White Paper: in 10 stappen

Transcriptie

1 White Paper: Informatieplanning anno nu in 10 stappen

2 Een belangrijke oorzaak van het falen van IT-projecten is dat het bij veel organisaties ontbreekt aan overzicht en samenhang in het projectportfolio. Door een betere informatieplanning kunnen organisaties meer samenhang creëren in de informatievoorziening, het projectportfolio verbeteren en zo de succesratio voor IT-projecten vergroten. IT-projecten leveren nog steeds veel problemen op. Wij willen hier aandacht vragen voor een van de oorzaken van dit falen: het ontbreken van overzicht en samenhang in het projectportfolio van veel organisaties. Gestructureerd nadenken over de toekomst van de informatievoorziening vindt tegenwoordig weinig meer plaats. Informatieplanning was in de jaren negentig niet weg te denken in de IT. Vandaag de dag is het nagenoeg verdwenen of vindt het nog plaats ergens in een hoekje van de IT-afdeling. Wij willen pleiten voor hernieuwde aandacht voor informatieplanning, om zo te komen tot meer samenhang in de informatievoorziening en tot een beter projectportfolio en daarmee de succesratio voor IT-projecten in de organisatie te vergroten. 2

3 Informatieplanning zoals het was Begin jaren negentig was het een grote hit in IT land, iedereen moest aan het informatieplan. Ook in Informatie werd er in die dagen veel aandacht aan besteed. Vanuit een groene wei werd in grote projecten nagedacht over de manier waarop de infor-matievoorziening zich zou moeten ontwikkelen voor de komende jaren. Veel plannenmakerij, mooie methoden, prachtige platen. En al weer achterhaald nog voordat de inkt droog was Dit liep vooral fout doordat er te klassiek werd gedacht over de maakbaarheid, van de omgeving, van een onderneming en dus ook van de informatievoorziening. Ook ging men ten onrechte uit van de idee van een groene wei. Geen beperkingen van het bestaande, nee, direct door naar een ideale situatie. Er werd een eindplaat geschetst die binnen een redelijke termijn niet te bereiken was. De wereld was al veranderd voordat de eerste projecten tot resultaat waren gekomen. En dat was nog niet het ergste. Doordat de organisatie er vol bij betrokken was er werd immers gesproken met de afnemers en de gebruikers werden er verwachtingen gewekt die vervolgens niet werden waargemaakt. Businessmanagement en gebruikers hadden het idee dat ze al dat moois van IT in no time zouden krijgen, met als gevolg een enorme teleurstelling als het er dan uiteindelijk niet kwam. IT leverde niet. De oplossing was eenvoudig: stoppen met informatieplanning en gewoon aan de slag met de vraag van vandaag. Het effect van dit alles is in veel organisaties langzamerhand zichtbaar geworden. De informatievoorziening loopt muurvast. Projecten hebben geen samenhang. Systeemlandschappen zijn spaghetti geworden. Eilandautomatisering is helemaal terug. De vraag lijkt gerechtvaardigd of het niet weer tijd wordt voor informatieplanning: nadenken over waar je met je informatievoorziening wilt staan over een paar jaar, maar dan wel op een andere manier dan in de jaren negentig gebruikelijk was. Samenvatting De informatiemanager kan informatieplanning gebruiken om de kloof tussen business en IT te beslechten en te komen tot een gestructureerd beeld van de ontwikkeling van de informatievoorziening. Deze aanpak, gericht op de lange termijn, denkend vanuit scenario s, levert een concreet projectportfolio voor het komende jaar op. De klassieke methode uit de jaren negentig moet wel enigszins worden bijgesteld. 3

4 Informatiemanagement De mogelijkheden die de business heeft om de inzet van het bedrijfsmiddel informatie en de hiervan afgeleide IT-voorzieningen te sturen en beheersen, kunnen worden samengevat met de term informatiemanagement. Binnen veel organisaties is tegenwoordig binnen het businessdomein een informatiemanagementfunctie ingericht, die vaak per organisatieonderdeel afzonderlijk actief is. Informatiemanagement kan hierbij alleen succesvol zijn wanneer de cultuur en structuren van een organisatie een productieve samenwerking tussen business en IT ondersteunen. Natuurlijk is het ook zaak vakkundig met het IT-domein om te gaan. De informatiemanager heeft een spilfunctie en is verantwoordelijk voor: 1. Plan: definiëren van het informatiebeleid; (mede)bewaken van de kaders, uitgangspunten en businessarchitectuur. 2. Aquire: een geprioriteerde vraagarticulatie (requirements management); een eenduidige opdrachtformulering naar de IT-leverancier(s), zowel intern als extern; toezien op de voortgang en kwaliteit van de delivery. 3. Change: een zorgvuldige implementatie van veranderingen in de informatievoorziening; wijzigen van de bedrijfsprocessen. 4. Run: bewaken van de juiste werking van de informatievoorziening (functioneel beheer); begeleiden van het gebruik van de informatievoorziening door de gebruikers. Figuur 1. Verantwoordelijkheden van de informatiemanager business strategy business execution change plan IM run aquire IT strategy IT execution IM plan aquire run knowledge management relationship management project management HR & finance business info planing policies information architecture project portfolio manage business coses innovation information architecture requirements management procure services/manage IT risk management functional management user support business data/information change business architecture organization model (RACI) role &function model management of change 4

5 Waarom nu weer aan de orde? Er zijn verschillende redenen te noemen waarom het opstellen van een informatieplanning weer belangrijk is. IT is backbone van alle bedrijfsprocessen IT is een niet meer weg te denken onderdeel van de primaire bedrijfsvoering. Voor steeds meer organisaties is IT in de loop van de tijd uitgegroeid van een ondersteunende functie via operationele afhankelijkheid van IT naar strategische IT. Het gevolg is dat veranderingen in het businessdomein niet meer uitsluitend vanuit de business (in relatie tot de markt) gedreven worden, maar in toenemende mate door ontwikkelingen op het gebied van IT. De afgelopen jaren hebben we een ongekende groei aan mogelijkheden gezien. De keuzes die klanten kunnen maken, zijn sterk toegenomen. Organisaties hebben hierop moeten inspelen met hun producten of diensten en moeten deze bovendien aanbieden via meer afzetkanalen dan ooit tevoren. Informatietechnologie maakt nieuwe dienstverlening mogelijk via elk kanaal (multi-channel) en door middel van een zeer efficiënte bedrijfsvoering (straight-through processing). Wil een organisatie succesvol zijn, dan kan dat niet meer zonder een optimaal gebruik van de mogelijkheden die IT biedt. Wanneer we organisaties de vraag voorleggen hoe lang hun processen zonder IT zouden kunnen doordraaien, is het antwoord tegenwoordig vaak: minder dan één uur! Chaos neemt toe Door bijvoorbeeld de kortere time-to-market voor nieuwe producten en de noodzaak in te spelen op behoeften van individuele consumenten moeten bedrijven steeds wendbaarder worden. Hierin lijkt IT vaak achter te blijven en lijken de behoeften van de business moeilijk vervuld te worden. Hiervoor zijn verschillende verklaringen te geven. verschillende beslissers op de voorgrond, die elk verantwoordelijk zijn voor hun eigen informatievoorziening. Verder is er veelal sprake van organische groei van de informatievoorziening men wil immers graag inspelen op de snel veranderende businesswensen. Deze beide factoren bevorderen de chaos in het IT-landschap. De kans dat een IT-project op tijd en binnen het budget wordt gerealiseerd, is minder dan 30 procent. De kans dat een IT-project mislukt, is meer dan 30 procent. De complexiteit van het IT-landschap is niet zelden een belangrijke oorzaak. 5

6 Er wordt niets uitgezet Er is altijd wel een reden om de oude systemen (tijdelijk) in de lucht te houden. De introductie van een nieuw informatiesysteem leidt vandaag de dag niet tot het stopzetten van het oude systeem. De huidige informatiesystemen die de organisatie gebruikt, zullen dan ook de systemen zijn die in de komende jaren worden gebruikt. Het gevolg is dat er alleen maar meer bij komt. Nieuwe technologische trends als virtualisatie en cloud computing versterken deze handhavingstrend. Waarom moeilijke discussies aangaan over het stoppen van een systeem? Het is eenvoudiger om het ergens in de cloud een plekje te geven en het te laten draaien. Je weet maar nooit waar het nog goed voor is Bij een grote dienstverlener draaien meer dan drie middlewaresystemen. Bij een andere dienstverlener zijn zes pakketten voor business intelligence in gebruik. Een overheidsinstantie gebruikt meer dan tachtig (!) pakketten voor beeldbewerking. Wat is informatieplanning? Wij hanteren de volgende definitie voor informatieplanning: het vormgeven van de toekomstige informatievoorziening (Argelo & Theeuwes, 1985). De uitwerking vindt integraal plaats op basis van de huidige situatie, aan de hand van scenario s waarin wordt geanticipeerd op de externe ontwikkelingen en gebaseerd op de strategie van de organisatie. Daarbij wordt in beeld gebracht wat de keuzes zijn op het gebied van producten en diensten, afzetkanalen, bedrijfsprocessen, de organisatie en uiteraard de informatievoorziening. Informatieplanning geeft antwoord op de vraag waar, wanneer en waarom IT moet worden ingezet om aan te sluiten bij de doelen die de organisatie heeft gesteld. Het onderwerp informatieplanning staat sinds de jaren negentig in de aandacht. Er zijn sindsdien diverse methoden voor informatieplanning ontwikkeld. Voorbeelden hiervan zijn Business Systems Planning van IBM (Sebus, 1981; zie figuur 3), Maia (Hopstaken & Kranendonk, 1988), Information Engineering van James Martin (Simons & Verheijen, 1991) en Business Informatie Planning van Novius (Beijen, Broos & Lucas, 2003). Het merendeel van de methoden heeft een vergelijkbare aanpak en vergelijkbare eigenschappen. 6

7 Geen tijd of geen prioriteit? Uit onderzoek (Quint Research Centre) blijkt dat vrijwel alle informatiemanagers vooral in beslag genomen worden door operationele en, in beperkte mate, tactische activiteiten. De strategische punten die in hun functiebeschrijvingen staan, waaronder informatieplanning, komen niet (of ruim onvoldoende) aan bod. Voor de meesten was het formuleren van informatiebeleid een grote wens, maar de organisatie spoort ze vooral aan om te letten op het stabiel houden van de informatievoorziening. Dit houdt in dat de aansturing van de IT-functie en het goed organiseren van het functioneel beheer het leeuwendeel van de tijd van de informatiemanagementfunctie in beslag nemen. In de regel nemen (of hebben) informatiemanagers daardoor te weinig tijd om na te denken over de toekomst van de informatievoorziening op strategisch en tactisch niveau. En zelfs wanneer de tijd er wel is, blijkt het in de praktijk lastig de volgende essentiële vragen te voorzien van hanteerbare en toekomstvaste antwoorden: Hoe ondersteunt IT de businessdoelstellingen? Waar, hoe en wanneer moeten we welke IT inzetten? Hoe moet IT zich verder ontwikkelen? Figuur 2. Strategische aandachtsgebieden komen onvoldoende aan bod business strategy plan IT strategy change IM aquire business execution run IT execution Er wordt uitgegaan van de gedachte dat het mogelijk is om te plannen. Gebaseerd op de gekozen bedrijfsstrategie, producten, organisatievorm, bedrijfsprocessen en afzetkanalen wordt een ideaal ontwerp voor de informatievoorziening gemaakt. In de praktijk is deze wijze van werken niet realistisch: er wordt nauwelijks rekening gehouden met de mogelijkheden en beperkingen van de bestaande informatievoorziening en als de ingezette koers van het management verandert (bijvoorbeeld door de kredietcrisis!), blijkt het voor de IT-afdeling moeilijk om in te spelen op deze wijzigingen. De gemaakte keuzes in het ideale ontwerp waren toch niet 7

8 Figuur 3. Werkstappen van Business Systems Planning zo optimaal; een continue afstemming houdt beter stand dan een rationele exercitie. Bovendien is informatieplanning, als die al plaatsvindt in organisaties, vooral een feestje van de IT ers. Informatieplanningstrajecten worden uitgevoerd door IT ers en de betrokkenheid van de gebruikersorganisatie (de klant!) is vaak beperkt. Dit leidt tot een papieren exercitie waarvan het resultaat gedoemd is in de kast te verdwijnen. Een mooi rapport, maar in de praktijk niet bruikbaar. Er wordt te weinig aandacht besteed aan de relatie tussen de IT-afdeling en de business. 1 gain management commitment 2 prepare for the study 3 conduct the kick-off meeting 4 define the business processes 5 define the data classes 5 analyze current business and system relationships 7 interview leading executives 8 reduce & organize interview data 11 review information system management 9 define information architecture 10 determine architectural priorities 12 develop recommendations & action plan 13 report results 8

9 Draagvlak ontbreekt Door deze tekortkomingen zijn de doelstellingen van informatieplanning in de praktijk vaak niet gehaald. Informatieplanning is op sterven na dood. Initiatieven zijn gestopt. Veel organisaties hebben vandaag de dag geen (actueel) informatieplan meer. Met een beetje geluk is er op de afdeling Architectuur nog een overzicht van de systemen te krijgen, maar dat is het dan ook wel. Naar ons idee is hiermee het kind met het badwater weggegooid. De doelstellingen van informatieplanning zijn immers nog steeds valide! Gestructureerd en op regelmatige basis nadenken over de vormgeving van de toekomstige informatievoorziening is nu meer dan ooit nodig, zoals we al zagen. Hernieuwde aandacht Hernieuwde aandacht voor het onderwerp informatieplanning is hard nodig. Gelukkig is er de laatste jaren ook weer meer aandacht voor gestructureerd nadenken over de toekomstige informatievoorziening (zie bijvoorbeeld Van der Pols, 2003 en Abcouwer, Gels & Truijens, 2006). Deze hernieuwde aandacht voor het onderwerp is echter nog onvoldoende omgezet naar bruikbare initiatieven in de praktijk. Tijd voor actie dus, maar wel op een nieuwe manier: een aanpak die wat goed was in het oude combineert met wat noodzakelijk is voor vandaag. Wij pleiten voor hernieuwde aandacht voor informatieplanning anno nu en doen dat aan de hand van tien enigszins uitdagende statements die evenveel aandachtspunten voor een betere uitvoering van informatieplanning bevatten. Hierbij hebben wij ons gebaseerd op het in figuur 4 weergegeven referentiemodel voor informatieplanning. Informatieplanning anno nu in tien stappen 1 Van de bestaande situatie kom je niet meer af In nagenoeg elke organisatie zijn de bedrijfsprocessen inmiddels al verregaand geautomatiseerd. De bestaande informatievoorziening is er gewoon. Daarmee moet je het doen, dat is de basis voor het nieuwe. De bestaande informatievoorziening vormt dan ook het uitgangspunt voor informatieplanning; de knelpunten en sterke punten van de huidige situatie vormen een uitgangspunt voor de planningscyclus. Uitgaan van een maakbare wereld, waarin een compleet nieuw ontwerp kan worden neergezet, is niet realistisch. 9

10 Figuur 4. Referentiemodel voor informatieplanning strategy and policies product, services distrib. channels organization/culture external developments processes IT projects 2 De buitenwereld is binnenwereld geworden Daar waar in het verleden externe ontwikkelingen als invloed van buiten werden beschouwd, is de verwevenheid van een organisatie met haar omgeving zo groot dat deze manier van kijken moet worden bijgesteld. Processen reiken over organisatiegrenzen heen, producten en diensten worden in partnerships ontwikkeld. Keteninformatisering bijvoorbeeld staat volop in de aandacht (Grijpink, 2006). Internet zorgt ervoor dat IT niet meer stopt bij de grenzen van de organisatie en ook de organisatie en cultuur worden beïnvloed door de omgeving. Bij het nadenken over de toekomstige informatievoorziening moet dit gegeven dan ook centraal staan. Organisaties die voorbijgaan aan de ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie, lopen het risico het goede antwoord op de verkeerde vraag te geven. 10

11 3 Onzekerheid biedt houvast Het beste ontwerp voor de informatievoorziening bestaat slechts tijdelijk. De uitgangspunten waarop dit beste ontwerp is gebaseerd, zijn aan verandering onderhevig. Het ontwikkelen van dat beste ontwerp biedt dan ook niet voldoende houvast, plannen met behulp van scenario s wel (Ringland, 2006). Scenariodenken is relatief nieuw in het IT-vakgebied, maar biedt interessante opties. De schetsen en scenario s geven houvast bij de discussies over de impact van veranderingen die de organisatie wil doorvoeren. Vooral omdat kan worden bekeken wat de vragen aan de informatievoorziening zijn voor de verschillende scenario s. Het is verrassend om te zien dat aan de verschillende scenario s vaak dezelfde IT-vraag ten grondslag ligt. Om zeker te zijn dat gemaakte keuzes in het planningstraject toekomstvast zijn, worden deze tijdens het traject getoetst aan de huidige principes en managementuitgangspunten, maar ook aan verschillende scenario s voor externe ontwikkelingen. Zonder toetsing aan scenario s geen toekomstvaste keuzes! 4 Een erbij, een eruit Organisaties hebben er moeite mee afscheid te nemen van informatiesystemen, er komen alleen maar systemen bij. Een systeem stopzetten is blijkbaar lastig, er is altijd wel een reden te vinden om een systeem te laten draaien. Daarom zou het een regel moeten zijn dat er afscheid genomen wordt van een of meer systemen zodra een nieuw systeem wordt geïntroduceerd. Maar al te vaak blijkt dat goed mogelijk. Een conversie- of migratieproject lijkt complex, maar op de lange termijn is het bijna altijd voordelig om uit te voeren. 5 Een plan is er om bijgesteld te worden Binnen een planningstraject zullen keuzes gemaakt worden voor de gewenste ontwikkeling van de inrichting van de organisatie en haar informatievoorziening. Door de veranderende omstandigheden worden deze keuzes kort daarna wellicht al weer ter discussie gesteld. Bedenk dat dit een blijvend gegeven is. Het planningsproces moet hierin kunnen voorzien. Scenariodenken helpt hier al bij, zoals bij punt 3 is toegelicht, maar het gaat nog een stap verder. Als rekening wordt gehouden met de veranderende omstandigheden, blijkt dat de gevraagde veranderingen vaak wonderwel in te passen zijn in het gestelde kader. Een bijkomend voordeel is dat wanneer de keuzes gemaakt worden in gezamenlijk overleg tussen business en IT, er ook draagvlak voor zal zijn in de organisatie. En dat alles binnen de reguliere activiteiten in het kader van projectportfoliomanagement. 11

12 Figuur 5. Aanpak gebaseerd op verandervermogen 6 Technologisch gezien kan alles Tijdens een traject van informatieplanning wordt de vraag of iets technologisch haalbaar is zelden met nee beantwoord. Dit moet niet automatisch leiden tot een toevoeging op het wensenlijstje van de organisatie. Wij pleiten ervoor om voorzichtig te zijn met (nog) niet bewezen technologie. Bekijk ook de impact van de nieuwe technologie op de organisatie, medewerkers, oude systemen en architectuur. Het komt te vaak voor dat businessmanagement en gebruikers het idee krijgen dat ze al dat moois vanuit IT in no time hebben, met als gevolg een enorme teleurstelling als het dan niet zo blijkt te werken als op de mooie plaatjes werd beloofd. Mooie beloftes, geen resultaten, en dus een slechte beoordeling voor IT. 7 Het rad van fortuin Een belangrijk aspect is dat binnen een traject voor informatieplanning de organisatie kan spelen met de mogelijkheden die IT-oplossingen tegenwoordig bieden. De klassieke watervalbenadering gaat ervan uit dat eerst wordt gedefinieerd wat gewenst is, om dit vervolgens te laten realiseren door IT. Dit leidt maar al te vaak tot allerlei maatwerkachtige wijzigingen in standaardtoepassingen, terwijl die toepassingen bij een kleine wijziging in de organisatie, zoals procesverbetering en opleiding van gebruikers, tot een betere oplossing leiden. Bovendien schets strategy and policies product, services distrib. channels scenario s organisation/culture external developments processes projecten ICT strategy and policies strategy and policies product, services distrib. channels projects wat kan er? (mogelijkheden) organisation/culture product, services distrib. channels external developments processes ICT strategy and policies organisation/culture external developments processes projects product, services distrib. channels organisation/culture external developments processes ICT wat willen we? (wensen) projects ICT projects ambientieniveau daar & toen hier & nu daar & dan 12

13 zal deze oplossing met aanzienlijk minder inspanning en kosten en een veel lager risico geïmplementeerd kunnen worden. Vandaar dat in het voorgestelde model de aspecten in een rad van fortuin zijn geplaatst. Het is geen standaardvolgorde van strategie naar producten en diensten, naar organisatie en processen en dan uiteindelijk naar de informatievoorziening. Tegenwoordig kan de informatievoorziening vaak een prima startpunt zijn waarmee nieuwe processen en nieuwe producten en diensten mogelijk gemaakt worden voor een organisatie. Informatievoorziening als startpunt in plaats van als eindpunt! 8 Resultaten behaald in het verleden bieden garantie voor de toekomst De ambities, energie en wensen aan het begin van een traject zijn vaak eindeloos. Het team heeft er zin in: nu gaan we het eens goed neerzetten. Maar wat kan de organisatie absorberen aan veranderingen? Wat is een realistisch projectportfolio? Door de behaalde resultaten uit het verleden mee te nemen in de planning worden overschatting en daarmee te mooie toekomstbeelden voorkomen. Als je als organisatie wilt weten wat over een of twee jaar bereikt zal zijn, is het goed te kijken wat er het afgelopen jaar of de afgelopen twee jaar is bereikt (Paes & Poll, 2003). 9 Vijf jaar vooruitkijken mag, een jaar vooruitplannen moet In de beginperiode van informatieplanning werd het vooral gebruikt om ver vooruit te kijken. De tijdshorizon was minimaal vijf jaar, vaak nog langer. Grote projecten waarin wel even alles veranderd zal worden, werken niet meer. De kunst van het plannen is om keuzes te maken. Beter is om te komen tot een aantal kleinere projecten en die steeds succesvol af te ronden. Vanuit het bestaande, dat krijg je niet meer weg. Maar wel met het einddoel voor ogen. Het plan moet leiden tot een concreet vervolg. Het informatieplan moet als een instrument worden gebruikt om gewenste veranderingen in de organisatie te bereiken. 13

14 10 De toekomst is te belangrijk om aan IT-architecten over te laten Gestructureerd en op regelmatige basis nadenken over de vormgeving van de toekomstige informatievoorziening is nu meer dan ooit nodig Gestructureerd en op regelmatige basis nadenken over de vormgeving van de toekomstige informatievoorziening is nu meer dan ooit nodig De informatiemanager moet zich blijven realiseren dat het proces van het opstellen minstens zo belangrijk is als het uiteindelijke informatieplan zelf. De resultaten van het traject moeten gebruikt worden. Alle stakeholders moeten erbij betrokken worden om het benodigde draagvlak te creëren voor de geschetste veranderingen (en daarmee ook voor de informatiemanager als strategische gesprekspartner!). Om dit te bereiken mag een planningstraject maximaal drie maanden duren. Ten aanzien van de inhoud helpt het een referentiemodel te gebruiken. Zo bewerkstellig je dat het plan wordt opgesteld volgens een proces dat zich in de praktijk heeft bewezen. Voor elke fase en voor elk aspect zijn best practices, templates, voorbeelden en checklists publiekelijk beschikbaar om een efficiënt proces te bereiken. Gedurende het voortbrengingsproces moeten de juiste stakeholders en expertise bij het traject worden betrokken. De inhoud van het einddocument moet uiteindelijk doelgericht (aanleiding en doelstelling moeten helder zijn), concreet (niet te veel en niet te weinig), consistent (door gebruik van architecturen) en begrijpelijk (visueel en met de juiste toon) zijn. Te veel plannen zijn alleen te begrijpen door specialisten architecten bijvoorbeeld (Pol & De Vries, 2009). Deze plannen schieten in de praktijk tekort en worden dan ook niet gebruikt. De keuzes worden in zulke gevallen buiten de specialisten en buiten het informatieplan om gemaakt. Door bij het opstellen van het plan expliciet aandacht te hebben voor de samenhang tussen ontwerpen en ontwikkelen krijgt de informatiemanager grip. Zo wordt informatieplanning een proces waarbij niet alleen een goed plan wordt ontwikkeld, maar ook wordt gewerkt aan wederzijds begrip en alignment tussen business en IT echt invulling krijgt. Conclusie Informatieplanning is voor de informatiemanager een goed instrument om de kloof tussen business en IT te beslechten en te komen tot een gestructureerd beeld van de ontwikkeling van de informatievoorziening. Gericht op de lange termijn, denkend vanuit scenario s, levert de nieuwe aanpak een concreet projectportfolio voor het komende jaar op. Hernieuwde aandacht voor het goede van informatieplanning uit de jaren negentig is daarom zeker op zijn plaats. Maar om in het heden goede resultaten te bereiken moet de klassieke methode voor informatieplanning wel enigszins worden bijgesteld. Dit artikel heeft daarvoor een aanzet willen geven. Informatieplanning anno 2010 kan helpen om duidelijke keuzes te maken en de kans op het falen van IT-projecten te beperken. 14

15 OVER QUINT WELLINGTON REDWOOD Quint richt zich op twee grote veranderingen die gaande zijn in de wereld: de digitale transformatie en de steeds groter wordende noodzaak tot duurzaamheid. Een belangrijke impuls van verandering komt vanuit technologie. Organisaties hebben moeite om de snel opeenvolgende ontwikkelingen bij te houden en effectief toe te passen. Ze stellen zichzelf de vraag of ze wendbaar genoeg zijn om mee te veranderen en of ze over enkele jaren nog relevant zijn. We zien dat organisaties onder deze druk fundamentele keuzes moeten maken over businessmodellen, besturing en technologie. In onze visie is niet alleen technologie een beslissende factor, maar gaat het vooral ook om de kennis, het leiderschap en de cultuur van organisaties om de relevante technologie te herkennen en tot waarde te brengen voor de organisatie en haar omgeving. Quint ondersteunt organisaties bij het ontwerpen en operationaliseren van hun digitale strategie. Samen ontwikkelen we een koers die zich snel en effectief kan aanpassen, anticiperend of reagerend op kansen en bedreigingen. We laten technologie - en vooral de toepassing ervan - tot leven komen. Digital Strategy & Transformation Lean IT, Agile & DevOps Data Management & Governance Transformational Leadership Sourcing Strategy, Contracting & Transitioning IT Governance, Risk & Compliance Service Integration, Automation & Management Training & Coaching Copyright 2017, Quint Wellington Redwood. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, transferred and/or shown to third parties without prior written consent of The Quint Wellington Redwood Group. P L E A S E RECYCLE 15