Strategisch Beleidsplan Strategisch beleidsplan PCO-Bunschoten

Transcriptie

1 Strategisch beleidsplan PCOBunschoten

2 Kies voor jullie toekomst, En voor de toekomst Van je kinderen! Deuteronomium 30 : 19 2

3 Inhoudsopgave 1 Inleiding Pag. 1 2 Kader van het strategisch beleidsplan 4 3 Opbouw van het strategisch beleidsplan 7 4 Centrale doelen vereniging PCO Bunschoten 9 5 In en externe analyse 11 6 Beschrijving van de speerpunten 15 Samen leren Passende zorg en ondersteuning voor alle leerlingen Opbrengstbewust werken Ouderbetrokkenheid Kansen zien, keuzes maken Bijlagen 31 t/m 36 3

4 1. Inleiding In dit document is het strategisch beleidsplan van PCOBunschoten beschreven. In dit strategisch beleid beschrijven we de hoofdlijnen van ons beleid voor de komende vijf jaren, Dit document is het resultaat van overleg met en discussies binnen de geledingen van directies, bestuur, GMR, werknemers. TITEL De titel WIND IN DE ZEILEN is kort en krachtig. De staccato formulering duidt op actie. Van de schipper en de bemanning wordt een alerte houding gevraagd aan boord van de botter. Een goede windrichting krijg je niet vanzelf. Daarvoor is kennis, kunde, ervaring, samenwerking en communicatie van groot belang. Dit vereist een balans tussen focus en ontspanning. Af en toe het grootzeil laten vieren, op z n tijd strakker aantrekken. En op de juiste momenten de fok hijsen. Het is goed dat scholen zich bewust zijn van de onderwijszee waarop zij varen. Om richting de stip op de horizon te koersen is het van belang dat de school op zoek gaat naar wind in de zeilen. Afgaan op kennis en ervaring is goed, daarnaast zal een onderzoekende houding aan de dag moeten worden gelegd, om te komen op plaatsen waar je nog niet eerder bent geweest. TEKST Kies voor jullie toekomst, en voor de toekomst van je kinderen! luidt de tekst die we als Bijbels motto meegeven aan dit plan. De tekst is afkomstig uit Deuteronomium 30 vers 19. Het zijn woorden van Mozes die zullen worden onderschreven door alle geledingen in en om de school. De toekomst in dit Strategisch Beleidsplan geldt de komende 5 jaren, 2015 tot Maar voert in feite verder. In de voorbereiding hebben we de stip op de horizon zelfs herhaaldelijk gezet op Dan zijn de kinderen van nu de burgers die het in ons land voor het zeggen hebben. Het is aan ons om hen voor te bereiden met de juiste competenties op hun rol in de maatschappij. Hiervoor hebben ze de vaardigheden nodig van de 21 e eeuw (21st century skills) voor de toekomst van onze kinderen De Bijbeltekst is afkomstig van de scheurkalender de bijbel in gewone taal die de werknemers van PCO Bunschoten ontvingen in december 2014 als Kerstpresentje. De oorspronkelijke woorden van Deuteronomium liggen dieper en de boodschap is krachtiger. Mozes zegent het volk van God en verwijst naar het Beloofde Land. Mozes zegt Kies toch voor het leven: jullie en je nakomelingen zullen gelukkig zijn door trouw te blijven aan de Heer, je God, door naar Hem te luisteren en Hem je aanhankelijkheid te tonen. Dit is de waarborg voor een gelukkig leven Terug naar de metafoor van de botters. Deze woorden vormen het kompas voor de reis die onze schepen (de scholen) zullen varen naar hun stip op de horizon. 4

5 2. Kader van het strategisch beleidsplan 2.1 De koers van de vloot De schoolvereniging kent vijf scholen, te weten de Ark, de Grondtoon, de Wegwijzer, de Vlucht en de Van Amerongenschool. Vanuit de leefwereld van de lokale situatie hanteren we de metafoor van de Spakenburgse botters, waarmee we de scholen bedoelen. De vijf basisscholen die verenigd zijn in de Schoolvereniging met de Bijbel Dr. G. van Goor (kortweg PCOBunschoten) varen gezamenlijk hun koers. Om de eenheid, kracht en meerwaarde van de gezamenlijkheid aan te geven werd in 2010 de titel Samen op koers gegeven aan het strategisch beleidsplan. We zijn nu 5 jaren verder. De schoolvereniging heeft al een hele reis over de onderwijszee gevaren. De vloot had een gezamenlijke koers, met ruimte voor scholen om daarbinnen hun eigen route te kiezen. Als we kijken naar de trajecten, moeten we vaststellen dat de scholen onderling niet veel van elkaar verschillen De keuze voor een open toelatingsbeleid per augustus 2014 biedt ruimte en gelegenheid aan scholen om onderling van elkaar te verschillen. De periode is een uitdaging voor scholen om te tonen welke keuzes zij maken. Hierbij moeten scholen zich afvragen: Waarin zit onze kracht? Waarin willen we ons ontwikkelen? Wat onderscheidt ons? Het is goed dat ouders in de 21 e eeuw iets te kiezen hebben. Welke school past bij mijn kind? Welke onderwijsvisie sluit aan bij onze ideeën over opvoeding en vorming? Het schoolbestuur wil de ouders een palet aanbieden van verschillende scholen. Vertaald naar de metafoor: de botters mogen kleur geven aan hun eigen zeilen. Het uitgangspunt van samen één vloot blijft overeind staan. Immers: samen kom je verder en samen sta je sterk. We kunnen leren van elkaar, kunnen van elkaars ervaring profiteren en we hebben elkaar als klankbord. De koers van de botters wordt in grote lijnen bepaald door de richtinggevende uitspraken van het bestuur. Om een goede visvangst te behalen is deze koers van belang om de visgronden te bereiken. De visgronden zijn de strategische doelen als beschreven in dit plan. Deze doelen zijn een samenhangend geheel van gedachten die we hebben, over het gemeenschappelijke beleid van de vijf scholen van de vereniging. 2.2 Waarom een strategisch beleidsplan? Onze scholen zijn protestantschristelijke basisscholen voor kinderen van 4 tot en met 12 jaar. In grote lijnen zijn de onderwijsprincipes van de scholen geschoeid op dezelfde leest. De scholen zijn niet exact identiek aan elkaar. Elke school heeft bijvoorbeeld zijn eigen team en een eigen leerlingenpopulatie. Er is ruimte om keuzes te maken die verder gaan dan bijvoorbeeld de keuze van lesmethodes. Elke school (botter) blijft echter onderdeel van de vloot. We kunnen spreken van een eenheid in verscheidenheid. Iedere school zal de uitvoering van het strategisch beleid anders kunnen vormgeven en aanpassen aan de eigen situatie. Dit zal worden beschreven in de schoolplannen van de scholen. In de metafoor vertaalt dit zich doordat elke botter zelf bepaalt welke vismethode wordt gebruikt om de vangst binnen te halen. Daar waar er meerdere scholen tegelijkertijd aan de doelstellingen werken zal er naar (bovenschoolse) synergie op samenwerking worden gestuurd. Vanuit het strategisch beleid kunnen we binnen de schoolvereniging het, kwaliteitsbeleid (onderwijskundig), het personeelsbeleid en het financieel beleid opzetten. 2.3 Organisatiestructuur Besturen op hoofdlijnen Vanaf juni 2012 hanteert de schoolvereniging een bestuursmodel met een algemeen bestuur in de rol van intern toezichthouder. Dat impliceert dat het algemeen bestuur zich niet bezighoudt met beleidsvorming en beleidsvaststelling. Dat is de verantwoordelijkheid 5

6 van het dagelijks bestuur dat wordt gevormd door de directeurbestuurder. Algemeen Bestuur en Dagelijks Bestuur vormen samen het Verenigingsbestuur dat (bestuurlijk) eindverantwoordelijk blijft. Alles met betrekking tot de identiteit van de schoolvereniging blijft een zaak van het Algemeen Bestuur. Zoals bijvoorbeeld de bespreking en vaststelling van de missie en visie, de notitie identiteit en het aannamebeleid. Dit is geborgd in de statuten. De Algemene Leden Vergadering heeft belangrijke statutair vastgelegde taken, zoals het benoemen en ontslaan van bestuurders en het wijzigen van statuten. In de ALV legt het verenigingsbestuur ook rekening en verantwoording aan de leden af over het gevoerde en te voeren beleid. De richtinggevende uitspraken van het Algemeen Bestuur vormen de kaders waarbinnen de directeurbestuurder zelfstandig opereert. Verantwoording wordt afgelegd in de vorm van managementrapportages. 2.4 Richtinggevende uitspraken In de periode december 2014 / januari 2015 heeft het Algemeen Bestuur zich gebogen over de richtinggevende uitspraken. De dan liggende uitspraken vanuit 2008 werden opnieuw bekeken. Waar nodig werden uitspraken aangescherpt, geschrapt en uitgebreid. De richtinggevende uitspraken zijn onderverdeeld in de volgende categorieën: Identiteit Personeel & organisatie Financiën & beheer Huisvesting & materieel Communicatie Maatschappelijk draagvlak Kwaliteit & onderwijs Zie bijlage Organigram De organisatie van de schoolvereniging wordt weergegeven in het organigram. Zie bijlage Doelen van het Strategisch Beleidsplan (SBP) Het Strategisch Beleidsplan (SBP) geeft de hoofdlijnen aan van het verenigingsbeleid en de strategische keuzes daarbinnen voor de komende 5 jaren. Het gaat om een beschrijving op verenigingsniveau. In het SBP wordt aangegeven waar we ons als schoolvereniging de komende jaren op willen richten. Waar we met onze organisatie naar toe werken. Niet alleen, maar samen met het management, de teams en de medezeggenschapsraden. Onze missie is immers Wij ontwikkelen gezamenlijk talenten. 6

7 3. Opbouw van het strategisch beleidsplan 3.1 Enquête SBP Het vertrekpunt van dit SBP ligt bij de evaluatie van het vorige SBP. Directies en managementteams kregen de vraag voorgelegd in hoeverre de speerpunten uit het SBP konden worden afgevoerd of worden doorgezet (afname enquête september 2014). Tijdens een 2daagse studiedag met directies en bouwcoördinatoren werden de uitkomsten gepresenteerd en besproken (oktober 2014). Ook alle werknemers mochten aangeven of de speerpunten van het vorige SBP in hun ogen moesten terugkeren in het nieuwe SBP (pizzamiddagen najaar 2014). Voor de uitslag van dit onderzoek verwijzen we naar de bijlagen. Zie bijlage 3. De uitkomsten van de evaluatie maakte duidelijk dat de ruime meerderheid van de respondenten van mening was dat 7 van de 8 speerpunten van het SBP terug zouden moeten komen in het nieuwe SBP Hetzij om reden dat de doelen nog niet gehaald waren. Hetzij om reden dat het onderwerp dermate belangrijk werd geacht dat doorontwikkeling gewenst was. 3.2 Ontwikkelingen SWOT analyse Bij de input voor het SBP werd niet alleen teruggekeken, maar (juist en vooral) vooruitgekeken. Zo was het van belang om een beeld te krijgen van de ontwikkelingen die we in de periode mogen verwachten. De relevante ontwikkelingen (intern en extern) werden in kaart gebracht door de directies en managementteams tijdens de studie tweedaagse van oktober Vervolgens werd aan de leden van de GMR en het bestuur (toezichthouders) gevraagd om een SWOTanalyse te maken. Van elk item werd gevraagd of er sprake was van plus of min en kans of bedreiging. In hoofdstuk 5 vindt toelichting plaats en vindt u de uitwerking van de SWOTanalyse. 3.3 De toekomst In het basisonderwijs en het voortgezet onderwijs worden leerlingen voorbereid op wat ze later nodig hebben. Maar de maatschappij verandert. Welke kennis en vaardigheden hebben leerlingen in de toekomst nodig? De laatste jaren doet het gedachtengoed van de zogenaamde 21st centure skills opgang in het onderwijs. We bereiden kinderen voor op de maatschappij van de 21 e eeuw Tijdens de studietweedaagse (okt. 2014) is uitgebreid stilgestaan bij deze visies. Diverse scholen hanteerden in de teams de presentatie als introductie op het gesprek rondom de vraag waar willen we met onze school naar toe. In het voorjaar introduceerde het Ministerie van Onderwijs Cultuur en Wetenschappen de website De Rijksoverheid wil over het onderwijs van de toekomst een dialoog aangaan met leerlingen, leraren, ouders, scholen en andere belangstellenden. Dit moet leiden tot een vernieuwd curriculum en een vernieuwing van de kerndoelen en eindtermen. Op de pizzamiddagen (najaar 2014) werden alle leraren uitgedaagd om te dromen over de ideale school. Wensen en behoeften werden in kaart gebracht. In hoofdstuk 6 wordt hiervan verslag gedaan, bij het speerpunt kansen zien, keuzes maken. Voor een overzicht van alle ingebrachte dromen verwijzen we naar de bijlagen. Zie bijlage Literatuur Een voorname bouwsteen voor dit SBP was tot slot relevante literatuur. In het bijzonder is gebruik gemaakt van de ambities uit het Bestuursakkoord. Dit Bestuursakkoord, dat de PO Raad in juli 2014 heeft gesloten met het Ministerie van OC&W, bevat afspraken over de gewenste ontwikkelingen van het onderwijs. De ambities voor de komende jaren zijn hierin uitgezet. Eveneens is het Onderwijsverslag van Inspectie (2013) als bron geraadpleegd. 7

8 Daarnaast vormden interne documenten als de notitie toelatingsbeleid (2014) en de toelichting op de begroting 2015 bouwstenen voor het SBP Samenhang tussen SBP en operationele plannen Het SBP is in de komende jaren het referentiekader voor de voorbereiding, de ontwikkeling, de uitvoering en de evaluatie van het beleid binnen de schoolvereniging. Bestuursbesluiten, operationele plannen en resultaten zullen steeds getoetst worden aan het SBP. Slechts bij uitzondering kan er op grond van argumenten afgeweken worden van de geformuleerde hoofdlijnen in dit strategisch beleidsplan (bijv. actuele maatschappelijke thema s met urgente regelgeving, wijziging in CAO en/of wetgeving, enz.). Het SBP geeft de richting van het beleid voor de komende jaren aan. De concrete invulling en uitwerking van het strategisch beleid gebeurt door middel van de operationele plannen of beleidsplannen t.a.v. specifieke deelterreinen, die op schools of bovenschools niveau ontwikkeld worden. Met name in de schoolplannen zullen de uitgangspunten van dit SBP concreet moeten worden doorvertaald: Het SBP spreekt zich uit over WAT we willen. Het schoolplan beschrijft HOE de uitgangspunten concreet vorm krijgen op de betreffende school. Het SBP is daarmee de basis en het vertrekpunt voor beleidsvorming en uitwerking. De hoofdlijnen van beleid, zoals die geformuleerd zijn in het SBP, vormen de basis van gesprekken over de voortgang en uitvoering van beleid tussen het bestuur en het management. Voor een deel vindt de communicatie plaats in de bestuurscommissies (POC en CFB) met de directeurbestuurder, waarbij het accent ligt op de verantwoording van voorgenomen acties en afspraken (trendverslag / managementrapportage). En voor een deel verloopt de communicatie via de contacten in de schoolcommissie, waarbij de directie de bestuursvertegenwoordigers informeert over de voortgang en uitvoering op de betreffende school. 3.6 Looptijd en evaluatie van het SBP Jaarlijks worden de speerpunten van het SBP door de schooldirecties beschreven in het schoolplan. Het jaarplan wordt besproken als onderdeel van de kwaliteitsrapportage. Dit gesprek vindt plaats tussen de schooldirectie en de directeurbestuurder. De directeurbestuurder doet verslag van de ontwikkelingen van de speerpunten in de managementrapportage voor het toezichthoudend deel van het bestuur. Jaarlijks wordt in het bestuurlijk jaarverslag een overzicht gegeven van de stand van zaken met betrekking tot het Strategisch Beleidsplan. Dit is openbaar toegankelijk voor alle leden van de schoolvereniging. Op de ALV zullen relevante ontwikkelingen worden gemeld aan de leden. Het jaarverslag wordt aangeboden aan de GMRleden die vragen kunnen stellen en adviezen kunnen geven. Halverwege de planperiode vindt een tussenevaluatie plaats. Deze wordt uitgevoerd door de directies. Aan de hand van de smartgeformuleerde doelen kan worden vastgesteld of de gestelde doelen behaald zijn. In het jaarverslag van 2017 wordt hiervan melding gemaakt. Bij nietgerealiseerde doelen op verenigingsniveau zal door de directeurbestuurder een verklaring worden gegeven. Nietgerealiseerde doelen op schoolniveau zullen door de betreffende schooldirectie worden verklaard. In het laatste jaar van het lopende SBP (= 2019/2020) wordt op dezelfde wijze het gehele weer SBP geëvalueerd. De uitvoerend bestuurder geeft in 2019/2020 de aanzet voor een nieuw SBP. Dit vindt plaats in samenwerking met bestuur en directies. De GMR krijgt dan ook weer de gelegenheid om advies uit te brengen. 8

9 4. Centrale doelen vereniging PCOBunschoten 4.1 Missie (waar staan we voor) Onze missie Wij ontwikkelen gezamenlijk talenten is gebaseerd op de gelijkenis van de talenten uit Mattheüs 25. Hierin zien wij ieder mens als een uniek schepsel van God met eigen gaven en talenten. De vereniging zien wij als een gemeenschap van ouders, bestuursleden, personeelsleden en kinderen, waarin de liefde tot God en de naaste centraal staat. Al onze relaties staan in dat perspectief en in die relaties krijgt iedereen de mogelijkheid om zijn / haar talenten te ontdekken, tot ontplooiing te brengen en te gebruiken in een sfeer van veiligheid, vertrouwen, vrijheid en wederzijds respect. 4.2 Statutaire doelstelling Vereniging van scholen met de Bijbel dr. G. van Goor is een protestantschristelijke basisschoolvereniging, die zich onderscheidt, omdat wij een schoolorganisatie willen zijn met het evangelie van Jezus Christus als leidraad. De kern van het evangelie is omschreven in Johannes 3:16, Want alzo lief heeft God de wereld gehad, dat Hij Zijn enige Zoon gegeven heeft, opdat een ieder die in Hem gelooft, niet verloren ga, maar eeuwig leven heeft. Dit is bepalend voor de waarden en normen binnen de vereniging. Volgens de statuten is het doel van de vereniging: Stichting tot instandhouding van scholen met de Bijbel te Bunschoten. De grondslag is het eeuwig blijvend Woord van God, namelijk de Heilige Schrift, overeenkomstig de Formulieren van Enigheid der Gereformeerde kerken in Nederland. Haar beginsel is dat de volksopvoeding en het volksonderwijs geheel in overeenstemming moeten zijn met de Heilige Schrift. De vereniging wordt gevormd door de ouders van de schoolgaande kinderen, die het samen met de andere betrokkenen eens zijn met de grondslag. 4.3 Visie (waar gaan we voor) Het kind centraal Het kind in zijn diversiteit staat centraal in onze vereniging. Primair stelt het bestuur zichzelf als doel om ieder kind de gelegenheid te geven zich optimaal voor te bereiden op het vervolgonderwijs, ieder naar zijn eigen gaven en talenten. Dit is niet alleen de verantwoording van de scholen, maar ook van de ouders. Het is belangrijk dat de kinderen ook in de thuissituatie daarin gestimuleerd worden. Daarin komt onze missie Wij ontwikkelen gezamenlijk talenten volledig tot zijn recht Kwaliteit De vereniging wil een betrouwbare en stimulerende werkgever zijn. Vanuit de bovenschoolse directeurbestuurder werken de schooldirecties samen met het onderwijzend personeel aan de realisatie van hedendaags en kwalitatief sterk onderwijs en wordt voorzien in optimale facilitering (scholing, goede lesmaterialen passend bij onze identiteit, functionele schoolgebouwen etc.). Daarin werken de scholen en de diverse geledingen onderling samen, omdat wij geloven in de versterkende werking daarvan Schoolklimaat Wij streven naar een veilige schoolomgeving, waar kinderen en medewerkers zich thuis voelen, zichzelf kunnen zijn en waar veel aandacht is voor respectvolle omgang met elkaar en samenwerking Bijbel en praktijk Het ontwikkelen van talenten betekent niet alleen het aanleren van maatschappelijke vaardigheden, maar ook het aanleren en hanteren van Bijbelse uitgangspunten. Deze worden d.m.v. gebed, Bijbellezing, vertelling, gezang en aandacht voor de viering van de 9

10 christelijke feestdagen vormgegeven. We willen de kinderen leren verantwoordelijkheid te dragen voor zichzelf, de naaste, de maatschappij en de schepping (het bewoonbaar maken en houden van de aarde) Maatschappij Als schoolvereniging willen wij gehecht zijn in de maatschappij en daarin een toegevoegde waarde bieden door vanuit christelijk perspectief in te spelen op maatschappelijke ontwikkelingen. Bestuur, directies en scholen willen zich daarin profileren naar buiten toe op hun specifieke en sterke punten Toelatingsbeleid De identiteit van onze schoolvereniging brengt met zich mee dat er veel leerlingen behoren tot een protestantschristelijk kerkgenootschap. Toelating van kinderen van andersdenkenden wordt niet belemmerd. Wel wordt verwacht dat zij zich loyaal opstellen t.o.v. het christelijk karakter van onze scholen. Leerlingen worden dan ook niet vrijgesteld van bijv. het volgen van de godsdienstlessen en het deelnemen aan activiteiten die betrekking hebben op de viering van de christelijke feestdagen. De tot onze schoolvereniging behorende scholen zijn christelijke scholen met een open karakter. Dat wordt gezien als een opdracht en een uitdaging. 10

11 5. In en externe analyse De in en externe analyse is tot stand gekomen met inbreng van directies, bestuur en GMR. Dit is de basis voor de te kiezen strategische richtingen. 5.1 Externe analyse Relevante externe en interne ontwikkelingen Welke ontwikkelingen verwachten wij de komende 5 jaren? Uit de inventarisatie (met name onder directies en bouwcoördinatoren) zijn volgende interne ontwikkelingen benoemd Externe ontwikkelingen op landelijk niveau Overheid en regelgeving Regelgeving zal niet afnemen Eisen aan hoger opgeleid personeel (universitair) Lerarenregister / Schoolleidersregister (Verplichte) professionalisering in de scholen De afrekencultuur gaat veranderen 90% gebruikt digitale leermaterialen Uitbreiding uren bewegingsonderwijs ( 3 uren per week) Meer belang voor wetenschap & technologie Innovatie en ICT Nieuwe CAOPO Aandacht voor pestbeleid Kerndoelen seksuele opvoeding: respect voor diversiteit Externe ontwikkelingen op landelijk niveau Maatschappelijke ontwikkelingen Continurooster Ouderbetrokkenheid maatschappelijk draagvlak Laaggeletterdheid Engels in alle groepen van de basisschool Weerbaarheid van leerlingen vergroten ter voorbereiding op de maatschappij Ontkerkelijking Verruwing t.a.v. taalgebruik / respect, omgang met elkaar / geweld, enz. Rol van de sociale media Gevolgen recessie voor economie (o.a. werkeloosheid) Ouderenbeleid (senioren) Brede acceptatie van seksuele diversiteit Programmeren als vak op het rooster plaatsen Externe ontwikkelingen op lokaal niveau In kader WMO meer betrokken worden bij gezinszorg / problematiek Samenwerking met Eemdijk en VVGO Bestuurlijke schaalvergroting (samengaan schoolbesturen) Onderhoud schoolgebouwen voor eigen rekening / druk op financiën? Secularisatie Vrije schoolkeuze / open toelatingsbeleid Lokaal onderwijsbeleid: steeds meer bij bestuur i.p.v. gemeente Alle kinderen een passende plek (Passend Onderwijs) Samenwerking in de keten / De Lingt als lokaal netwerk jeugdzorg 11

12 5.2 Interne analyse Inventarisatie en SWOTanalyse Welke ontwikkelingen verwachten wij de komende 5 jaren? Uit de inventarisatie (met name onder directies en bouwcoördinatoren) zijn volgende interne ontwikkelingen benoemd Interne ontwikkelingen Mobiliteit (vrijwillig) + overplaatsing (verplicht) Profilering van de scholen Seksuele opvoeding (Wonderlijk Gemaakt) die moet inspelen op seksuele diversiteit Managementteams op de scholen School Ondersteunings Profiel Na jaren accent op taal in Bunschoten nu behoefte aan rekenen Meer invloed van ouders Aandacht voor meerbegaafdheid op de scholen Dreigende opheffing Plusklas (gemeente stopt subsidie) Groei van bovenschools denken en doen Bestuur in de rol van toezichthouder 5.3 SWOTanalyse We hebben intern een zgn. SWOTanalyse (strengths, weakness, opportunities, threats) uitgevoerd. Oftewel een sterktezwakte analyse. De uitvoering vond plaats door de volgende sterkhouders: GMRleden (6 personen van de oudergeleding en 5 personen van de personeelsgeleding) Bestuursleden (de 11 toezichthouders) Als vertrekpunt voor deze SWOTanalyse zijn de gesignaleerde ontwikkelingen uit paragraaf 5.1 en 5.2 gehanteerd. In het licht van deze ontwikkelingen zijn we nagegaan wat onze sterke en zwakke punten zijn en wat daarvan kansen en bedreigingen zijn Deze analyse geeft van een aantal ontwikkelingen aan of we daar sterk of zwak in zijn en of we dat als kans of als bedreiging zien. Opmerking: Bij het maken en bespreken van de opdracht is een afspraak gemaakt over de interpretering van de termen, opdat deze op uniforme wijze zouden worden uitgelegd: sterk hebben we uitgelegd als: daar maken we ons geen zorgen over (binnen onze scholen) zwak hebben we uitgelegd als: daar maken we ons zorgen over (binnen onze scholen) kans hebben we uitgelegd als: binnen onze scholen zien we kansen op dat gebied bedreiging hebben we uitgelegd als: we zien dit als een bedreiging voor onze scholen Zie de volgende pagina voor de uitkomsten. 12

13 Sterke Punten Zwakke punten Kansen Eisen aan hoger opgeleid personeel Leraren/Schoolleidersregister Verplichte professionalisering in de scholen De afrekencultuur gaat veranderen Forse toename digitale leermiddelen Nieuwe CAOPO Aandacht voor pestbeleid Kerndoelen seksuele opvoeding: respect voor diversiteit Continurooster Ouderbetrokkenheid Laaggeletterdheid Engels in alle groepen van de basisschool Samenwerking met Eemdijk en VVGO Bestuurlijke schaalvergroting Open toelatingsbeleid / vrije schoolkeuze Lokaal onderwijsbeleid: steeds meer bij bestuur i.p.v. gemeente Alle kinderen een passende plek (Passend Onderwijs) Mobiliteit (vrijwillig) + overplaatsing (verplicht) Profilering van de scholen Seksuele opvoeding: methode Wonderlijk gemaakt die inspeelt op seksuele diversiteit Directie met managementteam op elke school SOP (School Ondersteuning Profiel) Na jaren accent in Bunschoten op taal, nu behoefte aan rekenen Aandacht voor meerbegaafdheid op de scholen Groei van bovenschools denken en doen Bestuur in de rol van toezichthouder Kansen Meer belang voor wetenschap en technologie Laaggeletterdheid Weerbaarheid van leerlingen vergroten ter voorbereiding op de maatschappij Ouderbetrokkenheid Programmeren als vak op school Profilering van de scholen Mobiliteit (vrijwillig) + overplaatsing (verplicht) Bedreigingen WMO: meer betrokken worden bij gezinszorg en problematiek Bedreigingen Regelgeving zal niet afnemen Uitbreiding uren bewegingsonderwijs Ontkerkelijking / secularisatie Verruwing taalgebruik / gebrek aan respect / omgang met elkaar Brede acceptatie van seksuele diversiteit Onderhoud schoolgebouwen voor eigen rekening 13

14 De items zijn geplaatst in het kader dat duidelijk werd gewaardeerd door een ruime meerderheid van 2/3 deel van de scores. Opmerking: Bij enkele items lagen de scores dicht bij elkaar: Kerndoelen seksuele opvoeding, respect voor diversiteit: kleine meerderheid voor Sterk Kans ten opzichte van PlusBedreiging en ook MinKans Eisen aan hoger opgeleid personeel: kleine meerderheid voor SterkPlus t.o.v. Min Bedreiging Eisen aan hoger opgeleid personeel: kleine meerderheid voor SterkPlus t.o.v. Min Bedreiging Continurooster: kleine meerderheid voor SterkPlus t.o.v. MinBedreiging Ouderbetrokkenheid: kleine meerderheid voor SterkPlus t.o.v. MinKans Laaggeletterdheid: kleine meerderheid voor SterkPlus t.o.v. MinBedreiging Samenwerking in de keten / De Lingt als lokaal netwerk jeugdzorg: kleine meerderheid voor SterkPlus t.o.v. PlusBedreiging Mobiliteit (vrijwillig) + overplaatsing (verplicht): kleine meerderheid voor SterkPlus t.o.v. MinKans Profilering van de scholen: kleine meerderheid voor SterkPlus t.o.v. MinKans Bovenvermelde items zijn geplaatst in het kader met de meerderheid van scores. Vanuit het oogpunt van de SWOTanalyse zijn de items met een lichte minderheid van scores in het kader ZwakKans toch in dat vakje vermeld. 5.4 Conclusies en tendensen Het is allereerst goed om te constateren dat een groot aantal thema s als STERK wordt beschouwd, en bovendien als een KANS. Concreet gaat het om 26 van de 40 items. Een score waar we trots op mogen zijn als organisatie. Dit stemt tot tevredenheid en toont vertrouwen van de voornaamste sterkhouders. Conform de werkwijze van de SWOTanalyse concentreren we ons volledig op de kolom zwakkans (linksonder in de tabel). In deze kolom staan de onderwerpen vermeld die worden gewaardeerd met de score ZWAK. Dat wil zeggen: daar maken we ons zorgen over binnen onze scholen. Tevens heeft het onderwerp de waardering KANS meegekregen. Dat wil zeggen: we vinden dit item van belang en zien kansen binnen onze scholen om dit onderwerp te ontwikkelen. Het betreft de volgende onderwerpen: Meer belang voor wetenschap en technologie Laaggeletterdheid Weerbaarheid van leerlingen vergroten ter voorbereiding op de maatschappij Ouderbetrokkenheid Programmeren als vak op school Profilering van de scholen Mobiliteit (vrijwillig) + overplaatsing (verplicht) Het lijstje telt 7 items. Dit is overzichtelijk en geheel anders dan het vorige SBP toen er maar liefst 24 onderwerpen in deze kolom voorkwamen. Dit zorgde voor een extra stemronde binnen bestuur, directies en GMR om prioriteiten te bepalen. Nadere prioritering is nu echter niet aan de orde. Al deze onderwerpen zullen een plekje krijgen binnen de speerpunten van het. 14

15 6. Beschrijving van de speerpunten voor het Strategisch Beleidsplan De strategische keuzes voor zijn als volgt: 1. Samen leren 2. Passende zorg en ondersteuning voor alle leerlingen 3. Opbrengstbewust werken 4. Ouderbetrokkenheid 5. Kansen zien, keuzes maken 15

16 Samen leren Een nieuwe term: In het SBP hanteren we een nieuwe term, waarbij we twee speerpunten van het SBP samenvoegen. De voormalige speerpunten leren van elkaar en professionele cultuur worden ineen geschoven. We spreken over Samen leren. Feitelijke gegevens zijn de komst van het Schoolleidersregister en het Lerarenregister. In 2013 is het Schoolleidersregisters opengesteld. In 2017 start voor alle leraren de eerste periode van vier jaar waarna herregistratie moet plaatsvinden. Het Bestuursakkoord (2014) vermeldt: In de school werken teams van leraren, onderwijsondersteunend personeel en schoolleiders die zich individueel en collectief ontwikkelen in hun professionaliteit. Deze teams maken de school van 2020 mogelijk. Voortdurende en gerichte professionalisering door elke leraar is nodig om toekomstbestendig onderwijs en de school als inspirerende leeromgeving voor leerlingen adequaat vorm te kunnen geven. Het zou goed zijn als schoolbesturen waar mogelijk de omvang van hun organisatie benutten om bovenschools de onderzoekende deskundigheid te bundelen en te koppelen aan de kwaliteitszorg van hun organisatie. De laatste jaren is veel ervaring opgedaan met opleidingsscholen die samenwerken met Pabo s op het gebied van onderwijsontwikkeling en onderwijsonderzoek. De deskundigheid van een masteropgeleide of een taal of rekenspecialist kan beter benut worden binnen de teams door deze leraren een goede positie te geven bij de onderwijsontwikkeling. Het Onderwijsverslag (Inspectie, 2013) vermeldt: In het Primair Onderwijs beheerst 86% van de leraren de basisvaardigheden. Deze leraren leggen duidelijk uit, zorgen voor een taakgerichte sfeer in de klas en betrekken leerlingen actief bij de les. Het Bestuursakkoord borduurt hierop voort: Slechts 37% van de leraren beschikt over complexe vaardigheden. Omdat differentiatievaardigheden essentieel zijn voor onderwijs dat recht doet aan elk kind, is het beheersen van die vaardigheden door alle leraren een basisvoorwaarde. Er is een directe relatie tussen het beheersen van differentiatievaardigheden en de onderwijskwaliteit: leerlingen van leraren die beschikken over differentiatievaardigheden, behalen inderdaad betere onderwijsresultaten. In de CAO van 2014 is bewust veel ruimte gecreëerd voor de professionalisering van leraren. Er wordt tijd en geld beschikbaar gesteld voor iedere werknemer in het Primair Onderwijs. Doelen: In 2020 is de professionaliteit van leraren binnen PCO Bunschoten uitgebouwd. Dit is terug te vinden in de registratie van het Lerarenregister. Binnen 3 jaren na hun aanstelling zijn startende leraren basisbekwaam. Vervolgens voldoen leraren binnen 4 jaren aan de kwalificatie vakbekwaam. In 2020 is peer review binnen de scholen van PCO Bunschoten onderdeel van de kwaliteitszorg. Leraren kijken bij elkaar in de klas, maken zaken bespreekbaar maken en geven/ontvangen feedback. De invoering van de professionele leergemeenschappen met vakcoördinatoren (in 2014) moet in 2020 de ontwikkeling hebben doorgemaakt tot de fase van implementatie. Door de verplichte scholing (in het kader van het Lerarenregister ) zal het aantal specialismen 16

17 (lees ook: specialisten) binnen elke school toenemen. Professionalisering heeft in 2020 geleid tot specialisten binnen de schoolvereniging. Het cultuuronderzoek (uit de periode SBP ) leidt in de periode op elke school tot een vervolgtraject. De twee centrale vragen zijn in 2020 beantwoord: 1) hoe vitaal zijn wij als team 2) welke ontwikkelingen bevorderen cq belemmeren de schoolontwikkeling. Conclusies en aanbevelingen worden in alle geledingen besproken. Afspraken, attitudes, etc. worden geborgd. WAT willen we? Verenigingsbreed / bovenschoolse uitgangspunten: Onze uitgangspunten 1.Wat is onze grondhouding? Leren doen we samen; we kunnen van elkaar leren. We benutten elkaars talenten We zijn nooit uitgeleerd. We hebben de drive om beter te worden. We delen kennis en ervaringen. We hebben een onderzoekende houding Je hebt recht op ontwikkeling Wij denken in uitdagingen, niet in problemen Professionalisering is zowel een recht als een plicht We vinden het vanzelfsprekend om opgedane kennis en ervaring te delen. Elke werknemer heeft een proactieve rol in zijn eigen ontwikkeling en het samen leren 2. Samen leren binnen de school en de vereniging Leraren kijken verder dan de drempel van hun klaslokaal; zowel binnen als buiten de school. Leraren specialiseren zich en zijn op hun specialisme inzetbaar in de school (bv. bewegingsonderwijs, techniek, muziek, drama, etc.). Binnen de scholen is ruimte voor het ontwikkelen van specialismen die ook verenigingsbreed worden ingezet en benut. Leraren voor de groep weten wat ze doen en waarom ze dat doen. De leraar is kritisch op zichzelf en zijn handelen, maar richt zich ook op zijn collega s. Scholen faciliteren leraren om actief te participeren bij de Pabo s (opleidende school). Niet alleen gaat dit om passende begeleiding voor stagiaires, maar ook om onderzoeksvragen van de school in te brengen. In de gesprekkencyclus maken wij afspraken over de professionele ontwikkeling en de inzet van tijd en geld daarvoor. Er zijn binnen de vereniging professionele leergemeenschappen waar je informatie kunt halen en brengen. De scholen benutten de vakcoördinatoren als vraagbakens. Binnen de professionele leergemeenschappen heerst geen onderlinge competitie van scholen. We werken samen aan de ontwikkeling van talenten. Vakspecialisten geven workshops voor leraren (gezamenlijke studiedag). Leraren krijgen ruimte om verworven kennis te delen aan anderen. Op de jaarlijkse studiedag laten we iets van onze eigen scholen zien (bij elkaar in de keuken kijken, scholen zetten hun ramen en deuren open). Doorontwikkeling van de kennisgroepen naar de PCO Academie in Lerarenregister Het Lerarenregister draagt bij aan de voortdurende ontwikkeling van bekwame leraren, zodat iedereen optimaal toegerust voor de klas staat. POP en scholing van iedere werknemer liggen in elkaars verlengde. 17

18 4.Professionele cultuur: Mobiliteit wordt door iedere werknemer gezien als een sturingsmechanisme om binnen de vereniging zijn eigen competenties optimaal in te zetten. De bouwcoördinatoren hebben een volwaardige plaats in de organisatie van de school en in de cultuur van de teams. 5.Onderzoek Binnen onze scholen is sprake van een onderzoekende houding. De vereniging stimuleert scholen actief te participeren in de samenwerking met de Pabo s (opleiden in de school). HOE gaan we dit uitwerken? Uitwerking per school / weerslag in het jaarlijkse schoolplan: Scholingplan: In het jaarlijkse scholingsplan stelt de directeur het jaarplan op voor scholing van alle aanwezig leraren. Fgesprek: In het jaarlijkse functioneringsgesprek legt iedere leerkracht verantwoording af over zijn/haar scholingstraject. Dit is gekoppeld aan de (her)registratie in het Lerarenregister. Beschrijving van de wijze waarop collegiale consultatie / peer review wordt gehanteerd in de school. Beschrijving van de wijze waarop de school participeert in de bovenschoolse professionele leergemeenschappen en hoe deze optimaal worden benut. Beschrijving van de specialismen van de school (waar zijn wij als school goed in en willen we aan anderen tonen). Beschrijving van de specialismen van de individuele teamleden (waar ben jij goed in en wil je aan anderen tonen). Beschrijving van de wijze waarop (wetenschappelijk) onderzoek deel uitmaakt van de kwaliteitsontwikkeling. 18

19 Passende zorg en ondersteuning voor alle leerlingen Een nieuwe term In het SBP hanteren we een nieuwe naam voor het voormalig speerpunt Passend Onderwijs uit het SBP De term Passend Onderwijs is jarenlang een term die werd gebruikt om de op handen zijnde stelselwijziging aan te geven. De verwachting is dat de term in de loop der jaren zal vervagen. Wat blijft is onderwijs. Wat nodig is is passende zorg en ondersteuning voor alle leerlingen. In dit SBP gaan we dan ook de term Passende zorg en ondersteuning voor alle leerlingen hanteren. Daarmee laten we zien dat we het stadium van de introductie voorbij zijn. Onze focus en opdracht in de leerlingenzorg op onze scholen is verlenen van passende zorg. Een feitelijk gegeven is officiële introductie van Passend Onderwijs in augustus De overheid heeft bepaald dat de afzonderlijke samenwerkingsverbanden in regio s fuseerden. Voor ons hield dit in dat alle schoolbesturen in de regio Amersfoort één swv hebben opgericht met de naam SWV de Eem. Het nieuwe swv omvat 30 schoolbesturen van 125 scholen met in totaal bijna leerlingen. Het nieuws samenwerkingsverband is in de plaats gekomen van de bestaande WSNSverbanden. Onze scholen waren onderdeel van swv PC Eemland. In het nieuwe swv zijn ook het NIS (met o.a. t Kruisrak) en Kompas (o.a. de VVGOscholen) opgenomen. Het Bestuursakkoord (2014) vermeldt: De school zorgt voor uitdagend en toekomstgericht onderwijs dat inspeelt op de talenten en leerbehoeften van alle individuele leerlingen. De school biedt onderwijs van hoge kwaliteit. Dit begint met alle basisvaardigheden die alle leerlingen in alle tijden nodig hebben. Uiteindelijk wordt het uitgangspunt van Passend Onderwijs: een reguliere school waar het kan, en speciaal onderwijs waar nodig. Zo kunnen de basisscholen hun maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen voor de kinderen uit hun omgeving: het basisonderwijs in ons land is bij uitstek kindnabij georganiseerd in de wijk, in het dorp, in de gemeenschap. Het Onderwijsverslag (2014) vermeldt: Het reguliere basisonderwijs heeft zich de afgelopen jaren toegelegd op kinderen met leerachterstanden en heeft daar goede resultaten behaald. Met name aan de bovenkant valt nog veel winst te behalen. Nu signaleert 46% van de scholen leerlingen met toptalenten. SWV de Eem vermeldt: Passend onderwijs vraagt om een omslag in het werken van professionals. Van Naar Kindgericht Systeemgericht Probleemgericht: wat mankeert dit kind? Oplossingsgericht: Wat heeft dit kind nodig? Kind moet naar de zorg toe Ondersteuning in school, in de groep of thuis Gefragmenteerde benadering verschillende Eén kind, één gezin, één plan aanbieders Curatieve zorg Preventieve en vroegtijdige ondersteuning De scholen stemmen hun onderwijs en ondersteuningsaanbod af op de onderwijs en ondersteuningsbehoeften van alle kinderen en denken daarbij in mogelijkheden en kansen. Het samenwerkingsverband heeft als ambitie samenhang in onderwijs en ondersteuning te optimaliseren en te continueren, zodanig dat er binnen het primair onderwijs voor elke leerling zo thuisnabij mogelijk een passende plaats is waar de leerling zich optimaal kan 19

20 ontwikkelen. Ofwel, ondersteuning zo dicht mogelijk bij het kind, de middelen zo veel mogelijk in de school. Doelen: In de periode voldoen de scholen van PCO Bunschoten aan de Zorgplicht. In de periode worden binnen PCO Bunschoten de financiële baten voor leerlingenzorg hier daadwerkelijk voor ingezet. Met het oog op een effectieve en efficiënte ondersteuning van de onderwijsbehoeftes van de kinderen op onze scholen. PCO Bunschoten maakt in eerste instantie gebruik van de aanwezige interne expertise binnen de vereniging en binnen het samenwerkingsverband (in die volgorde). Uiteraard schakelen wij externe deskundigheid in als hier toch behoefte aan blijkt te zijn. In 2020 zitten de basisprincipes van de Wet Passend Onderwijs (uitgewerkt in structuren) tussen de oren van alle werknemers van PCO Bunschoten (= verweven in de cultuur / geïmplementeerd en geborgd). In 2018 voldoen alle scholen aan het profiel van basisondersteuning zoals dit door SWV de Eem is vastgesteld. WAT willen we? Verenigingsbreed / bovenschoolse uitgangspunten: Onze uitgangspunten 1. Voor elke leerling een passend onderwijsaanbod De school is in staat om kinderen met specifieke onderwijsbehoeften de juiste ondersteuning te geven. Bovenschools wordt een passende structuur mogelijk gemaakt voor hoog en meerbegaafde kinderen. De leerlingen ontvangen zoveel mogelijk thuisnabij onderwijs Bovenschools wordt georiënteerd op mogelijkheden voor extra ondersteuning aan kinderen (vb. Familieklas, Praktijkklas, etc.) Leerlingen worden betrokken bij de invulling van het passend onderwijsaanbod 2. Schoolondersteuningsprofiel Het School Ondersteuning Profiel brengt duidelijk in beeld waar elke school staat en is leidend bij de aanname van een leerling. Het schoolondersteuningsprofiel wordt jaarlijks up to date gehouden In 2018 voldoen alle scholen aan het profiel van basisondersteuning zoals dit door SWV de Eem is vastgesteld. Bouwend op de basisondersteuning is er ruimte voor scholen om de expertise op te rekken. Het palet van mogelijkheden voor zorg en ondersteuning op onze scholen is duidelijk 3. Bovenschools zorgcoördinator De bovenschools zorgcoördinator volgt de ontwikkelingen en brengt in kaart waar wij als schoolvereniging gaan ontwikkelen. De bovenschools zorgcoördinator is leidend: coördineren, begeleiden Er is bovenschools zicht op de mogelijkheden die elke school kan bieden aan ondersteuning. 4. Professionele cultuur De rol van de directie en van het MT is om de leraar te faciliteren voor zijn taak. De intern begeleiders zijn in staat om hun nieuwe rol als iber in te vullen als expert in leerlingbegeleiding, coach bij het leren van leraren en als begeleider bij verandering en ontwikkeling van de school. 20

21 5. De Lingt (sociaal wijkteam) Scholen zijn in staat om snel hun hulpvraag (op kind, groeps en schoolniveau) neer te leggen bij de onderwijsondersteuners van het SWV en bij de contactpersoon van De Lingt. Wij participeren actief binnen De Lingt (= het sociale wijkteam). Er zijn korte lijnen met de leden van De Lingt. Waar nodig wordt er snel geschakeld 6. VVE Er wordt bovenschools beleid geschreven voor VVE. Er wordt een doorgaande lijn (door)ontwikkeld voor kinderen die geïndiceerd in de doelgroep voor VVE. 7. SWV de Eem Betrokkenen zijn bekend met de arrangementen van het SWV de Eem. Binnen het SWV de Eem maken wij optimaal gebruik van de kenniskringen. Hierbij zien we samenwerking met andere scholen/besturen als een verrijking en toevoeging. Via de onderwijsondersteuners is er sprake van een korte lijn naar het SWV. Waar nodig wordt er snel geschakeld 8. Leraren De leraar is verantwoordelijk voor de leerling in zijn/haar groep. Iedere leraar weet de sterke punten van de school qua ondersteuning en past die toe in zijn klas. Iedere leraar is zich bewust van zijn aandeel in het SOP en voelt zich hiervoor medeverantwoordelijk. We hebben elkaar nodig voor kennis en ervaring en zijn bereid dit met elkaar te delen HOE gaan we dit uitwerken? Uitwerking per school / weerslag in het jaarlijkse schoolplan: Beschrijving van het ondersteuningsprofiel van de school. Beschrijving van de facilitering die binnen de school aan passende zorg en ondersteuning voor alle leerlingen ingezet worden. Beschrijving van de wijze waarop de school een passend leerstofaanbod heeft voor meeren hoogbegaafde kinderen. 21

22 Opbrengstbewust werken Een nieuwe term In het SBP hanteren we een nieuwe naam voor het voormalig speerpunt opbrengstgericht werken uit het SBP De term opbrengstgericht werken was jarenlang een term die gebruikt werd om scholen te attenderen op het belang van de opbrengsten in relatie tot de kwaliteit van het onderwijs. We kunnen stellen dat we in de periode van het SBP de beoogde slag hebben gemaakt naar scholen met een cultuur waarbij opbrengsten van belang zijn. De toetskalender is een geaccepteerd gegeven in elk leerjaar. Als we kijken naar het gebruik van ParnasSys dan zien we daarin een voorbeeld van de ontwikkeling van een sturing op basis van resultaten. Scholen zetten de opbrengsten van de leerlingen af tegen de landelijke standaard. Toetsen en testen zijn voor scholen van wezenlijk belang. Zij bepalen het vervolg in het leerstofaanbod. De jaarlijkse kwaliteitsrapportage bestaat voor het grootste deel uit het hoofdstuk van de opbrengsten. In het verlengde van de opbrengsten ligt het hanteren van vaardigheidsscores en referentieniveaus. We mogen vaststellen dat we op een gewenst punt zijn aangekomen. In het SBP zijn we toe aan een ontwikkeling, een volgende stap op dit pad. Bij de tem opbrengstgericht werken lag de focus op de opbrengsten. Opbrengsten leken wel eens een doel op zich, met de valkuil dat (cito)resultaten worden overgewaardeerd. De valkuil is een cultuur in de school waarbij de angst regeert voor de Inspectie die in je nek hijgt. We moeten waken voor doorslaan. We moeten in het SBP van zoeken naar balans en harmonie op dit terrein. Opbrengsten zijn geen doel, maar een middel. Resultaten (ook Cito) blijven van belang als indicator (wat beheerst het kind, waaraan is nu behoefte). Na de analyse bepaalt de leerkracht zijn leerstofaanbod. De opbrengsten helpen de leerkracht bewust te maken van de vervolgstappen. Het is met name de bewustwording van opbrengsten waar we in het SBP van op willen sturen: Wat moet er gebeuren NA de opbrengsten? Het Bestuursakkoord vermeldt: Opbrengstgericht werken brengt het onderwijs vooruit. In de praktijk signaleren de schoolbesturen dat hun scholen zich hebben ingespannen om de gegevens van het leerlingvolgsysteem op school en groepsniveau beter te analyseren. Maar de stap van de analyse van de opbrengstgegevens naar een gerichte verbeteraanpak blijkt moeilijk, omdat niet duidelijk is welke aanpak werkt en welke niet. Er is een nauwere verbinding nodig tussen de onderwijspraktijk, het onderwijsbeleid van de schoolbesturen en het wetenschappelijk onderzoek. Het zou goed zijn, wanneer er meer leraren zijn met een onderzoekende houding die de schakel zou kunnen vormen tussen de onderwijsontwikkeling en onderwijsonderzoek. Deze leraren kunnen ook de cyclus van analyse en evaluatie op een hoger plan brengen en de resultaten van wetenschappelijk onderzoek in de ontwikkeling van het onderwijs benutten. Scholen en besturen werken in 2017 met een planmatige cyclus van kwaliteitszorg, op basis van een jaarlijkse zelfevaluatie. In 2017 voldoen alle scholen aan de minimumnormen voor kwaliteit. Scholen die toch onder de minimumnormen zakken ((zeer) zwakke scholen), verbeteren zich binnen een schooljaar. In 2017 nemen alle (zeer) zwakke scholen deel aan een intensief verbeterprogramma, Goed worden en goed blijven. 22

23 Doelen: In de periode presteren al onze scholen permanent boven de inspectienorm. In 2020 hebben de scholen hun eigen normen bepaald, met verwachtingen die aansluiten bij de schoolpopulatie. In 2020 is HGW (handelingsgericht werken)geborgd in de scholen. In de periode kiezen scholen binnen het professionaliseringsaanbod voor trajecten waardoor leerkrachten onderzoekende vaardigheden verwerven. WAT willen we? Verenigingsbreed / bovenschoolse uitgangspunten: Onze uitgangspunten 1.Kinderen Het kind staat centraal (niet het papier). Het welbevinden van kinderen is de basis voor goede opbrengsten. In en om de school behoort een veilig klimaat te zijn. Kinderen worden in staat gesteld om een rol te spelen in hun aandeel van het lesprogramma (wat wil hij/zij leren?). Kinderen stellen met de leraar hun doel en hebben een belangrijke rol bij de evaluatie van de doelen. Het eigenaarschap van kinderen wordt vergroot door gerichte feedback door de leraar. 2.Leraren Het welbevinden van werknemers is de basis voor goede opbrengsten. In en om de school behoort een veilig klimaat te zijn. Kinderen stellen met de leerkracht hun doel. Het eigenaarschap van kinderen wordt vergroot door gerichte feedback door de leerkracht. Na de bespreking van het groepsplan worden samen doelen gesteld en vervolgens geëvalueerd. Leerkrachten zijn in staat om goede analyses te maken die hen in staat stellen om het leerstofaanbod af te stemmen op de behoeftes van de kinderen. Kindgesprekken worden structureel ingezet. De leraar heeft een proactieve houding ten aanzien van toetsen, resultaten en het vervolg. Des te eerder een interventie in het leerstofaanbod plaats vindt, des te effectiever werkt dit door bij de lln. 3. Kwaliteitszorg HGW (handelingsgericht werken): de cyclus wordt geborgd in de scholen Jaarlijks voert het bestuur met de directie van de school overleg over de opbrengsten. De schoolnormen worden in dit overleg meegenomen. HOE gaan we dit uitwerken? Uitwerking per school / weerslag in het jaarlijkse schoolplan: In het professionaliseringsaanbod kiezen scholen voor trajecten waardoor leerkrachten onderzoekende vaardigheden verwerven. Beschrijving van de visie van de school m.b.t. opbrengsten. Beschrijving hoe de school kinderen betrekt bij de eigen ontwikkeling. Beschrijving van de borging van de cyclus HGW. Beschrijving over de inrichting van een veilig klimaat in de school. Zowel voor leerlingen en voor de werknemers. De scholen formuleren schoolnormen voor de opbrengsten en evalueren deze jaarlijks. 23

24 Ouderbetrokkenheid Een bekende term Het onderwerp ouderbetrokkenheid is het enige speerpunt dat eenopeen uit het vorige Strategisch Beleidsplan is doorgeschoven. Hoe zijn de scholen in de periode op dit punt gevaren? In werden er op de scholen bewustwordingsdagen gehouden. Dit is te vergelijken met een studiedag, maar in dit geval met leerkrachten èn ouders. Het CPS begeleidde ons bij dit traject. Aansluitend ging een regiegroep (met personeel en ouders) aan de slag om de uitgesproken wensen/behoeften uit te werken. Uiteindelijk gingen alle scholen een traject in waarbij we streefden om het keurmerk te verkrijgen van de Stichting LLO (Leraar Leerling Ouders). In december 2013 was De Ark de eerste school in Nederland (!) met het keurmerk 3.0 van het CPS. In juni 2014 volgde de Van Amerongenschool en in september 2014 De Vlucht. De Wegwijzer is inmiddels ook door de keuring gekomen (januari 2015) en moet de certificering nog officieel vieren. De traject van De Grondtoon zal qua planning in 2015 worden afgerond. De enquête onder directies, bouwcoördinatoren en leraren (zie onderstaande tabel) toont met duidelijke cijfers aan dat dit speerpunt vanuit de periode gecontinueerd dient te worden. Bij het doorvragen naar de motivering bleek in meerderheid het gevoel aanwezig dat het keurmerk dan inmiddels mag zijn behaald, maar dat het nu zaak is om dit uit te bouwen. De afgelopen 5 jaren is door de scholen met hun ouders keihard gewerkt. De scholen voldoen aan de 10 regels van het LLO. Het bordje van het keurmerk mag daardoor op de gevel van de school pronken. Het gevaar is echter dat zowel de school als de ouders tevreden achterover gaan leunen. Dat zou zonde zijn van alle tijd en energie die is gestoken in de ontwikkeling. Ook hier ligt immers het gezegde op de loer: het komt te voet en gaat te paard. Met de keuze om het thema ouderbetrokkenheid door te zetten van het oude SBP naar het nieuwe SBP blijft de motor draaiende. Uiteindelijk komt een hoge ouderbetrokkenheid ten goede aan de kinderen. En daar doen we het toch uiteindelijk voor? Speerpunten: Afvoeren De doelen zijn behaald 23% 11% Afvoeren Is niet van belang of heeft geen prioriteit Doorzetten Doelen nog niet gehaald; item is van belang 23% 27% Doorzetten Doelen gehaald, ontwikkeling voortzetten 54% 62% Ouderbetrokkenheid In het zwart: percentages van directies en bouwcoördinatoren. In het rood de scores van de leraren. Zie bijlage 3 voor de uitslag van de gehele enquête. 24

25 Het Bestuursakkoord vermeldt: nagenoeg niets. Tot grote verbazing wordt er over ouders niets expliciet beschreven in het Bestuursakkoord. Dit is voor ons geen reden om ouderbetrokkenheid niet weer te verheffen tot speerpunt. De slogan van de schoolvereniging luidt immers Wij ontwikkelen gezamenlijk talenten. Het woord gezamenlijk geeft aan dat de school en de ouders elkaar nodig hebben bij onderwijs en opvoeding van de kinderen! Doelen: De scholen die in de planperiode het Keurmerk LLO hebben gehaald zorgen voor borging. Het is voor hen zaak om niet achterover te leunen, maar te zorgen voor doorontwikkeling. Dit uit zich o.a. door een herregistratie binnen de periode De scholen die (in de planperiode ) nog niet het Keurmerk LLO hebben gehaald streven ernaar om dit in de periode te behalen. Vervolgens richten de scholen zich op borging, doorontwikkeling en herregistratie. WAT willen we? Verenigingsbreed / bovenschoolse uitgangspunten: Definitie van ouderbetrokkenheid: In de visie van PCO Bunschoten is ouderbetrokkenheid een nietvrijblijvende en gelijkwaardige samenwerking tussen ouders en school waarin ouders en school vanuit een gezamenlijke verantwoordelijkheid werken aan de (school)ontwikkeling van het kind (de leerling). Ouderbetrokkenheid beoogt slechts één ding: een betere wereld voor het kind/de leerling, de ouders en de school. Onze uitgangspunten Wij streven naar een transparante en open communicatie tussen de school en de ouders. Wij dagen actieve betrokkenheid uit van ouders bij het schoolgebeuren. We vinden het van belang om te investeren in ouderbetrokkenheid als een van de pijlers van kwalitatief goed onderwijs. Het personeel van PCO Bunschoten straalt uit dat zij ouders serieus nemen en zien als gelijkwaardige partner. De onderlinge verhouding tussen school en ouders is gelijkwaardig en niet vrijblijvend. Ouders hebben een vaste plaats binnen de organisatie en zijn betrokken bij beleidskeuzes. De kaders zijn duidelijk: wat de rol is van ouders. Daarbij vinden scholen balans in het spanningsveld van wensen van ouders en onderwijskundig verantwoord. De Regiegroep van ouders draagt bij aan input voor het schoolbeleid. Ouders en school hebben duidelijk in beeld wat ze van elkaar mogen verwachten. De driehoek kindouderschool wordt gezien als een logische eenheid. De onderlinge relaties en linken worden geborgd. Dit stimuleert het sociaal welbevinden van de kinderen en draagt bij aan een maximaal leerrendement. Ouders worden betrokken bij het leerarrangement van hun kind. Ouders worden actief betrokken bij het onderwijs als ervaringsdeskundigen, maar ook met hun aanwezige talenten (immers: wij ontwikkelen gezamenlijk talenten). De school organiseert ouderavonden waarbij het enerzijds verantwoording aflegt en anderzijds ouders informeert. De school maakt gebruik van klassenouders en draagt zo bij aan ondersteuning en ontlasting van de groepsleerkracht. De school stelt zich jaarlijks op de hoogte van de mening van ouders. Dit gebeurt via enquêtes en/of panelgesprekken. Het resultaat van enquêtes/panel gesprekken wordt besproken op de MRvergaderingen. 25

26 De school doet verslag via de nieuwsbrieven van de resultaten en de acties/afspraken. Door de directeur wordt jaarlijks rapportage uitgebracht naar het bestuur in de kwaliteitsrapportage. HOE gaan we dit uitwerken? Uitwerking per school / weerslag in het jaarlijkse schoolplan: Beschrijving van de visie van de school ten aanzien van ouderbetrokkenheid. Wat is de rol van de ouder. Beschrijving en planning van de jaarlijkse enquêtes en/of panelgesprekken met ouders. Beschrijving en planning van de jaarlijkse ouderavond. In het schoolplan beschrijven de scholen jaarlijks de activiteiten in het kader van ouderbetrokkenheid. In de kwaliteitsrapportages brengen de scholen verslag uit over de ontwikkeling van het thema 'ouderbetrokkenheid van het afgelopen jaar. 26

27 Kansen zien, keuzes maken Een nieuwe term In het SBP hanteren we een nieuw speerpunt. Hierin nemen we enkele speerpunten op uit het SBP : meer handen in de klas focus op taal en rekenen Maar niet alleen vallen we terug op de vorige periode van het SBP. Integendeel. We willen met dit thema juist een nieuwe weg inslaan. De scholen krijgen de ruimte om zich te profileren. De uitwerking en beschrijving van het speerpunt wijkt dan ook af van de andere speerpunten in het. Door het openstellen van de schoolgrenzen zijn de voedingsgebieden komen te vervallen per aug. 2014). Dit biedt kansen voor scholen om zich te profileren er liggen kansen Na jaren sobere lumpsumbekostiging zijn er in (najaar) 2013 het Nationaal Onderwijsakkoord en het Herfstakkoord gesloten. Daarin kwamen de overheid en de onderwijssector tot enkele afspraken en daarmee gepaard extra geld voor het Primair Onderwijs. In het Bestuursakkoord (juli) 2014 zijn die afspraken nader uitgewerkt. Scholen krijgen vanaf 2015 extra financiën om te werken aan de school van 2020 Het is een dooddoener een euro kun je maar één keer uitgeven. Je kunt als school niet alles doen met het extra geld er moeten keuzes gemaakt worden De (interne) notitie toelatingsbeleid (2014) vermeldt: Het loslaten van het gesloten toelatingsbeleid is een bewuste keuze. Enerzijds wordt deze keuze ingegeven om tegemoet te komen aan het recht van ouders op keuzevrijheid. Grote voordelen voor open toelating in relatie tot het gesloten systeem zijn: een vrije keuze komt tegemoet aan het recht van ouders om te kunnen kiezen ouders maken een bewuste keuze voor een school door een vrije keuze zijn ouders meer betrokken door een vrije keuze zijn ouders meer gemotiveerd Anderzijds biedt een open toelating scholen veel voordelen in relatie tot het gesloten systeem: scholen krijgen de ruimte om zich te profileren scholen blijven scherp en worden actiever specialisatie op scholen biedt personeel een stimulans voor mobiliteit een open beleid sluit aan bij Passend Onderwijs waarin scholen zich uitspreken over hun ondersteuningsprofiel. De notitie toelatingsbeleid stelt: Scholen mogen dus van elkaar verschillen. Dit geeft de schoolvereniging als geheel de nodige verbreding en verdieping. In het Strategisch Beleid Plan zal dit principe nader worden uitgewerkt. De begroting 2015 van PCO Bunschoten vermeldt in de bestuurlijke toelichting: In het voorjaar van 2015 zal een vervolgstap van het Herfstakkoord worden uitgekeerd. Het betreft een toezegging van het Ministerie van OC&W uit het Bestuursakkoord (juni 2014). Wij zullen ons als bestuur moeten beraden op de inzet van deze gelden. Uitgangspunt is dat de extra middelen geheel ten goede zullen komen aan de scholen. Een voorzetje conform de visie van het (nader vast te stellen in maart 2015) zullen de extra middelen door de scholen vrij ingezet mogen worden voor de Personele Formatie OF voor de Materiële Exploitatie. Dit maakt het mogelijk voor scholen om zich te profileren (speerpunt kansen zien, keuzes maken ). 27

28 De extra middelen maken het mogelijk om in de Personele Formatie bijvoorbeeld te kiezen voor meer handen in de klas (onderwijsassistent), het creëren van een 8 e groep, of het aanstellen van een vakleerkracht bewegingsonderwijs. Maar de keuze van een school kan ook liggen op investeringen op het terrein van ICT (tablets, chromebooks, etc), dus bij de Materiële Exploitatie. Uiteraard zal een school de keuze goed moeten onderbouwen en zal de instemming van de MR nodig zijn. Dilemma in dit SBP: Bij de evaluatie van het SBP kwam naar voren dat de speerpunten meer handen in de klas en focus op taal en rekenen hoog scoorden om te worden doorgezet naar het SBP Hetzelfde beeld kwam naar voren bij de evaluatie op de pizzamiddagen (najaar 2014) waarbij de leerkrachten zich konden uitspreken over de vraag of speerpunten in hun ogen konden worden afgevoerd of moesten worden doorgezet. Met name het speerpunt meer handen in de klas scoorde hoog bij de leerkrachten. Het gestelde doel van het SBP om de leerkrachten te ondersteunen m.n. door de inzet van onderwijsassistenten is duidelijk niet gehaald. Om reden van bezuinigingen kregen scholen de afgelopen jaren geen financiële ruimte voor meer handen in de klas. Het dilemma: Waarom dan toch geen speerpunt als de wens zo duidelijk is? Het staat scholen vrij om keuzes te maken. Als een school kansen ziet moet het de vrije ruimte krijgen om hiervoor alle middelen in te zetten. Beleidsmatig zou het schoolbestuur de vrijheid van scholen inperken door te stellen dat het extra geld uit het Bestuursakkoord moet worden ingezet voor meer handen in de klas. Als een school wil kiezen voor ICT zit hier een fors prijskaartje aan vast. Uiteindelijk is het beleid verenigingsbeleid gericht op de keuzes die afzonderlijke scholen maken. De voorgaande bewering lijkt een schijnbare tegenstelling, maar is het niet. Het bestuur hecht echter wel grote waarde aan het belang en de uitgesproken behoefte van de leerkrachten voor ondersteuning in de klassen. In dit verband ziet het bestuur in de CAO (2014) een duidelijke sturing om de werkdruk binnen het onderwijs gericht aan te pakken. De droom op de pizzamiddag Op de pizzamiddagen van najaar 2014 werden alle aanwezige leraren uitgedaagd om weg te dromen naar hun ideale school en klas van de toekomst. Hoe zou het onderwijs er volgens jou uit moeten zien? Hoe zou de school waar jij werkzaam bent naar jouw wens moeten draaien? Hoe zou jij de ruimtes in willen richten? Laat je hierbij niet hinderen door hindernissen als geld of door cynische gedachten. De inventarisatie leverde een groslijst op aan wensen/dromen/behoeftes. De items die het hoogst scoorden waren: De top 5: 1) Kleinere klassen (met stip op 1) 2) Meer handen in de klas / onderwijsassistent 3) Vakdocenten (m.n. bewegingsonderwijs) 4) Aandacht voor talenten / inspelen op terreinen waar het kind goed in is. 5) Meer ICT in de school, zoals tablets Andere zaken die door meerdere leraren werden genoemd: Meer creatieve en expressieve vakken Minder nadruk op presteren, meer oog voor het welbevinden Meer aandacht en tijd voor contact met leerlingen Groepsdoorbrekend werken Een eigen gymzaal, multifunctionele ruimte Grotere lokalen Minder druk van buitenaf, minder regels en verplichtingen 28

29 Eigen gymlokaal met alles erop en eraan. Multifunctioneel: drama, gym, opvoeren musical gr. 8, enz. / sporthal bij de school Ieder kind gaat met plezier naar school, voelt zich fijn en veilig, zit op z n plek, komt tot zijn recht In bijlage 4 is een overzicht van alle ingebrachte dromen te vinden. Het Bestuursakkoord vermeldt: De school van 2020 is wel een toekomstperspectief, maar geen uniform beeld. Zo n diversiteit als de samenleving kent, zo divers zullen de scholen in het primair onderwijs zijn, ieder met een eigen identiteit of onderwijskundige inrichting. Het Bestuursakkoord schrijft scholen geen wegen voor die ze moeten bewandelen. Wel worden er vier specifieke terreinen genoemd die onder de aandacht van de scholen worden gebracht: Digitalisering Techniek Cultuureducatie Bewegingsonderwijs Van elke item citeren we de headlines uit het Bestuursakkoord: Digitalisering: Door het gebruik van ICT in het onderwijs, goed ingepast in de onderwijskundige visie en uitvoering daarvan, zijn leerlingen meer gemotiveerd, presteren ze beter en leren ze sneller. Dat weten we uit onderzoek. Ook weten we dat ICT de leraar tijd kan besparen en dat leraren en de school de prestaties van leerlingen beter kunnen volgen en hun onderwijs aanpassen aan de vorderingen die leerlingen maken. Het is aan de school om eigen keuzes te maken die passen bij het eigen karakter van de school, maar het vergt in alle gevallen langetermijninvesteringen. In ons proces van totstandkoming van dit SBP is programmeren ingebracht. Vervolgens bleek dit bij de SWOTanalyse te scoren in de categorie zwakkans. Dit leidt ertoe dat scholen zich serieus af moeten vragen in hoeverre het programmeren structureel onderdeel uitmaakt van hun leerproces. De directeurbestuurder zal de directies hierop bevragen. Tevens zal dit punt jaarlijks worden geagendeerd in de ICTkring. Het doel is om dit onderwerp onder de aandacht te brengen, tot ontwikkeling te laten groeien en dit proces te volgen tot aan de borging. Scholen leggen eigen accenten. Om brede vorming van alle leerlingen te bevorderen wordt in het Bestuursakkoord, naast taal en rekenen, de komende periode ook ingezet op techniekonderwijs en cultuureducatie. Techniek Digitale leermiddelen bieden bij uitstek de mogelijkheid voor leerlingen om onderzoekend en ontdekkend te leren, waardoor zij ook leren hun creativiteit aan te wenden om problemen op te lossen. Cultuureducatie In 2012 is het programma Cultuureducatie met kwaliteit gestart. Dit programma stelt zich ten doel de kwaliteit van het cultuuronderwijs te bevorderen en creativiteit bij leerlingen aan te wakkeren. Bewegingsonderwijs Kwalitatief goed bewegingsonderwijs in combinatie met een rijk buitenschools aanbod is belangrijk voor de motorische ontwikkeling van kinderen. Dit draagt bij aan het ontwikkelen en behouden van een gezonde en actieve leefstijl, ook op latere leeftijd. 29

30 Elke leerling is gebaat bij minimaal twee lesuren bewegingsonderwijs per week. Wenselijker is om te streven naar minimaal drie lesuren per week. Kwalitatief goed bewegingsonderwijs begint met een bevoegde (vak)leraar voor de groep Doelen: In de periode werkt iedere school aan een heldere missie en visie. De zoektocht naar kansen moet duidelijk zijn ( hoe krijgen wij wind in de zeilen? ) De ambities van elke school moeten voor alle betrokkenen (leraren, ouders, kinderen) duidelijk zijn. In de periode maken scholen duidelijke keuzes om de extra budgetten in te zetten voor de gestelde langetermijndoelen ( de stip op de horizon ). In 2020 is bij iedere school zichtbaar waarin zij zich onderscheidt van de andere scholen. Kortom: Kansen zien, keuzes maken! WAT willen we? Verenigingsbreed / bovenschoolse uitgangspunten: In afwijking tot de andere speerpunten volgt in dit kader de vermelding van de richtinggevende uitspraken die door het bestuur (toezichthoudend deel) zijn gedaan (januari 2015) op het terrein van kwaliteit en onderwijs Wij streven ernaar dat onze scholen zo goed mogelijk presteren, hierbij zien wij de inspectienorm als minimum kwaliteitsniveau. Wij streven naar een jaarlijkse zelfevaluatie van toezichthouders, bestuurder en schooldirecties. Kinderen kunnen hun talenten veelzijdig ontwikkelen, cognitief, creatief en sociaal. Onze werknemers zijn professionals, die passend onderwijs bieden en anticiperen op onderwijskundige ontwikkelingen. Wij hechten aan een veilige omgeving en schoolklimaat voor alle direct betrokkenen. Wij streven ernaar dat zoveel mogelijk kinderen binnen onze schoolvereniging terecht kunnen voor kwalitatief passend onderwijs. Indien de grenzen van onze scholen bereikt zijn, biedt het Speciaal Onderwijs betere kansen voor de ontwikkelingen van een kind. Wij streven naar een hoog kwaliteitsniveau van onze werknemers. De scholen bereiden kinderen voor op de digitale samenleving. Voor het overzicht van alle richtinggevende uitspraken (ook op andere terreinen) verwijzen we naar bijlage 1. HOE gaan we dit uitwerken? Uitwerking per school / weerslag in het jaarlijkse schoolplan: Beschrijving van de accenten die de school wil leggen. Beschrijving van de activiteiten die gepland worden om de ambities waar te maken. Rapportage van de ontwikkelingen (terugkijken op het afgelopen jaar). Beschrijving van de implementatie en borging. Bijlagen: 1 richtinggevende uitspraken schoolbestuur (toezichthoudend deel) 2 organigram 3 uitslag enquête SBP , uitsplitsing van de teamscores in onder, middenen bovenbouw 4 overzicht dromen

31 Bijlage 1 Richtinggevende uitspraken Overzicht richtinggevende uitspraken. Identiteit Personeel en organisatie Financiën en beheer Wij zijn een vereniging van protestants christelijke scholen met een open toelatingsbeleid. Wij hechten aan goed en professioneel werkgeverschap / werknemerschap. Wij hechten eraan dat verenigingsbreed alle scholen dezelfde invulling geven aan het christelijk schoolklimaat. Wij hechten aan een bestuur met een protestants christelijk karakter. Wij hebben naast de ouders/verzorgers een maatschappelijke taak bij de opvoeding van onze kinderen. Wij willen zorg dragen voor kwalitatief, hoogwaardig en eigentijds basisonderwijs met een protestants christelijke grondslag. Wij hechten er waarde aan dat werknemers onze grondslag onderschrijven. Wij hechten waarde aan flexibiliteit en mobiliteit van onze werknemers. Wij hechten belang aan een gezonde financiële positie, waarin de continuïteit van de scholen wordt gewaarborgd. Wij hechten aan doelmatig financieel beleid en hechten belang aan een sluitende begroting. Dat wordt vertaald in financiële kaders en planmatig wordt uitgewerkt in een meerjaren perspectief. Wij streven naar een reële ouderbijdrage/ contributie. Wij gaan verantwoord om met tegoeden. Huisvesting en materieel Communicatie Maatschappelijk draagvlak Wij hechten er aan dat gebouwen en terreinen een veilige en geborgen omgeving bieden aan alle betrokkenen. Wij streven naar een transparante (externe) communicatie richting iedereen die betrokken is bij de Wij dagen actieve betrokkenheid uit van ouders bij het schoolgebeuren. Wij vinden het belangrijk dat gebouwen en terreinen een gezond leer/werkklimaat aan leerlingen en leraren bieden. Wij hechten er aan dat gebouwen en terreinen, in ieder geval, voldoen aan de minimale functionele normen voor het geven van onderwijs en tussen schoolse opvang. Wij ambiëren bij nieuw en verbouwsituaties een aansluiting op de laatste maatschappelijke ontwikkelingen. Wij vinden het belangrijk dat de beschikbare middelen voor beheer en onderhoud doelmatig worden ingezet. school/vereniging. Wij streven naar open wederzijdse communicatie tussen toezichthouders, bestuurder, schooldirecties, leraren en overige werknemers. Wij streven naar een open communicatie met onze werknemers. Wij hechten aan een open communicatie tussen bestuur en management, waarbij bestuur richting geeft, besluiten neemt en toezicht houdt. En management inhoudelijk uitvoering geeft en (intern en extern) rapporteert. Wij hechten aan een open communicatie met leden. Wij dragen verantwoording af over het gevoerde beleid aan de Algemene Ledenvergadering. Wij streven naar optimale samenwerking met de (G)MR Wij hechten aan een goede samenwerking met het SWV de Eem. Wij streven naar een optimale samenwerking met gemeente en overige externe instanties. Ons onderwijs maakt kinderen bewust van maatschappelijk relevante thema s. Kwaliteit en onderwijs Wij streven ernaar dat onze scholen zo goed mogelijk presteren, hierbij zien wij de inspectienorm als minimum kwaliteitsniveau. Wij streven naar een jaarlijkse zelfevaluatie van toezichthouders, bestuurder en schooldirecties. Kinderen kunnen hun talenten veelzijdig ontwikkelen, cognitief, creatief en sociaal. Onze werknemers zijn professionals, die passend onderwijs bieden en anticiperen op onderwijskundige ontwikkelingen. Wij hechten aan een veilige omgeving en schoolklimaat voor alle direct betrokkenen. Wij streven ernaar dat zoveel mogelijk kinderen binnen onze schoolvereniging terecht kunnen voor kwalitatief passend onderwijs. Indien de grenzen van onze scholen bereikt zijn, biedt het Speciaal Onderwijs betere kansen voor de ontwikkelingen van een kind. Wij streven naar een hoog kwaliteitsniveau van onze werknemers. De scholen bereiden kinderen voor op de digitale samenleving. 31

32 Bijlage 2 Organigram Dit zal door de drukker worden ingevoegd. 32

33 Bijlage 3 Enquête Strategisch Beleidsplan Uitslag EVALUATIE onder directies, boco s, bov.zorg.co: 13 personen Pizzamiddagen: 67 groepsleerkrachten Speerpunten: Afvoeren De doelen zijn behaald Afvoeren Is niet van belang of heeft geen prioriteit 5% Doorzetten Doelen nog niet gehaald; item is van belang 54% 25% Doorzetten Doelen gehaald, ontwikkeling voortzetten 46% 70% Leren van elkaar 5% 8% 5% 46% 60% 46% 30% Professionele cultuur 8% 8% 6% 77% 94% 8% Meer handen in de klas 8% 5% 77% 65% 15% 30% Passend Onderwijs 8% 77% 58% 15% 41% 1% Brede School 13% 39% 32% 61% 55% Focus op taal en rekenen 15% 18% 6% 30% 23% 54% 53% Opbrengstgericht werken 23% 11% 23% 27% 54% 62% Ouderbetrokkenheid 33

34 Uitslag EVALUATIE onder directies, boco s, bov.zorg.co 13 formulieren / 1 persoon = 8% (7,7) Gr. 1,2 20 pers.( 5% p,p,) Gr. 3,4,5 25 pers.( 4% p,p,) Gr. 6,7,8 22 pers. ( 4,5 % p.p.) Speerpunten: Afvoeren De doelen zijn behaald Afvoeren Is niet van belang of heeft geen prioriteit 16 Doorzetten Doelen nog niet gehaald; item is van belang 54% Doorzetten Doelen gehaald, ontwikkeling voortzetten 46% Leren van elkaar % 10 8% 46% % Professionele cultuur 8% 8% 20 77% % Meer handen in de klas 8% 16 77% % Passend Onderwijs 8% 77% % Brede School % % Focus op taal en rekenen 15% % % Opbrengstgericht werken 23% % % Ouderbetrokkenheid 34