De bouwsector: Waar en hoe kan het beter?

Transcriptie

1 De bouwsector: Waar en hoe kan het beter? Jaap Koelewijn 8 april 2014

2 2

3 Sterke stellen: FD 29 maart 2014 Hij is architect 3

4 Agenda Kennismaking De macro-economische omgeving Het probleem Aanpak De mindset 4

5 Kennismaking Jaap Koelewijn, 1956, studie economie VU, 1983, promotie op bankentoezicht, 1992 Daarna werkzaam in de financiële sector, MeesPierson, Rabo/Robeco en AFM Sinds 2000 zelfstandig; adviespraktijk met als accenten beleggen, risicomanagement en toezicht Aandachtsgebied: gedragseconomie 5

6 De macro-economie: kredietschaarste Banken knijpen de kredietverlening nog steeds af: Beperking van hun risico s; vooral binnenland Druk vanuit het toezicht; leidt tot balansverkorting Vragen: Steeds meer zekerheden Stellen hoge eisen aan management en informatievoorziening 6

7 Feitelijk geen kredietgroei meer na

8 Problemen vooral in MKB 8

9 U weet het allemaal al 9

10 De tegenwind De bouwsector heeft in generieke zin last van: Overheidsbezuinigingen Verslechteringen op de hypotheekmarkt Inzakken producenten- en consumentenvertrouwen Per sub sector verschilt dat, de structuurbreuk is evident 10

11 Hoe werkt het door? Marges staan structureel onder druk; Oorzaken: naast economische tegenwind Toegenomen transparantie Assertievere opdrachtgevers Delen uit de keten kunnen worden geoutsourced Vroeger kon met een zak geld het probleem worden opgelost; dat kan niet meer 11

12 Sectorspecifiek Er is een probleem met stuurinformatie Waar zitten de kosten? Wat zijn de kosten die niet direct zichtbaar zijn: Werkkapitaal; eigen vermogen en inzet van de ondernemer zelf? Wat kost leegloop; stilstand machines e.d.? 12

13 Verder.. Organisaties slagen er niet in om lerend vermogen te benutten Kennis opgebouwd in bepaalde projecten verdwijnt omdat teams weer uit elkaar worden gehaald Daardoor blijven de faalkosten te hoog De gevolgen voor de marge zijn duidelijk Klanten willen niet betalen voor faalkosten en overschrijding planning 13

14 Wat valt hieraan te doen? Er is evident laaghangend fruit: Inzichtelijk maken kosten: Eigen vermogen Leverancierskrediet Wanbetaling Leegloop 14

15 De standaardoplossing Formuleer KPI s Meten is weten; op basis van goede inzichten kun je beter sturen Het gebeurt alleen maar met veel moeite; Waarom? Kennelijk zien de betrokken het voordeel niet of onvoldoende Kennelijk worden ze er niet op afgerekend 15

16 Maar toch; wat zijn de verbeterpunten? Naar mijn idee: Verbetering van de kasstroomprognoses Betere planningen Meer inzicht in kosten en de kostendrijvers Scherper onderhandelen met (bijvoorbeeld) debiteuren over betalingsvoorwaarden en andere condities 16

17 Wat houdt ons tegen? Het van bovenaf opleggen van allerlei eisen voor registratie/vastlegging zal niet gaan werken Niemand wacht op nog meer protocollen en papierwerk Medewerkers in de operatie willen vooral goed bouwen; kosten en financiële prestaties vinden ze van ondergeschikt belang Het bewerkstellingen van een gedragsverandering is een cruciale voorwaarde 17

18 Hoe zou dat kunnen? Maak de operatie medeverantwoordelijk Beloon gedrag dat leidt tot betere prestatiemeting Maak medewerkers mede-probleemeigenaar Laat de prestaties doorwerken in de beoordeling en beloning Bewaar kennis binnen de organisatie 18

19 De toekomst De toekomst in de bouw is dat er steeds meer cocreatie komt Vanaf ontwerp tot oplevering werken partijen samen Doelen zijn: minder faalkosten; sneller doorloop; betere match met de wensen van de klant Dat vraagt om een heel andere manier van werken 19

20 Dat is heel mooi, maar.. Samenwerken dwingt tot het delen van informatie en het gezamenlijk dragen van verantwoordelijkheden Dit staat haaks op de nogal stoere cultuur in de bouwsector De grootste uitdaging is de noodzakelijke verandering van gedrag Beter sturen, meer delen 20

21 Discussiepunten Hoe verhoudt co-creatie/samenwerking zich met de enorme druk op de prijzen? Moeten de opdrachtgevers niet eens los komen van hun houding van prijskopers? Moet de sector zich neerleggen bij de huidige praktijk van het tegen elkaar uitspelen door de opdrachtgevers? 21

22 Afsluiting: de visie van de Rabobank Het succes van innovatie voor slechts 25% wordt bepaald door product- en procesinnovaties en voor 75% door factoren op het gebied van mens en organisatie 22

23 Advisory Grip op Liquiditeiten Het managen van de geldstroom Confidential 8 april 2014

24 Grip op liquiditeiten Het managen van de geldstroom Jeanet Makkinga Director Assurance Niels van Zetten Manager Business Restructuring Services Grip op Liquiditeiten Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014

25 Profit is opinion Cash is fact Grip op Liquiditeiten Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014

26 Liquiditeit is in toenemende mate van belang in tijden van crisis maar is cash niet altijd king? Gezondheid organisatie Under Performance (Rendement) Beschikbare opties Druk op budgetten, teruglopende resultaten. Prestatieverbetering noodzakelijk Distress (Balans verhoudingen) Toenemende verliezen. Prestatieverbetering en balansversterking noodzakelijk Crisis (Cash) Tijd Faillissement / verandering van controle en eigendom Operationele herstructurering Financiële herstructurering Cash & crisis management en vertrouwensherstel Insolventie Grip op Liquiditeiten Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014

27 Focus op cashflow Grip op Liquiditeiten Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014

28 Binnen mijn organisatie wordt actief gebruik gemaakt van liquiditeitsprognoses Grip op Liquiditeiten Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014

29 In de basis kent een project veel vaste voorspelbare stromen Lonen/ Uren 6/7% Algemene kosten 5/6% Algemene bouwplaatskosten 12% Materialen en onderaanneming 70-75% Grip op Liquiditeiten Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014

30 Wat maakt voorspelbaarheid liquiditeitsontwikkeling moeilijk binnen de bouw? Grote hoeveelheid factoren van invloed op liquiditeit Rekening houden met nog niet zeker gestelde opdrachten in prognoses (hardheid van orderportefeuille) Grote afhankelijkheid van opdrachtgever Invloed van projectbeheersing op liquiditeiten Weersinvloeden Meer- en minderwerk Uitstel van opdrachten Organisatiestructuur en cultuur Andere factoren? Grip op Liquiditeiten Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014

31 De financiële afdeling moet verantwoordelijk zijn voor de liquiditeitsplanning... Grip op Liquiditeiten Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014

32 Is focus op cashflow voldoende aanwezig in het bouwproces waar zitten uw cashpockets? Acquisitie en contractering Calculatie Werk voorbereiding Inkoop Productie Oplevering / Nazorg Grip op Liquiditeiten Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014

33 Zijn dit alle beïnvloedbare factoren die invloed hebben op liquiditeit? Aanneemsom Contractvoorwaarden Facturatieschema Milestones Oplevering Soliditeit opdrachtgever Bankgaranties Berekening inzet benodigd materieel, materiaal en personeel Planning werkzaamheden Vastleggen benodigd materieel, materiaal en personeel Bepalen en uitwerken van de meest effectieve en efficiënte werkmethoden Selectie leverancier Betaalschema Leveringscondities Bankgaranties Contractering Meer / minderwerk Uitsturen termijnfacturen Debiteurenbeheer Oplossen opleverpunten Uitsturen laatste factuur Grip op Liquiditeiten Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014

34 Liquiditeitsprognose Grip op Liquiditeiten Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014

35 Op welke basis dient een liquiditeitsprognose minimaal te worden opgesteld? Grip op Liquiditeiten Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014

36 Liquiditeitsprognose methodes en output Cash flow type Doel (mede afhankelijk van situatie) Frequentie Horizon Methode 1. Dagelijks Managen van beschikbare liquiditeiten Optimaliseren van cash pool(s), in het bijzonder met betrekking tot betalingen Dagelijks 1 2 weken Direct 2. Korte termijn prognose (13 weken) 2. Korte termijn aansluiting met budget/le Analyseer en plan operationele, investerings- en financiële kasstromen Sturen en beheersen van de operationele activiteiten Optimaliseren van investeringen/financieringsbeslissingen Verzeker compliance met convenanten Optimaliseren gebruik bankfaciliteiten Identificeren van trends en verbeteren cash flow door gerichte acties (vb. werkkapitaal) Wekelijks 13 weken Direct Jaarlijks (budget) + ieder kwartaal (Latest Estimate) 1 jaar kwartaal basis Indirect 3. Lange termijn Verbeterd begrip van cash drivers en het kunnen identificeren van kansen om liquiditeiten te genereren en verbetering van het resultaat (strategische beslissingen) Optimaliseer kapitaalstructuur Analyseer en plan investeringsvoorstellen Jaarlijks 1 5 jaren Indirect Grip op Liquiditeiten Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014

37 Er is in mijn organisatie ruimte voor verbetering van liquiditeiten Grip op Liquiditeiten Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014

38 Wat zijn de examenvragen die gesteld moeten worden? Wie zijn betrokken bij het opstellen van de liquiditeitsprognose en wie is verantwoordelijk? Hoe bouw je de prognose op (bottom up vs top down) en in welk systeem stel je deze op? Welke horizonnen hebben de liquiditeitsprognoses? Welke inzichten moet de liquiditeitsprognose geven? (historisch vs prognose, scenario s, liquiditeitsruimte) Hoe kan de kwaliteit van bestaande liquiditeitsprognoses worden verhoogd? Grip op Liquiditeiten Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014

39 Bottom-up opbouw creëert betrokkenheid en verantwoordelijkheid door de hele onderneming Groep treasury Groeps liquiditeits prognose Kernprincipes bottom-up opbouw: Hoofdkantoor Divisies Financierings kasstroom Werkmij A Werkmij B Holding Werkmij C Werkmij D Gedetailleerd budget per werkmaatschappij Omzet projecties zijn gebaseerd op werkelijike omzet prognoses Waarschijnlijk meer realistische prognoses, aangezien deze zijn opgemaakt op operationeel niveau Input Operationele kasstroom Investerings kasstroom Financierings kasstroom Grip op Liquiditeiten Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014

40 Verbetering liquiditeitspositie mogelijk door meer informatie over de drivers te krijgen Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 (drivers) Operationele kasstroom Ontvangsten Onderhanden werk Werkkapitaal Lonen en salarissen Huur Belastingen Rente Verwachte nieuwe business Termijnfacturatie opdrachtgevers Termijnfacturen leveranciers/onderaannemers Algemene bouwplaatskosten Algemene kosten BTW Afloop debiteuren-/crediteurenlijst Investerings kasstroom Gebouwen en terreinen Machines en installaties Bedrijfsauto s Deelnemingen Leningen u/g (des)investeringen Acquisitie/vervreemding Lease Onderhoud Ontvangen rente Ontvangen dividend Financiële kasstroom Bankfinanciering Achtergestelde leningen Aandeelhouders Deelnemingen/Joint Ventures Nieuwe/aflossing langlopende leningen Betaald dividend Emissie aandelen Nieuwe/aflossingen joint ventures / deelnemingen Grip op Liquiditeiten Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014

41 Welke inzichten moet de liquiditeitsprognose geven? Liquiditeitsprognose FY (1.000) Hoeveel liquiditeiten genereren de operationele activiteiten? '000 (3.000) (5.000) (7.000) Is dat voldoende om te voldoen aan financiële (aflossings)verplichtingen? (9.000) Jan Feb Mrt Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Working capital analysis Liquiditeiten (excl. geblokkeerde rekeningen) Liquiditeiten incl. kansen & bedreigingen Beschikbare kredietfaciliteiten FY13 FY14 in millions Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Inventory Net work-in-progress Trade receivables Trade payables (87) (98) (90) (104) (87) (90) (89) (90) Trade working capital Other receivables Other payables (99) (93) (80) (67) (78) (76) (76) (81) Net working capital (9) (12) (14) (12) (26) Grip op Liquiditeiten Het managen van de geldstroom PwC Hoeveel liquiditeitsruimte is er om vervangings / uitbreidingsinvesteringen te financieren? Wat is de impact op cash wanneer de omzet 10% lager is dan begroot? Welke kansen en bedreigingen worden onderkend en wat is de invloed daarvan op de liquiditeitsprognose (best case / worst case scenario s)? Wat is de invloed van de liquiditeitsprognose op de ontwikkeling van het werkkapitaal? Is de geprognosticeerde ontwikkeling van het werkkapitaal realistisch? 8 april 2014

42 Hoe verbeter je de grip op liquiditeit? 1. Inventarisatie van behoeften en vereisten van de onderneming aan de liquiditeitsprognose: Frequentie en periode van prognoses Informatiebehoefte Rapportageniveau Nulmeting 2. Analyse van de werking en aandachtspunten van het huidige liquiditeitsprognose model: Systematiek en werking Gebruik van aannames en sensitiviteiten / scenario s Mate van borging in de organisatie en betrokkenheid van relevante medewerkers Gebruik van broninformatie en kwaliteit daarvan Historische accuratesse / betrouwbaarheid Aansluiting van de korte termijn liquiditeitsplanning op het budget / latest estimate Opstellen plan van aanpak 3. In kaart brengen mogelijkheden voor verbetering liquiditeitsprognose: Aanpassingen aan model: gefundeerde en betrouwbare liquiditeitsprognose Proces: in kaart brengen welke stappen genomen moeten worden voor het opstellen Borging in de organisatie en inventarisatie mogelijke verantwoordelijken in proces Vastleggen welke informatie gebruikt wordt voor het opstellen van de liquiditeitsprognose 4. Opstellen gedetailleerd plan van aanpak voor het verbeteren van de liquiditeitsprognose Grip op liquiditeit 5. Opstellen van een nieuw liquiditeitsprognose model en proces 6. Implementatie van nieuw model (o.m. middels interne training) 7. Continue analyse van budget vs actual Grip op Liquiditeiten Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014

43 Beelden uit andere Grip op liquiditeiten sessie Betrek Finance eerder in het proces Overleg regelmatiger met andere afdelingen Complexe projecten (risico s) vaker overleg daag projectleiders uit Conflicten gelijk oplossen. Streven naar geen opleverpunten (snel oplossen) Betalingstermijnen mee laten wegen in contract/inkoopbeslissing Wat is het effect van een liquiditeitsprognose op het werkkapitaal en is dat realistisch? Afrekening van werken (meerwerk) versnellen Effect termijnregeling op liquiditeitsprognose Projectbespreking ook deb/cred standen meenemen (totale cash positie) Koppel de calculatie aan de liquiditeitsprognose en creëer inzicht in de liquiditeitsbehoefte Alternatieven afprijzen gericht op liquiditeitsvoordeel in ruil voor rendement Grip op Liquiditeiten Het managen van de geldstroom PwC 8 april 2014

44 Cash flow denken is niet binnen één dag geïmplementeerd

45 It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change (Darwin) Jeanet Makkinga Niels van Zetten

46 Additionele informatie Grip op Liquiditeiten Het managen van de geldstroom PwC 8 april

47 Nadere detaillering nulmeeting 1. Inventarisatie van behoeften en vereisten aan de liquiditeitsprognose 2. Analyse van de werking en aandachtspunten van het huidige liquiditeitsprognose model Op basis van gesprekken binnen het management en met de organisatie worden de behoeften en de vereisten aan de (nieuwe) liquiditeitsprognose geïnventariseerd. Bijvoorbeeld: De periode waar de prognose betrekking op moet hebben (aantal weken / maanden) De frequentie waarmee de prognose wordt opgesteld De mate van detail (prognose op groepsniveau of op vennootschapsniveau, mate van detail in inkomsten en uitgaven, etc.) Welke informatie het model moet verschaffen Kunnen gebruiken van scenario s Inzichtelijk kunnen maken van werkkapitaalbewegingen Kunnen vergelijken van realisatie en prognose... Om de huidige systematiek van prognosticeren te begrijpen worden o.m. analyses gemaakt van: de werking van het model, de gebruikte bronnen en de rol en input van betrokken personen. Op basis van deze analyse kan worden vastgesteld wat de verbeterpunten van het model zijn. Om inzicht te krijgen in de accuratesse van de huidige manier van prognosticeren wordt de historische accuratesse van de huidige prognose geanalyseerd. Grip op Liquiditeiten Het managen van de geldstroom PwC 8 april

48 Nadere detaillering opstellen plan van aanpak 3. In kaart brengen mogelijkheden voor verbetering liquiditeitsprognose Op basis van het verkregen inzicht in de werking van de huidige prognose worden de verbeterpunten in kaart gebracht. Hierbij wordt aandacht besteed aan: Verbeterpunten aan het model: rekenkundige juistheid, gebruik van formules, koppeling van het model aan andere informatiebronnen, inzicht verschaffen in werkkapitaalmutaties, etc. Verbeterpunten in het proces: vastleggen van een werkstroom voor het opstellen van de liquiditeitsprognose Borging in de organisatie: door betrokken medewerkers verantwoordelijk te maken voor verschillende stappen (kwaliteit en tijdigheid) in het prognose proces, kan borging in de organisatie worden gerealiseerd Welke informatiebronnen gebruikt kunnen worden. Bijvoorbeeld de (toekomstige) bruikbaarheid van de projectplanning en/of andere databases uit het ERP systeem, winst- en verliesbudgetten, etc. 4. Opstellen plan van aanpak voor het verbeteren van de liquiditeitsprognose Nadat het verbeterpotentieel in kaart is gebracht, worden de verbeterpunten vastgelegd in een plan van aanpak. Onderdeel van dit plan van aanpak is een projectplanning. Hiermee kan de voortgang van de verbeteringen worden gemonitord. Dit plan van aanpak dient als handleiding voor het opstellen van het nieuwe model en de implementatie. Grip op Liquiditeiten Het managen van de geldstroom PwC 8 april

49 Nadere detaillering grip op liquiditeit 5. Begeleiden bij het opstellen van een nieuw liquiditeitsprognose model 6. Begeleiden bij de implementatie van nieuw model (o.m. middels workshop en training) Op basis van de bevindingen en aanbevelingen uit de nulmeeting en de stappen in het plan van aanpak kan het model worden aangepast. Wij kunnen u ondersteunen bij het opstellen van het nieuwe model. Om borging van de liquiditeitsprognose in de organisatie te realiseren is het van belang de medewerkers in staat te stellen met het nieuwe model te kunnen werken. Wij kunnen u ondersteunen bij het trainen van de medewerkers in het gebruik van het nieuwe liquiditeitsprognose model. Bijvoorbeeld door het verzorgen van workshops. Grip op Liquiditeiten Het managen van de geldstroom PwC 8 april

50 Excel as a data collection- and reporting tool Advantages: Easy to use & flexible Quick to implement Low cost close to operating department Disadvantages: Error-prone & not audit proof Time-consuming aggregation Generally high degree of manual work Lack of multi-user- ability Insufficient ability to integrate in system landscapes Grip op Liquiditeiten Het managen van de geldstroom PwC 8 april

51 Treasury Intelligence Tool Advantages: Establishing a Single Point of Truth Multidimensional data model Read / Write access to data through various front-ends Multi-User capability Immediate availability of data, greater transparency and validity Management dashboard Disadvantages: Higher cost for implementation Time-consuming implementing Grip op Liquiditeiten Het managen van de geldstroom PwC 8 april

52 Treasury Management Systems Advantages: All treasury related functions in one system Multi-User capability Immediate availability of data, greater transparency and validity Management dashboard Disadvantages: Higher cost for implementation Time-consuming implementing Potential unneeded functionality Limited flexibility Grip op Liquiditeiten Het managen van de geldstroom PwC 8 april

53 Proactief Rapporteren Het belang van goed pres(en)teren JHG Kinds RA CRAd 1

54 Programma Welkom Wat is credit rating Kengetallen van belang voor rating Kwalitatieve rating

55 Belang van ratings voor de ondernemer PR & imago Marketing (extern) Medewerkers (intern) Bankrelatie Kredietcondities & bankkosten Toename alternatieve financieringen Niet bancair Asset management Asset en werkkapitaal management Ondernemer Inkoop condities Informatie & verzekering Intern perspectief (management) Risk en performance management Debiteuren scoring Klanten Leveranciersrating Inkoopcoöperaties Leveranciers

56 Wat is een rating en hoe functioneert het? Een rating is een beoordeling van de kredietwaardigheid van een debiteur of, anders gezegd, van de kans dat de debiteur zijn of haar schuld terug zal betalen (def. Europese Commissie) Univariatie analyses Logistische regressie 4

57 Kengetallen voor de rating Genormaliseerd resultaat / Balanstotaal Eigen vermogen / Balanstotaal Schulden op korte termijn / Omzet Schulden aan banken, cred / Balanstotaal Interest / Verplichtingen

58 Genormaliseerd resultaat / Balanstotaal Heeft een middelmatige (positieve) invloed op de rating Normalisatie-effecten (bankvisie) op korte termijn Ondernemersbeloning Kosten en opbrengsten Activa en verplichtingen Resultaat verder op middellange termijn beïnvloedbaar

59 Eigen vermogen / Balanstotaal Heeft een kleine (positieve) invloed op de rating Normalisatie heeft meestal negatief effect Zowel op korte als langere termijn beïnvloedbaar: Herwaardering o.b.v. taxatie Herkapitalisatie Sale en lease-back constructies

60 Schulden op korte termijn / Omzet Heeft een kleine (negatieve) invloed op de rating Kan op korte termijn fluctueren Effect omzetdaling werkt in op teller en noemer: Afhankelijk van kostenstructuur Indirect: invloed ontwikkeling werkkapitaal

61 Schulden aan banken / Balanstotaal Heeft een kleine (negatieve) invloed op de rating Teller betreft zowel korte en lange termijn financieringen door banken Alleen op langere termijn beïnvloedbaar: Achterstelling van leningen (heeft middelgroot effect) Mezzanine kapitaal (v.v. met karakter eigen vermogen)

62 Interest / Verplichtingen Heeft een grote (negatieve) invloed op de rating Korte termijn: alleen boeking rentelasten Alleen op lange termijn beïnvloedbaar: Omzetting bestaande financieringen Welk deel van de financiering is rentedragend?

63 Samenhang van kengetallen en rating Korte termijn Korte-Middellange termijn Middellange- Lange termijn Lange termijn Schulden Omzet Resultaat Balanstotaal V.V. cq E.V. Balanstotaal Interest Verplichtingen Liquiditeit Rentabiliteit Solvabiliteit Rentevoet Betaalgedrag Risicobeheersing Kostenbeheersing Strategie en opvolging

64 Presenteren van de cijfers Zoveel mogelijk in lijn met Bankentaxonomy (SBR) Gegevensdefinities kunnen afwijken van KvK Oplossing: ReferentieGrootboekSchema Nadenken over ratinggevoelige posten: Rentelasten Eigen vermogen/ DGA rekeningen Vreemd vermogen kort/lang Balanstotaal / Omzet Bedrijfsvreemde posten Waarderingsgrondslagen (stelselwijzigingen) Toelichtingen gericht op zekerheden 12

65 Jaarverslag directie (art. 391 BW2) Toestand per balansdatum Ontwikkeling waarde-indicatoren (fin. / niet fin.) Ontwikkeling gedurende het boekjaar Ontwikkeling prestatie-indicatoren (fin. / niet fin.) Onderzoek en ontwikkeling, duurzaamheid Toekomstverwachtingen Ontwikkelingen van belang voor omzet Investeringen, financieringen, personeelsbezetting Risicoparagraaf Financiële instrumenten: beleid en beheersing Prijs-, krediet, liquiditeits- en kasstroomrisico s 13

66 Belang van kwalitatieve rating criteria 4. Opleiding & ervaring 5. Klantenbinding 7. CFO / Fin.dir. 8.Burg.stand 60% 50% 40% 30% 20% 10% 2. Planning & control systemen 3. Vervanging & opvolging 1. Gebruik rekening courant 6. Leeftijd alg. directeur

67 Waar wilt u toonaangevend zijn sectoren geografische dekking/netwerkverdichting Wat is de waarde producten/diensten van uw bedrijf? waarde creatie in de keten IV. Staging Prioriseer in fases groeisector (outsourcing) sense of urgency resources (HR, finance) waar liggen quick wins I. Arenas V. Economic logic II. Vehicles Op welke manier komt u daar: autonome groei joint ventures overnames etc. Doelstelling: De winstpotentie van de strategie III. Differentiators Op welke wijze bent u onderscheidend: imago: expertise/koploper risk management kwaliteitsverhoging in de totale keten cost effective

68 Kredietverlening De vier pijlers 1. Onderneming, ondernemer en branche 2. Rentabiliteit en aflossingscapaciteit 3. Solvabiliteit Bepaalt de rating van een bedrijf 4. Dekkingspositie (zekerheden) E(L) = PD x LGD x EAD

69 Financiële draagkracht Rating: een gegeven Value- en Ratingdrivers 1. Onderneming, ondernemer en branche positionering deelmarkt bedrijfsprofiel toegevoegde waarde 2. Rentabiliteit en aflossingscapaciteit financiële ruimte omzetverwachtingen rendementspositie 3. Financieringsvorm dekkingspositie Asset based finance Supply chain finance

70 Conclusie Vroeger: voor een lening aantonen dat je hem niet nodig had Nu: tijdens de lening aantonen dat je kunt pres(en)teren Straks: na de lening aantonen dat hem duurzaam hebt benut Van pro-actief pres(en)teren naar online controleren 18