Beloningsbeleid Generali Nederland nv

Transcriptie

1 BEHEERST BELONEN BIJ GENERALI Nederland nv. Pagina Hoofdstuk 1. Beleid, taken en verantwoordelijkheden bij belonen. 1 Hoofdstuk Beoordelingsbeleid en functiewaardering Generali Beoordelings- en beloningsregeling Generali 16 Hoofdstuk 3. Bezoldigingsbeleid Directie Generali Nederland nv 21 Bijlagen: A: Identified staff 26 B: Funktiebeschrijvingen RemCo 29 C: Bijlage Reglement Remuneration Committee 30 D: Bijlage Variable Remuneration 35 1

2 Hoofdstuk 1. Beleid, taken en verantwoordelijkheden bij belonen. 1.1 Inleiding In het kader van de wettelijke richtlijnen van o.a. DNB omtrent beheerst beloningsbeleid is een aantal uitgangspunten vastgesteld. Bij beheerst beloningsbeleid zijn tevens alle wettelijke kaders zoals bijvoorbeeld geformuleerd in de Wft van toepassing. Binnen Generali Nederland nv. (hierna ook Generali of de Groep ) is het beloningsbeleid vastgelegd in het beleidstuk Beheerst Belonen bij Generali. In samenhang daarmee is de Beoordelings & Beloningsregeling opgesteld. De verantwoordelijkheid voor de vaststelling van het beleid inzake Beheerst Belonen binnen de Groep (met uitzondering van de directie) ligt bij de directie. Het beleid dient te passen binnen de ondernemingsdoelstellingen, en dient dit in verhouding te blijven staan tot de maatschappelijk aanvaardbare kaders rond belonen. Daarnaast is de directie verantwoordelijk voor een goede uitvoering van het vastgestelde beleid. De Raad van Commissarissen (RvC) functioneert als intern toezichthouder op het beloningsbeleid. De RvC dient het door de directie vastgestelde beloningsbeleid goed te keuren, zonder welke goedkeuring het beleid niet kan worden uitgevoerd. De RvC is uit hoofde van zijn functie als intern toezichthouder verantwoordelijk voor voortdurende toetsing aan de beloningsbeginselen bij vaststelling, toepassing en aanpassing van het beleid inzake Beheerst Belonen ( monitoring ); en ook dient de RvC aan de beloningsbeginselen te toetsen in de situatie waarin Generali een variabele beloning zou willen uitkeren die afwijkt van het staande beleid inzake Beheerst Belonen. In haar toezicht houdt de RvC als intern toezichthouder rekening met de lange termijn belangen van alle stakeholders. 1.2 Doelstelling van het beloningsbeleid De doelstelling van het beleid inzake Beheerst Belonen bij Generali is, dat de bezoldigingsstructuur, met inbegrip van de ontslagvergoeding eenvoudig en inzichtelijk is, rekening houdend met de omvang en organisatie van Generali, en met de aard, complexiteit en omvang van haar activiteiten. Door het beloningsbeleid worden de belangen van de vennootschap op middellange en lange termijn bevorderd, terwijl daardoor directieleden of medewerkers niet worden aangezet tot het handelen in hun eigen belang noch tot het nemen van risico's die niet passen binnen de vastgestelde strategie en risicoprofiel; het beloningsbeleid bevat geen prikkels die afbreuk doen aan de verplichting van Generali om zich in te zetten voor de belangen van haar klanten en andere stakeholders, of andere op Generali rustende zorgvuldigheidsverplichtingen. Het beloningsbeleid is in overeenstemming met de principes van effectief risk management. Voorts wordt falen van directieleden en medewerkers bij ontslag niet beloond. Bij beëindiging van een dienstverband wordt waar mogelijk aansluiting gezocht bij de normen, formules en correctiefactoren die in de rechtspraak gebruikelijk zijn, zowel in het geval van verwijtbaar ontslag (waarbij voor zover mogelijk door de medewerker genomen potentiële risico s onderdeel zullen uitmaken van de correctiefactoren), als in situaties waarin het ontslag los staat van de eigen prestatie van de medewerker. 2

3 De beloning is wat betreft hoogte en structuur zodanig dat gekwalificeerde en deskundige medewerkers kunnen worden aangetrokken en behouden. Bij de vaststelling van de totale bezoldiging wordt de invloed ervan op de beloningsverhoudingen binnen de onderneming meegewogen. In die gevallen waarin de bezoldiging bestaat uit een vast en een variabel deel, zal het variabele deel gekoppeld worden aan vooraf bepaalde, beoordeelbare en beïnvloedbare doelen, die overwegend een lange termijn karakter hebben. Het variabele deel van de bezoldiging moet passend zijn ten opzichte van het vaste deel van de bezoldiging. Het beleid inzake Beheerst Belonen is gegrond in een risicoanalyse, waarbij is geïnventariseerd welke beloningsprikkels kunnen leiden tot onzorgvuldige behandeling van klanten en/of de soliditeit van de onderneming kunnen aantasten, en op welke wijze deze risico s kunnen worden beheerst. Bij het bepalen van het beleid aangaande Beheerst Belonen is verder rekening gehouden met de regelingen binnen Generali omtrent compliance, met name belangenverstrengeling, ethical code, gedragscode (Generali en verzekeraars). 1.3 De scope van het beleid inzake Beheerst Belonen De scope van het beleid inzake Beheerst Belonen betreft alle medewerkers van Generali Nederland nv. Voor deze medewerkers maakt met ingang van 2012 variabele beloning geen onderdeel meer uit van het beloningspakket. Voor de leden van de directie is daarnaast apart beleid vastgelegd in het document Bezoldigingsbeleid Directie Generali Nederland nv (Hoofdstuk 3). Uitsluitend voor de leden van de directie is de variabele beloning onderdeel van het beloningsbeleid, zoals vastgesteld vanuit de moedermaatschappij in Italië Assicurazioni Generali SpA in het Bonus Scheme en het Long Term Incentive plan. Onderdeel van het beleid is uiteraard dat de variabele beloning van de directie te allen tijde in overeenstemming zal dienen te zijn met het lokale beleid voor zover dat is gegrond in de lokale wet- en regelgeving. De variabele beloning van de directie In dit document Beheerst Belonen bij Generali is vastgelegd hoe deze variabele beloning tot stand komt. Het beleid inzake variabele beloning omvat onder meer (i) de criteria op basis waarvan de verhouding tussen vaste en variabele beloning wordt vastgesteld; (ii) het maximale bedrag dat voor uitkering in de vorm van variabele beloning in aanmerking kan komen; (ii) de financiële en niet-financiële voorwaarden (klanttevredenheid) voor uitkering van enige vorm van variabele beloning, inclusief malusregeling. Indien na de uitbetaling van de variabele beloning wordt geconstateerd dat het (positieve) resultaat op basis waarvan de variabele beloning zou worden uitgekeerd, aantoonbaar het resultaat is van onrechtmatig handelen van de medewerker; heeft Generali het recht om de uitbetaalde variabele beloning geheel of gedeeltelijk terug te laten betalen (clawback). Voorts maakt het verbod op hedging onderdeel uit van het beleid. Toekenning van variabele beloning vindt deels plaats in geld, en deels in financiële instrumenten. Omdat Generali Nederland nv geen aandelen heeft uitgegeven die aan een beurs zijn genoteerd, wordt in toekenning in financiële instrumenten voorzien door het gebruik van remuneration shares welke worden gewaardeerd op basis van (i) een index gebaseerd op de ontwikkeling van de Embedded Value, gerelateerd aan de waarde(ontwikkeling) van de aandelen van Assicurazioni Generali SpA; en (ii) een index gebaseerd op de ontwikkeling van de 3

4 Klanttevredenheid. Daarnaast wordt bepaald dat de uitbetaling van variabele beloning gefaseerd geschiedt. 50% van de variabele beloning wordt uitbetaald bij toekenning. De andere 50% wordt pro rata uitbetaald over een periode van 3 jaar, uitgaande van een business cycle van drie jaar. Voor de uitkering van de variabele beloning in financiële instrumenten (de remuneration shares ) geldt, dat deze gedurende één jaar nadat deze tot uitkering zijn gekomen nog niet verzilverd mogen worden ( lock up ). De business cycle van 3 jaar sluit aan op het Strategische plan van de onderneming. Tevens vindt deze business cycle op deze wijze aansluiting bij het LTIP. Voor wat betreft de toekenning en uitbetaling van de variabele beloning geldt steeds dat dient te worden (her)beoordeeld of aan de voorwaarden voor toekenning en uitbetaling is voldaan. Daartoe zal een beoordeling ( assessement ) en herbeoordeling ( reassessment ) van toekenning en uitbetaling van variabele beloning jaarlijks binnen de RvC en de Remuneration Committee aan de orde worden gesteld. Bij het einde van het dienstverband gelden speciale voorwaarden met betrekking tot de uitbetaling van de variabele beloning. Uitsluitend wanneer het einde dienstverband het gevolg is van overlijden of arbeidsongeschiktheid zal de variabele beloning geheel, direct en zonder malus (zie hierna) uitbetaald worden. Bij pensioen of boventalligheid zal de uitgestelde variabele beloning in stand blijven en na afloop van de periode van gefaseerde betaling worden vastgesteld en uitbetaald, waarbij rekening wordt gehouden met de retentieperiode ( lock up ). De bepalingen in verband met de herbeoordeling ( reassessment ) blijven daarbij onverminderd van kracht. Bij ontslag op eigen initiatief of om een dringende reden, zal alle uitgestelde variabele beloning komen te vervallen, zonder recht op vergoeding. Wanneer er sprake is van ontslag met wederzijds goedvinden komt in beginsel alle variabele beloning ook te vervallen. Het is ter discretie van de RvC, na advies van de Remuneration Committee, om de variabele beloning (deels) in stand te houden. Daarbij geldt dan wel dat de termijnen van retentie van kracht blijven evenals de bepalingen in verband met de herbeoordeling ( reassessment ). De verdere beschrijving en uitwerking van de regeling inzake variabele beloning voor de directie is opgenomen in de bijlage Variable Remuneration (Summary 2012) dat als bijlage is aangehecht aan dit beleidsdocument Beheerst Belonen bij Generali en daarvan deel uitmaakt. Incidentele beperkte variabele beloning voor bijzondere prestatie of inzet Voor de overige medewerkers, niet zijnde de directieleden, van Generali Nederland nv blijft een beperkte vorm van variabele beloning, slechts op incidentele basis, mogelijk bij een bijzondere prestatie of inzet die niet in een eventuele periodieke verhoging wordt meegenomen. Bijzonder wil zeggen dat het gaat om een prestatie waarin binnen het kader van de functie of de gebruikelijke afdelingsactiviteiten niet is voorzien. Het kan daarbij gaan om een ongebruikelijke bovenmatige inspanning, maar ook om een eenmalig idee of actie, die voor het bedrijf een substantiële positieve impact heeft. Deze beloning zal nooit meer bedragen dan maximaal één maandsalaris. 4

5 Zodra daar aanleiding voor is, wordt vastgesteld of de betreffende medewerkers in aanmerking komen voor een dergelijke extra beloning; het is dus geen individueel of verworven recht. De leidinggevende kan een onderbouwde voordracht doen bij de adviseur HRM voor toekenning van deze beloning aan een medewerker en voor de hoogte daarvan. De uiteindelijke beslissing omtrent het toekennen van een extra beloning als hier bedoeld ligt bij de directie. 5

6 1.4 Proces en deelprocessen Het gehele proces rond beoordelen en belonen valt onder te verdelen in een aantal deelprocessen. Allereerst is er een proces rond het vaststellen, aanpassen en controleren van het beleid inzake Beheerst Belonen en de regelingen die daarmee samenhangen (Proces I). Ten tweede is er een proces dat betrekking heeft op de uitvoering van het beleid, derhalve het beoordelen en belonen (Proces II). Uitsluitend met betrekking tot de variabele beloning is er tenslotte een proces dat betrekking heeft op de herbeoordeling van reeds eerder toegekende variabele beloning (Proces III). Voor wat betreft het beloningsbeleid en het beoordelen en belonen van de medewerkers van de Groep, wordt door de inrichting van deze processen gewaarborgd dat de managers de risk owners zijn, dat de Directie verantwoordelijk is voor vaststelling van het beloningsbeleid, dat de Raad van Commissarissen verantwoordelijk is voor het doorlopend toezicht op de inrichting en op juiste wijze uitvoeren van het beleid, dat HRM, Risk & Control en Compliance vooral een beleidsvoorbereidende en adviserende rol hebben, dat de uitvoering van het beleid en de consequenties daarvan gecontroleerd worden door Internal Audit, en dat de structurele samenwerking van de controlefuncties zeker gesteld wordt door hun betrokkenheid bij en taken in de Remuneration Committee. Voor wat betreft de toekenning en uitbetaling van de variabele beloning wordt door het proces bewerkstelligd dat steeds aan de voorwaarden voor toekenning en uitbetaling wordt voldaan, ook voor die gedeelten van de variabele beloning die gefaseerd dienen te worden uitbetaald, waarbij in dat laatste geval steeds wordt getoetst nog steeds aan de voorwaarden voor uitkering kan worden voldaan (herbeoordeling/ reassessment ). Daarbij wordt tevens beoordeeld of er aanleiding is om een claw back procedure te starten met betrekking tot reeds uitbetaalde (gedeelten van) variabele beloning. Een uitgebreidere beschrijving van de taken en verantwoordelijkheden uitgesplitst naar betrokken partij, is hierachter opgenomen in de Bijlage taken en verantwoordelijkheden van functionarissen die een formele rol hebben binnen het remuneratiebeleid van Generali Nederland nv. ( bijlage taken en verantwoordelijkheden ) die is aangehecht aan dit beleidsdocument Beheerst Belonen bij Generali en daarvan deel uitmaakt Proces I: vaststellen, aanpassen en controleren van het beleid inzake beoordelen en belonen; uitzonderingen (a) Vaststellen De Directie geeft opdracht tot het opstellen van een beleid voor beoordelen en belonen. Het beleid voor beoordelen en belonen wordt goedgekeurd door de RvC, na advies van de Remuneration Committee, en met instemming van de OR. Het beleid voor beoordelen en belonen wordt opgesteld door HRM, en op basis van de input die HRM hiervoor levert. HRM kan voor het verkrijgen van informatie en kennis gebruik maken van externe deskundigen (thans: Human Capital Group). Bij het opstellen van het voorstel voor een beleid voor beoordelen en belonen worden de doelstellingen van Beheerst Belonen als hiervóór beschreven in acht genomen. 6

7 Een voorstel voor het beleid voor beoordelen en belonen wordt ter bespreking ingebracht in een vergadering van de Remuneration Committee. Minimaal 14 dagen voorafgaand aan een vergadering van de Remuneration Committe waarin het voorstel voor het beleid voor beoordelen en belonen wordt besproken, wordt het voorstel voorgelegd aan (i) aan Risk & Control die het voorgestelde beleid toetst op mogelijke risico s en doet aanbevelingen welke de risico s controleerbaar maken; en (ii) aan Compliance die het voorgestelde beleid vooraf zal toetsen op relevante wet- en regelgeving. Waar nodig, zal Risk & Control aanbevelingen doen welke de door haar geconstateerde risico s controleerbaar maken en zal Compliance voorstellen doen voor aanpassingen om te voldoen aan wet- en regelgeving. De voorgestelde aanpassingen worden binnen de Remuneration Committe besproken en na goedkeuring door de Remuneration Committee door HRM in het voorstel verwerkt. Op deze wijze wordt bewerkstelligd dat het voorgestelde voldoet aan de daaraan te stellen eisen op het gebied van Risk & Control en Compliance. Het definitieve voorstel wordt voorgelegd aan de Raad van Bestuur om het te toetsen aan de gegeven opdracht. Een beleid rond beoordelen en belonen is instemmingsplichtig in het kader van de Wet op de Ondernemingsraden. Het beleid wordt ter instemming voorgelegd aan de OR. Na instemming met het voorgestelde beleid wordt het ter goedkeuring aan de Raad van Commissarissen voorgelegd. Na goedkeuring door de Raad van Commissarissen wordt het alsdan definitief vastgestelde en goedgekeurde beleid gepubliceerd door de onderneming. (b) Controleren en Evalueren Jaarlijks zal door de Remuneration Committee een Remuneratierapport worden voorbereid, dat door de RvC zal worden goedgekeurd. Jaarlijks zal door R&C een risk assessment Ex Ante worden opgesteld met betrekking tot het beloningsbeleid. Voorts zal jaarlijks een assessment Ex Post worden opgesteld door IA. Tenslotte zal aan Compliance, voorafgaand aan de vergaderingen van de Remuneration Committee, worden verzocht te rapporteren omtrent compliance issues die zijn opgekomen in het voorbije jaar. De resultaten van de Assessments en de rapportage van Compliance zullen zowel aan de RvC als aan de directie worden gepresenteerd. De resultaten zullen in de Remuneration Committee worden voorgelegd. Indien de resultaten van (één van) de assessments leiden tot de conclusie dat het beleid voor belonen en beoordelen moet worden gewijzigd of aangepast, zal de hierna beschreven procedure voor het doorvoeren van aanpassingen worden gevolgd. (c) Aanpassen Indien er aanpassingen noodzakelijk zijn zal het hiervoor onder (a) beschreven proces zich herhalen om de betreffende aanpassing door te voeren. De directie(leden), leden van de RvC en leden van de Remuneration Committee, alsmede de individuele controlfuncties hebben steeds het recht om voorstellen tot aanpassing van het beleid inzake beoordelen en belonen te doen. (d) Uitzonderingen op het beleid De directie(leden) hebben steeds het recht om voorstellen te doen tot het maken van een uitzondering of 7

8 uitzonderingen op het beleid inzake beoordelen en belonen. In dat geval zal het voornoemde proces zich herhalen om de betreffende uitzondering toe te staan Proces II: Uitvoering van het beleid (beoordelen en belonen) (a) Beoordelen en belonen De uitvoering van het beloningsbeleid is een taak van het management van de betreffende afdelingen, dan wel van de directie daar waar het gaat om uitvoering ten behoeve van de managers van de organisatie. Met betrekking tot de toekenning van variabele beloning aan de directie geldt dat de RvC jaarlijks het functioneren van de directie beoordeelt. Hierbij vormen de behaalde resultaten (cijfers) tezamen met het individuele functioneren van het te beoordelen directielid de basis voor de beoordeling. (b) Toetsing en medewerking aan controle Lijnmanagement dient volledige medewerking te verlenen aan de controlfuncties HRM, R&C, Compliance en IA voor een onafhankelijke toetsing van de naleving van het beloningsbeleid. Dat dient onder meer te gebeuren door zorg te dragen voor controleerbare vastlegging van de toepassing van het beleid en de HRM, R&C, Compliance en/of IA desgevraagd toegang te verlenen tot alle relevante informatie. (c) Rapportage en escalatiemogelijkheid controlfuncties De controlefuncties HRM, R&C, Compliance en IA rapporteren met betrekking tot beloningsbeleid zowel aan de directie als aan de RvC. Om een goede werking van het remuneratiebeleid te garanderen is voor elk van de betrokken partijen, en met name de betrokken controlfuncties, volledige onafhankelijkheid noodzakelijk. Binnen de wettelijke kaders en de richtlijnen van de toezichthouder dient iedere betrokkene zonder terughoudendheid die stappen te kunnen ondernemen die hij nodig acht voor een goede uitoefening van de functie. Bij de uitoefening van de aan de functie verbonden taken moet worden gegarandeerd dat zolang er te goeder trouw wordt gehandeld, dit geen consequenties of sancties tot gevolg zal kunnen hebben. Iedere betrokkene die het uitvoeren van zijn taken stuit op besluiten die in breder verband besproken dienen te worden, waar dat ten onrechte niet gebeurt of is gebeurd, zal dat in eerste instantie aan de orde stellen binnen het gremium dat verantwoordelijk is voor een dergelijk besluit. Daarvan zal melding worden gemaakt aan het Remuneration Committee. Wanneer dit desondanks naar het redelijk oordeel van de betrokkene niet leidt tot voldoende en/of adequate actie, is er de mogelijkheid om hiervan melding te maken bij de RvC zowel over het proces als de inhoud. De RvC zal een besluit nemen over de vervolgstappen. De klokkenluidersregeling is van toepassing Proces III: bij variabele beloning: jaarlijkse reassessment; malusregeling; clawback Naar aanleiding van de assessment ex post zal binnen de Remuneration Committee jaarlijks worden beoordeeld of reeds toegekende, maar in verband met de gefaseerde uitbetaling nog uit te betalen gedeelten van de variabele beloning voldoen aan de voorwaarden voor uitbetaling. Daarbij wordt getoetst aan de malusregeling, alsmede aan 8

9 de voorwaarden voor claw back. De Remuneration Committee formuleert ter zake een advies aan de RvC, die daarover besluit. De malusregeling wordt toegepast op het uitgestelde (voorwaardelijke) gedeelte van de variabele beloning welke nog niet is uitgekeerd. De malusregeling beoordeelt aan de hand van de volgende criteria. 1). bewijs van misdragingen welke verband houden met de interne gedragscode, richtlijnen rond compliance of kernwaarden van de organisatie. 2). de financiële situatie van de organisatie mag geen duidelijke teruggang laten zien, zodanig dat zij een andere visie geven op de omstandigheden, dan bij de toekenning van de variabele beloning aan de orde was. 3). een significante wijziging in het risicomanagement van de organisatie, waardoor een duidelijk andere zienswijze is ontstaan dan op het moment van toekennen. 4). is de variabele beloning toegekend op de juiste informatie of is er sprake geweest van fraude/misleiding; en 5). de mate waarin wordt voldaan aan de in het risicoprofiel van de organisatie gestelde criteria in vergelijking met de mate waarin daaraan ten tijde van de toekenning werd voldaan. De directie besluit over het toepassen van de malusregeling. Wanneer het de variabele beloning van de directie betreft wordt dit besluit door de RvC genomen. Claw back heeft betrekking op terugvordering van reeds uitgekeerde variabele beloning. De claw back wordt uitgevoerd indien er sprake is van onjuiste informatie voor het toekennen van de beloning, of indien er sprake is van fraude. Op grond van eigen assessments of gebaseerd op (anonieme) tips kan (het vermoeden omtrent) de juistheid van informatie of fraude aan het licht komen. Hierop wordt een onderzoek ingesteld. Het rapport van de onderzoekers van de afdeling Speciale Zaken wordt opgesteld in opdracht van het Remuneration Committee. Op basis van de uitkomsten zal er een besluit worden genomen over de te nemen maatregel. Deze dient in verhouding te staan tot het geconstateerde. Op het claw back proces is de regeling Bezwaar van toepassing. 9

10 Bijlage taken en verantwoordelijkheden van functionarissen die een formele rol hebben binnen het remuneratiebeleid van Generali Nederland nv. Betrokkenen. De rol van de bij het beloningsbeleid betrokken disciplines betrokken kunnen als volgt worden onderscheiden: Directie: de verantwoordelijkheid voor de vaststelling van het beleid inzake Beheerst Belonen binnen de Groep (met uitzondering van de Directie) ligt bij de Directie, die dit beleid formeel dient goed te keuren. Het beleid dient te passen binnen de ondernemingsdoelstellingen, en dient dit in verhouding te blijven staan tot de maatschappelijk aanvaardbare kaders rond belonen. Daarnaast is de directie verantwoordelijk voor een goede uitvoering van het vastgestelde beleid. Bij de uitvoering van haar taken met betrekking tot het beloningsbeleid heeft de Directie toegang tot alle gegevens nodig voor en met betrekking tot het besluitvormingsproces ten aanzien van het ontwerp van het beloningssysteem en de implementatie daarvan, met inbegrip van de gegevens van Risk & Control en Internal Audit over dit onderwerp, echter met dien verstande dat de gewone bedrijfsvoering hier niet door wordt belemmerd. Binnen de Directie is voldoende deskundigheid op het gebied van risk management, performance management en belonen. Daarmee zal rekening worden gehouden bij de samenstelling van de Directie. Daarnaast is er een programma van Permanente Educatie, waarin deze onderwerpen aan de orde dienen te komen. Deelname van de Directieleden aan het programma wordt geregistreerd. Raad van Commissarissen (RvC): de voorbereiding en het toezicht op de uitvoering van het beleid inzake Beheerst Belonen valt onder de verantwoordelijkheid van de Raad van Commissarissen. De RvC dient het beleid, alsmede wijzigingen daarvan of uitzonderingen daarop, steeds goed te keuren, en daar voortdurend controle op te uit te voeren. De rol van de RvC in het kader van het Beheerst Belonen is vastgelegd in het Reglement Raad van Commissarissen Generali Nederland nv, en wel met name in Artikel 2, Taak RvC. Voor de beloning van de Directie doet de RvC voorstellen welke binnen het goedgekeurde beleid vallen en die in de AVA worden besproken. De RvC laat zich bij zijn beleidvormende en toezichthoudende taken met betrekking tot het beleid inzake Beheerst Belonen bijstaan door de Remuneration Committee (zie hierna). Daarnaast houdt de RvC rechtstreeks toezicht op de beloning van het hoger management in de controlfuncties HRM, Compliance, Internal Audit, en Risk&Control. De Raad van Commissarissen draagt zorg voor het doen opstellen van een remuneratierapport. Bij de uitvoering van haar taken heeft de RvC (al dan niet via de Remuneration Committee) toegang tot alle gegevens nodig voor en met betrekking tot het besluitvormingsproces ten aanzien van het ontwerp van het beloningssysteem en de implementatie daarvan, met inbegrip van de gegevens van Risk & Control en Internal Audit over dit onderwerp, echter met dien verstande dat de gewone bedrijfsvoering hier niet door wordt belemmerd. Binnen de RvC is voldoende deskundigheid op het gebied van risk management, performance management en belonen. Daarmee zal rekening worden gehouden bij de samenstelling van de RvC. Daarnaast is er een programma van Permanente Educatie, waarin deze onderwerpen aan de orde dienen te komen. Deelname van de leden van de RvC aan (de voor hun portefeuille relevante onderdelen van) het programma wordt geregistreerd. 10

11 Remuneration committee: een commissie van en functionerend onder de verantwoordelijkheid van de RvC, en welke bestaat uit een of meer leden van de RvC en een vertegenwoordiger van de afdelingen HRM. De remuneration committee laat zich (vooraf) bijstaan, informeren door de Corporate Compliance Officer, R&C en IA. De doelstellingen, taakverdeling en werkwijze van de Remuneration Committee zijn neergelegd in het Reglement Remuneration Committee. Het voortdurend bewaken en toetsen van de doelstellingen van het beleid inzake Beheerst Belonen bij Generali als hiervoor beschreven (ook in geval van wijzigingen van of uitzonderingen op het bestaande beleid) maakt deel uit van haar taak. Daarnaast zorgt de Remuneration Committee ervoor dat er informatie over de uitvoering van het beleid wordt verstrekt aan de RvC. Dit doet zij onder meer door middel van het (doen) opstellen van een jaarlijkse risico analyse, een ex ante en een ex post analyse. HRM: de afdeling HRM is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het beoordelings- en beloningsbeleid. Dat gebeurt in eerste instantie door het doen van voorstellen aan de RvC/Remuneration Committee en de Directie. Daarbij wordt rekening gehouden met de wettelijke kaders, maar ook met richtlijnen vanuit bijvoorbeeld de toezichthouders, zoals rond beloningsbeleid en risicobeheersing. Ook wordt het beleid inhoudelijk getoetst teneinde een concurrerende marktpositie in te kunnen nemen, zonder daarbij een zeer uitzonderlijke positie in te willen nemen. Nadat het beleid is vastgesteld zal HRM zich richten op de coördinatie bij het uitvoeren van de relevante processen op een correcte en consistente wijze. De werking van het beleid wordt periodiek geëvalueerd, waarna zo nodig voorstellen voor aanpassing van het beleid worden gedaan. Elke HRM functionaris betrokken bij het opstellen van en/of verantwoordelijk voor de uitvoering van het remuneratiebeleid rapporteert aan de Directie en aan de RvC (al dan niet via de Remuneration Committee). In gevallen waarin escalatie noodzakelijk wordt geacht is daarin voorzien richting de Raad van Commissarissen. Wanneer te goeder trouw gebruik gemaakt wordt van de escalatiemogelijkheid zal dit op geen enkele wijze kunnen leiden tot sancties. Een vrije en onafhankelijke uitoefening van de functie is een vereiste. Risk & Control: binnen deze afdeling wordt het beleid getoetst op de verschillende risicofactoren en overeenstemming met de regelgeving. De risicofactoren worden vooral bepaald door wettelijke kaders. Jaarlijks wordt door R&C een assessment Ex Ante opgesteld van het beloningsbeleid. Indien dat nodig is kan R&C bepaalde risicobeheersmaatregelen (laten) opnemen in het voorgestelde beleid De aanwezigheid van prikkels die kunnen leiden tot risicovol gedrag dienen te worden uitgesloten. Risk toetst hoe risico s, zowel financieel als operationeel, worden gemanaged binnen de onderneming. De scope van Risk betreft het gehele beoordelings- en beloningsbeleid inclusief de impact van variabele beloning. Elke Risk functionaris betrokken bij het opstellen van en/of verantwoordelijk voor de uitvoering van het remuneratiebeleid rapporteert aan de Directie en aan de RvC (al dan niet via de Remuneration Committee). In gevallen waarin escalatie noodzakelijk wordt geacht is daarin voorzien richting de Raad van Commissarissen. Wanneer te goeder trouw gebruik gemaakt wordt van de escalatiemogelijkheid zal dit op geen enkele wijze kunnen leiden tot sancties. Een vrije en onafhankelijke uitoefening van de functie is een vereiste. Compliance: De verantwoordelijke medewerker van Compliance ziet erop toe dat het beleid in lijn is met de intenties en formele regels uit de wet- en regelgeving. 11

12 Compliance ziet er op toe dat de issues van de auditlijst zodanig worden opgelost dat ze voldoen aan de geldende wet- en regelgeving. Hiertoe vindt overleg plaats met de Auditfunctie. Compliance richt zich bij haar taken op het reguliere beleid, maar ook op zaken die zich buiten het reguliere protocol begeven. In het kader van de uitvoering van het beleid, maakt Compliance melding van compliance issues indien en zodra deze zich voordoen. Elke Compliance functionaris betrokken bij het opstellen van en/of verantwoordelijk voor de uitvoering van het remuneratiebeleid rapporteert aan de Directie en aan de RvC (al dan niet via de Remuneration Committee). In gevallen waarin escalatie noodzakelijk wordt geacht is daarin voorzien richting de Raad van Commissarissen. Wanneer te goeder trouw gebruik gemaakt wordt van de escalatiemogelijkheid zal dit op geen enkele wijze kunnen leiden tot sancties. Een vrije en onafhankelijke uitoefening van de functie is een vereiste. Internal Audit: het uitgevoerde beleid dient op reguliere basis te worden gecontroleerd. Daartoe wordt door Internal Audit jaarlijks een assessment Ex Post opgesteld. Deze controle dient achteraf plaats te vinden en tegen het licht van het vooraf opgestelde beleid. Daarbij zal Internal Audit beoordelen of de relevante processen aanwezig zijn (beschreven). De werking van deze processen dient jaarlijks te worden getoetst. Internal Audit zal bij haar jaarlijkse evaluatie ook aandacht schenken aan de nog openstaande relevante issues uit voorgaande toetsen. Het assessment Ex Post zal binnen de RvC/ Remuneration Committee worden besproken. Elke Audit functionaris betrokken bij het opstellen van en/of verantwoordelijk voor de uitvoering van het remuneratiebeleid rapporteert aan de Directie en aan de RvC (al dan niet via de Remuneration Committee). In gevallen waarin escalatie noodzakelijk wordt geacht is daarin voorzien richting de Raad van Commissarissen. Wanneer te goeder trouw gebruik gemaakt wordt van de escalatiemogelijkheid zal dit op geen enkele wijze kunnen leiden tot sancties. Een vrije en onafhankelijke uitoefening van de functie is een vereiste. OR: de OR is binnen de haar gestelde doelen en met inachtneming van de verantwoordelijkheden welke de OR heeft vanuit de wettelijke kaders betrokken bij het toetsen van het beleid. In dit kader is de Wet op de Ondernemingsraad van toepassing. Binnen Generali is het gebruikelijk om de OR vroegtijdig aan te sluiten bij het ontwikkelen van dergelijk beleid. Voor beloningsbeleid geldt dat er sprake is van Instemmingsrecht. Hoofdstuk Beoordelingsbeleid en functiewaardering Generali Doelstellingen De doelstellingen van het beoordelingsbeleid zijn: de medewerker vooraf duidelijkheid te verschaffen over de verwachtingen ten aanzien van zijn output en ontwikkeling in een bepaalde periode; zowel de leidinggevende als de medewerker inzicht te verschaffen in de professionele ontwikkeling van de medewerker; en de beoordeling als criterium te gebruiken bij de vaststelling van de beloning (een duidelijke koppeling tussen de beoordeling en de beloning). 12

13 Ten behoeve van deze doelstellingen voldoet het systeem aan de volgende voorwaarden: past binnen de wettelijke - en CAO-kaders; eenduidig en consistent; objectief; transparant; eenvoudig in gebruik; motiverend en stimulerend; zorgen dat kwaliteit en kwantiteit in evenwicht zijn. biedt ons een concurrerende positie op de arbeidsmarkt, dat wil zeggen ten opzichte van vergelijkbare marktpartijen en in samenhang met overige arbeidsvoorwaarden. Concurrentie mag niet leiden tot excessen. De functiewaardering (fuwa) De basis voor belonen is de zwaarte van de functie. De functiewaarderingssystematiek van Human Capital Group is het uitgangspunt bij inschaling. 1. Aantal fuwa-schalen er zijn 12 binnendienst-schalen, exclusief directie, overeenkomstig de huidige fuwa-indeling; in binnendienst schalen 1 t/m 6 zijn de CAO-schalen verwerkt. Er zijn 3 buitendienst schalen (A t/m C). 2. Indeling in een fuwa-schaal Medewerkers zijn op grond van de door hen uit te oefenen functie in de overeenkomstige fuwa-schaal ingedeeld. De instroom in een bepaald niveau van de fuwa-schaal is afhankelijk van ervaring, voor hem/haar op dat moment geldende arbeidsvoorwaarden en in verhouding tot vergelijkwaardige functies binnen Generali. Inschaling jeugdigen Nieuwe medewerkers van 21 jaar of jonger met geen of niet relevante werkervaring, worden ingedeeld in het minimum van de fuwa-schaal die 1 trede lager ligt dan de fuwa-schaal behorend bij de functie. Deze lagere indeling duurt maximaal 1 jaar. De verhoging naar het minimum van de eigen fuwa-schaal vindt altijd plaats per 1 januari. Zij zijn dus de enigen die 1 keer een automatische verhoging krijgen. Nieuwe medewerkers ouder dan 21 jaar komen altijd direct in de eigenlijke fuwa-schaal. Groei binnen de functie Binnen het functiegebouw van Generali kennen we de reeks junior - medior - senior. In principe geldt deze reeks voor iedere functie. Echter, het is per afdeling afhankelijk of er gekozen wordt om deze reeks ook daadwerkelijk door te voeren. Het feit dat de reeks er dus is, biedt geen garantie op doorgroei binnen deze functiereeks. Junior: een junior medewerker is startend in het vakgebied en/óf is ondersteunend aan de medior en senior functionarissen. Medior: een medior medewerker heeft ervaring in het vakgebied en kan zijn of haar functie zelfstandig uitvoeren. Senior: een senior medewerker is een vakinhoudelijk specialist. Hij of zij werkt zelfstandig en fungeert als vraagbaak voor zijn of haar collega's. *De exacte tekst is als bijlage opgenomen. Beloning gekoppeld aan de beoordeling De eventuele periodieke verhoging van het salaris is gebaseerd op de uitkomst van het beoordelingsgesprek. Dit gesprek vindt plaats voor 25 december. Per 1 januari wordt het salaris verhoogd met de eventuele periodieke verhoging. Periodieke verhogingen 13

14 Aan iedere beoordeling hangt per fuwa-schaal een vaste periodieke verhoging (bedrag) vast. Deze bedragen kunnen ieder jaar opnieuw worden vastgesteld en worden via intranet gepubliceerd. Demotie In de tussentijdse overplaatsing van een medewerker naar een functie waarvan de fuwa-schaal lager is dan diens huidige functiegroep onderscheiden we: overplaatsing bij goed functioneren, in onderling overleg, bijvoorbeeld na ziekte of langdurig verlof. Of indien een functie door wijziging van taken op een lager niveau wordt ingeschaald. De medewerker zal worden ingeschaald in de fuwa-schaal die correspondeert met de nieuwe, lagere functiegroep. Over eventuele consequenties worden met de medewerker individuele afspraken gemaakt. overplaatsing bij disfunctioneren. De medewerker zal worden ingeschaald in de fuwa-schaal die correspondeert met de nieuwe, lagere functiegroep. Indien het huidige salaris boven het schaaleinde ligt, zal dit salaris afgebouwd worden tot het maximum-salaris van de bij die (lagere) fuwa-schaal. Over de afbouwregeling worden met de medewerker individuele afspraken gemaakt. Perspectiefgarantie Indien een medewerker door het vervallen van de oude functie of het herindelen van het functiegebouw een functie met een lager FUWA niveau gaat bekleden zullen salaris en perspectief zoals op de oude functie van toepassing gegarandeerd worden. De uitloopschalen van het salarisgebouw zijn dan niet van toepassing. Nieuwe medewerkers - extern Indien een medewerker in dienst treedt in de loop van het jaar, dan kan een beoordeling plaatsvinden onder de voorwaarde dat er planningsafspraken zijn gemaakt. De regeling m.b.t. langdurige afwezigheid is hierop van toepassing. Uitwisselen van medewerkers tussen afdelingen Wanneer een medewerker tijdelijk werkzaamheden (langer dan 3 maanden) op een andere afdeling heeft uitgevoerd, zullen de managers van beide afdelingen samen beoordelen hoe de medewerker gefunctioneerd heeft. Indien de functie die de medewerker tijdelijk uitvoert een hogere FUWA heeft dan zijn eigen functie, zal de verhoging conform de FUWA van de tijdelijke functie zijn. Langdurige afwezigheid. Indien een medeweker langer dan 3 maanden afwezig is, dan vindt er een beoordeling plaats onder de voorwaarde dat er planningsafspraken zijn gemaakt. De bijbehorende verhoging wordt in dat geval naar rato toegekend. Maximum schaalsalaris Door de wijze waarop wordt gepresteerd wordt de snelheid bepaald waarmee een medewerker door de fuwa-schaal kan groeien. Per 1 januari van ieder jaar worden de eventuele periodieke verhogingen verstrekt. Indien een CAO-verhoging op 1 januari plaatsvindt, zal eerst de periodieke verhoging plaatsvinden en daarna de CAO-verhoging. Uitloopschaal Voor medewerkers die aan het einde van de schaal zitten maar zeer goed of excellent presteren is er een uitloopschaal, die 10% hoger is dan het einde van de schaal. Medewerkers die zeer goed presteren krijgen een salarisverhoging van 1,5% tot het maximum van de uitloopschaal. 14

15 Medewerkers die excellent presteren krijgen een salarisverhoging van 3% tot het maximum van de uitloopschaal. Medewerkers met een perspectiefgarantie kunnen geen aanspraak maken op deze uitloopschalen. Beloning bij bijzondere prestaties Er kan een buitengewone beloning worden toegekend als er sprake is van een (of enkele) bijzondere prestatie(s), die niet in een eventuele periodieke verhoging wordt meegenomen. Bijzonder wil zeggen dat het gaat om een prestatie waarin binnen het kader van de functie of de gebruikelijke afdelingsactiviteiten niet is voorzien. Het kan daarbij gaan om een ongebruikelijke bovenmatige inspanning, maar ook om een eenmalig idee of actie, die voor het bedrijf een substantiële positieve impact heeft. Jaarlijks wordt vastgesteld welke medewerkers in aanmerking komen voor een dergelijke buitengewone beloning; het is dus geen individueel of verworven recht. Het vaststellen van de hoogte van de buitengewone beloning is een verantwoordelijkheid van de leidinggevende. De leidinggevende kan een onderbouwde voordracht doen bij de adviseur HRM. De beslissing omtrent het toekennen van een buitengewone beloning ligt bij de directie. Bij de toekenning van een buitengewone beloning wordt de Regeling beheerst belonen en de daarin opgenomen uitgangspunten en doelstellingen steeds als basis gehanteerd. Schaarste op de arbeidsmarkt Generali kan geconfronteerd worden met "schaarste". Bij schaarste op de arbeidsmarkt is niet altijd te voorspellen hoe lang deze zal duren en om welke opleidingsachtergronden/werkervaring het gaat. Om te voorkomen dat salarissen onevenredig hoog oplopen t.o.v. het salarisniveau van het personeelsbestand en dat bij verdwijnen van de schaarste wij met overbetaalde medewerkers blijven zitten, kan jaarlijks een tijdelijke toeslag worden toegekend door de directie. Indien wordt overgegaan tot toekenning van deze toeslag, zal de OR worden geïnformeerd. Bijlage: Junior Medior Senior - Teamcoordinator Introductie Iedereen kent vast wel de uitspraak: kleine mensen worden groot. En eigenlijk geldt dat ook voor de werkende mens. Een starter blijft geen starter en wie enkele jaren werkervaring heeft opgedaan, wordt na verloop van tijd een oude rot in het vak. Wat zeggen de termen junior, medior en senior bij Generali? Bij Generali kennen we de termen junior, medior en senior. Soms wordt er aangenomen dat het maar heel normaal is dat je van junior uiteindelijk doorgroeit naar senior. Dat is dus niet zo. De doorgroei heeft te maken met enerzijds de kwaliteiten van de medewerker, maar anderzijds met de indeling, grootte en verhoudingen binnen een afdeling. Junior Een junior functie is een startersfunctie óf een functie waarbij een medewerker ondersteunend is aan de medior of senior medewerker. In het laatste geval is er dus helemaal geen groeipad binnen die specifieke functiereeks. Dit wordt ook altijd met een toekomstige medewerker op vóórhand besproken. 15

16 Medior Een medewerker in een medior functie heeft al enige jaren ervaring in een specifiek vakgebied en kan vrij zelfstandig zijn of haar werk uitvoeren. Senior Een senior heeft heel veel ervaring in een bepaald vakgebied en wordt bij Generali beschouwd als dé vakinhoudelijk specialist. De senior heeft extra taken die niet door de junior of medior worden uitgevoerd. Deze taken kunnen voor verschillende senior medewerkers ook weer verschillend zijn. Eén van de belangrijkste taken, die alle senior medewerkers bij Generali vervullen, is die van de begeleiding van de junior en medior medewerkers. Hoe werkt dit dan in de praktijk? Het vak blijft dus hetzelfde, maar naarmate je je meer richting senioriteit beweegt, krijg je steeds meer en andere verantwoordelijkheden. Globaal kun je van het onderstaande uitgaan: Junior Als junior word je vaak intensief begeleid door de senior medewerkers. Je doet kleinere projecten en opdrachten en je krijgt regelmatig feedback. Je begint aan het opbouwen van je eigen netwerk. Medior Als medior voer je grotendeels de werkzaamheden zelfstandig uit. De projecten en opdrachten worden groter van opdracht. Je blijft investeren in het uitbreiden van je netwerk en kennis. Senior Als senior ben je expert oftewel de vakspecialist. Je hebt als één van je belangrijkste taken de begeleiding van junior en medior medewerkers. Als senior ben je vaak voor een groter deel verantwoordelijk. Je hebt overzicht en bent in het bezit van zowel algemene als specialistische vaardigheden. En wat doet de teamcoördinator dan? De teamcoördinator is er met name voor de coördinatie van de dagelijkse gang van zaken op de afdeling. Vaak zie je dat de teamcoördinator óók senior is. Dan is hij of zij dus én de vakinhoudelijk specialist én degene die de dagelijkse coördinatie op de afdeling voert. De teamcoördinator heeft ook een belangrijke rol in de coaching van de medewerkers van een afdeling. Hoofdstuk 2.2 Beoordelings- en beloningsregeling Deze regeling is van toepassing op alle functies bij Generali. De beoordelings- en beloningscyclus De beoordelings- en beloningscyclus bestaat uit minimaal 3 gesprekken. Planningsgesprek Het planningsgesprek vindt plaats aan het begin van het jaar, maar uiterlijk 28 februari van ieder jaar. In het planningsgesprek geeft de leidinggevende zijn verwachtingen weer over: resultaten (het wat in de functie) die aan het eind van het jaar moeten worden beoordeeld. De doelstellingen van de organisatie en de afdeling worden vertaald naar de doelstellingen voor de individuele medewerker. twee te ondernemen acties die bijdragen aan het binnenhalen van de klant. Het gaat om acties buiten de normale werkzaamheden om, die tot doel hebben beter begrip te krijgen over wat in relatie tot de eigen functie de klant van ons verwacht. Dat kunnen bezoek aan een klant, intermediair, contractant, etc. zijn, maar ook korte stages op aanpalende afdelingen of deelname aan workshops inspirerend schrijven en dergelijke. 16

17 taak- en ontwikkelingsafspraken. Dit zijn afspraken die niet over de reguliere werkzaamheden gaan. Dat kunnen zijn afspraken over houding, gedrag, sociale vaardigheden of alles wat nodig is om te voldoen aan de kernwaarden van Generali. Maar hieronder passen ook afspraken over: bullit 2 t/m 5. Dat kunnen afspraken zijn over bijvoorbeeld: Het oplossen van een in belang toenemende omissie in de mate waarin aan de standaard verwachtingen wordt voldaan; Activiteiten in het kader van gewijzigde afdelingsdoelstellingen; Activiteiten in het kader van gewijzigde wet- en regelgeving; Activiteiten in het kader van aanpassing van strategische doelstellingen; Activiteiten in het kader van ontwikkelingen in de functie of noodzakelijke functiewijziging. In het planningsgesprek wordt vastgesteld welk aandeel de gemaakte afspraken innemen in de totaalbeoordeling. hoe de leidinggevende de medewerker kan helpen bij het realiseren van de gemaakte afspraken; Bij nieuwe medewerkers of bij interne functiewisselingen vindt het planningsgesprek uiterlijk twee maanden na de indiensttreding of functiewisseling plaats. Voortgangsgesprek Tussen mei en augustus vindt minimaal één formeel voortgangsgesprek plaats. In dit gesprek wordt door de leidinggevende en de medewerker besproken hoe het gaat. Het gesprek bevat minimaal de volgende onderwerpen: Het functioneren van de medewerker in het algemeen. De voortgang in de afspraken die zijn gemaakt. Storende, belemmerende of bijzondere omstandigheden die van invloed zijn op de gemaakte afspraken en de wijze waarop de medewerker functioneert (is er reden om de afspraken aan te passen?). De ontwikkeling (ook op de langere termijn). De samenwerking met collega s. De samenwerking met de leidinggevende. N.B. het voeren van meerdere voortgangsgesprekken kan plaatsvinden op verzoek van zowel de leidinggevende als de werknemer. Beoordelingsgesprek In december, uiterlijk de 25 e, wordt het beoordelingsgesprek gevoerd. De basis voor het beoordelingsgesprek zijn de verwachtingen in het algemeen en de afspraken die in het planningsgesprek en voortgangsgesprek zijn gemaakt over de resultaten en eventueel de ontwikkeling. De medewerker wordt beoordeeld door zijn of haar leidinggevende. Indien leidinggevende en/of medewerker dat wensen kan de betreffende adviseur HRM bij het gesprek aanwezig zijn. De medewerker wordt beoordeeld op basis van wat de manager zelf van het functioneren van de medewerker heeft gezien en wij adviseren de manager ook hetgeen hij terugkrijgt van de voor de medewerker belangrijke (interne) klanten of opdrachtgevers mee te nemen in de beoordeling. Het gesprek bevat tenminste de volgende onderwerpen: Een algemene beschouwing over de mate waarin aan de verwachtingen en afspraken zijn voldaan. De beoordeling van de resultaatgerichte afspraken, ontwikkeling van de medewerker en een algemeen oordeel over het uitvoeren van de functie. De ondersteuning door de leidinggevende. Bijzondere omstandigheden die van invloed zijn op geweest op het functioneren. Het eindoordeel van de leidinggevende. Procedure gesprekken 17

18 Tenminste twee weken voor de beoogde datum maakt de leidinggevende met de medewerker de afspraak voor het gesprek. De leidinggevende en de medewerker bereiden zich ieder voor op het gesprek. De weergave van de gesprekken wordt vastgelegd op de formulieren die daar voor beschikbaar zijn. Voor zover dat niet toereikend blijkt wordt dat aangevuld met een eigen bijlage. Het ingevulde formulier wordt ondertekend door de leidinggevende en de medewerker. De vastlegging van het gesprek wordt zo snel mogelijk, maar uiterlijk binnen twee weken gemaakt en ondertekend. De ondertekening door de medewerker betekent niet dat hij of zij het eens is met het eindoordeel door de leidinggevende, maar dat de weergave van het gesprek correct is. De ondertekende formulieren worden overgedragen aan de betreffende adviseur HRM. Het doel daarvan is: Het verzamelen van algemene, statistische informatie; De basis leggen voor verdere invulling van het bereiken van doelen voor mobiliteit en employability; Gericht advies kunnen geven. De formulieren maken geen deel uit van het personeelsdossier, maar worden separaat opgeslagen en hebben een bewaartermijn van maximaal twee jaar. Ten aanzien van de vastgelegde en opgeslagen gegevens is het Privacy Protocol van toepassing. Beoordelingselementen De beoordeling is gebaseerd op de uitgesproken verwachting en op gemaakte taak- en of ontwikkelafspraken in de verhouding die in het planningsgesprek is vastgesteld. Daarnaast worden bijzondere omstandigheden, buiten de invloedssfeer van de medewerker in ogenschouw genomen. Totaalbeoordeling Uitgangspunt voor de beoordeling is een score van 100%. Een 100% score wil zeggen dat de medewerker voldoet aan de verwachtingen en eventuele aanvullende afspraken is nagekomen. Een score van 100% is het equivalent van de waardering goed. Onderdeel van de verwachtingen is de bijzondere bepaling ten aanzien van activiteiten in het kader van binnenhalen van de klant. De mate waarin niet voldaan is aan verwachtingen en nakomen van afspraken bepaalt de correctie op de 100% score. Als randvoorwaarde geldt dat het niet nakomen van de bijzondere bepaling met betrekking tot twee acties in het kader van het binnenhalen van de klant leidt er toe dat de maximale beoordeling voldoende is. Met betrekking tot algemeen oordeel en planningsafspraken gelden de volgende regels: Niet behaald = afgesproken percentage * 0 Gedeeltelijk behaald = afgesproken percentage * 0,5 Volledig behaald = afgesproken percentage * 1,0 Overtroffen = afgesproken percentage * 1,25 Wanneer geen aanvullende taak- en/of ontwikkelafspraken zijn gemaakt en er dus alleen sprake is van een algemeen oordeel geldt een maximale factor van 1,1. Een score van meer dan 100% met de bijbehorende kwalificatie van zeer goed of excellent komt (maar ook alleen dan) als er sprake is van activiteiten, acties, persoonlijke inbreng, etc. die op grond van functieprofiel of gemaakte afspraken niet zonder meer van de medewerker verwacht mogen worden. Aantal procentpunten Totaaloordeel 0 < 70 Onvoldoende 70 < 85 Matig 18

19 85 < 96 Voldoende 96 <112 Goed 112 <125 Zeer goed =125 Excellent Dit eindresultaat leidt tot een beloning. Functieverandering (eigen danwel andere afdeling)/promotie. De medewerker die een andere functie aanvaardt waarvan de fuwa-schaal gelijk is aan of hoger is dan de huidige fuwa-schaal, krijgt in principe* direct een verhoging van het salaris. Deze verhoging van het salaris is gelijk aan de periodieke verhoging die wordt gegeven bij een voldoende beoordeling in de desbetreffende (zelfde of hogere) fuwa-schaal. Daarnaast vindt een verhoging van het maandsalaris plaats van 50,- bruto. Bij een interne (horizontale danwel verticale) functieverandering (promotie) vindt er een beoordeling plaats naar rato. Hierdoor wordt de periode voor de functieverandering en die na de functieverandering onafhankelijk van elkaar beoordeeld, onder de voorwaarde dat er voor beide periodes planningsafspraken zijn gemaakt. Wanneer het niet mogelijk is geweest om passende afspraken te maken over (een van) beide periodes, wordt de beoordeling voor die periode vastgesteld op "voldoende". De beoordelingen en beloningen vinden in dat geval plaats conform de planning HR-cyclus. In die gevallen waarbij een medewerker al aan het einde van de fuwa-schaal is, zal een tussentijdse bonus gegeven (kunnen) worden. * er zijn situaties denkbaar waarin een salarisaanpassing niet gepast is, in die gevallen zal er een uitleg aan de betrokken medewerker worden gegeven. Beoordeling gekoppeld aan de beloning In totaal zijn er 6 mogelijke scores die een medewerker als beoordeling kan krijgen (onvoldoende, matig, voldoende, goed, zeer goed, excellent). Aan iedere score hangt een periodieke verhoging vast (zie onderstaande tabel). Percentage van een periodieke verhoging Onvoldoende Matig Voldoende goed zeer excellent goed 0% 25% 75% 100% 150% 200% Aan iedere beoordeling hangt per fuwa-schaal een vaste periodieke verhoging vast. Uitloopschaal Voor medewerkers die aan het einde van de schaal zitten maar zeer goed of excellent presteren is er een uitloopschaal, die 10% hoger is dan het einde van de schaal. Medewerkers die zeer goed presteren krijgen een salarisverhoging van 1,5% tot het maximum van de uitloopschaal. Medewerkers die excellent presteren krijgen een salarisverhoging van 3% tot het maximum van de uitloopschaal. Medewerkers met een perspectiefgarantie kunnen geen aanspraak maken op deze uitloopschalen. Inschaling Junior, Senior en Teamcoordinator*. De inschaling van de junior medewerker wordt gedaan in de fuwa-schaal van de medior functie -1. De inschaling van de senior medewerker wordt gedaan in de fuwa-schaal van de medior functie

20 De inschaling van de teamcoördinator wordt gedaan in de fuwa-schaal van de medior functie +1 (ten opzichte van de groep die wordt gecoördineert). Langdurige afwezigheid: In het geval van langdurige afwezigheid van de medewerker heeft dit invloed op de periode waarover beoordeeld kan worden. Het onderstaande schema is hierop van toepassing. Duur afwezigheid Resultaat Langer dan 3 maanden (medewerker) Beoordeling o.b.v. planningsafspraken, beloning naar rato Afwezigheid medewerker tijdens Er wordt schriftelijk geïnformeerd. beoordelingsperiode Afwezigheid manager tijdens beoordelingsperiode Naast hogere neemt waar tijdens gesprek of besluit tot overdracht aan collega-manager Toelichting Generali is een kennisintensieve organisatie. Kwaliteit staat daarbij centraal. Kwaliteit wordt onder andere gevormd door het personeel dat in dienst is, want Wij zijn Generali. Op dat punt kan Generali zich onderscheiden en opzichte van andere werkgevers. Door middel van dit beoordelings- en beloningssysteem kan worden gestuurd op de ontwikkeling van de medewerker en zijn output. Essentieel voor het beoordelingsgesprek is dan ook de inhoud. Vorm, duur, plaats, e.d. zijn minder belangrijk, met dien verstande dat de voorwaarden geschapen zijn voor objectiviteit en openheid. Afspraken Door afspraken te maken wordt meer duidelijkheid gegeven over wat er van een medewerker in een functie wordt verwacht. Door het maken van afspraken wordt een focus aangebracht in de verwachte prestaties van de medewerker. De resultaatafspraken moeten SMART worden gemaakt: Specifiek Meetbaar Ambitieus Realistisch Tijdsgebonden Zo concreet mogelijk beide partijen moeten samen afspreken hoe gemeten gaat worden moet voor beide partijen ambitieus zijn, een uitdaging betekenen voor de medewerker moet de afspraak realiseerbaar zijn er moet een tijdspad of periode worden afgesproken waarbinnen de afspraak gerealiseerd dient te worden. Situationeel leidinggeven Medewerkers moeten worden gemotiveerd en gestimuleerd om zich persoonlijk te ontwikkelen, maar er moet ook meer sturing worden gegeven aan de richting waarin medewerkers zich ontwikkelen en medewerkers te helpen de verwachte resultaten te bereiken. Dat gebeurt op basis van situationeel leidinggeven, dus afhankelijk van het ontwikkelingsstadium van de medewerker. STAR-methodiek De motivatie van het oordeel van de leidinggevende over de resultaten van de gemaakte afspraken is gebaseerd op concrete voorbeelden, weergegeven op basis van de STAR-methodiek, dat wil zeggen een concrete situatie, de taak (rol) van de medewerker daarin, de ondernomen/achterwege gebleven acties en het resultaat. De medewerker geeft aan of hij of zij het eens is met het oordeel. Het geven van een oordeel houdt altijd de neiging tot een zekere subjectiviteit in. Door gebruik te maken van de STAR-methodiek kan objectivering bewerkstelligd worden. Van belang is om situaties te kiezen waarin het gewenste gedrag vereist is. Uit de ondernomen acties of het achterwege blijven daarvan blijkt in welke mate het 20