illustreren zij de fasen die managers doorlopen. Zij sluiten af met concrete aanbevelingen voor organisaties en talentvolle managers.

Transcriptie

1 Talentontwikkeling

2 COLOFON 4 Proloog Talentontwikkeling Ronald Visser, Heike Wabbels en Lidewey van der Sluis Develop is het onafhankelijke kwartaaltijdschrift voor Nederland en Vlaanderen over human resource development. Het tijdschrift is onderdeel van het HRD-fonds, een fonds met vakuitgaven van Performa Human Resources Information dat mede totstandkomt in samenwerking met NVO2 (Nederlandse Vereniging van HRD-professionals in Ontwikkelen en Opleiden),VOV (Vlaams Lerend Netwerk) en de FCE/Stichting Opleidingskunde. Voorafgaand aan de artikelen geven redacteur Lidewey van der Sluis en gastredacteuren Ronald Visser en Heike Wabbels een korte introductie van het thema: Interne mobiliteit als motor voor talentontikkeling. Daarnaast geven zij hun motieven weer om over dit onderwerp een themanummer te maken. HRD Fonds Postbus 28000, 3003 KA Rotterdam Tel Fax , info@performa.nl Redactie Marcel van der Klink, Rob Poell, Lidewey van der Sluis, Luc Verheijen, Olga Koppenhagen (eindred.) Redactieadres Overburgkade 10, 2275 XT Voorburg t.en.t@wanadoo.nl Uitgever Hans Delissen Ontwerp en vormgeving Pino Design,Arnhem Druk PlantijnCasparie, Den Haag Advertenties Johan de Vassy,Tel j.devassy@performa.nl Abonnementen Develop verschijnt eenmaal per kwartaal. De abonnementsprijs bedraagt C 199,00. Leden van de beroepsverenigingen NVP, NVO2,VOV en FCE kunnen op vertoon van hun lidmaatschapsnummer een gereduceerd tarief krijgen van C 159,20. Studenten kunnen op vertoon van een geldig inschrijfbewijs aan een universiteit of hogeschool gebruikmaken van een gereduceerd tarief van C 99,50 per jaar. Losse nummers C 55.Alle prijzen zijn inclusief verzendkosten, exclusief btw. Abonnementen kunnen elk moment ingaan, maar slechts worden beëindigd indien uiterlijk 2 maanden voor het einde van de abonnementsperiode schriftelijk is opgezegd. Zonder of bij niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch verlengd met een periode van een jaar. Inlichtingen: HRD Fonds ISSN Niets uit deze uitgave mag, noch geheel, noch gedeeltelijk, worden overgenomen en/of vermenigvuldigd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever en de oorspronkelijke auteur. Hoewel aan deze uitgave de uiterste zorg wordt besteed, stellen uitgever en redactie zich niet aansprakelijk voor eventuele fouten in of als gevolg van de gepubliceerde teksten. 8 Wie carrière maakt mag het zeggen Loopbaanconcepten in subjectief perspectief Norman Schreiner Auteur zet uiteen hoe loopbanen vorm kunnen krijgen. Een viertal loopbaanmodellen worden uiteengezet. Schreiner eindigt met de conclusie dat inzicht in het loopbaanstreven van medewerkers voor organisaties cruciaal is omdat het in sterke mate zal bepalen of en op welke manier mobiliteit binnen één organisatie gevormd kan worden. 20 Joop de Kler: Als je altijd de wind in de zeilen hebt, leer je nooit zeilen Frederieke Maagdenberg en Heike Wabbels Joop de Kler pleit voor een brede benadering van het begrip talent en waarschuwt dat interne mobiliteit geen zelfstandig doel zou moeten zijn. Vanuit zijn praktijkervaring als loopbaancoach benadrukt hij dat de persoonlijke ambities als vertrekpunt voor talentontwikkeling moeten dienen en presenteert een overzicht van de ontwikkelingen die de loopbaanbegeleiding als vakgebied heeft meegemaakt. 28 Het managen van interne mobiliteit Gert-Jan Melker en Lidewey van der Sluis Auteurs beschrijven een onderzoek naar de ervaringen van topmanagers met het doorlopen van kritieke loopbaanstappen. Aan de hand van persoonlijke beschrijvingen illustreren zij de fasen die managers doorlopen. Zij sluiten af met concrete aanbevelingen voor organisaties en talentvolle managers. 2 DEVELOP NR

3 37 Sijbolt Noorda: De universiteit als talentontwikkelaar Ronald Visser en Heike Wabbels Sijbolt Noorda licht, als voorzitter van de VSNU, de vereniging van Nederlandse universiteiten, de visie van deze vereniging toe op talentontwikkeling. Kernpijlers: het bevorderen van differentiatie binnen het wetenschappelijk onderwijs, het streven naar een klimaat van succes en aandacht voor de aansluiting op de arbeidsmarkt. 48 Developing Talent for Tomorrow Eddie Blass en Kurt April In dit Engelstalige artikel beschrijven auteurs de resultaten van een internationaal kwalitatief en kwantitatief onderzoek naar de verschillende dimensies van talentmanagement. Zij concluderen dat er voor de HRD-professie vijf specifieke dimensies zijn die het gepercipieerde talentontwikkelingsklimaat bepalen. 59 Het verdiepte gesprek Robert van Noort, Pepijn Pillen & Han Nichting Een essentieel onderdeel van interne mobiliteit is het bepalen wie in aanmerking komt voor welke functie. Auteurs beschrijven het verdiepte gesprek, een waarderende gespreksbenadering die als doel heeft het potentieel van talenten binnen managementteams constructief te bespreken. 72 Baanmobiliteit vanuit het perspectief van de organisatie Dirk Buyens, Ans de Vos en Nelle Soens Dit artikel richt zich op mobiliteit binnen de bedrijfscontext en meer in het bijzonder op de noodzakelijke evenwichtsoefening die noodzakelijk is inzake mobiliteit om de belangen van de individuele werknemer en de belangen van de organisatie te verzoenen. Auteurs presenteren een model voor een integraal mobiliteitsbeleid dat de drie pijlers van assessment, baanmatching en ontwikkeling tot één coherent geheel integreert. 81 Talent is made in the management team Robert van Noort en Heike Wabbels Auteurs beschrijven in dit Engelstalige artikel het proces dat volgde op de stap van een managementteam bij de Nederlandse Spoorwegen (NS Reizigers) om vaardiger te willen worden in het spotten van intern potentieel. De beschrijving van dit innovatieproces is geïllustreerd door cartoonist Maarten Wolterink. 26, 46, 70, 94 Talent aan het woord Verspreid door dit themanummer zijn een aantal interviews met jonge en ervaren talenten aan die de gastredactie op de campus van de Nyenrode Business Universiteit tegenkwam. Caroline Glasbergen, Bartel Berkhout, Erik Jutstra en Gerda Verpoorte beschrijven hoe hun loopbaan er heeft uitgezien, wat de belangrijkste leermomenten waren en wat deze voor hen hebben betekend. 72 Meer lezen over... Talentontwikkeling Iro Evangelou en Frederieke Maagdenberg Overzicht van literatuur en websites waar de lezer na het lezen van de themabijdragen verdere informatie en verdieping vindt. 75 Epiloog Mobiliteit als motor voor talentontwikkeling Ronald Visser, Heike Wabbels en Lidewey van der Sluis In deze epiloog doet de gastredactie een poging om door de variëteit aan bijdragen een lijn te trekken, verbanden te zien, en vragen te formuleren voor vervolgonderzoek op dit terrein. Zij doen dit aan de hand van de stellingen die in de proloog al en concluderen dat interne mobiliteit zonder meer de motor kan zijn van talentontwikkeling. Echter, het is aan de organisaties zelf om deze mobiliteit en talentontwikkeling zodanig te verankeren in de organisatieontwikkeling dat de talentontwikkeling ook daadwerkelijk bijdraagt aan een duurzame concurrentiepositie en onderneminggroei. THEMA TALENTONTWIKKELING DEVELOP NR

4 Proloog Interne mobiliteit als motor voor talentontwikkeling LIDEWEY VAN DER SLUIS, RONALD VISSER, HEIKE WABBELS HET NUT VAN TALENTONTWIKKELING De rol van menselijk kapitaal is, met name in kennisintensieve organisaties, belangrijker dan ooit. In een kenniseconomie, die grotendeels bestaat uit dienstverlening, zullen traditionele economische bronnen zoals kapitaal, grondstoffen en fysieke arbeid aan relatieve waarde verliezen ten opzichte van het vermogen om kennis te ontwikkelen en te integreren in waardevolle producten en diensten (Drucker, 2000). Met het toenemende belang van de menselijke factor in het creëren van duurzaam concurrentievoordeel is de aandacht voor het menselijk talent in organisaties gegroeid. Deze aandacht wordt nog eens versterkt door de krapper wordende arbeidsmarkt. Het aantrekken en behouden van talentvolle medewerkers die het verschil maken wordt steeds belangrijker en gelijktijdig een steeds grotere uitdaging. Met het oog op de aankomende vergrijzing en ontgroening van de beroepsbevolking lijkt het tekort aan gekwalificeerd personeel een structureel vraagstuk te worden. Prognoses wijzen erop dat de schaarste nog minimaal vijftien jaar zal voortduren en zich niet zal beperken tot de tijden van hoogconjunctuur (Michaels et al., 2001). Wil men de collectieve arbeidsproductiviteit op peil houden, dan zal er meer met minder mensen moeten worden gedaan. Dit noodzaakt organisaties enerzijds oog te hebben voor de kwantitatieve en numerieke implicaties van de schaarste: ontwikkelen we genoeg capabele werknemers voor nu en de toekomst? Anderzijds dwingt het organisaties juist ook aandacht te besteden aan de kwalitatieve consequenties van beleid: halen we het beste uit onze mensen en komen ze optimaal tot hun recht? Het effectief vinden en behouden, motiveren en laten doorgroeien van talentvolle medewerkers ten dienste van de organisatie als ook van de mensen zelf wordt hierdoor een voorwaarde in plaats van een bijkomstigheid in het succes van organisaties. Dat de inzet en ontwikkeling van mensen nut heeft voor de mensen zelf, is een belangrijke factor hiervoor. Het denken in nutsfuncties van (potentiële) deelnemers op de arbeidsmarkt gaat ervan uit dat de individuele nutsfunctie van iemand bepalend is voor het gedrag van die persoon. Toegepast op dit vraagstuk betekent dit dat het nut dat de werknemer aan het werken bij een specifieke organisatie denkt te ontlenen, bepaalt of hij of zij met die organisatie een arbeidsrelatie aangaat dan wel continueert. In een wereld waarin door de flexibilisering van de arbeidsmarkt de arbeidsrelaties tussen werkgevers en medewerkers minder stabiel zijn geworden, ontleent een groot deel van de beroepsbevolking een hoog nut aan leer- en ontwikkelingsmogelijkheden. Het krijgen van een kans om te kunnen leren en om de eigen talenten te ontplooien wordt hoog gewaardeerd. Dit heeft tot gevolg dat organisaties aantrekkelijkere werkgevers worden naarmate zij meer ontwikkelingsmogelijkheden bieden en/of kunnen genereren voor een medewerker. Uiteindelijk bepaalt de inzetbaar- 4 DEVELOP NR

5 heid (employability), hetgeen een functie is van het behouden en vergroten van de eigen kennis, capaciteiten en kwalificaties, de positie op de arbeidsmarkt en het daaraan gepaarde loopbaanpad. Continue ontwikkeling en blijvend kunnen leren zijn daarmee de bepalende factoren op de arbeidsmarkt geworden, zoals de snaren van een viool de klank bepalen die uit de klankkast voortkomt. Dit nummer van Develop gaat over een specifieke manier waarop die snaren bespeeld kunnen worden, namelijk door de interne mobiliteit in organisaties te bevorderen. MOBILITEIT ALS ONTWIKKELINSTRUMENT Bovengenoemde ontwikkelingen vallen samen met een duidelijke herontdekking van de werkplek als voornaamste bron van leren en ontwikkelen (Streumer & Van der Klink, 2004). Al vanaf midden jaren tachtig zien we langzaam maar zeker de onderkenning van het leerpotentieel van de werkplek (Davies & Easterby-Smith, 1984; Lowy et al. 1986; Lindsey et al., 1987). Dat persoonlijke en professionele ontwikkeling voor een groot deel wordt gevoed op en door het werk, is algemeen gedachtegoed. Organisaties kunnen deze ontwikkelingsprocessen op velerlei wijze ondersteunen en faciliteren. In dit themanummer richten we ons specifiek op het bevorderen van mobiliteit tussen functies binnen de organisatie als ontwikkelinstrument. DENKKADER Om een beeld te krijgen van het effect van mobiliteit als ontwikkelinstrument, is het van belang om stil te staan bij de factoren die leerprocessen op het werk bevorderen. Van Velsor en McCauley (2004) hebben deze factoren benoemd als assessment, uitdaging en ondersteuning. Deze componenten tezamen bepalen volgens hen de intensiteit en het leerpotentieel van werkervaringen. Assessment verwijst naar factoren die mensen inzicht geven in het eigen potentieel en de eigen prestaties, nu en in de toekomst. Uitdaging verwijst naar de mate waarin mensen in staat gesteld worden ervaringen buiten hun comfortzone op te doen, hetgeen hun uitdaagt om routinegedrag te veranderen. Deze uitdaging veroorzaakt een onbalans die mensen doet stilstaan bij de toereikendheid van hun kennis, vaardigheden en gedrag. Deze visie gaat ervan uit dat situaties die vernieuwend en veeleisend zijn en conflict en tegenslag met zich meebrengen, het meeste leerpotentieel bieden en het leerproces in werksituaties stimuleren. Ondersteuning in het leren op en door het werk zegt iets over de mate waarin medewerkers worden ondersteund bij het omgaan met de groeipijn die gepaard gaat met uitdagende leerprocessen. Het helpt talenten om (nieuwe) ervaringen in een leerperspectief te kunnen zetten. Dit draagt bij aan het inzicht in de eigen passie, talenten alsook in het eigen leervermogen en groeipotentieel. Ondersteuning kan zowel formeel als informeel vorm worden gegeven, door zowel collega s als door systemen en processen. De drie elementen in combinatie met elkaar hebben een tweeledig doel. Allereerst motiveren zij het individu om te leren, groeien en te veranderen en ten tweede bieden zij het individu kennis en inzicht in het eigen willen, kunnen, mogen en durven omtrent leren in werksituaties. Bij het vormgeven en stimuleren van interne mobiliteit als talentontwikkelingsinstrument geven deze drie elementen houvast om te bepalen of iemand toe is aan een nieuwe functie, welke functie dat dan zou kunnen zijn en vooral of er een balans is tussen de drie elementen bij een volgende loopbaanstap. Het kan een richtsnoer zijn voor zowel HR-medewerkers, het management, leidinggevenden, alsook voor medewerkers zelf om te bepalen of een volgende stap een goede keuze is wat betreft leerpotentieel en groeikansen. En het kan bijdragen aan een evenwichtigere besluitvorming omtrent de te nemen stap. De vraag die daarbij speelt, is welke functiestap geschikt is om een medewerker een nieuwe leerkans te bieden die past bij het self-assessment en de gewenste uitdaging en beschikbare ondersteuning. THEMA TALENTONTWIKKELING DEVELOP NR

6 Uiteraard zijn er ook andere elementen die bepalend zijn voor het optimale effect van werkplekleren en eventuele achterliggende functieoverstappen. Tijdgebrek, vast willen houden aan vertrouwde gedragspatronen, angst voor verandering, en onzekerheid maken dat ervaringsleren niet zonder meer plaatsvindt (Velsor, Moxley & Bunker, 2004). Hierdoor is het van belang om leerprocessen simultaan te laten lopen met ondersteuning rondom het bevorderen van het zelfvertrouwen, zelfbewustzijn, en inzicht in de eigen leerstrategie. Door deze persoonskenmerken uit te breiden, wordt de ontvankelijkheid voor leermogelijkheden over het algemeen groter. Interne mobiliteit en loopbanen voltrekken zich in een dynamische interactie tussen individuen en organisaties; tussen medewerkers en hun werkomgeving. In dit themanummer wordt interne mobiliteit dan ook vanuit deze twee invalshoeken benaderd. OVERZICHT VAN DE BIJDRAGEN In de eerste bijdrage van dit themanummer zet Norman Schreiner (Erasmus Universiteit) uiteen hoe loopbanen vorm kunnen krijgen. Of een individu zijn loopbaan als succesvol percipieert, is afhankelijk van de drijfveren van deze persoon. Een viertal loopbaanmodellen worden uiteengezet. Zij vormen een conceptueel kader dat de lezer inzicht geeft in de specifieke wensen van individuele talenten. Terwijl de één een lineaire carrière nastreeft, kan voor een ander juist de verdieping belangrijk zijn; een derde medewerker ontleent zijn succes juist aan de diversiteit aan functies die hij uitgeoefend heeft. Schreiner eindigt met de conclusie dat inzicht in het loopbaanstreven van medewerkers voor organisaties cruciaal is omdat het in sterke mate zal bepalen of en op welke manier mobiliteit binnen één organisatie gevormd kan worden. In het najaar van 2007 spraken Heike Wabbels en Frederieke Maagdenberg (beiden Kessels & Smit, The Learning Company) met Joop de Kler (Alites Adviesgroep), loopbaanbegeleider, trainer, coach en opleider. Joop de Kler pleit voor een brede benadering van het begrip talent en waarschuwt dat interne mobiliteit geen zelfstandig doel zou moeten zijn. Vanuit zijn praktijkervaring als loopbaancoach benadrukt hij dat de persoonlijke ambities als vertrekpunt voor talentontwikkeling moeten dienen en presenteert het artikel een overzicht van de ontwikkelingen die de loopbaanbegeleiding als vakgebied heeft meegemaakt. Gert-Jan Melker (Vrije Universiteit Amsterdam) en Lidewey van der Sluis (Nyenrode Business Universiteit) beschrijven een onderzoek naar de ervaringen van topmanagers met het doorlopen van kritieke loopbaanstappen. Aan de hand van persoonlijke beschrijvingen illustreren zij de fasen die managers doorlopen: van voorbereiding op de nieuwe rol naar het loslaten van oude patronen, van het omgaan met de nieuwe complexiteit tot de zoektocht van toegevoegde waarde binnen de nieuwe rol. Zij sluiten af met concrete aanbevelingen voor organisaties en talentvolle managers. Sijbolt Noorda (Vereniging van Universiteiten, VSNU) licht in het gesprek dat hij met Ronald Visser (Nyenrode Business Universiteit) en Heike Wabbels (Kessels & Smit, The Learning Company) had, de visie van de VSNU toe op talentontwikkeling. De kernpijlers zijn het bevorderen van differentiatie binnen het wetenschappelijk onderwijs, het streven naar een klimaat van succes en aandacht voor de aansluiting op de arbeidsmarkt. Tot slot bespreekt hij de universiteit als werkgever en de loopbaanmogelijkheden voor gepromoveerden: de universiteit als talentontwikkelaar. In het Engelstalige artikel van Kurt April (Graduate School of Business, South Africa) en Eddie Blass (University of Hertfordshire) beschrijven de auteurs de resultaten van een internationaal kwalitatief en kwantitatief onderzoek naar de verschillende dimensies van talentmanagement. Zij con- 6 DEVELOP NR

7 cluderen dat er voor de HRD-professie vijf specifieke dimensies zijn die het gepercipieerde talentontwikkelingsklimaat bepalen. Een essentieel onderdeel van interne mobiliteit is het bepalen wie in aanmerking komt voor welke functie. Robert van Noort, Pepijn Pillen (beiden Kessels & Smit, The Learning Company) en Han Nichting (Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer) beschrijven het verdiepte gesprek, een waarderende gespreksbenadering die als doel heeft het potentieel van talenten binnen managementteams constructief te bespreken. Interne mobiliteit vraagt om een integrale benadering, waarbij diverse deelaspecten van HRM/D met elkaar verbonden dienen te worden. Dirk Buyens, Ans de Vos en Nelle Soens (allen Vlerick Leuven Gent Management School) verhelderen in hun bijdrage de interrelaties tussen van oudsher gescheiden deelgebieden. Talent wordt in het managementteam gemaakt stellen Heike Wabbels en Robert van Noort (beiden Kessels & Smit, The Learning Company) in hun artikel over de stap van een managementteam bij de Nederlandse Spoorwegen (NS Reizigers) om vaardiger te worden in het spotten van intern potentieel. De beschrijving van dit innovatieproces is geïllustreerd door cartoonist Maarten Wolterink. Uiteraard komen ook talenten zelf aan het woord. Verspreid door dit themanummer treft u een aantal interviews met jonge en ervaren talenten aan die wij op de campus van de Nyenrode Business Universiteit tegenkwamen. In deze serie interviews beschrijven talenten hoe hun loopbaan er heeft uitgezien, wat de belangrijkste leermomenten waren en wat deze voor hen hebben betekend. Een mogelijkheid voor de lezer om de theorie die in deze uitgave aangeboden wordt aan deze real-life cases te toetsen. Dit nummer van Develop vindt zijn oorsprong in de redactie. Hieruit kwam het initiatief van Lidewey van der Sluis voort om een themanummer rondom mobiliteit en talentontwikkeling te gaan samenstellen. Zij heeft vervolgens Ronald Visser als wetenschappelijk onderzoeker op dit terrein en Heike Wabbels als adviseur rondom loopbanen benaderd om haar hierbij te ondersteunen. Het resultaat van deze vruchtbare samenwerking ligt voor u. LITERATUUR Davies, J. & Easterby-Smith, M. (1984). Learning and developing from managerial work experiences. Journal of Management studies, 21(2), Drucker, P. (2000). Management - Uitdagingen in de 21e eeuw. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Business Contact. Lindsey, E., Homes, V. & McCall, M. W. (1987). Key events in executives lives. Technical report 32. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Lowy, A., Kelleher, D. & Finestone, P. (1986). Management learning: Beyond program design. Training and Development Journal, 40, Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod B. (2001). The war for talent. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. Van Velsor, E. & McCauley, C. D. (2004). Our view of leadership development. In McCauley & Van Velsor (Eds), The Center for Creative Leadership Handbook of Leadership Development (pp.1-22). San Francisco, CA: Jossey-Bass. Van Velsor, E., Moxley, R.S., Bunker, K.A. (2004). The leader development process. In McCauley & Van Velsor (Eds), The Center for Creative Leadership Handbook of Leadership Development (pp ). San Francisco, CA: Jossey-Bass. Streumer, J. N. & Klink, M. van der (2004). Leren op de werkplek. Den Haag: Reed Business Information. THEMA TALENTONTWIKKELING DEVELOP NR

8 CARRIÈRE MAKEN WORDT IN HET ALLEDAAGSE SPRAAKGEBRUIK NIET ZELDEN VEREENZELVIGD MET GELEIDELIJKE KLIM OP DE HIËRARCHISCHE LADDER VAN DE ORGANISATIE. ER ZIJN ECHTER OOK ANDERE VORMEN VAN PROGRES- SIE IN EEN LOOPBAAN TE ONDERSCHEIDEN, VORMEN DIE NIET ALTIJD AANDACHT ONDERVINDEN IN DISCUSSIES OVER WAT EEN SUCCESVOLLE LOOPBAAN KAN INHOUDEN. DAN DRINGT ZICH DE VRAAG OP: WAARAAN IS LOOP- BAANSUCCES AF TE METEN? WE ONTKOMEN DAN NIET AAN EEN ONDERSCHEID IN SUBJECTIEVE EN OBJECTIEVE VISIES OP DE LOOPBAAN EN BOVENDIEN ERKENNING VAN DE OMSTANDIGHEID DAT INDIVIDUEN VERSCHILLENDE VERWACHTINGEN KOESTEREN MET BETREKKING TOT SUCCES IN HUN EIGEN LOOPBAAN. Wie carrière maakt mag het zeggen Loopbaanconcepten in subjectief perspectief NORMAN SCHREINER In de periode van vandaag, waarin wij ervaren dat de verantwoordelijkheid voor de vormgeving van de loopbaan steeds meer verschuift van organisatie naar individu, lijkt een pluriforme geïndividualiseerde benadering van loopbaanplanning steeds belangrijker. Zowel voor individu als organisatie. Zien wij dat die buurtgenoot een geweldige carrière in het bankwezen heeft gemaakt, dan wekt dit bij ons veelal de associatie met een respectabele klim van een functionaris op de hiërarchieke ladder, een klim die vermoedelijk is geëindigd in het hoogste bestuursechelon van de organisatie. Zien wij dat die andere buurtgenoot er na uitvoerig wetenschappelijk onderzoek eindelijk achter is gekomen dat de Etrusken niet via Klein-Azië Italië binnenkwamen maar klaarblijkelijk toch een inheems Italiaans volk waren, dan associëren wij dit veelal wel met een wetenschappelijk nieuwtje maar niet met een spectaculair succes. Twee prestaties van geheel verschillende aard die wij, in onze optiek van observator, kennelijk geheel verschillend percipiëren, terwijl de bankdirecteur en de historicus daar zelf misschien anders over denken. Dat brengt ons tot de vraag: is loopbaansucces en daarmee talentontwikkeling uitsluitend af te meten aan de mate waarin het individu in de loopbaan hiërarchieke progressie ondervindt? ETYMOLOGIE Bij het beantwoorden van deze vraag nemen wij gelijk maar onze toevlucht tot de etymologie. Het Engelse woord career duikt voor het eerst op in de zestiende eeuw en is afgeleid van de Franse en Latijnse benamingen voor een renbaan (Shorne, 2001). In eerste instantie werd het begrip in verband gebracht met (paarden)races en kreeg het de betekenis van elke snelle en ononderbroken activiteit (Williams, 1983). Shorne (2001) constateert dat het pas in de negentiende en twintigste eeuw werd geassocieerd met werkactiviteiten, en geeft een treffende analogie: 8 DEVELOP NR

9 Gebruik van deze analogie met racen kan ons interessante visies op de carrière verschaffen. Het denkbeeld van snelle en ononderbroken vooruitgang karakteriseert zonder enige twijfel datgene wat velen kennelijk zien als het ideaalbeeld van een succesvolle carrière. Mensen kunnen als winnaars worden bestempeld door al vroeg in de race op de groep een voorsprong te nemen en te behouden. Iedere deelnemer die een zijpad neemt volgt de regels van de race niet, en kan dus worden beschouwd als een verliezer... (Shorne 2001, p. 2). Evenals in de Engelse en Franse taal (respectievelijk career en carrière) kennen wij in de Nederlandse taal het woord carrière. Ofschoon men deze buitenlandse woorden in het Nederlands tevens pleegt te vertalen met loopbaan, lijken Nederlandstaligen gevoelsmatig een semantisch onderscheid aan te brengen tussen de woorden loopbaan en carrière. Een carrière is evenals een loopbaan het geheel van iemands arbeidzame leven, doch in het Nederlandse spraakgebruik wordt daarbij impliciet een positief waardeoordeel uitgesproken over hiërarchieke progressie, maar ook over progressie in verantwoordelijkheden, in succes, in macht, in aanzien en prestige alsmede in inkomen. Vooral in een meritocratische samenleving kunnen dit wezenlijke kenmerken zijn van een positief beleefde loopbaan. Echter, een loopbaan kan niet anders dan ex-post worden beoordeeld. Tijdens de levensloop bezint vrijwel iedereen zich bij tijd en wijle op de kwaliteit van de achterliggende arbeidzame jaren. En aan het einde van de gehele loopbaan kan dan pas terugblikkend worden vastgesteld in hoeverre er in totaliteit sprake is geweest van een echte carrière. Indien er sprake is van een positief waardeoordeel ten opzichte van de ondervonden loopbaan zal de term positief waardeoordeel echter niet altijd dezelfde inhoud bevatten. Deze inhoud is afhankelijk van de persoon van de observator. Is de observator een ander persoon dan het individu, dan wordt die veelal bepaald door objectief waarneembare aspecten over diens loopbaan. Dit oordeel wordt dan vooral geveld vanuit een kwantitatieve, sociaal-economische gezichtshoek en baseert zich dus kennelijk op waargenomen uiterlijkheden die duiden op progressie in welstand, status en aanzien. Is de observator het individu zelf, dan kan het criterium zijn: een loopbaan waarin het individu meent de eigen ambities telkens in voldoende mate te hebben vervuld en tevens de eigen talenten in voldoende mate te hebben benut. [In hoeverre heb ik mijn idealen, mijn dromen kunnen verwezenlijken? En heb ik er uit gehaald wat er in zat?] Of het individu meent carrière te hebben gemaakt, wordt in dit geval dus bepaald door het subjectieve oordeel over de eigen loopbaan. Het oordeel wordt hierbij vooral geveld vanuit de kwalitatieve gezichtshoek van het in vervulling gaan van een persoonlijk levensdoel. Dit sluit niet uit dat een positief stijgende lijn in status of beloning zoals geschetst bij het objectieve oordeel voor het individu geen irrelevante factor hoeft te zijn. Status en beloning kunnen in meerdere of mindere mate deel uitmaken van het persoonlijke levensdoel. Men zou kunnen zeggen dat de eigen loopbaan voor iemand zelf dus pas een carrière is wanneer het individu wederom dus ex post daarin een zekere progressie in het arbeidzame leven heeft ervaren. SUBJECTIEF VERSUS OBJECTIEF, INTERN VERSUS EXTERN Het was de Amerikaanse socioloog Hughes (1958) die als eerste in de jaren vijftig een expliciet onderscheid hanteerde tussen de subjective career vanuit een persoonlijk gezichtspunt, en de objective career vanuit een maatschappelijk gezichtspunt. In analogie onderscheidt Schein (1978) twintig jaar later de internal career in de subjectieve zin waar iemand in de eigen beleving met de loopbaan naartoe gaat, en de external career waarin daarentegen de formele stappen en rolpatronen worden gedefinieerd door beleid van organisaties en maatschappelijke denkbeelden over wat een individu in de opbouw van een beroep kan verwachten. De kwaliteit van de uiterlijke loopbaan lijkt dus niet zelden gemeten te worden aan de hand van kenmerken van geconstateerde welstand, terwijl die van de innerlijke loopbaan zich kan laten meten door de mate van het individuele betekenis die aan het arbeidsleven wordt verbonden. Dit betekent dat de innerlijke loopbaan niet noodzakelijkerwijs hoeft te congrueren met de uiterlijke loopbaan. Wat door THEMA TALENTONTWIKKELING DEVELOP NR

10 Anderen zien mijn loopbaan als niet-succesvol Anderen zien mijn loopbaan als succesvol Ik zie mijn loopbaan als niet-succesvol Innerlijke loopbaan = Innerlijke loopbaan =/ uiterlijke loopbaan uiterlijke loopbaan Ik zie mijn loopbaan als succesvol Innerlijke loopbaan =/ Innerlijke loopbaan = uiterlijke loopbaan uiterlijke loopbaan Figuur 1 iemand namelijk zelf als een echte carrière wordt gezien, hoeft niet zo te zijn in de ogen van buitenstaanders. Evenzo geldt deze redenering andersom. Dit kan een bron zijn van veelsoortige bespiegelingen en discussies over de loopbanen van vele individuen, zowel binnen als buiten de poorten van een organisatie. De matrix in figuur 1 moge dit verduidelijken. Ook op het niveau organisatie-individu kunnen zich deze interacties voordoen. Zo beargumenteert Schein (1984): Ondernemingen verschillen in de mate waarin zij expliciet weergeven wat zij verstaan onder loopbaantrajecten, de stappen die zij voor ieder traject nodig achten, de soorten motieven die deze behoren te legitimeren en de prestige die daar bij hoort [= de benadering vanuit de externe loopbaan -NS], en dat leidt tot verschillen in hoe individuen binnen de organisatie met betrekking tot hun eigen loopbaan denken en voelen [= de benadering vanuit de interne loopbaan -NS] (Schein, 1984, p. 73). Overigens blijken de interne loopbaan en de externe loopbaan niet strikt gescheiden en kunnen zij toch wel iets met elkaar te maken hebben. Zo is het denkbaar dat de kwaliteit van de uiterlijke loopbaan invloed heeft op de kwaliteit van de innerlijke loopbaan. Indien bijvoorbeeld anderen herhaaldelijk misprijzend zijn over de loopbaan van een individu, kan dit individu dat aanvankelijk dik tevreden was over zijn loopbaan tot twijfelen worden gebracht. Zo is het ook denkbaar dat een individu dat weinig op heeft met de eigen loopbaan tot een andere gedachte kan komen indien mensen om hem of haar heen bij voortduring de loftrompet schallen. Hall en Chandler (2005) signaleren in nogal wat hedendaagse studies op dit gebied de impliciete veronderstelling dat de kwaliteit van het subjectieve succes een functie kan zijn van de objectieve uitkomst. Zij tekenen hierbij aan dat hiermee niet gezegd is dat objectief succes noodzakelijkerwijs leidt tot subjectief succes; integendeel, succes in de uitvoering van taken in het werk kan zelfs leiden tot een psychologische mislukking. Wij kennen het fenomeen workaholic die succesvol bergen werk verzet maar gaandeweg zijn of haar privéleven aan het ruïneren is. Vele individuen koesteren verwachtingen over hun loopbaan. Deze verwachtingen kunnen verschillend zijn. Individuen huldigen vaak verschillende visies op wat zij onder een carrière verstaan en welke loopbaan zij als meest gewenst beschouwen. Brousseau, Driver, Eneroth en Larsson (1996) formuleren vier fundamenteel verschillende loopbaanpatronen die zich simultaan kunnen voordoen. Deze vier patronen ook wel loopbaanconcepten genoemd verschillen onderling in beweging binnen verschillende soorten werk, maar ook in termen van richting, frequentie en periode. Men zou het persoonlijke carrière-idealen kunnen noemen. Brousseau en Driver (1998b) vonden dat de meeste van deze visies te herleiden zijn naar verschillende visies op: 1. De stabiliteit van een door het individu gekozen loopbaanrichting. Gaat deze veranderen of gaat deze dezelfde blijven nadat de keuze is gemaakt? 10 DEVELOP NR

11 2. De richting waarin een loopbaan zich beweegt. Gaat een individu verticaal bewegen (de ladder op) of daarentegen horizontaal c.q. lateraal naar nieuwe functies? 3. De duur van het verblijf in een bepaald loopbaangebied. Hoeveel jaren komen er tussen elke belangrijke verschuiving te liggen? Uit antwoorden van de respondenten van hun onderzoek vallen er volgens de auteurs vier verschillende modeltypen loopbanen af te leiden en zij formuleren hieruit het lineaire, specialistische, cyclische en transitoire loopbaanconcept. Deze worden hieronder aan de hand van de visie van Brousseau et al. (1996) uitgewerkt. EEN OBJECTIEVE VISIE OP DE LOOPBAANCONCEPTEN Het lineaire loopbaanconcept geeft de vertrouwde visie weer op loopbaansucces, die bestaat uit een successieve serie stappen opwaarts in de hiërarchie. Volgens Brousseau et al. (1996) kunnen de aanhangers van dit concept zich nauwelijks een andere acceptabele vorm van succes voorstellen; de linearisten worden gemotiveerd door aan te grijpen mogelijkheden om belangrijke dingen te laten gebeuren. Begrippen als carrière en succes worden door menige grote organisatie vaak in één adem geassocieerd met dit lineaire patroon. In feite gaat het hier om promotie in verticale zin, waarbij het individu steeds op een hoger aansturingsniveau komt. Promotie in een organisatie betekent normaliter meer leidinggevende activiteiten, dus het maken van keuzes en het nemen van besluiten gaan in toenemende mate deel uitmaken van het dagelijkse werk. Echter, de beweging van speler naar manager vraagt een aanzienlijke aanpassing die mensen doorgaans moeilijk vinden om te maken (Bennett, Davies & Gunnell, 2005). De briljante verkoper hoeft niet per se een goede verkoopmanager te zijn: zijn of haar expertise zit in de verkooptechniek en niet in het organiseren, controleren en besluiten hetgeen de manager behoort te doen (Bennett et al., 2005). Linearisten identificeren zich niet zelden in eerste instantie met de organisatie waar zij werkzaam zijn, en vervolgens noemen zij hun functie [ Ik werk bij KLM, en ben daar manager Passagiersafhandeling ]. Het specialistische loopbaanconcept daarentegen verschilt sterk van het lineaire concept. Vanuit de visie van zijn aanhangers is de beste carrière die van de levenslange toewijding aan één enkel beroep of specialisme. Het individu richt zich primair op de verdere ontwikkeling en verfijning van kennis en vaardigheden binnen het vakgebied. Mochten er mogelijkheden tot opwaartse doorstroming zijn, dan reiken deze niet verder dan de drie deskundigheidsniveaus van leerling, gezel, meester die ons doen denken aan de middeleeuwse gildestructuur en die tegenwoordig nog te herkennen zijn in onder andere de professionele advieswereld, de zorgsector en de wetenschapsbeoefening. Ofschoon de gildestructuur ogenschijnlijk een zekere vorm van linearisme doet vermoeden, heeft deze soort stratificatie toch meer te maken met het bereiken van steeds hogere niveaus van vakbekwaamheid en geleerdheid dan met het beklimmen van steeds hogere managementniveaus. Vooruitgang binnen het specialistische concept betekent immers dat het individu steeds vakbekwamer wordt. Mensen die deze loopbaan doorlopen spreken niet zelden van het uitoefenen van een beroep. Specialisten identificeren zich daarom veelal in eerste instantie met het beroep waarin zij werkzaam zijn, en vervolgens noemen zij hun organisatie [ Ik ben KNO-arts en werk in het Erasmus MC ]. Het cyclische loopbaanconcept vertoont in tegenstelling tot het lineaire en het specialistische concept onmiskenbaar een minder traditioneel patroon. Hier doet een individu periodiek belangrijke overstappen tussen functiegebieden, specialismen of andere disciplines. In hiërarchieke termen bezien is hierbij de overstap van de ene naar de andere baan veelal diagonaal, lateraal of zelfs neerwaarts. Volgens Brousseau et al. (1996) zou zo n overstap zich idealiter iedere zeven à tien jaar kunnen aandienen de essentie van de zogenoemde sevenyear itch want in een zevenjaarsperiode lijkt het individu zich in zijn werkzaamheden voldoende te hebben bekwaamd om rijp te zijn voor een nieuw werkterrein. De ideale cyclische (of spiraalvormige) beweging is die van een gebied (bijvoorbeeld marktonderzoek) naar een verwant gebied (bijvoorbeeld verkooppromotie), zodat in het nieuwe werkdomein geput kan worden uit kennis en vaardigheden van het oude domein terwijl het tegelijkertijd aanzet tot de ontwik- THEMA TALENTONTWIKKELING DEVELOP NR

12 keling van een geheel nieuw arsenaal aan kennis en vaardigheden. De belangrijkste motieven van het individu voor een overstap zijn persoonlijke ontwikkeling, in de zin van verbreding van capaciteiten, vaardigheden, bekwaamheden en creativiteit. Een zekere vorm van verfrissing. Een belangrijk kenmerk van de cyclische loopbaan is dus dat de nieuwe baan een zekere naburige verwantschap vertoont met de oude. Men zou kunnen spreken van perifere functieroulatie. Het minst traditionele concept is volgens Brousseau et al. (1996) ten slotte het transitoire loopbaanconcept. Het patroon hiervan duiden zij aan als een consistente inconsistentie. Hierbij ziet het individu als ideaal een carrière waarbij iedere drie à vijf jaar wordt overgestapt van het ene werkterrein naar een geheel andersoortig een volstrekt niet verwant werkterrein. Aanhangers van dit concept voelen eigenlijk niet dat zij een loopbaan doormaken, maar dat zij zich te goed doen aan een gevarieerde rijsttafel van belevenissen. Waar zij vooral naar op zoek zijn is afwisseling en onafhankelijkheid, los van interferenties met de sociale programmering om hen heen. Dat brengt voor hen spanning en avontuurlijkheid in het leven. Voor hen is een loopbaan eigenlijk vanaf start tot finish continu een fascinerend avontuur (Brousseau & Driver, 1998b). Het aantrekkelijke van deze loopbaan lijkt hun met name de onzekerheid, de spannende nieuwe sprong in het duister. Juist de onzekerheid dat men niet weet welke verrassingen en uitdagingen zich over drie à vijf jaar en verder in de toekomst zullen voordoen, wordt door hen als een voldoening gezien. We treffen transitoristen overigens niet alleen aan onder weiniggeschoolden maar ook onder hogergeschoolden (bijvoorbeeld interim-managers). van laterale bewegingsrichtingen. Deze bewegingsrichtingen kan men zich goed voorstellen indien men de loopbaan van een individu objectief bekijkt en louter in het perspectief van hiërarchieke klim. In het geval van het specialistische, cyclische en transitoire loopbaanconcept is namelijk geen wezenlijke progressie op een hiërarchieke ladder te constateren. Brousseau et al. (1996) zijn bij hun beschouwing uitgegaan van het objectieve loopbaanbegrip, dat wij eerder in deze paragraaf omschreven. EEN SUBJECTIEVE VISIE OP DE LOOPBAANCONCEPTEN Het is aannemelijk dat vrijwel iedere loopbaanzoekende arbeidsmarktbetreder streeft naar progressie in de loopbaan. Gaan wij echter uit van het subjectieve loopbaanbegrip, dan volgt hieruit dat het individu ex ante een progressie nastreeft met het voor het individu belangrijke kenmerk van een geprefereerd loopbaanconcept. In tegenstelling tot de objectieve benadering vanuit de organisatie door Brousseau et al. (1996), krijgen in onze subjectieve visie de vier loopbaanconcepten allemaal een progressieve bewegingsrichting. Aldus kunnen verschillende individuele verwachtingen over progressies worden gevisualiseerd in vier modelgrafieken, waarbij in iedere grafiek de x-as het tijdselement representeert. Op de y-as staan dan echter steeds verschillende eenheden. De verwachting over progressie in een lineaire loopbaan gedurende een bepaalde periode kan worden geïnterpreteerd als een serie stappen naar boven in hiërarchiek niveau. Op de y-as is dan de eenheid hiërarchiek niveau denkbaar. Deze lijkt te sporen met het objectieve benadering zoals eerder weergegeven. Het individu kan overigens in ieder van deze vier loopbaanconcepten voldoening beleven. Echter, de domeinen waarin de progressie als voldoeningverhogend wordt beleefd, verschillen van loopbaanconcept tot loopbaanconcept. Bij de beschouwing van Brousseau et al. (1996) komt dit progressieaspect slechts zichtbaar aan de orde bij de lineaire loopbaan. Bij de specialistische loopbaan constateren zij weinig beweging; bij de cyclische en transitoire loopbaan spreken zij zelfs De verwachting over progressie in een specialistische loopbaan kan worden geïnterpreteerd als een verdere groei in een specifieke vakbekwaamheid, dus nog meer specialisme binnen de contouren van het vertrouwde expertiseveld, in de zin van nog meer kennis en vaardigheden. Specialisten willen zo ver mogelijk komen met datgene waar zij goed in zijn. Vandaar dat op de y-as de eenheid niveau van vakdeskundigheid denkbaar is. 12 DEVELOP NR

13 De verwachting over progressie in een cyclische loopbaan kan worden geïnterpreteerd als het doorlopen van een persoonlijke groei. Dit betekent eveneens een zekere toename in vakbekwaamheid maar het vindt in tegenstelling tot de specialistische loopbaan plaats in de verwante periferie van het ervaringsveld. Men zou kunnen zeggen dat dit leidt tot meer verbreding van kennis en vaardigheden in plaats van de verdere verdieping hierin, zoals bij de specialistische loopbaan. Op de y-as zou dan een eenheid niveau van persoonlijke ontwikkeling (zoals eerder aangegeven: in de zin van verbreding van capaciteiten, vaardigheden, bekwaamheden en creativiteit) denkbaar zijn. hiërarchiek niveau lineaire loopbaan tijd Echter, de verwachting over progressie in een transitoire loopbaan lijkt niet eenvoudig te interpreteren. Hierbij staat de afwisseling, het avontuur, centraal. De nieuwe baan is andersoortig vooral in de zin van werksoort en werkgebied, en vertoont met betrekking tot deze aspecten vrijwel geen kenmerken van de oude baan. Het aantal andersoortige banen lijkt een karakterisering die wellicht de loopbaanverwachting van zulk een individu op de y-as het beste benadert. De loopbaanzoeker stapelt hier, als het ware, avontuur op avontuur. In figuur 2 is een en ander gevisualiseerd. niveau van deskundigheid specialistische loopbaan tijd niveau van persoonlijke ontwikkeling Op het eerste gezicht kan er omtrent dit onderscheid enige verwarring ontstaan. Is het bijvoorbeeld niet zo dat er bij ieder loopbaanconcept in zekere zin sprake kan zijn van hiërarchieke klim, van kennisvermeerdering, van persoonlijke groei en van afwisseling? En is een differentiatie in vier loopbaanconcepten daarom wel zinvol? Analyseert men echter welk doel en welke middelen bij de verschillende loopbaanconcepten worden nagestreefd, dan lijken contrasten zich beter af te tekenen. aantal andersoortige banen cyclische loopbaan tijd Bij het lineaire concept is het doel hiërarchische klim en het verwerven van status en macht; andere progressie-elementen zoals bijvoorbeeld toename van kennis en persoonlijke ontwikkeling zijn bij een aantal individuen in dit geval dus middelen, dienstbaar aan het bereiken van dit doel [ Als voor mijn promotie tot chef de verwerving van meer kennis noodzakelijk is, dan zal ik daarvoor proberen te zorgen ]. transitoire loopbaan tijd Figuur 2: vier loopbaanconcepten vanuit een subjectieve visie. THEMA TALENTONTWIKKELING DEVELOP NR

14 Bij het specialistische concept is het verwerven van meer kennis het doel. Vooruitgang in andere aspecten worden op hun beurt hieraan dienstbaar gemaakt [ Als ik mijn kennismagazijn bijvoorbeeld kan vergroten door meer afwisseling of als ik daarvoor een stap omhoog in de hiërarchie moet doen om aldus meer zicht op meer kennis en informatie te verkrijgen, dan zal ik dat niet nalaten. ]. In het cyclische concept staat de groei in de persoonlijke ontwikkeling als doel centraal. Middelen daartoe zoals hiërarchische klim, verkrijgen van meer kennis of bredere afwisseling zullen daarbij niet uit de weg worden gegaan als deze blijken bij te dragen aan de verwerving van het doel: persoonlijke groei [ Ik wil de geboden promotie slechts accepteren, mits deze een wezenlijke bijdrage aan mijn persoonlijke ontwikkeling levert. Zo niet, dan zie ik ervan af ]. In het transitoire concept staat puur de afwisseling, het avontuur, als doel centraal. Het individu zal trachten diverse middelen in te zetten om dit doel te bereiken. Mocht dit bijvoorbeeld de facto een hiërarchieke klim betekenen, dan is dit vooral bedoeld als een middel om weer eens een afwisseling te bewerkstelligen. Zo kan men zich voorstellen dat een individu die een transitoire loopbaan voor ogen heeft een promotie slechts interessant vindt als het in de kraam te pas komt: warempel, wederom een avontuurlijke afwisseling. Bij al deze vier loopbaanconcepten streeft het individu dus een zekere mate van progressie na. Echter, de aard van progressie is in deze vier concepten steeds verschillend. VOLGTIJDELIJKE EN HYBRIDE LOOPBAANCONCEPTEN Tot zover de bespreking van de afzonderlijke loopbaanconcepten. In een arbeidzaam leven is het echter denkbaar dat een individu niet slechts één van de loopbaanconcepten maar achtereenvolgens méér dan een van deze vier loopbaanconcepten doorloopt. Ook is het mogelijk dat zich gedurende een of meer perioden bepaalde mengvormen van loopbaanconcepten voordoen. In het eerste geval is er sprake van volgtijdelijkheid; in het tweede geval van gelijktijdigheid. In het eerste geval, de volgtijdelijkheid, kan het zijn dat het ene individu bijvoorbeeld levenslang een specialistische loopbaan heeft doorlopen, terwijl het andere terugkijkt op bijvoorbeeld een transitoire loopbaan gedurende een tiental jaren met daarin allerhande banen met veel afwisseling, met vervolgens vijftien jaren een lineaire loopbaan met daarin een aantal hiërarchische promoties binnen een organisatie en ten slotte een specialistische loopbaan bijvoorbeeld in een onderzoeksfunctie met daarin steeds verdere verdieping en reflectie in een bepaalde expertise. Er kan dus sprake zijn van één langlopend opgaand bewegingspatroon in één van de loopbaanconcepten, maar ook volgtijdelijk een aantal minder langlopende opgaande bewegingspatronen in meer loopbaanconcepten. In het tweede geval, de hybriditeit, zijn verschillende combinaties van loopbaanconcepten denkbaar. Brousseau en Driver (1998a) onderkennen deze mogelijkheid en identificeren een zestal hybride combinaties waaraan zij tevens een zestal herkenbare functietyperingen hechten: 1. De lineaire/specialistische combinatie Bij deze combinatie is een patroon denkbaar waarbij de ladder wordt beklommen in een bepaalde discipline. Een bepaalde technische competentie dient dan als de basis voor de klim. Hierin laat zich de functionele manager herkennen. In het verleden is dit vaak de meest gebruikelijke en veilige route naar de top geweest. Deze combinatie past in een visie waarin men het management wenst toe te vertrouwen aan degene die technisch het beste gespecialiseerd is. (De meest virtuoze violist behoort de concertmeester te worden.) 2. De lineaire/cyclische combinatie Dit patroon lijkt zich het meest te rijmen met het loopbaanverloop van de general manager, zoals steeds meer gebruikelijk is in hedendaagse grote organisaties. Hier vindt opeenvolgend een relatief ruime variëteit van aanstellingen plaats in verschillende organisatorische eenheden. Iedere nieuwe aanstelling wordt gevolgd door een promotie en dat betekent tevens een aanstelling in een nieuw gebied. Men 14 DEVELOP NR

15 zou dit ook als een diagonale promotie kunnen aanduiden. Deze route lijkt steeds meer normaal daar waar organisaties bezig zijn met de afbouw van oude functionele silo s waarvan wordt aangenomen dat deze verantwoordelijk zijn voor parochialisme in organisaties. Succesvolle managers worden hierbij dus bewust geroteerd om breed uitgebalanceerd topkader te kweken. 3. De lineaire/transitoire combinatie Het patroon hiervan verschilt volstrekt van de twee voorgaande en past het beste bij die van een onafhankelijke eigenaar/manager van een waarschijnlijk klein maar groeiend bedrijfje dat, in tegenstelling tot grote stabiele organisaties, gewoonlijk bijzonder flexibel en doorgaans gemakkelijk in staat is de bakens snel te verzetten. 4. De specialistische/cyclische combinatie De beide combinaties, te weten de specialistische/cyclische (zoals hier bij 4) en de specialistische/transitoire (zoals hierna bij 5) lijken goed te passen bij een loopbaan in de adviesbranche. Het verschil zit echter in het soort advies en het soort organisatie dat als basis wordt gebruikt voor de advisering. De specialistisch/cyclische combinatie lijkt het best aan te sluiten bij nogal complexe advisering ten behoeve van zeer gespecialiseerde disciplines. De adviseur kan in dit geval zowel een interne adviseur binnen een grote organisatie als een externe adviseur afkomstig van een grote adviesorganisatie zijn. Het soort advies heeft dan vooral betrekking op een nieuwe technologie of dienst, de ontwikkeling van een nieuwe ondernemingsstrategie of een andere vorm van innovatie. 6. De cyclische/transitoire combinatie Deze combinatie is typisch het patroon van de professionele ondernemer pur sang, die het ene na het andere bedrijf start en dit vervolgens na enige jaren verkoopt. Ook kan deze combinatie betrekking hebben op de intrapreneur binnen een organisatie (ook wel genoemd de incubator ) die ruim baan heeft gekregen om nieuwe projecten, producten en diensten te initiëren. Hier geldt vooral variëteit, creatieve vondsten en onafhankelijkheid van belemmerende organisatorische structuren, beleidsregels en procedures. Tot zover deze analyse geïnspireerd door Brousseau en Driver (1998a). HET ALTERNERENDE LOOPBAANCONCEPT Hierboven werd de variant aangeduid waarin sprake is van een hybride loopbaanconcept, dat wil zeggen een combinatie van loopbaanconcepten in één functie. De situatie is eveneens denkbaar dat een individu twee of meer deeltijdbanen heeft, dus de loopbaanconcepten niet in één functie combineert maar deze steeds intermitterend afwisselt, bijvoorbeeld gedurende de werkweek. Deze is aan te duiden als het alternerende loopbaanconcept. Voorbeeld hiervan is de lineaire/specialistische alternatie: de historicus die twee dagen per week als hoogleraar doceert aan een universiteit (specialistische loopbaan) en drie dagen per week directeur is van een museum (lineaire loopbaan). De alternatie kan zich echter ook uitspreiden over een grotere tijdperiode: het individu dat zeven maanden per jaar pretparkmanager (lineaire loopbaan) is en vijf maanden skileraar (specialistische loopbaan). 5. De specialistische/transitoire combinatie In tegenstelling tot de vorige combinatie (zie 4) is dit patroon het best van toepassing op de onafhankelijke adviseur die vanuit een zelfstandige hoedanigheid werkt. De adviesprojecten zijn meestal kortstondig en kunnen betrekking hebben op een variëteit van adviesdiensten. De adviseur is in de gelegenheid om snel van het ene naar het andere project over te stappen. Vaak passen hierin welomschreven acties zoals trouble-shooting en turnaround-projecten. Het kan zijn dat het individu een bewuste keuze maakt voor het hebben van meer dan één baan. Een achterliggende reden kan economisch van aard zijn. Wordt men onverhoeds in de ene baan ontslagen, dan resteren de een of meer andere banen nog. In dit geval spreidt het individu dus zijn risico. Een andere achterliggende reden kan zijn dat de ene baan niet voldoende leer- en ontwikkelingsmogelijkheden geeft en dat de andere baan benut wordt om een breder arsenaal van kennis en vaardigheden te ontwik- THEMA TALENTONTWIKKELING DEVELOP NR

16 kelen. Greenhaus, Callanan en Godshalk (2000) hanteren hiervoor het begrip moonlighting. Zij wijzen erop dat moonlighting niet alleen extra kennis en vaardigheden kan bieden maar dat het ook kan dienen om netwerken te verbreden en om zelfbewustzijn uit te bouwen. Volgens hen zou in de Verenigde Staten in ,2 procent van de werkende bevolking meer dan één baan hebben. GRILLIGE, STATIONAIRE EN DEGRESSIEVE PATRONEN Het is van belang te bedenken dat de grafieken in figuur 2 een ex ante karakter hebben. Het gaat hierbij om verwachtingspatronen van individuen die nog aan een loopbaan gaan beginnen. De diagonale lijnen van met name de specialistische en de cyclische loopbaan zijn omwille van het model weergegeven met een vaste hellingscoëfficiënt, in de veronderstelling dat de progressie zich in de tijd in gelijke mate voltrekt. De werkelijkheid zal uiteraard anders zijn. Beziet men deze grafieken immers ex post, dan zijn in de realiteit afhankelijk van de doorgemaakte individuele loopbaan grillige opgaande, stationaire (horizontale) of neergaande bewegingen denkbaar, evenals onregelmatige combinaties hiervan. Ook kan er retrospectief sprake zijn van perioden van een of meer stationaire (horizontale) patronen of wellicht een arbeidzaam leven lang stationair patroon in een of meer loopbaanconcepten. Deze getuigen dan wellicht van een doormodderen in eenmaal verworven stadia. Het individu ervaart te lang in zijn functie te zijn blijven hangen. In de Engelstalige literatuur wordt dit ook wel als plateauing aangeduid. En denkbaar is zelfs een retrospectief degressief patroon in een of meer loopbaanconcepten. Hier is dan sprake van een negatieve waardering over de eigen loopbaan. Het spreekt bovendien vanzelf dat invloeden vanuit de andere levensdomeinen buiten het loopbaandomein (in casu de biosociale en relationele domeinen) positief maar ook negatief kunnen bijdragen aan progressieve, stationaire of degressieve patronen. Omgekeerde situaties waarbij het loopbaandomein haar positieve maar ook negatieve invloed uitoefent op de andere levensdomeinen zijn ook denkbaar, met deze verschillende patronen als uitgangspunt. PARALLELLE LOOPBAAN In deze beschouwing willen wij ons niet beperken tot uitsluitend de loopbaan gebaseerd op de betaalde arbeid. In de samenleving worden door vrijwel ieder individu tevens onbetaalde werkzaamheden uitgeoefend. Met onbetaalde werkzaamheden wordt weliswaar geen inkomen verworven, maar dat neemt niet weg dat anderen groepen van mensen of een samenleving wel degelijk hiervan de vruchten kunnen plukken en dat het kan bijdragen aan de (talent)ontwikkeling van het individu. In dit perspectief kan het begrip onbetaalde arbeid worden gedefinieerd als die activiteiten die geen inkomen opleveren maar die wel productief zijn omdat ze de welvaart vergroten (Bruyn-Hundt, 1997). Hier kan een veelheid van activiteiten onder worden gerubriceerd. Het begrip verdient dus enige nuancering. Zo zijn er volgens Hooghiemstra, Oudejans en Keuzenkamp (2002) drie typen onbetaalde arbeid te onderscheiden: (1) onbetaalde arbeid thuis (zoals huishoudelijk werk, klussen en zorg voor huisgenoten), (2) informele zorg (in de betekenis van de niet-georganiseerde hulpverlening aan familie en anderen), en (3) vrijwilligerswerk (activiteiten en hulpverlening in georganiseerd verband voor politieke, religieuze en maatschappelijke organisaties). Niet zelden zal het individu de voldoening die het heeft ondervonden bij het uitoefenen van onbetaalde arbeid bewust of onbewust laten meetellen indien het ex post de balans opmaakt bij vaststelling van de kwaliteit van de eigen loopbaan. In dit verband zou men kunnen spreken van de parallelle loopbaan, die men kan beschouwen als een secundaire loopbaan die zich voltrekt buiten de hoofdstroom van de normale loopbaan en een toevoeging kan leveren aan de loopbaan in haar totaliteit. Menige hedendaagse maatschappelijke discussie gaat over nut en waardering van onbetaald werk en menige auteur huldigt visies over met name de toekomstige importantie van dit onbetaalde werk (Van Beek, 1998, pp ). Immers, in de huidige tijd is de stelling niet meer te verdedigen dat de voltijdse volledig gehonoreerde werkweek, jaar in jaar uit, bij slechts één organisatie, als hét primaat van het arbeidzame leven te beschouwen is. Naast individuen die een deeltijdbaan hebben zijn er ook individuen die een complete werkweek volmaken met 16 DEVELOP NR

17 twee of meer deeltijdbanen (zoals eerder besproken: de alternerende loopbaan). Het is niet uitgesloten dat hierbij ook onbezoldigd deeltijdwerk wordt ondernomen. Als voorbeelden noemen wij het vele nuttige werk dat mensen verrichten als lid van het bestuur van een school, van een bewonersvereniging, van een charitatieve, levensbeschouwelijke of sportvereniging. Volgens Van Beek (1998) leidt dit tot de behoefte aan een heroriëntatie op het fenomeen betaald werk. De sjabloon waarin velen gewend zijn over arbeid te denken als de plaats waar idealen geruild worden tegen inkomen, past al met al steeds minder bij de realiteit van werken en van de mogelijkheden om te werken (Van Beek 1998, p. 63). Hiermee dringt zich de vraag op in hoeverre deze activiteiten mee behoren te wegen in het carrièrebegrip. Wij kunnen ons afvragen hoe ver hierin kan worden gegaan. Welke onbezoldigde activiteiten kunnen door het individu als bijdrage aan de carrière worden beschouwd, welke niet? Nemen wij als voorbeeld een tennisvereniging: enerzijds de mogelijk interessante uitdaging van een meerjarig penningmeesterschap, en anderzijds corveewerkzaamheden als het verrichten van buffetdiensten, het vouwen en rondbrengen van convocaten; wat valt nog binnen de contouren van een carrière, wat niet meer? Welke criteria kunnen hierbij aangelegd worden? Zoals wij hebben uiteengezet gaat het bij het begrip subjectieve carrière om een door het individu positief ervaren loopbaan waarin het individu meent in belangrijke mate voldoening te hebben gevonden en tevens voornamelijk een progressie te hebben ervaren in een of meer van de beschreven loopbaanconcepten. Welnu, dit brengt met zich mee dat een projectie van deze loopbaanconcepten op onbezoldigd volontairswerk niet ongeoorloofd is. Met andere woorden: indien het individu meent dat het in het volontairswerk een van de progressie-elementen van de vier loopbaanconcepten ondervindt. Zo kan een linearist voldoening vinden in het doorstromen naar hogere bestuurlijke vrijwilligersfuncties en kan bijvoorbeeld een amateur-ornitholoog progressie in een specialistische loopbaan ervaren door een steeds grotere kennis over de fauna te verwerven. Voor een progressie in persoonlijke ontwikkeling, zoals nagestreefd in de cyclische loopbaan, is het niet irrealistisch te veronderstellen dat vrijetijdsactiviteiten in optima forma ruimte kunnen bieden; de toegankelijkheid tot de faciliteiten hiervoor (onder andere internet) nemen aanzienlijk toe. Individuen met een transitoire loopbaan zullen vermoedelijk op zoek gaan naar volontairswerk met een sterk avontuurlijk, uitdagend en onvoorspelbaar karakter en ondernemen misschien graag opwindende doevakanties. Bij de vier loopbaanconcepten is in dit perspectief eveneens de subjectieve belevenis van de loopbaan aan de orde. Vanuit dit oogpunt is de visie te begrijpen dat de parallelle carrière wel degelijk een bestanddeel kan vormen van de totale carrière. Stebbins (1993, pp. 2-3) spreekt in dit verband van serious leisure, dat hij definieert als het systematische streven van een amateur-, hobbyistische of vrijwilligersactiviteit die qua aard voor de deelnemer voldoende substantieel en interessant is om hierin een carrière te verwerven en er een combinatie van zijn speciale vaardigheden, kennis en ervaring in tot uiting te laten komen. McQuarrie en Jackson (2002) zien wel degelijk dat hiermee parallellen kunnen worden getrokken met de (eerder besproken) loopbaanconcepten van werkenden. CONCLUSIE Een belangrijke conclusie die uit bovenstaande analyse kan worden getrokken is dat in tegenstelling tot vroeger progressie in de loopbaan niet meer enkel en alleen kan worden geassocieerd met het maken van hiërarchieke promotie en uiteindelijk met het verwerven van loopbaansucces. Dit betekent voor het individu (veelal de werknemer, maar ook de zelfstandige) dat een besef van het eigen (al of niet hybride) loopbaanconcept kan bijdragen aan een betere eigen loopbaanoriëntatie en loopbaanontwikkeling. Dit betekent voor de organisatie (vooral grote organisaties) dat er niet te snel van mag worden uitgegaan dat iedere medewerker een hiërarchieke promotie ambieert en dat er wel degelijk andere concepten zijn waar een individu progressie in zoekt. Dit betekent voor opiniemakers in de samenleving dat de weg naar de hiërarchieke top niet altijd het exclusieve succesmodel van de geslaagde loopbaan hoeft te zijn. THEMA TALENTONTWIKKELING DEVELOP NR

18 Ten slotte brengt dit ons onwillekeurig naar de additionele vraag wat wij dan eigenlijk kunnen verstaan onder loopbaansucces. In het licht van al hetgeen in dit artikel aan de orde is gekomen, lijkt het niet gemakkelijk om deze vraag eenduidig te beantwoorden. Mee zullen wegen de innerlijke en uiterlijke loopbaan, de tijdsdimensies, de loopbaanconcepten, mogelijke volgtijdelijke en hybride concepten, mogelijke alternerende concepten, en niet te vergeten de mogelijke parallelle loopbaan. Het is hierdoor vrijwel ondoenlijk om een mate van loopbaansucces van een individu op een gestandaardiseerde wijze te bepalen, laat staan loopbanen van mensen onderling op basis van mate van succes gestandaardiseerd te vergelijken. Indien wij succes zien als het positieve gevolg van iets en indien wij loopbaansucces vervolgens conceptualiseren, dan benadrukken Gunz en Heslin (2005) dat loopbaanonderzoekers met drie belangrijke omstandigheden rekening behoren te houden: Op wat voor iets focussen wij ons? Wie verricht de focus? Welke meetinstrumenten gebruiken wij, en hoe kalibreren wij deze? In onze subjectieve visie kan er sprake zijn van loopbaansucces indien het individu zelf heeft ervaren progressie te hebben ondervonden in een of meer van de geschetste loopbaanconcepten. Minder relevant lijkt hierbij of er al of niet sprake was van betaalde arbeid. IMPLICATIES VOOR TALENT EN ORGANISATIE Wat betekent dit voor het vinden en binden -beleid van organisaties? Bij het vervullen van een vacature kan dit beleid namelijk een belangrijk aspect zijn tijdens en na werving en selectie van kandidaten. Een van de redenen waarom men ervoor kiest kandidaten extern te gaan werven en selecteren is niet zelden ingegeven door de overweging dat bij interne werving het risico bestaat dat men functionarissen weghaalt uit posities waarin zij excelleren en waar zij dus vooral niet gemist kunnen worden, terwijl men bovendien nog maar moet afwachten of zij in die nieuwe functie ook excelleren [ Jansen doet het daar uitstekend. Daarmee is niet gezegd dat Jansen het hier ook goed zal doen ]. In het licht van een gewenst bindingsbeleid zou de organisatie er daarom goed aan doen om in samenspraak met betrokkene erachter te komen met welk loopbaanconcept of wellicht mengeling hiervan de medewerker zich het meest verwant voelt: de linearist zoekt immers vooral de weg omhoog, de specialist is verzot op zijn vak en wil daarin steeds beter worden, de cyclist zoekt verfrissende verbredingen en de transitorist streeft telkens weer een spannende nieuwe uitdaging na. Besef van deze diversiteit van motieven kan periodieke loopbaanreflecties tussen individu en organisatie beter faciliteren. Hieruit volgt dat loopbaanplanning, loopbaanbeleid en management-developmentbeleid in een organisatie vooral gediend kunnen zijn met een pluriforme geïndividualiseerde aanpak. BEPERKING VAN DEZE BESCHOUWING In bovenstaande ligt uitdrukkelijk als uitgangspunt het (subjectieve) carrièrestreven van het individu, bezien vanuit de optiek van dit individu. Om deze reden zijn beschouwingen over een flankerend loopbaanbeleid dat gestimuleerd wordt door de andere zijde van de tafel, de organisatie, minder prominent aan de orde gekomen. Dit betekent dus niet een bagatellisering of veronachtzaming van de omstandigheid dat menige organisatie evenwel succesvolle inspanningen doet een deugdelijke loopbaanontwikkeling van haar personeel te bevorderen. In onze optiek is het individu de loopbaaninitiator, de organisatie veelal de loopbaanfacilitator. Een empirisch onderzoek door Orpen (1994) laat zien dat er een zekere notie bestaat van een gezamenlijke verantwoordelijkheid van organisatie en individu voor het realiseren van de doelen die iemand in zijn loopbaan heeft gesteld. Daarenboven toont onderzoek van De Vos, Dewettinck en Buyens (2007) enigszins paradoxaal aan dat werknemers die meer initiatief nemen om hun eigen loopbaan te sturen ook meer loopbaanondersteuning verwachten van hun werkgever. Volgens hen geven zelfsturende werknemers aan hun werkgever het signaal af dat zij investeren in hun loopbaanontwikkeling en dat zij in ruil daarvoor van hun werkgever dan ook de nodige ondersteuning verwachten. 18 DEVELOP NR

19 Waar werknemers het loopbaanstuur zelf in handen nemen, is het voor organisaties dus van belang betekenisvolle loopbaanpaden te bieden, zodat talent de kans krijgt zich vrijer te ontwikkelen. Dr. N.A.F.M. Schreiner doceert het keuzevak Loopbaanmanagement aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, vervult spreekbeurten in het land en publiceert over uiteenlopende loopbaanonderwerpen. LITERATUUR Beek, K.W.H. van (1998). De ondernemende samenleving - Een verkenning van maatschappelijke verandering en implicaties voor het beleid, Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (uitgave V104/1998), SDU Uitgevers, Den Haag. Bennett, R., Davies, H. & Gunnell, L. (2005). Human Resources Management, Hoofdstuk 11 in T. Hannagan (Ed.), Management Concepts & Practices. Edinburgh Gate, Harlow, Essex, U.K.: Pearson Education Ltd. Brousseau, K.R., Driver, M.J., Eneroth, K. & Larsson, R. (1996). Career Pandemonium: realigning organizations and individuals. Academy of Management Executive, 10(4), Brousseau, K.R., & Driver, M.J. (1998a). Alternative Perspectives about Career Success, The Decision Dynamics Group. California: Thousand Oaks. cvconcepts.html. Brousseau, K.R., & Driver, M.J. (1998b). Roadmaps for Career Success, Bruyn-Hundt, M. (1997). De economische waarde van onbetaalde arbeid. In: Niphuis-Nell, M. (Red.), Sociale Atlas van de Vrouw, deel 4. Veranderingen in de primaire leefsfeer. Eijswijk/Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau/VUGA Uitgeverij. Greenhaus, J.H., Callanan, G.A., & Godshalk, V.M. (2000). Career Management (3rd edition). Orlando, Florida: The Dryden Press, Harcourt College Publishers. Gunz, H.P., & Heslin, P.A. (2005). Reconceptualizing career success. Journal of Organizational Bahavior, 26, Hall, D.T., & Chandler, D.E. (2005). Psychological succes: when the career is calling, Journal of Organizational Behavior, 26, Hooghiemstra, E., Oudejans, A., & Keuzenkamp, S. (2002). Onbetaalde arbeid op het spoor, Sociaal en Cultureel Planbureau, Den Haag, januari Hughes, E.C. (1958). Men and their work. Illinois: Free Press, Glencoe. In: Hall & Chandler (2005), op.cit. McQuarrie, F.A.E., & Jackson E.L. (2002). Transitions in leisure careers and theoretical parallels in work careers: the effect of constraints on choice and action. Journal of Career Development, 29(1), Orpen, C. (1994). The Effects of Organizational and Individual Career Management on Career Success. International Journal of Manpower, 15(1), Schein, E.H. (1978). Career Dynamics: Matching Individual and Organizational Needs. Reading, Massachusetts: Addison- Wesley. Schein, E.H. (1984). Culture as an environmental context for careers. Journal of Occupational Behaviour, 5, Shorne, P. (2001). Casual Employment - The End of the Career?, Paper no. 112 voor de National Social Policy Conference 2001, The University of South Wales, Sydney, Australië, asp?paperid=112. Stebbins, R.A. (1993). Il tempo libera utilizzato seriamente, La Spettaculo, 43, In: McQuarrie en Jackson (2002), op.cit. Vos, A. de, Wettinck, K. de, & Buyens, D. (2007). De professionele loopbaan in goede banen: het samenspel van loopbaanzelfsturing en het loopbaanbeleid binnen de organisatie. Gedrag & Organisatie, 20(1), Watson, A., Bunzel, B., Lockyer, C., & Scholarios, D. (2000). Changing constructions of career, commitment and identity: the call centre experience, Paper presented at the 15th Annual Employment Research Unit Conference Work Futures, Cardiff University, Williams, R. (1983). Keywords: a vocabulary of culture and Society. London: Fontana Press. In: Shorne (2001), op.cit. THEMA TALENTONTWIKKELING DEVELOP NR

20 IN DIT THEMANUMMER VAN DEVELOP WILLEN WE ZICHT KRIJGEN OP DE MATE WAARIN EN DE MANIER WAAROP INTERNE MOBILITEIT KAN BIJDRAGEN AAN DE ONTWIKKELING EN BINDING VAN WAARDEVOLLE TALENTEN VOOR ORGANISATIES. NAAST ONDERZOEK OP DIT GEBIED EN CASE STUDIES WILLEN WIJ OOK VAKCOLLEGA S AAN HET WOORD LATEN, DIE IN DE PRAKTIJK OP DIT GEBIED WERKZAAM ZIJN. JOOP DE KLER IS LOOPBAANCOACH, DAT WIL ZEGGEN GESPREKSPARTNER VOOR MENSEN DIE MET HET ONTWIKKELEN VAN HUN TALENT AAN DE SLAG WILLEN. EEN PORTRET OVER DE ONTWIKKELING VAN HET VAKGEBIED IN NEDERLAND. Als je altijd de wind in de zeilen hebt, leer je nooit zeilen HEIKE WABBELS EN FREDERIEKE MAAGDENBERG Joop de Kler werkt dagelijks met talent. Als loopbaanbegeleider, trainer, coach en opleider stimuleert hij de talenten van anderen en zet hij zijn eigen talenten in om mensen te ondersteunen deze talenten in de praktijk te brengen. In zijn werk staat hij in contact met mensen die zich willen ontwikkelen, met bedrijven die in hun medewerkers investeren of juist afscheid nemen, als docent van de opleiding loopbaanontwikkeling werkt hij aan de professionalisering van vakgenoten. Zelf heeft hij een actieve en mobiele loopbaan achter de rug. We legden hem een aantal vragen voor over de ontwikkeling van het vak, de rol van loopbaanontwikkeling in organisaties en over zijn persoonlijke kijk op talent en talentontwikkeling. TALENTSIGNALEN - EVERY PICTURE TELLS A STORY, WHICH PICTURE TELLS YOUR STORY? Iedereen heeft van nature ergens aanleg (talent) voor. Soms de gewoonste dingen; regelen, zorgen, schrijven, herstellen. Maar niet iedereen weet dat van zichzelf en maakt daar niet bewust gebruik van in de praktijk. Vaak is onze aanleg zo vanzelfsprekend dat we dat niet van onszelf in de gaten hebben. Daarom hebben we de feedback van anderen nodig om te ontdekken waarin wij ons onderscheiden. Bovendien wordt talent veelal geassocieerd met toptalent en topprestaties, waardoor mensen het niet op zichzelf betrekken. Daar komt bij dat veel mensen het lastig vinden om zich te onderscheiden en van zichzelf te zeggen waar ze goed in zijn. Dat kan tot frustraties leiden omdat mensen daardoor het gevaar lopen dat ze niet gezien of op juiste waarde geschat worden. Voor mij heeft talent alles te maken met aanleg, antwoordt De Kler spontaan op de vraag wat talent voor hem betekent. Aanleg hebben mensen van nature. Talent vereist bewuste aandacht, ruimte en signalering om het te gaan ontwikkelen en benutten. Het is een natuurgegeven dat wij allemaal willen groeien en in verbinding willen zijn met onze omgeving. Helaas ontkomen wij er niet aan dat wij tijdens onze jeugd beknot worden door onze omgeving, omdat we daar nou eenmaal afhankelijk van zijn. Als bomen die door middel van allerlei constructies gedwongen worden om in een bepaalde vorm te groeien. Bij talentontwikkeling is het de kunst om je oorspronkelijke vorm te ontdekken en stap voor stap je ware talent en drijfveren te ontplooien. 20 DEVELOP NR