SMART GOVERNMENT: DE NOODZAKELIJKE STAP IN ORGANISATIEVERNIEUWING VAN DE PUBLIEKE SECTOR

Transcriptie

1 SMART GOVERNMENT: DE NOODZAKELIJKE STAP IN ORGANISATIEVERNIEUWING VAN DE PUBLIEKE SECTOR De inhoudelijke agenda van de publieke sector zal worden bepaald door grote maatschappelijke opgaven zoals de noodzakelijke verduurzaming van de samenleving, het beheersen van de zorgkosten en het vergroten van het concurrentievermogen van Nederland. Om dit te realiseren moeten publieke organisaties zelf ook volop in verandering blijven. Niet door processen verder te optimaliseren. Dat potentieel is al benut. Maar door een nieuwe weg in te slaan. Een weg waarin het talent van overheidsprofessionals veel beter wordt ingezet, technologie en data een cruciale rol vervullen en echt gebruik wordt gemaakt van de kennis van partners en burgers. Deze samenhangende ontwikkeling noemen we Smart Government. Jaring Hiemstra Smart Government is de kans om met radicale organisatieaanpassingen, vergaande inzet van dataen informatietechnologie en het omarmen van de ervaringen van partners en burgers de publieke sector veel meer waarde toe te laten voegen. Dit is ook nodig omdat de omgeving snel verandert. Het werk in organisaties verandert ingrijpend. Het routinematige werk neemt de komende jaren bijna met de helft af. De sleutel tot productiviteitsverbetering ligt daardoor vooral in een hogere motivatie van personeel. Ook wil de nieuwe generatie Z goed doen en is deze generatie minder gericht op ambtelijke status. De hoeveelheid data neemt exponentieel toe. Alleen al in afgelopen twee jaar is de hoeveelheid data wereldwijd weer verdubbeld. Dit komt doordat mensen steeds meer data creëren (sociale media, fora) en steeds meer dingen met internet verbonden worden (the internet of things). Als de publieke sector een startup zou zijn, zou ze (naast goede mensen) technologie en (big) data als dé basis nemen. De publieke sector, burgers en maatschappelijke partners kunnen veel sneller en beter samenwerken met nieuwe technologie. Informatie, kennis en ervaringen kunnen snel gedeeld worden en de basis vormen voor actie

2 VERDER OPTIMALISEREN OUD MODEL GEEN GOEDE WEG De gemiddelde publieke organisatie is ontworpen op basis van eenheden, functies en procedures die een routinematige en statische werkwijze veronderstellen. Hiërarchische lagen, getrapte communicatie en besluitvorming en een nadruk op beheersing en formele verantwoordingen borgen voorspelbaarheid en controleerbaarheid maar gaan ten koste van het adaptief vermogen, de reactiesnelheid en de mogelijkheid om maatwerk te leveren. Daarnaast worden partners en burgers teveel buiten de organisatie geplaatst. Met de enorme toename van de hoeveelheid informatie zullen publieke organisaties hun toegevoegde waarde steeds minder moeten zoeken in efficiency en steeds meer in de capaciteit om snel te kunnen reageren op nieuwe informatie. Steeds meer publieke managers en bestuurders realiseren zich dat deze uitdagingen vragen om een fundamentele herbezinning op de bestaande organisatie en werkwijze. Bij nagenoeg alle overheden is er fors bezuinigd op staffuncties, management en ondersteuning. Ook is de omvang van het beleidsapparaat vaak substantieel verkleind en zijn processen efficiënter gemaakt. Publieke organisaties worden de komende jaren niet succesvoller door hun inhoud en processen (nog) verder te optimaliseren. De grootste kans is het toepassen van de uitgangspunten van Smart Government. Mijn gedachte van Smart Government baseer ik op de volgende drie overtuigingen: 1. Het menselijk kapitaal van publieke organisaties kan veel beter worden benut. Het benutten van dit potentieel vraagt om radicale organisatieaanpassingen, omdat de huidige wijze van organiseren het aanwezige potentieel verstikt. 2. Informatietechnologie en het gebruik van data biedt mogelijkheden om opgaven op nieuwe manieren aan te pakken. In een deel van de gevallen zal het toepassen van nieuwe technologie disruptief zijn en bestaande werkwijzen over boord zetten. 3. Partners en burgers worden veelal gezien als groepen die geen deel uitmaken van de organisatie. Ze zijn toeleveranciers waarvan diensten moeten worden ingekocht en afnemers die mogen meepraten en feedback geven. Door te onderkennen dat partners en burgers essentiële waarde toevoegen, worden zij onderdeel van de oplossingen. Om goed in te kunnen spelen op deze nieuwe context zijn samenhangende veranderingen nodig in de organisatie, in het gebruik van technologie en in de rol van partners en burgers (zie figuur 1). 2

3 Figuur 1.: Smart Government gaat uit van een samenhangende verandering van de organisatie, het gebruik van technologie en de rol van partners en burgers. Voorbeelden van deze samenhangende veranderingen: Doordat professionals in wijkteams en huisartsen in de stad de (verwachte) zorgvraag scherp in beeld hebben, kunnen ze proactief actie ondernemen. Een zware beleidscyclus en monitoringsystemen zijn niet meer nodig en onnodig dure curatieve zorg wordt voorkomen. De gemeente Utrecht en Universiteit Utrecht hebben hier de eerste ervaringen mee opgedaan. Uit onderzoek blijkt dat dit miljoenen bespaart als deze werkwijze landelijk zou worden ingevoerd. Doordat burgers informatie invoeren over de veiligheid van de buurt, kan de politie veel gerichter handhaven. Deze citizen generated content biedt een nieuwe aanvullende basis voor de handhaving. Het zelfoplossend vermogen van burgers neemt toe en de inzet van de politie is gerichter en pro-actiever. Samen met slimme Big Data toepassingen om criminaliteit te voorspellen levert dit een groot potentieel op. In Los Angeles nam de criminaliteit met predictive policing met zo n 20 procent af. Doordat artsen op het consultatiebureau weten welke risicofactoren echt relevant zijn, hoeven ze minder data uit te vragen bij ouders. Een opluchting voor professionals omdat ze minder enquêteur zijn en het echte gesprek kunnen voeren. Doordat de informatie direct beschikbaar is voor de artsen kan er veel meer gedifferentieerd worden in de intensiteit waarmee kinderen worden gevolgd (individuele zorgpaden in plaats van one size fits all voor consultatiebureaus). We staan aan het begin van een revolutie in de publieke sector die zich in de private sector al aan het voltrekken is. Over wat dit precies zal gaan betekenen, zijn nog veel vragen. Door het nu te agenderen en het veranderproces te versnellen, bewijzen we burgers, professionals en bestuurders een dienst. In de tabel op de volgende pagina staan de belangrijkste veranderingen kort weergegeven. Hierna werken we de drie besproken samenhangende ontwikkelingen verder uit. 3

4 KLASSIEKE OVERHEIDSORGANISATIE SMART GOVERNMENT Fixatie op grote eenheden zoals diensten, departementen, eenheden. Focus op de organisatie als één sociaal netwerk van professionals en teams. Organisatie in termen van functies en hiërarchische lagen; veel kaders, procedures en regels: low trust high tolerance. Organiseren in rollen en resultaten; veel ruimte vanuit identiteit en de bedoeling: high trust low tolerance. Getrapte verticale communicatie tussen verschillende lagen in de organisatie; veel horizontale overlegvormen en project- en vergadertoerisme. Horizontale informatie-uitwisseling tussen professionals en tussen professionals en bestuurders; high aligned, loosely coupled. Partners en burgers staan buiten de organisatie. Partners worden primair geselecteerd op prijs. Partners en burgers voegen essentiële waarde toe (citizen generated content) en zijn een onderdeel van het primair proces. Beeld dat financiële prikkels een belangrijk instrument zijn om doelen te bereiken; flexibele beloning, gedetailleerde jaarplannen. Medewerkers worden overmatig geholpen bij personele ontwikkeling. Intrinsieke motivatie als drijfveer om excellentie te bereiken; sturen op waarden en verbienden op ambities. Medewerkers zijn professionals die zelf verantwoordelijk zijn voor eigen ontwikkeling. Informatie technologie ondersteunend aan bestaande manier van werken (mail, procesmanagement). Informatietechnologie gebruiken om te innoveren in het primair proces; sneller intern samenwerken en op een nieuwe manier met partners en inwoners werken. Data gebruiken bij beleidsvorming, monitoring en verantwoording. Voor het management en bestuur ( planning en control ). Veel besluitvorming op basis van beelden en meningen: overmatige beleidspoëzie. Beschikbare interne en externe data gebruiken om dynamisch doelen te definiëren en proactief te handelen. Data primair voor professionals (en bestuur, partners en burgers) om keuzes te maken. Lang cyclisch denken, doen en leren; in cycli van 1-2 jaar of zelfs langer. Nadruk op formeel groot evalueren. Plannen maken op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Kortcyclisch: doen, meten en leren; continu doen en leren, fail fast, fail cheap. Een heldere visie hebben en doen (geen tactisch niveau). Grote staf die lijnmanagers controlled en overtuigt van innovatie. Veel regels op het terrein van HR, Financiën, Juridisch. Nadruk op innovatie en leren in het primair proces. Beperkte set met afspraken hoe de organisatie wenst te werken. Kleine staf.

5 ORGANISATIE: POTENTIEEL MEDEWERKERS MAXIMAAL ONTSLUITEN Overheidsorganisaties beperken de vrijheid van medewerkers omdat ze naarmate ze groter worden willekeur willen vermijden. Dit leidt tot standaardisatie, procedures en regels en veel formele afhankelijkheden waarmee de vrijheid van medewerkers afneemt. Met die afname van vrijheid accepteren organisaties een gebrekkige productiviteitsstijging, het vertrek van talent, een sterk intern gerichte dynamiek en een lage reactiesnelheid op problemen die bovendien beleidsmatig worden vereenvoudigd. De gedachte dat er anders moet worden georganiseerd, sluit aan bij een wereldwijde discussie. Ook grote ondernemingen en overheden in andere landen kampen met dezelfde opgaven. Publicaties als UNBOSS (Lars Kolind en Jacob Botter) en Holocracy (Brian Robertson s) reiken antwoorden aan. De essentie is dat er - samenvattend drie interventies nodig zijn. Ten eerste moeten organisaties het talent en de energie van de medewerkers veel beter benutten. Hierbij gaat het erom dat intrinsieke motivatie van medewerkers beter aansluit bij de bedoeling van de organisatie. Door te gedetailleerde functieomschrijvingen en een overvloed aan onderlinge afhankelijkheden wordt dit potentieel verstikt. Succesvolle organisaties leggen de nadruk op het psychologisch kapitaal. Psychologisch kapitaal betreft zelfbewuste mensen die staan voor wie ze zijn en wat ze doen in hun werk. Jessica Pryce-Jones toont in haar boek Happiness at work op basis van onderzoek aan dat gelukkige mensen bijna vier keer zoveel energie hebben, dubbel zoveel betrokken zijn bij hun werk, de helft meer gemotiveerd zijn en veel beter hun doelen halen dan de groep van ongelukkige medewerkers. Hierin valt nog veel te winnen. Uit een onderzoek van Binnenlands Bestuur bleek onlangs dat 1 op de 10 ambtenaren mentaal afscheid heeft genomen van het werk. In de tweede plaats moeten organisaties ontregeld worden. Dat betekent minder hiërarchische lagen en minder procedures en geformaliseerde afhankelijkheden. Voor professionals zelf betekent dit dat ze van een Low trust high tolerance omgeving naar een High trust low tolerance organisatie gaan. Hiermee bedoel ik dat er een aantal strikte basisregels gelden en dat de overvloed aan interne regeltjes wordt afgeschaft. Een vergaand voorbeeld is Netflix dat geen vakantiedagen kent en slechts een beperkt aantal basisregels heeft voor haar medewerkers. Het ontregelen van een organisatie is een voorwaarde voor het vrijmaken van de energie en het talent van medewerkers. Verschillende organisaties zetten nu de eerste stappen. Een ander voorbeeld is de gemeente Zwolle waar wordt verkend of het functiehuis en functieprofielen afgeschaft kunnen worden omdat deze belemmerend werken wanneer de organisatie wil uitgaan van het talent en de drijfveren van mensen zelf. Ten derde kan verdergaande autonomie en het ontregelen alleen maar succesvol zijn als mensen weten waar ze voor staan en hoe zij dienen om te gaan met dilemma s waar zij in hun werkpraktijk mee te doen hebben. Modern organiseren vraagt om een heldere identiteit en ethiek. Anders wordt een organisatie een speeltuin. Wouter Hart spreekt hier van werken vanuit de bedoeling (Verdraaide organisaties) en Simon Sinek het werken vanuit de waarom-vraag (Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action). Organisatieleden spreken elkaar aan vanuit de identiteit. 5

6 Als aan deze drie punten wordt voldaan, is het volgens verschillende onderzoeken - zoals gedaan door het Gallup instituut - mogelijk om als organisatie dertig procent beter te presteren. TECHNOLOGIE: INFORMATIETECHNOLOGIE EN (BIG) DATA BENUTTEN Op dit moment wordt informatietechnologie vooral ingezet in administratieve en bedrijfsvoeringprocessen. Komende jaren wordt informatietechnologie en (Big) data een cruciaal onderdeel van de primaire processen. Technologie en (Big) data biedt organisaties kansen om veel gerichter en pro-actiever te werken en kennis en ervaringen van partners en burgers internsief te benutten. Gartner stelt dat organisaties die goed met informatietechnologie omgaan, beter presteren dan de concurrenten die dat niet doen. Through 2015, organizations integrating high-value, diverse, new information types and sources into a coherent information management infrastructure will outperform their industry peers financially by more than 20%. Wat is de essentie? In de eerste plaats Datafy Government. Met het combineren en gebruik van data kan veel gerichter en proactiever worden gewerkt. McKinsey becijferde al in 2011 dat Big Data de Europese publieke sector 150 tot 300 miljard euro kan opleveren (Big Data: The Next Frontier for Innovation, Competition, and Productivity). Ondanks dat de hoeveelheid informatie toeneemt doordat steeds meer met het internet verbonden is, wordt het overgrote deel van de data niet gebruikt. Nu blijft ruim 80% van alle verzamelde data onbenut. Er zijn veelbelovende initiatieven. Zo is de gemeente Zaanstad er in geslaagd om eigen data en open data te combineren waarmee huiselijk geweld in kaart wordt gebracht. Sommigen stellen dat het meer gebruik maken van data de ruimte van professionals zal beperken. Ik geloof in het omgekeerde. Goed gebruik van data biedt professionals het gereedschap om zelfstandiger en betere beslissingen te nemen. Sterker nog: het maakt overhead en interne regels overbodig. (Big) Data zal ook politieke besluitvorming en de rol van bestuurders veranderen. Big Data maakt het mogelijk om de feitelijke situatie beter te monitoren en te voorspellen. Het bestuurlijke gesprek en debat hoeft daardoor niet meer te gaan over intenties en meningen. Van beleidspoëzie naar de feiten. In de tweede plaats opent sociale data nieuwe mogelijkheden. In verschillende landen is de economische groei en het geluk van inwoners gemonitord en voorspeld op basis van sociale data. Concreter wordt het in de gemeente Utrecht. De eenheid Vergunningverlening, Handhaving en Toezicht analyseert sociale data (fora, facebook, twitter) om beter te kunnen handhaven op het terrein van illegale evenementen en prostitutie. Ook is de gemeente er op deze wijze in geslaagd huisjesmelkers beter op te sporen. SAMENLEVING: KENNIS VAN PARTNERS EN BURGERS INCORPOREREN Partners en burgers worden veelal gezien als groepen die geen deel uitmaken van het organiseren in de publieke sector. Ze worden vaak als entiteiten opgevat die diensten moeten leveren tegen lage kosten (inkoopmanagement) of 6

7 veroorzakers of afnemers van publieke diensten. Door te onderkennen dat partners en burgers essentiële waarde toevoegen aan het oplossen van maatschappelijke opgaven kunnen publieke doelen veel sneller worden bereikt. Moderne bedrijven in de private sector zoals Booking.com, Bol.com of Uber benutten klanten om de dienstverlening te verbeteren en klanten met elkaar in contact te brengen om elkaar te helpen. Adviezen van andere reizigers en feedback voegen waarde toe voor anderen. Naast het leveren van taxidiensten is er ook een community waar klanten elkaar helpen en waar ook weer nieuwe informatie wordt gehaald (Citizen generated content). De website van de stad New York is een voorbeeld waar burgers elkaars vragen beantwoorden. Het is opvallend hoe weinig dit denken in de publieke sector nog wortel heeft geschoten. De gemeente Groningen is er samen met de Politie in geslaagd om burgers intensief te betrekken bij het oplossen van de problemen in het A-kwartier. Hiervoor is een app gebruikt waarmee burgers en professionals direct met elkaar communiceren. Ook op platforms als zorgvoorelkaar.com komen hele nieuwe groepen af: 50% van de vrijwilligers is hier bijvoorbeeld jonger dan 40 jaar en zorgvraag en zorgaanbod worden hier digitaal gematcht. De gemeente Dordrecht wil deze digitale platforms in twee wijken in gaan zetten om de nulde lijn te laten werken. Samenwerken met parters en burgers vergt een andere manier van communiceren. Flexibiler, directer en sneller. Dit is ook mogelijk als de informatiepositie van professionals verbetert. De wijze waarop de social media desk van KLM met klanten communiceert is hier een voorbeeld van. De stad Utrecht zet in op het toepassen van Big Data. Het college heeft dit als speerpunt in het collegeprogramma opgenomen en 3 miljoen euro beschikbaar gesteld. WAT TE DOEN? Ondanks mooie eerste initiatieven, is er werk aan de winkel. Er is nogal wat Big Data en informatietechnologie analfabetisme onder managers in de publieke sector. Daarnaast laat het erfgoed van de klassieke overheidsbureaucratie nog veel sporen na in de vorm van overbodige regels, beleid en oude vormen van sturing. Een eerste nuttige investering: start met bestuurders, managers en professionals een gesprek over de impact van bovengenoemde ontwikkelingen. Niet om te vertellen hoe de toekomst eruit ziet, maar om te delen wat er al kan. Zo heeft de gemeente Utrecht geïnvesteerd in verschillende bewustwordingsbijeenkomsten en is ze vervolgens gaan experimenteren met verschillende opgaven. Het college heeft hiervoor 3 miljoen euro gereserveerd in haar collegeprogramma. Experimenteer: begin met oefenen bij opgaven die kansrijk zijn. Er zijn altijd groepen professionals en partners die gretig zijn om iets 7

8 met Smart Government te willen doen. Start met deze groep. Niemand weet wat er precies kan, deels hangt dat ook af van de uitgangssituatie in de eigen organisatie. Wacht daar niet op. Doe wat succesvolle organisaties zoals bol. com doen. Fail fast, fail cheap: stop met grote blauwdrukaanpakken en probeer waar dat kan (vanuit een gewaagd doel); schaal successen vervolgens op en stop snel met dat wat niet succesvol is. Het realiseren van Smart Government is geen eenvoudige opgave. Ook de publieke sector heeft te maken met het Innovator s Dilemma. Organisaties zijn vooral bezig met de huidige eisen van burgers en het lukt ze maar moeizaam om na te denken over de toekomstige eisen van medewerkers en burgers. Nieuwe werkwijzen zullen ook tot weerstand leiden omdat ze bestaande werkwijzen kannibaliseren. Toch moet het. Het is de enige manier om de kosten van de publieke sector acceptabel te houden en de prestaties te verhogen. Over Jaring Hiemstra Als oprichter van Hiemstra & De Vries heb ik me veel bezig gehouden met innovatie in de publieke sector. De afgelopen twee jaar heb ik met onze dochterorganisatie Ynformed meer gericht op het toepassen van nieuwe technologie en data science in de publieke sector. Steeds weer kom ik tot de conclusie dat radicalere organisatieaanpassingen en het toepassen van nieuwe technologie hand in hand gaan en leiden tot een nieuwe publieke sector