordt deze organisatievorm, die nog steeds in een groot aantal organisaties binnen en buiten de overheid voorkomt, vaak aangeduid met de termen machine organisatie (Morgan, 1986) of machine bureaucratie (Mintzberg, 1979). Deze organisatievorm is volgens Mintzberg het meest geschikt voor eenvoudig stabiele omgevingen. De nadruk ligt op de standaardisatie van de werkprocessen. 9

10 Een werkproces is in deze stroming een intern gericht, vaak in functionele afdelingen ondergebracht, gedeelte van het totale proces van het leveren van een product of dienst aan een klant (of burger). Klantgerichte stroming De tweede richting die zichtbaar wordt in de literatuur, beschrijft een focus op het eindresultaat ten behoeve van de klant van de organisatieprocessen. Hammer en Champy (1993) introduceerden in de jaren 90 het veranderconcept Business Process Redesign (BPR) door de samenbundeling van bestaande management- en organisatieconcepten. Deze benadering was een reactie op de geringe efficiency verbetering door automatisering en op de door de opening van de markt in de VS ontstane druk op de bedrijven. Hierdoor ontstond de behoefte om radicaal te veranderen en zich te richten op de klant en het eindresultaat. BPR werd gezien als een passend antwoord op de problematiek van bedrijven met betrekking tot grootschalige ontwikkelingen als individualisering, privatisering, deregulering, internationalisering, meer richten op klantvraag en op de snelle technologische ontwikkelingen. BPR vond men toepasbaar voor bedrijven die te maken hebben met marginale marges en scherpe competitie en voor overheidsbedrijven die te maken hebben met privatisering. Nieuw aan dit concept is dat het ontwerp van de processen niet ingegeven wordt door de interne structuur maar juist gericht is op de toegevoegde waarde voor de klant. Het is een totaalconcept waarbij eerst de kernprocessen van klant tot klant worden ontworpen en waarbij de procesprestaties worden aangegeven. Het gaat hierbij om het definiëren van de processen die centraal zijn voor de waardeketen van een organisatie. De gedachte achter deze aandacht voor de klant in de vorm van de klantgerichte stroming is dat tevens alle overige aspecten van de organisatie hierop ingericht moeten worden. Deze verandering raakt de kennis van medewerkers, de organisatie structuur, het managementsysteem en de informatie-infrastructuur. Men streeft zelfs naar het opnieuw inrichten van het gedrag van de mensen, de houding en normen (Huizing, 2002). Deze verandering grijpt diep in op de organisatie. Niet alleen de structuur maar ook de mens en de organisatiecultuur zijn onderwerp van verandering. Deze cultuur is niet gericht op de interne processen maar gericht op de eindresultaten (Hofstede, 2002). In deze denktrend zullen organisaties langzaam maar zeker 10

11 kantelen naar een meer procesgerichte organisatiestructuur en staan de klant-tot-klant-processen centraal in de gehele organisatie. De organisatie wordt ingericht om de uitvoering van processen optimaal te ondersteunen en daarmee de meerwaarde voor de klant te vergroten. Als we beide stromingen met elkaar vergelijken, dan zien we dat met het concept procesgericht werken verschillende concepten bedoeld worden. De bureaucratische richting gaat uit van beheersen en interne gerichtheid. Om dit te bereiken zijn de processen en procedures meestal ingericht volgens de bedrijfsfuncties, zoals inkoop, personeel, financiën en productie. De klantgerichte stroming gaat uit van het eindresultaat. Deze processen lopen van klant tot klant en gaan dwars door de bovengenoemde functies en beheersprocessen heen. In deze stroming zou de gehele organisatie ingericht moeten zijn op basis van deze klantgerichte processen. Dit grijpt diep in op alle aspecten van de organisatie. Als we kijken naar de praktijk dan constateren we dat de meeste, zo niet alle, bedrijven zich realiseren dat het leveren van toegevoegde waarde voor de klant een belangrijk aspect is van het ondernemen. Echter, vaak is de klantgerichte blik (nog) niet vertaald in alle aspecten van de organisatie. Organisatiestructuren, kennis van medewerkers, managementsystemen en informatiestructuren zijn meestal nog ingericht volgens de klassieke stroming. Kortom, het besef dat klantgericht ondernemen noodzakelijk is, is aanwezig, maar de vertaling en invulling in de organisatie nog niet. 2.2 Beelden van processen In de vorige paragraaf bespraken we twee essentieel van elkaar verschillende stromingen van procesgericht organiseren. In de literatuur wordt aangegeven dat verschillende beelden over processen (en daarmee over procesmanagement en procesgericht werken) bestaan. Wij onderscheiden de beelden van processen als deterministische machines, processen als complexe, sociale systemen en processen als sociale constructen 1. Zowel in de theorie als uit onze eigen 1 Deze begrippen hebben wij ontleend aan Melão en Pidd (2000). Met name aan de laatste twee begrippen geven wij wel een enigszins afwijkende inhoud, vergeleken met deze auteurs. Daarnaast onderscheiden zij nog een extra beeld, namelijk interacterende feedback loops. Volgens dit beeld zijn processen het resultaat van interacties en feedback tussen actoren. Wij maken geen verschil tussen dit beeld en dat van processen als deterministische machines beelden, omdat bij beide beelden de processen in detail uitgewerkt worden en de uitkomsten voorspelbaar zijn. 11

12 ervaring blijkt dat fundamenteel andere opvattingen over processen leiden tot verschillende oplossingen in organisaties. Daarom is het van belang om inzicht te hebben in deze beelden van de bij de invoering van procesgericht werken betrokkenen. Processen als deterministische machines Het meest voorkomende beeld van processen is dat van een vastgelegde volgorde van activiteiten en taken. In dit beeld heeft iedere medewerker een vaste rol en zijn verantwoordelijkheden duidelijk omschreven en vastgelegd. De processen zijn goed gedocumenteerd en de uitkomsten zijn voorspelbaar (deterministisch). Typische voorbeelden zijn processen waarbij een input wordt verwerkt tot een output. In de terminologie van Morgan (1986) komt dit beeld overeen met Organisaties als machines. Ook Melão en Pidd (2000) onderscheiden het beeld deterministische machines, dat gericht is op het bereiken van efficiency. De onderliggende aannames waarop dit beeld gebaseerd is, is dat mensen alle informatie kunnen opzoeken en gebruiken om tot beslissingen te komen. Ook wordt aangenomen dat mensen op een rationele, logische manier werken en dat problemen een oplossing hebben (Lindsay e.a., 2003). Processen als complexe sociale systemen Het beeld van processen als complexe sociale systemen ziet processen als een complex geheel van interacties tussen mensen, structuren, technologieën, culturen, doelen en verwachtingen met hun omgeving. Organisaties bestaan uit subgroepen met hun eigen cultuur, doelen en verwachtingen. Het proces als geheel wordt dynamisch gevormd door de waarden, verwachtingen en doelen van de verschillende interacterende groepen. Melão en Pidd (2000) gebruiken de termen complexe dynamische systemen waarmee zij doelen op het complexe, dynamische karakter van sociale processen. De politieke- en sociale context en de conflicterende belangen waarin besluitprocessen plaatsvinden, worden besproken door Eisenhardt en Zbaracki (1992). Organisaties en processen bestaan uit coalities van subgroepen en individuen die interacteren. Deze sociale en politieke interacties tussen subgroepen worden beïnvloed door gedeelde maar vaak ook tegengestelde belangen en interesses. Dit beeld komt overeen met de beelden Organizations as cultures en Interests, conflict, and Power van Morgan (1986). 12

13 Processen als sociale constructen In het derde beeld worden processen gezien als de continue afstemming tussen individuen en daarmee de ontwikkeling van de gezamenlijke beelden (Fenema e.a., 2004). Mensen stellen voortdurend een beeld vast van hun omgeving. Dit beeld wordt op unieke wijze bepaald door hun waarnemingen. Door interactie met anderen wordt gezamenlijk betekenis gegeven aan alle activiteiten in en rond en alle aspecten van processen in organisaties. Deze worden dan ook 'sociaal geconstrueerd'. Bewustwording Afhankelijk van het gehanteerde beeld, zal de inrichting van procesgericht werken en de elementen die hierbij betrokken worden, kunnen verschillen. Mensen zijn zich niet altijd bewust van de beelden die het denken over processen beïnvloeden. Door bewust te zijn van deze verschillende beelden wordt beter inzicht en begrip verkregen. Daarnaast kan dit bewustzijn van beelden ook leiden tot een bewust hanteren ervan in bepaalde situaties. Voor het verkrijgen van efficiency is het beeld processen als deterministische machines een goed middel om de processen te analyseren en inrichtingsbeslissingen te nemen. In andere situaties kunnen bijvoorbeeld politieke belangen een hoofdrol spelen. Om meer inzicht hierin te krijgen zou het beeld processen als complexe sociale systemen' nuttig kunnen zijn. Terwijl in situaties waar het gaat om kennis en leren het beeld processen als sociale constructen effectief kunnen zijn. Maar daarbij moet wel worden beseft dat alle processen met al deze 'brillen' kunnen worden bekeken. Elke keuze voor een beeld (bril) houdt tegelijkertijd een beperking in. Hiermee wordt immers gekozen welke aspecten aandacht krijgen en welke worden uitgesloten. 2.3 Definitie van Bedrijfsproces In deze paragraaf gaan we in op de definitie van het al vaak gebruikte begrip proces en focussen ons vervolgens op het begrip 'bedrijfsproces' (zie bijlage 2 voor vergelijking van dit begrip met de definities van keten en netwerk). Het begrip proces komt uit de systeemtheorie en duidt op de verwerking van de input in een systeem tot een output. In de organisatiekunde is de systeemtheorie een algemeen aanvaarde wijze van kijken naar organisaties, waarbij de verwerking van de input (bij organisaties betreft dat bijvoorbeeld geld, medewerkers, grondstoffen) in de vorm van een bedrijfsproces tot een bepaalde output (een product of dienst 13

14 voor klanten). In de organisatieliteratuur zijn veel definities van het begrip bedrijfsproces te vinden. Deze definities overlappen elkaar geheel of gedeeltelijk, wat erop duidt dat een zekere mate van consensus is gevonden over het begrip bedrijfsproces. De klant is bij de meeste definities het uitgangspunt. Zo definieert Davenport (1993) een bedrijfsproces als:...a structured, measured set of activities designed to produce a specific output for a particular customer of market. Hammer and Champy (1993) vullen deze definitie aan met de waardetoevoeging voor de klant:... a business process as a collection of activities that takes one or more kinds of input and creates an output that is of value to the customer. Hammer en Champy (1993) beargumenteren dat de gehele organisatie ingericht en doordrongen moet zijn van het gehele van-klant-tot-klant bedrijfsproces. Dit begint bij het eerste klantcontact en omvat tevens de nazorg en het beheer van de relatie met de klant. In de literatuur over processen komt naast de klantgerichtheid ook nog een aantal andere kenmerken hiervan naar voren (Huibers, 2005). Zo spreken sommige auteurs van de volgtijdelijkheid van activiteiten in een proces (zie ook de definitie van Johannessen et al,1997). Wij zijn van mening dat activiteiten in een bedrijfsproces niet altijd achtereenvolgens worden uitgevoerd, maar dat dit in sommige omstandigheden en/of organisaties dit wel het geval kan zijn. Een ander kenmerk is de mate waarin kennis noodzakelijk is voor het bepalen van de uit te voeren activiteiten en het procesverloop. Is van te voren al bekend wat gedaan moet worden op welk moment of door wie, of vereist de dynamiek of veranderlijkheid van bijvoorbeeld de klantenvraag dat op deze vragen continu tijdens het procesverloop door inzet van verschillende kennis telkens een antwoord wordt gegeven. Ook hierin kunnen processen (sterk) van elkaar verschillen. Tenslotte wordt als kenmerk genoemd de mate waarin de partijen (afdelingen, organisaties) en hun relaties vast zijn, dan wel variëren (Huibers, 2005). Ook dit verschilt weer per bedrijfsproces. Omdat wij van mening zijn dat bedrijfsprocessen sterk variëren ten aanzien van deze kenmerken, maar wel altijd als uitgangspunt de klant moeten hebben, sluiten wij ons in dit working paper aan bij de definitie van Hardjono en Bakker (2002): Een bedrijfsproces is het geheel van activiteiten in één bedrijf tussen de vraag van de klant en de levering van een product of dienst aan die klant. 14

15 2.4 Definitie van Procesmanagement Op het gebied van de inhoud van procesmanagement, is weinig consensus in de literatuur te vinden. Volgens Melão en Pidd (2000) is procesmanagement een continuüm van benaderingen tot procesverbetering. Afhankelijk van de situatie kan voor procesverbetering gekozen worden voor een radicale- of een incrementele benadering van procesverbetering. Hoewel procesverbetering een essentieel onderdeel is van processen in organisaties, lijkt deze definitie zich alleen te richten op de methode van procesverbetering. Maar management behelst meer dan alleen methoden van verbetering. Hardjono en Bakker (2002) hanteren geen definitie voor procesmanagement, maar leggen het begrip uit als: het besturen en beheersen van bedrijfsprocessen. Met besturen wordt bedoeld: sturen, richting geven, leiding geven aan. Beheersing betekent letterlijk meester zijn over.. Procesmanagement is in deze zin: het management en de besturing van de organisatie op basis van bedrijfsprocessen; dit in tegenstelling tot de traditionele besturing van organisatie op basis van bedrijfsfuncties. Onder procesbeheersing vallen volgens Hardjono en Bakker de taken: monitoring, normering en signalering van procesprestatie-indicatoren en onder procesbesturing vallen de taken analyse, correctie en preventie (in het kader van procesverbetering). Hardjono en Bakker richten zich met procesmanagement vooral op de planningsprocedures en prestatieindicatoren binnen organisaties. Johannessen e.a. (1997) maken een onderscheid tussen procesgericht organiseren en proces management: process organizing would be to organize around business processes, and process management would be the management of process teams in a process organization. Daarmee richten Johannessen e.a. zich op het procesgericht organiseren en teamvorming binnen organisaties. De hierboven genoemde definities verschillen onderling op een aantal punten. Melão en Pidd hebben het over methoden van procesverbetering. Hardjono en Bakker praten voornamelijk over de planningsprocedures en prestatie-indicatoren in de organisatie, waarbij echter ook procesverbetering wordt beoogd. Beide definities hebben het beeld van processen als deterministische machines als basisveronderstelling. Bij Johannessen e.a. (1997) komt in hun opvatting van procesmanagement als organisatie van procesteams in ieder geval nog een ander aspect aan de orde, namelijk een maatregel in de inrichting. Maar er bestaan veel meer 15

16 oplossingen in de inrichting voor procesmanagement. Bovendien is het van belang te beseffen dat het om alle aspecten van organiseren gaat. In onze opvatting houdt procesmanagement dan ook in: Het inrichten en het blijvend verbeteren van de gehele organisatie op basis van de bedrijfsprocessen. Wij verstaan onder procesmanagement, kort gezegd, procesgericht organiseren. In deze definitie gaat het om inrichten van àlle organisatorische aspecten op basis van de bedrijfsprocessen; de organisatiestructuur, planningsprocedures, houding, gedrag, etc. In dit working paper ligt de nadruk op de relatie tussen procesmanagement en de organisatiestructuur. Hierop gaan we in de volgende paragraaf in. 16

17 3 Aspecten van organisatiestructuren en procesgericht werken In deze paragraaf wordt de relatie tussen organisatie-inrichting en procesgericht werken behandeld. Hierbij is het van belang om even kort in te gaan op de drie aspecten of stappen bij het inrichten van organisatie. De eerste stap hierbij is het bepalen van de inrichting van afdelingen. Hier wordt de keuze gemaakt voor het criterium (tegenwoordig meestal dimensie genoemd) op basis waarvan de activiteiten, mensen en middelen in de organisatieafdelingen worden geplaatst. In paragraaf 3.2 wordt coördinatie vanuit deze inrichtingsaspecten behandeld, waarna het inrichten van de afdelingen in een organisatie op basis van de belangrijkste bedrijfsprocessen in de vorm van de zogenaamde 'processtructuur' uitgebreider aandacht krijgt. De tweede stap is het bepalen van de manier waarop de activiteiten in de organisatie worden gestuurd en gecoördineerd. Het vormen van afdelingen heeft altijd als nadeel dat stromen, zoals goederen-, klanten- en informatiestromen worden doorgesneden. Organisaties die zich bevinden in redelijk stabiele en eenvoudige omgevingen, hebben voor het op elkaar afstemmen van de doorgesneden stromen en processen in principe voldoende aan de coördinatiemechanismen in deze stap. Bij toenemende complexiteit en dynamiek kan behoefte aan meer communicatie tussen de organisatieafdelingen ontstaan. Door bewust om te gaan met de laterale relaties tussen deze afdelingen, wordt aan dit probleem tegemoet gekomen. Deze redenering gaat uit van een rationele wijze van ontwerpen van organisaties. In de praktijk zien we dat de structuur van organisaties meestal historisch gegroeid is. Echter, ook bij organisaties die niet op een rationele wijze worden ontworpen, zien we de gevolgen van de drie geschetste stappen om activiteiten te coördineren terug (ook al zijn de stappen niet volgtijdelijk 17

18 en beredeneerd genomen). Omdat we in dit working paper kijken naar de relatie tussen organisatie-inrichting en procesmanagement bespreken in de volgende subparagrafen deze drie stappen. Eerst gaan we echter in op het begrip coördinatie en het belang hiervan voor procesmanagement. 3.1 Coördinatie Procesgericht werken gaat uit van een geheel aan activiteiten in bedrijfsproces(sen) tussen de vraag en de levering aan de klant. Deze activiteiten lopen in principe dwars door de organisatie waardoor onderlinge afstemming tussen de diverse organisatieonderdelen vereist is. Daarnaast moeten de activiteiten gericht blijven op de klant. Hiervoor is coördinatie nodig is. Als eerste wordt dan ook de vraag beantwoord wat het begrip coördinatie inhoudt. Malone en Crowston (1994) definiëren coördinatie als: het managen van afhankelijkheden tussen activiteiten. Een aantal auteurs is het eens met deze fundamentele omschrijving in termen van afhankelijkheden tussen activiteiten (Mintzberg (1979), Galbraith, (1973) en Thompson (1967)). In de literatuur over het inrichten van organisaties treffen we een aantal ontwerpkeuzen aan waarmee beoogd wordt om de coördinatie van activiteiten te realiseren. In de volgende subparagrafen zullen deze keuzen worden behandeld. 3.2 Processtructuren In de ontwerptheorie van organisatiestructuren wordt de keuze om de afdelingsvorming te realiseren op basis van het te coördineren aspect, als de meest ingrijpende vorm voor het coördineren beschouwd. Van oudsher worden in de literatuur over organisatie-inrichting (Goold & Campbell, 2002, Mintzberg, 1979, Jansen & Jägers, 1991) vier dimensies onderscheiden, waarlangs een organisatie ingericht kan worden. Dit zijn: de functionele-, product-, klant(markt)-, of geografische dimensie. De meeste organisaties starten met een inrichting langs de functionele dimensie, waarbij voor de bedrijfsfuncties, zoals de inkoop, verkoop en productie, aparte afdelingen worden gevormd. Een tweede mogelijkheid is afdelingen te vormen waarin de mensen en middelen worden gecombineerd, die nodig zijn voor het produceren van een bepaald product of dienst. Organisaties kunnen ook kiezen voor een inrichting naar klant(groep) of regio, zodat de structuur bestaat uit afdelingen die volledig gericht zijn op een klant (uit alle regio's) of de 18

19 klanten in een bepaald gebied. De inrichting van een organisatie naar één van deze dimensies leidt tot effectieve coördinatie ten aanzien van deze dimensie én de ontwikkeling van (specialistische) kennis op de gekozen dimensie. Maar het nadeel is dat ten aanzien van de andere dimensies de organisatie dan minder kennis zal ontwikkelen. Organisatie-inrichting is volgens Goold & Campbell (2002) het kiezen van een balans tussen de voor en nadelen van een bepaald ontwerp. In dezelfde lijn kan een organisatie die kiest voor het centraal stellen van de bedrijfsprocessen afdelingen formeren waarin alle mensen en middelen ten aanzien van een dergelijk bedrijfsproces worden gecoördineerd. Deze inrichtingsvorm, waarbij de bedrijfsprocessen als aparte dimensie worden onderscheiden, hebben we overigens in de literatuur alleen bij Galbraith (2001) concreet aangetroffen onder de noemer: processtructuren. Hieronder verstaat hij een organisatiestructuur waarbij de afdelingen ingericht zijn naar een compleet bedrijfsproces. Het proces start door initiatie door een klant, en stroomt door de verschillende onderdelen binnen de procesafdeling tot aan de levering van het product/dienst aan de klant. In een procesinrichting hebben procesteams van klant tot klant de verantwoordelijkheid voor de afhandeling van het totale proces. Eventueel kan een procesleider worden aangesteld. Voor- en nadelen van processtructuren Misschien is wel het belangrijkste voordeel van de processtructuur, dat er een frisse blik wordt geworpen - van begin tot het eind- op het hele proces. Gecombineerd met de mogelijkheden van ICT, zal dit kunnen leiden tot een aanzienlijke kans voor het herontwerpen en stroomlijnen van een proces. Omdat één manager verantwoordelijk is voor het proces, in plaats van een aantal (functionele) managers, zal de weerstand om dit proces effectief in te richten, ook veel geringer zijn. Door de processtructuur kunnen diverse aspecten ook gemakkelijker worden gemeten. Dit kan leiden tot vermindering van de doorlooptijd en daarmee een betere concurrentiepositie. Ook kunnen besparingen op bijvoorbeeld voorraden en snellere betaling worden gerealiseerd. De afdeling kan daarmee dan ook verantwoordelijk worden gesteld voor deze resultaten. De afdeling controleert de meeste, zo niet alle, variabelen die invloed hebben op de resultaten van het proces (Galbraith 2001). Johannessen e.a.,(1997) beschrijven als voordeel dat het wederzijdse begrip van medewerkers dat eerst (functioneel) gescheiden is, zal leiden tot procesverbetering en daarmee tot competitieve voordelen op lange termijn. 19

20 Aan de andere kant creëert de procesinrichting ook weer eigen barrières, wanneer activiteiten, mensen of (tussen-)producten ervan een relatie hebben met andere processen in de organisatie. Het is dan ook de vraag of een organisatie de (primaire) structuur volledig en permanent volgens de procesdimensie moet inrichten. Goold & Campbell (2002) geven aan dat het inrichten en sturen langs één dimensie in de huidige complexe omgeving van organisaties toenemend zal worden vervangen door sturen langs meerdere dimensies. We spreken dan van een matrixstructuur, die wordt behandeld in de subparagraaf 4 bij de laterale relaties. 3.3 Coördinatiemechanismen Een belangrijke fase in het ontwerpen van een goede structuur voor procesmanagement is hiervoor behandelde keuze voor de afdelingsvorming en met name de beslissing om al dan niet tot een processtructuur over te gaan. Na deze keuze voor afdelingsvorming, zullen vervolgens de activiteiten in de bedrijfsprocessen op de een of andere manier moeten worden gecoördineerd. In de ontwerpliteratuur vinden we vijf basis coördinatiemechanismen, waarvan in organisaties altijd één of meer voorkomen als dominante manier om activiteiten op elkaar af te stemmen (direct toezicht, standaardisatie van werkprocessen, standaardisatie van vaardigheden, standaardisatie van output en onderlinge afstemming). De uitwerking van procesmanagement in deze meer traditionele vormen van coördineren treft u aan in bijlage 3. In dit working paper hebben we gekozen om ons te concentreren op het vraagstuk van procesmanagement als de gekozen manier van coördineren hiervoor niet (meer) voldoet. De keuze hiervoor hebben we bewust gemaakt om de volgende redenen. Ten eerste zijn we van mening dat de meeste organisaties die zich bezig houden met het vraagstuk van procesgericht werken zich in een toenemend complexe omgeving bevinden. Juist deze complexiteit dwingt organisaties om na te denken over klantgerichte bedrijfsprocessen en de goede onderlinge coördinatie tussen de activiteiten in deze processen. Ook het voorbeeld van het Amphia Ziekenhuis geeft aan dat de 'oude' organisatie, die zich kenmerkte door interne gerichtheid en voor de patiënten (klanten) belastende 'opgeknipte bedrijfsprocessen' niet meer voldeed in de complexe omgeving waarin dit ziekenhuis moet functioneren. Voor het Amphia Ziekenhuis was dit een belangrijke reden om procesmanagement in te voeren. Dit betekent dat we de oplossingen voor procesmanagement in de organisatieinrichting ook niet zozeer in de traditionele coördinatiemechanismen moeten zoeken, maar in de oplossingen die organisaties kiezen bij toenemende complexiteit, de laterale relaties. 20