PDF hosted at the Radboud Repository of the Radboud University Nijmegen

Transcriptie

1 PDF hosted at the Radboud Repository of the Radboud University Nijmegen The following full text is a publisher's version. For additional information about this publication click this link. Please be advised that this information was generated on and may be subject to change.

2 Ongeschreven regels in perspectief Een onderzoeksmethode voor het diagnosticeren van organisatieleervermogen Johan Boudewijns

3

4 Ongeschreven regels in perspectief Een onderzoeksmethode voor het diagnosticeren van organisatieleervermogen een wetenschappelijke proeve op het gebied van de Managementwetenschappen PROEFSCHRIFT ter verkrijging van de graad van doctor aan de Radboud Universiteit Nijmegen op gezag van de Rector Magnificus prof.dr. C.W.P.M. Blom, volgens besluit van het College van Decanen in het openbaar te verdedigen op maandag 23 mei, 2005 des namiddags om 3.30 uur precies door Johannes Michel Boudewijns geboren op 6 augustus 1972 te Helmond

5 Ongeschreven regels in perspectief 4 Promotor: Prof.dr. B. Dankbaar Co-promotor: Dr.ir. E.C. Hoogerwerf Leden van de manuscriptcommissie: Prof.dr. M.A.E. Vandenput Prof.dr. J.J. Boonstra (Universiteit van Amsterdam) Prof.dr. L. de Caluwe (Vrije Universiteit Amsterdam)

6 Inhoudsopgave Voorwoord...9 Hoofdstuk Inleiding en onderzoeksopzet Inleiding Onderzoeksopzet Opzet van dit boek...13 Hoofdstuk Methodologische verantwoording Kennisontwikkeling in de bedrijfskunde Functioneel ontwerp van deze studie Scott-Morgan: een etnografische benadering Kenmerken van etnografisch onderzoek Dilemma s en problemen bij etnografisch onderzoek Verschillen tussen gangbare etnografische studie en de methode van Scott-Morgan Operationeel ontwerp van deze studie Operationeel ontwerp van de probleemstelling (Deel I) Operationeel ontwerp van de uitbreiding van de methode (Deel II) Operationeel ontwerp van de toepassing van de uitbreiding (deel III)...13 Hoofdstuk Methode Scott-Morgan Scott-Morgan s theorie...13 De interviewtechniek Reflectie op Scott-Morgan s theorie en methode...13 Uitleiding...13 Hoofdstuk Het contextperspectief Organisatiestructuur Manieren om organisaties te structureren Functionele structuren en hun leerproblemen Structureren volgens de sociotechnische ontwerpbenadering Systemen in de organisatie Systemen ter ondersteuning van operationele taken Systemen ter ondersteuning van besturings- en coördinatietaken Systemen ter ondersteuning van informatievoorziening e.a Uitleiding...13

7 Ongeschreven regels in perspectief 6 Hoofdstuk Het emotieperspectief De cognitieve rol van emotie in leren...13 De affectieve rol van emotie in leren De rol van emotionele competentie in leren...13 Uitleiding...13 Hoofdstuk Het mentale perspectief Mentale modellen Het proces van het komen tot mentale modellen Vermogens van de hersenen Denken en belemmeringen voor leren Het bevorderen van de denkkwaliteit Uitleiding...13 Hoofdstuk Het motivatieperspectief Motivatie Motivatietheorieën Leren, motivatie en zelfsturing Motivatie in de organisatiecontext Samenvatting Commitment Commitmenttheorieën Leren en commitment Commitment in de organisatiecontext Uitleiding...13 Hoofdstuk Het ervaringsperspectief Feedback Functies van feedback Effectiviteit van feedback Ervaringsleren Leren van fouten Leren van problemen Uitleiding...13 Hoofdstuk Van een etnografische beschrijving naar een diagnose van het organisatieleervermogen De ongeschreven regels vanuit elk van de vijf perspectieven Toepassing van het raamwerk Uitleiding...13

8 Hoofdstuk Casestudies Ontwikkelingsresultaten over de casestudies heen Casestudy Beschrijving van de organisatie Onderzoeksaanpak Resultaten van de casestudy Evaluatie van de ontwikkeling van de methode Casestudy Beschrijving van de organisatie Onderzoeksaanpak Resultaten van de casestudy Evaluatie van de ontwikkeling van de methode Casestudy Beschrijving van de organisatie Onderzoeksaanpak Resultaten van de casestudy Evaluatie van de (ontwikkeling van de) methode Casestudy Beschrijving van de organisatie Onderzoeksaanpak Resultaten van de casestudy Evaluatie van de ontwikkeling van de methode Casestudy Beschrijving van de organisatie Onderzoeksaanpak Resultaten van de casestudy Evaluatie van de ontwikkeling van de methode Casestudy Beschrijving van de organisatie Onderzoeksaanpak Resultaten van de casestudy Samenvatting en conclusies...13 Hoofdstuk Conclusie en reflectie Terugblik op de onderzoeksvragen Contributies aan de bedrijfskundige kennisontwikkeling Methodologische reflectie Beperkingen van het onderzoek Suggesties voor verder onderzoek...13 English summary...13 Referenties...13

9

10 Voorwoord Er zijn vele manieren om naar organisaties te kijken. Organisaties kunnen worden gezien als inkomensverschaffers, productiemiddelen, werkgemeenschappen, zingevingscontexten ( ) Elke manier van kijken levert een andere definitie van organisaties op en elke definitie genereert zijn eigen vraagstukken. De ene definitie sluit de andere overigens niet uit. De bedrijfskunde richt zich met name op vragen die te maken hebben met effectiviteit, gemeten naar het bereiken van de gestelde doelen. Ondertussen is veel kennis ontwikkeld over wat allemaal invloed heeft op de effectiviteit van organisaties. Waar aanvankelijk de productieinrichting (Adam Smith, Ford, Taylor) leidend was, is later de mens als factor toegevoegd. Dit opende de gebieden van de psychologie (bijv. Argyris), de sociologie (bijv. Berger en Luckmann) en later zelfs de antropologie (Hofstede) tot de bedrijfskunde. Elk van de invalshoeken werpt haar eigen licht en bevordert de kwaliteit van het management van organisaties. Wat mij daar persoonlijk in boeide was het vraagstuk hoe deze verschillende invalshoeken in hun samenhang bezien konden worden. Niet of of, maar en en. Toen ik het boek de ongeschreven regels van het spel van Scott-Morgan las, was ik met name verrast doordat hij de ongeschreven regels de psychologie van een organisatie noemde maar tegelijkertijd de ongeschreven regels bezag als symptomen (ik chargeer) van de harde kant van de organisatie. Daarmee bedoelend de structuren, systemen en processen. Je zou dus bijna kunnen zeggen dat de verschillende aspecten van organisaties convergeren in de ongeschreven regels (de zachte psychologie en de harde ingenieurskant). In ieder geval was mij duidelijk dat Scott-Morgan een interessante benadering had uitgewerkt maar tegelijkertijd niet een raamwerk presenteerde dat de verschillende manieren waarop naar ongeschreven regels gekeken kan worden integreerde. Niet het ontwikkelen van een nieuwe theorie maar het ontwikkelen van een raamwerk dat bestaande theorieen in hun samenhang onderbracht werd mijn doel. Bedrijfskundigen zien naast theoretische ontwikkeling graag nog een andere heer gediend: die van de praktijk. Dit werd mij makkelijk gemaakt: Scott-Morgan had een methode ontwikkeld om de ongeschreven regels in organisaties aan de oppervlakte te brengen. Al was het wetenschappelijk niet onderzocht, zijn resultaten waren veelbelovend. Deze methode was direct toe te passen waarmee het ontwikkelde raamwerk direct praktische toepassing kon krijgen. Daarbij viel mij op hoe makkelijk gesprekspartners binnen en buiten mijn onderzoekscontext het begrip ongeschreven regels adopteerden: blijkbaar geeft het woorden aan iets waarvan mensen intuïtief aanvoelen hoe bepalend zij zijn in organisaties. Vrijwel zonder uitzondering trof ik enthousiasme aan; blijheid dat een taal werd aangereikt die hen hielp het ongrijpbare grijpbaar te maken. Kortom, ik had een onderzoek dat zijn eigen energie genereerde. Het onderzoeksproces werd in verschillende fases extra leven ingeblazen doordat afstuderende studenten met veel enthousiasme deelonderzoeken uitvoerden. Later, als deeltijd organisatieadviseur, werd mijn blikveld verbreed en verrijkt door collega s en ervaringen die mijn eigen enthousiasme voor Scott-Morgan s werk en mijn aanvulling alleen nog maar vergrootten.

11 Ongeschreven regels in perspectief 10 Dankwoord Ik wil alle mensen bedanken die bereid waren met mij te spreken over de ongeschreven regels in hun organisatie. Dit zijn er teveel om op te noemen maar velen staan mij nog helder voor de geest. De studenten die ik heb mogen begeleiden bij hun afstuderen. Dank voor het uitvoeren van een aantal casestudies bij organisaties, jullie kritische reflecties en het verlevendigen van mijn onderzoeksproces! Willem, Marco, Theo, Rogier, Jelly, Marcha, Cees -Jan. Mijn dank gaat ook uit naar mijn collega s bij IMEconsult voor hun steun en de ruimte die zij mij gaven binnen het kader van professionalisering, te werken aan mijn proefschrift! Ik mag mij verheugen in een club van uitdagende professionals op een onderstroom van warmte en vriendschappelijkheid. Ik kan het niet nalaten mijn dank ook uit te spreken voor het feit dat we in een land leven dat mensen de mogelijkheid biedt jarenlang in ontwikkeling, ook persoonlijke ontwikkeling te steken, en nog betaald ook! Ik verheug mij er dan ook in dat de tijd is aangebroken wederdienst te leveren aan onze inspirerende maatschappij! Een heel ander soort en diepe dankbaarheid gaat uit naar mijn moeder die als enige weet en echt begrijpt welke beproevingen er op mijn pad zijn geweest en daarbij onmisbaar was. Mijn vader dank ik voor zijn grote gevoel en liefde voor bedrijfskunde en de momenten van aandacht en wijsheid. Ben Dankbaar en Lieke Hoogerwerf dank ik voor hun onmisbare begeleiding bij deze proeve. Ben voor het mee doordenken van de analytische stappen en het weergeven op papier, zijn promotorschap. Lieke voor de noodzakelijke procesbegeleiding in het begin en de inspirerende gesprekken. Het is de geweldige tijd die ik gehad heb tijdens mijn afstuderen onder jouw begeleiding die mij heeft aangezet tot een promotiestudie. Birgit, ex-collega aan de universiteit: ik dank je voor je diepe vriendschap, de interessante discussies en de liefde voor analytische scherpte. Anne, dank voor je warmte, vriendschap en het delen van onze liefde voor persoonlijke groei. Wouter: we gaan al ver terug: onvoorwaardelijke vriendschap die steeds concrete vormen krijgt. Anne, Wouter, Ton, dank voor het doorlezen van mijn manuscript en de nodige correcties en suggesties, Wouter en Ton bedankt voor jullie bijdragen aan de laatste case! Hanny, Noud, Robert, Cecile, Nico, Marcel, Pieter, dank voor jullie vriendschap en onvoorwaardelijke steun. Martijn, Michel: gesprekken met jullie dragen mijn werk alweer verder. De betekenis van iets wordt vaak achteraf gevormd, hervormd. Nils, je vriendschap en werken met jou geeft een nieuwe dimensie aan mijn proefschrift.

12 Deel 1

13

14 Hoofdstuk 1 Inleiding en onderzoeksopzet 13 Hoofdstuk 1 Inleiding en onderzoeksopzet 1.1 Inleiding Bedrijfskundige kennisontwikkeling kenmerkt zich doordat zij enerzijds een verantwoording aflegt aan de praktijk en anderzijds kennis accumuleert volgens criteria van wetenschap (verg. De Leede & Van Engelendorp Gastelaars, 1999; Van Aken, 1994). Bovendien kenmerkt de bedrijfskunde zich door enerzijds de ontwikkeling van praktijkrelevante theorieën en anderzijds door de ontwikkeling van methoden en instrumenten die gebruikt kunnen worden door professionals in het veld (Van Aken, 1994). Methoden en instrumenten die door professionals in de praktijk (veelal organisatieadviseurs) zijn ontwikkeld en zich daar bewezen hebben, worden door Van Aken voorwetenschappelijk genoemd (Van Aken, 1994) omdat zij (nog) niet volgens criteria van wetenschap zijn getoetst en onderbouwd maar tegelijkertijd wel interessant zijn voor wetenschappelijk onderzoek. Een voorbeeld van een dergelijke methode is die van Scott-Morgan, zoals beschreven in zijn bestseller De ongeschreven regels van het spel (1995). Een aantal goede ervaringen met deze methode waarmee op gestructureerde wijze de ongeschreven regels in een organisatie in kaart worden gebracht waren een eerste aanleiding voor dit onderzoek. Een tweede aanleiding voor deze studie was het vermoeden dat de ongeschreven regels kunnen worden gebruikt voor het diagnosticeren van het leervermogen van de organisatie. Dit vermoeden kwam voort uit het feit dat leervermogen wel wordt gezien als het vermogen om gedrag(spatronen) te veranderen in gedrag dat effectiever is voor het bereiken van de doelen van de organisatie (verg. bv. Swieringa & Wierdsma, 1990; Miner & Anderson, 1999). Scott-Morgan betoogt dat organisatiegedrag wordt gestuurd door de ongeschreven regels in de organisatie. Hoewel Scott-Morgan s methodiek relaties blootlegt tussen de ongeschreven regels, hun achtergrond en de effecten voor de organisatie, zijn de

15 Ongeschreven regels in perspectief 14 effecten op het organisatieleervermogen niet expliciet onderdeel van zijn methode. Bovendien worden de ongeschreven regels en hun achtergrond door dominante stromen in de literatuur op geheel andere wijze verklaard dan de verklaring die Scott-Morgan aandraagt. In dit onderzoek is daarom expliciet gezocht naar meer perspectieve n ten einde het begrip van ongeschreven regels te vergroten zodat ook andere dan de door Scott-Morgan onderscheiden aspecten kunnen worden gediagnosticeerd aan de hand van de ongeschreven regels van de organisatie. Voor het onderzoek is vervolgens de volgende doelstelling geformuleerd: Het vergroten van de toepasbaarheid van de methode van Scott-Morgan zodanig dat deze methode beter bruikbaar wordt voor het diagnosticeren van het leervermogen van organisaties. Hoewel de achterliggende doelstelling is organisatieadviseurs en andere professionals in adviessituaties een diagnose-instrument aan te reiken om uiteindelijk tot een weloverwogen interventiekeuze te komen, houdt dit onderzoek zich niet bezig met interventiekunde. Een goede diagnose zo is de veronderstelling- moet een goede interventiekeuze mogelijk maken: Een diagnose is een zodanige beschrijving van een probleemsituatie dat het vinden van een oplossing voor een probleem wordt vergemakkelijkt [ ] (Hoeben, 1981: 17). Welke de juiste interventiekeuze is, is geen onderdeel van dit onderzoek. In het verlengde van de doelstelling is de volgende vraagstelling geformuleerd: Welke perspectieven op leren en leervermogen kunnen in de literatuur onderscheiden worden met het oog op een analyse van ongeschreven regels om het leervermogen van een organisatie te diagnosticeren? Zoals gesteld worden ongeschreven regels op meerdere wijzen verklaard en is dus ook een diversiteit aan perspectieven noodzakelijk om de bestaande inzichten te omvatten. Dit geldt echter niet alleen voor het begrip ongeschreven regels maar evenzeer voor organisatieleervermogen. In dit onderzoek wordt aangesloten bij de opvatting dat organisatieleervermogen als een veelzijdig fenomeen bestudeerd zou moeten worden, zoals beargumenteerd door bijvoorbeeld Dodgson, (1993); Easterby-Smith, (1996); Huysman, (1996). Organisatieleren zorgt voor een ontmoeting tussen managers en wetenschappers (Sauquet, 2004) en het begrip is bij wetenschappers waarschijnlijk juist zo populair door zijn veelzijdigheid. Indeed, the encompassing quality of organizational learning is such that there is scarcely an academic who would not feel at home with some version of learning organisations (Sauquet, 2004: 373). Overigens kan meer in het algemeen betoogd worden dat bedrijfskundige theorieën, omdat zij verantwoording moeten afleggen aan het praktijkveld, een noodzakelijk multidisciplinair karakter hebben (verg. De Leede & Van Engeldorp Gastelaars, 1999). Er wordt in dit onderzoek niet primair gesproken over organisatieleren maar over organisatieleervermogen. Het onderzoek richt zich namelijk niet op leerprocessen als zodanig, maar op factoren die het vermogen van de organisatie om te leren beïnvloeden. Enerzijds zal ik in de literatuur over organisatieleren onderzoek doen naar deze factoren, anderzijds wordt onderzocht of deze facto-

16 Hoofdstuk 1 Inleiding en onderzoeksopzet 15 ren met behulp van kennis van de ongeschreven regels in de organisatie zichtbaar gemaakt kunnen worden. Dat er ook factoren die relevant kunnen zijn voor het organisatieleervermogen niet zichtbaar worden door de ongeschreven regels te analyseren is absoluut denkbaar maar valt buiten het bestek van dit onderzoek. Ook gaat het niet om het ontwikkelen van een theorie of verklaring. Het doel is geweest bestaande theorieën over organisatieleren en verklaringen op samenhangende wijze onder te brengen in een raamwerk waarmee het organisatieleervermogen kan worden gediagnosticeerd. Omdat het een uitbreiding van een methode betreft en het doel is een concreet toepasbare methode aan te leveren, is de praktische bruikbaarheid een nevendoel. Een aanvullende vraagstelling is dan ook: op welke wijze kunnen de onderscheiden perspectieven in de praktijk gebruikt worden om de ongeschreven regels te analyseren? Daarbij wordt tevens onderzocht welke praktische problemen zich voordoen wanneer de onderscheiden perspectieven gebruikt worden om de ongeschreven regels te analyseren. 1.2 Onderzoeksopzet Zoals aangegeven in de inleiding, waren de directe aanleiding van dit onderzoek enerzijds goede ervaringen met een methode voor het in kaart brengen van ongeschreven regels en hun oorzaken in de organisatie en anderzijds het vermoeden dat de ongeschreven regels vanuit hun sturend effect op het organisatiegedrag, van betekenis kunnen zijn voor het leervermogen in de organisatie. Zoals aangegeven moest daarbij gekozen worden voor een benadering waarbij meerdere perspectieven werden betrokken. Voor de doorlopen onderzoeksroute is gebruik gemaakt van de bedrijfskundige onderzoekscycli van Van Aken (1994). Evenwel wordt in tegenstelling tot van Aken, de bedrijfskunde niet als monodiscipline gezien, maar als een discipline die meerdere perspectieven en disciplines betreft (voor een discussie hierover verg. Van Triest, 1999). Bovendien is mijns inziens de bedrijfskunde gediend met verschillende soorten onderzoek zoals empirisch, ontwerpgericht en actieonderzoek - doorlopen door middel van uiteenlopende onderzoeksroutes omdat niet alleen een gekozen perspectief, maar ook het soort onderzoek bepalend is voor de aard van de gegenereerde inzichten. Voor Van Aken is gekozen omdat de door hem onderscheiden regulatieve en reflectieve cycli bij uitstek geschikt waren voor het doel van het onderzoek: het ontwikkelen van een raamwerk als aanvulling op een methode, die in de praktijk zijn waarde moet bewijzen. Voor een uitgebreide bespreking van de onderzoeksverantwoording verwijs ik naar hoofdstuk twee. Samengevat komt de onderzoeksroute op het volgende neer. Er is begonnen met een kort doorlopen van de regulatieve cyclus: in een praktijksituatie wordt iets uitgeprobeerd en hierop wordt gereflecteerd vanuit de eigen ervaring of ervaring van directe collega s. In hoofdstuk drie staat de methode van Scott-Morgan beschreven waarmee de ervaringen zijn opgedaan en die uitgangspunt was van deze studie.

17 Ongeschreven regels in perspectief 16 Vervolgens is er geruime tijd de reflectie cyclus doorlopen. Hiertoe is uitgebreid literatuuronderzoek gedaan om kennis en ervaring van voorgangers en onderzoeken van aanpalende gebieden te betrekken. In het reflectieve deel van het onderzoek stonden een aantal vragen centraal. Eén van de vragen was: wat is een organisatie dat zij kan leren en ongeschreven regels kan hebben? Daarbij wordt bijvoorbeeld door Weick en Westley (1996) aangegeven dat tussen organisatie en leren een tegenstelling schuilt: leren veronderstelt namelijk disorganiseren. Organisatieleervermogen betekent dus het vermogen om te disorganiseren, in de eerste plaats van het denken. In de inleiding van deel II wordt ingegaan op het concept organisatieleervermogen. Een ander centraal begrip binnen dit onderzoek is ongeschreven regels. In het onderzoek is in beginsel Scott-Morgan s conceptualisatie van ongeschreven regels gehanteerd. Met de verbreding naar meerdere perspectieven, zijn ook de ongeschreven regels op meerdere manieren interpretabel gemaakt. Op deze manier zijn andere aspecten van organisaties en hun leervermogen belicht dan worden onderscheiden door Scott-Morgan. Er is dan ook verder gewerkt met een werkdefinitie van ongeschreven regels die ruim genoeg is om de verscheidenheid van concepten die ik ben tegengekomen te omvatten. Soms is het verankering van normen en ervaringen; soms een gedragsinstructie; soms verwijzen ze indirect naar structuren en systemen. In de inleiding van deel III wordt ingegaan op de conceptualisatie van ongeschreven regels. Uit het reflectieve deel van het onderzoek is naast de conceptualisatie van begrippen en relaties ertussen een raamwerk ontstaan dat dient om een inventarisatie van ongeschreven regels te interpreteren met het oog op het diagnosticeren van het leervermogen van de organisatie. Dit reflectieve deel bestond enerzijds uit literatuuronderzoek en anderzijds uit interviews met experts en uitwisselingen met co-onderzoekers in het onderzoek. Dit raamwerk is vervolgens getest in een serie van casestudies zodat de reflectieve cyclus is opgevolgd door wederom een regulatieve cyclus. De ervaringen van de toepassers die van de onderzoeker en een aantal co-onderzoekers (doctoraalstudenten) waren vervolgens input voor de verdere verfijning van het raamwerk enerzijds maar vooral ook voor het vergroten van de praktische toepasbaarheid van het raamwerk, in combinatie met de methode van Scott- Morgan.

18 Hoofdstuk 1 Inleiding en onderzoeksopzet Opzet van dit boek In hoofdstuk 2 (eerste deel) wordt de gehanteerde onderzoeksroute weergegeven. Hierin wordt eerst in het algemeen beschreven hoe we in de bedrijfskunde kennis ontwikkelen met de verschillende opvattingen daarover. Vervolgens wordt een model gepresenteerd van de onderzoeksroute in deze studie, dat wil zeggen een functioneel ontwerp (Den Hertog & Van Sluijs, 1995). Het gaat bij het functioneel ontwerp om de doelen van de verschillende onderzoeksstappen. Omdat het onderzoek de uitbreiding van een bestaande methode betreft, en de methode aldus onderdeel wordt van wetenschappelijk onderzoek, wordt in de derde paragraaf de kwaliteit van de methode onderwerp van reflectie. De ratio hierachter is dat als de inventarisatie van ongeschreven regels via een onbetrouwbare manier wordt verworven, een analyse van het organisatieleren op basis van deze inventarisatie ook onbetrouwbaar is. De kwaliteit van de methode van Scott-Morgan wordt overigens alleen door vergelijking met algemeen aanvaarde eisen aan kwalitatief onderzoek zoals deze in de literatuur zijn beschreven, beoordeeld. De methode van Scott-Morgan wordt niet beoordeeld door middel van de casestudies. De casestudies richten zich op het gebruik van het raamwerk dat in deze studie ontwikkeld is. In de vierde paragraaf wordt het operationeel ontwerp van het onderzoek weergegeven. Hier gaat het om de concrete vormgeving van het onderzoek: welke onderzoeksvragen heb ik gesteld, hoe heb ik de betrouwbaarheid en de validiteit bewaakt, enzovoort. In hoofdstuk 3 wordt de methode van Scott-Morgan beschreven. Vervolgens wordt het tweede deel ingeleid: hierin wordt stilgestaan bij de conceptualisatie van het begrip organisatieleren. Hoofdstuk 4 tot en met 8 behandelen het theoretisch kader. Elk van de 5 hoofdstukken behandelt een perspectief op organisatieleren. In de inleiding van deel 3 wordt ingegaan op de conceptualisatie van ongeschreven regels. In hoofdstuk 9 wordt de koppeling gelegd tussen ongeschreven regels en organisatieleren. Het betreft een vooral praktisch hoofdstuk: de lezer moet inzicht krijgen hoe de methode concreet toegepast wordt. Hoofdstuk 10 beschrijft de vijf casestudies waarin de methode van Scott-Morgan, en het raamwerk met 5 perspectieven is toegepast en bijgesteld. Hoofdstuk 11 ten slotte bevat conclusies en een reflectie op de resultaten van het onderzoek.

19

20 Hoofdstuk 2 Methodologische verantwoording 19 Hoofdstuk 2 Methodologische verantwoording Alvorens de methodologische verantwoording van dit onderzoek weer te geven, wordt de onderzoeksroute die is gevolgd binnen een breder kader van bedrijfswetenschappelijk onderzoek geplaatst. Hiertoe begint dit hoofdstuk met een algemeen deel over hoe in de bedrijfskunde kennis ontwikkeld wordt. In de tweede paragraaf wordt mijn onderzoeksaanpak gepresenteerd. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen het functioneel en het operationeel ontwerp. Het operationeel ontwerp beschrijft de werkwijzen tijdens het onderzoek terwijl het functionele ontwerp de functies beschrijft van de verschillende onderzoeksstappen (verg. Den Hertog & Van Sluijs, 1995: 58). De tweede paragraaf behandelt het functioneel ontwerp. In de derde paragraaf wordt de methode van Scott-Morgan langs de lat gelegd van kwalitatief onderzoek. Enerzijds gebeurt dit om een kwaliteitsinschatting van de methode te maken. Anderzijds gebeurt dit om het instrument van Scott- Morgan als methode te kunnen typeren binnen de onderzoekstraditie. De vierde paragraaf behandelt ten slotte het operationele ontwerp van deze studie. 2.1 Kennisontwikkeling in de bedrijfskunde Er wordt wel gezegd dat wetenschap gericht moet zijn op zo waar mogelijke kennis (Hoeben, 1981: 20). Dit is evenwel een opvatting die we vooral nog in de exacte wetenschappen terugvinden. Binnen de sociale wetenschappen hebben onderzoekers te maken met terugpratende objecten (Van Strien, 1986) en is het onderzoeksobject complex en veranderlijk. Dit maakt het een stuk moeilijker om tot waarheden te komen. Sociale onderzoekers zijn om die reden een stuk bescheidener in hun pretenties. Zo gaat het bijvoorbeeld niet om de juistheid van een theorie te bewijzen maar om het laten zien dat een instrument bruikbaar is voor het doel waarvoor zij is ontwikkeld (Van Aken, 1994). Hoewel binnen de sociale wetenschappen, waar de bedrijfskunde zich onder kan scharen,

21 Ongeschreven regels in perspectief 20 kwantitatief onderzoek wordt gebruikt, zijn vooral kwalitatieve onderzoeksmethoden ontwikkeld en toegepast. Wanneer kwalitatief onderzoek tegenover kwantitatief onderzoek wordt gesteld, kan worden gezegd dat kwantitatieve onderzoekers werken met weinig variabelen en veel cases en kwalitatieve onderzoekers met veel variabelen en weinig cases (Creswell, 1997). Creswell definieert kwalitatief onderzoek als: [ ] an inquiry process of understanding based on distinct methodological traditions of inquiry that explore a social or human problem. The researcher builds a complex, holistic picture, analyzes words, reports detailed views of informants, and constructs the study in a natural setting (Creswell, 1997: 15). Binnen de sociale wetenschappen bestaan er verschillende kwalitatieve stromingen. Zo valt te denken aan fenomenologie, etnografie, grounded theory en de casestudy. Naast de inhoud van onderzoek zijn ook de manieren van onderzoek sturend in uitkomsten en kennisontwikkeling. De manier van onderzoek impliceert namelijk ook ten dele de manier van kijken. Zo geven Den Hertog en Van Sluijs aan dat een vernieuwende boodschap van Scott-Morgan was dat juist ook etnografisch onderzoek toegevoegd moet worden aan managementdisciplines en dus de bedrijfskunde (1995: 212). In paragraaf drie wordt Scott- Morgan uitgebreid besproken. Er is discussie over de vraag of de bedrijfskunde een monodisciplinaire of een multidisciplinaire wetenschap betreft en of de bedrijfskunde al of niet een eigen onderzoeksmethodologie zou (moeten) hebben (verg.van Triest, 1999; Van Aken, 1994; Van Riemsdijk, 1999). Dat de bedrijfskunde geen normale wetenschappelijke discipline betreft wordt langs verschillende lijnen beargumenteerd. Zo wordt ten eerste de jeugd van het vak genoemd die ertoe leidt dat er maar steeds discussies over paradigma s plaatsvinden. Initiatieven van bedrijfskundige wetenschapsbeoefenaars in Nederland om tot een gemeenschappelijk paradigma en onderzoeksmethodologie te komen, zijn mislukt. Uiteindelijk is er een bundeling gemaakt van verschillende bijdragen en opvattingen (Van Riemsdijk, 1999). Overigens merkt De Leeuw in zijn methodologieboek op dat de discussie over paradigma s niet samenhangt met de jeugd van het vak maar met de noodzaak van pluriformiteit (De Leeuw, 1996: 53). Een tweede argumentatielijn is dat de bedrijfskunde als kenmerk heeft dat zij gebruik maakt van een groot aantal toeleverende disciplines. Van Aken (1994) geeft echter aan dat een groot aantal toeleverende disciplines de bedrijfskunde niet uniek maakt: ook de geneeskunde kenmerkt zich hierdoor. Van Aken betoogt dat de bedrijfskunde een volwassen wetenschappelijke discipline is geworden en haar multidisciplinaire karakter is ontgroeid. Een volgende argumentatielijn is dat de bedrijfskunde verschilt van andere wetenschappen in het feit dat zij impact wil hebben op cliëntorganisaties. Maar, zoals Van Aken (1994) aangeeft, is ook dit niet uniek. Ook de geneeskunde is gericht op impact, namelijk op de gezondheid van de patiënt. In het verlengde van de praktijkgerichte oriëntatie van de bedrijfskunde, stelt Vosselman (1996) dat bedrijfskunde niet meer is dan een brug tussen praktijk en de pijlerdisciplines. Hij lijkt daarmee een lagere status te geven aan de Bedrijfskunde. Vosselman ziet bedrijfskunde als slechts een interface: een vertaalslag van economie, psychologie, werktuigbouw, enzovoort naar de praktijk van het besturen en beheersen van organisaties. Hoewel dit kan worden be-

22 Hoofdstuk 2 Methodologische verantwoording 21 streden omdat de bedrijfskunde ook fundamenteler onderzoek kent, verdient de toepassingsgerichte wetenschap wel degelijk een serieuze status. Zo kan een aerodynamicus nog geen vliegtuig bouwen. Het is de vraag of de bedrijfskunde een eigen onderzoeksmethodologie nodig heeft om als volwassen wetenschap te kunnen worden beschouwd. Enerzijds vindt zij haar legitimiteit zolang er nog vraagstukken spelen die het besturen van organisaties betreffen. Anderzijds kent het besturen van organisaties dermate veel aspecten, dat dit niet alleen om een grote inhoudelijke verscheidenheid van studies vraagt, maar ook om verschillende benaderingen. Zo merken Den Hertog & Van Sluijs (1995) op dat een relatief weinig gebruikte benadering in de bedrijfskunde de etnografische studie bij wetenschappers en managers tot weer andere inzichten in het organiseren leidt. Zo hebben ook empirisch, ontwerpgericht en actieonderzoek hun plek in de bedrijfskunde en kan de bedrijfskunde dan ook worden gezien als een discipline die meerdere perspectieven en disciplines betreft (voor een discussie hierover verg. Van Triest, 1999). Van Aken heeft een onderzoeksroute uitgewerkt binnen het paradigma van de ontwerpwetenschap (1994), die voor veel bedrijfskundig onderzoek opgaat. Ook in dit onderzoek staat ontwerpen (van een raamwerk) centraal en er is voor gekozen de onderzoeksroute met behulp van Van Aken inzichtelijk te maken. Van Aken (1994) geeft kennisontwikkeling door professionals in de praktijk een voorwetenschappelijke status waarmee hij deze kennisontwikkeling een legitiem startpunt maakt voor wetenschappelijk onderzoek. Hiermee wordt tegelijkertijd de praktijkrelevantie bereikt, want uiteindelijk moet de bedrijfskunde niet alleen aan de wetenschap, maar ook aan de praktijk verantwoording afleggen (Van Aken, 1994, verg. ook De Leede & Van Engelendorp Gastelaars, 1999). Dit leidt tot een klassiek dilemma binnen de bedrijfskunde: wanneer het een onderzoek met een ontwerpdoelstelling betreft zoals dit onderzoek is de manager niet direct geïnteresseerd in goede wetenschappelijke onderbouwing. Hij is primair geïnteresseerd in het oplossen van zijn vraagstuk. De adviseur (als toepasser van het instrument) weet dat hij afhankelijk is van de kwaliteit van dit instrument voor het aandragen van een goede oplossing en wil het liefst dat het instrument in vergelijkbare situaties ingezet kan worden. De wetenschapper als ander uiterste van de manager is juist helemaal niet geïnteresseerd in het ene specifieke geval. Enerzijds gaat het de wetenschapper om het verklaren van de verschijnselen, waarom werkt het? (vooral daarmee verschilt hij van de adviseur) en anderzijds gaat het de wetenschapper om kennis die gebruikt kan worden voor een klasse van problemen. Ook van Aken geeft aan dat bedrijfskundig wetenschappelijk onderzoek met een ontwerpkarakter zich richt op het ontwikkelen van een begrippenapparaat en op methoden en instrumenten voor klassen van problemen. Een voorbeeld van een klasse van problemen is leerproblemen van organisaties. Wanneer het onderzoek zich richt op het ontwerpen van een methode, bestaat de uitkomst van het onderzoek volgens van Aken idealiter uit een beschrijving van de professionele essentie van de methode, dat wil zeggen een beschrijving los van de specifieke context, waar de methode ontwikkeld is, én van de indicaties en contra-indicaties voor het gebruik ervan. Dat wil zeggen een beschrijving van de gevallen waarvoor de methode toepasbaar is (de indicaties) en van vergelijkba-

23 Ongeschreven regels in perspectief 22 re gevallen, waar die juist minder kansrijk is (de contra-indicaties). Hierdoor wordt het toepassingsdomein van de ontwikkelde kennis gedefinieerd. De kennis van een ontwerpwetenschap wordt vaak ontwikkeld via een symbiose van professionals en wetenschappers binnen een discipline, zo stelt Van Aken (1994). De professional lost problemen op en de wetenschapper analyseert hoe hij dat gedaan heeft zodat vergelijkbare gevallen ervan kunnen leren. De professional en de wetenschapper kunnen in één persoon verenigd zijn, zo stelt Van Aken. Om het karakter van de ontwerpwetenschap en haar onderzoeksmethodogie te beschrijven en aldus de symbiose tussen professional en wetenschapper te formaliseren geeft Van Aken een beschrijving van twee cycli die worden doorlopen. De ene cyclus wordt primair doorlopen door de professional, de andere door de wetenschapper. De professional doorloopt bij het werken aan een concreet probleem in het algemeen de regulatieve cyclus (Van Strien, 1986). Deze bestaat uit de volgende stappen: probleemkeuze (in principe door de opdrachtgever, al dan niet met steun van de professional), diagnose (waarneming en analyse), plan (ontwerp van de ingreep), ingreep en evaluatie. Kenmerkend van de regulatieve cyclus is dat geëvalueerd wordt op basis van de ervaring van de professional of diens collegae. De andere cyclus, die de wetenschapper doorloopt, wordt de reflectieve cyclus genoemd. Deze bestaat uit drie stappen: analyseren, reflecteren en documenteren. Een groot verschil met de regulatieve cyclus is dat er bij de reflectie andere input gebruikt wordt: de input van boeken, verslagleggingen van ervaringen en kennis van vele voorgangers. Bovendien vindt de analyse systematisch plaats (vaak volgens een vooraf opgezet protocol) en wordt het onderzoek gedocumenteerd en (daarmee) bekritiseerbaar gemaakt (verg. Hoeben, 1981). Resumerend is regulatieve kennis gebaseerd op persoonlijke ervaringen en ervaringen van collega s en leermeesters en is wetenschappelijke kennis vervat in boeken en betreft de verslaglegging van de ervaring van alle voorgangers (Van Aken, 1994). Wil er binnen het ontwerpparadigma sprake zijn van wetenschappelijke kennis dan moet volgens Van Aken (1994) minimaal aan de volgende vier criteria voldaan worden: 1. Zij is ontwikkeld binnen een wetenschappelijk onderzoeksprogramma; 2. Zij is overdraagbaar aan andere personen door middel van geschrift: kennis moet overdraagbaar zijn geworden, dwz niet persoonsgebonden zoals bv de kennis die iemand heeft om een bekende te herkennen; 3. Zij is generaliseerbaar naar andere situaties; dwz het toepassingsdomein van de kennis mag beperkt zijn maar is groter dan één uniek geval, en: 4. Zij is getoetst. Dit betekent dat de onderzoeksresultaten controleerbaar en daardoor objectief of intersubjectief zijn gemaakt. Dat houdt in dat er bewijsmateriaal voor de betreffende uitspraken wordt aangeboden ter beoordeling door het forum van het betreffende onderzoeksprogramma. Dat materiaal bestaat in het algemeen uit de resultaten van veldwerk zoals experimenten, dat aan de methodologische eisen van het onderzoeksprogramma voldoet en uit controleerbare, logische redeneringen naar de conclusies die uit dat veldwerk zijn getrokken.

24 Hoofdstuk 2 Methodologische verantwoording 23 Omdat de ontwerpwetenschap gericht is op het ontwikkelen en overdragen van wetenschappelijke kennis die de professionals op haar gebied kunnen opnemen in hun repertoire, wordt volgens Van Aken (1994) een centrale rol gespeeld door klinische kennis. Dit betekent kennis over problemen én de toegepaste oplossingsmethoden, die in hun context bestudeerd zijn. Klinische kennis kan voor een deel bestaan uit bijvoorbeeld deterministische algoritmen die met zekerheid leiden tot het beoogde resultaat maar binnen veel professies bestaat klinische kennis voor een groot deel uit heuristiek. Bij het ontwikkelen van klinische kennis speelt, gezien de aard van deze kennis, de casestudy een hoofdrol (Van Aken, 1994). De werkwijze die daarbij gevolgd wordt, wordt de reflectieve cyclus genoemd. Bij een gevalsstudie binnen het paradigma van de ontwerpwetenschap gaat het om het leren van effectieve probleembenaderingen (Van Aken, 1994). Dit betekent dat er sprake is van een ontwikkelende serie van casestudies. Methodologisch betekent dit dat het principe van de voortgaande toetsing in een dubbel (1 e en 2 e orde) convergentieproces een belangrijke rol speelt. Waar het in een casestudie op basis van het empirische paradigma gaat om het toetsen van een uitspraak over de werkelijkheid moet een hypothese al dan niet verworpen worden? is er bij een heuristiek nooit een moment waarop de werking van bijvoorbeeld een te ontwikkelen instrument streng bewezen is (verg. ook Hillebrand & Kok, 1999). Het doel is op basis van empirisch bewijsmateriaal geleidelijk vertrouwen in de werking van het instrument op te bouwen. Bij het doorlopen van opeenvolgende casestudies komt er steeds meer inzicht in de indicaties en contra-indicaties voor het instrument, maar na verloop van tijd begint het kennisverwervingproces te convergeren: het additionele inzicht na geval n is kleiner dan dat na geval n-1. Van Aken (1994) geeft aan dat idealiter men na een aantal gevallen de methode zou moeten bevriezen en de bevroren variant net zo lang moeten toetsen in casestudies tot het inzicht in haar werking begint te convergeren. De methode wordt in dit eerste-orde convergentieproces dus niet meer aangepast maar men leert nog wel over de methode door de herhaalde toepassingen. In de praktijk bevriest men een methode echter vaak niet, maar past men hem aan op grond van nieuwe ervaringen. Wanneer de methode steeds wordt aangepast, is er sprake van een tweede-orde convergentieproces omdat ook deze voortdurende aanpassingen op den duur convergeren. Voor goed uitontwikkelde methoden zou men volgens Van Aken (1994) moeten eisen dat het tweede-orde convergentieproces sneller convergeert dan het eerste-orde convergentie proces, of anders gezegd, dat de methode gedurende de laatste gevallen niet meer veranderde. 2.2 Functioneel ontwerp van deze studie Het functioneel ontwerp van deze studie laat zich met behulp van het in de vorige paragraaf uiteengezette methodologisch-conceptuele kader als volgt omschrijven. De studie begon met een reflectie op een aantal ervaringen met de methode van Scott-Morgan. Daartoe is uitgebreide literatuurstudie gedaan. Uit deze reflectie is een raamwerk ontwikkeld dat vervolgens in casestudies is toegepast en verfijnd. Dat wil zeggen: na een korte regulatieve cyclus is een lang-

25 Ongeschreven regels in perspectief 24 durige reflectieve cyclus doorlopen om vervolgens de uitkomst weer in een regulatieve cyclus te testen en verder te ontwikkelen. Dit is terug te zien in de opzet van het boek: deel I betreft de aanleiding (en de opzet van de studie), deel II doet verslag van de reflectieve cyclus en deel III bevat de verslaglegging van de daaropvolgende regulatieve cyclus. Daarna wordt afgesloten met een overkoepelend reflectiehoofdstuk. Zoals gezegd is tijdens de toepassing van de methode van Scott-Morgan het vermoeden ontstaan dat een inventarisatie van ongeschreven regels goed zou kunnen dienen voor het diagnosticeren van het organisatieleervermogen. Hiertoe is in de literatuur gezocht naar inzichten over de factoren die het leervermogen van een organisatie bepalen. Bovendien is gezocht naar bestaande opvattingen in inzichten over ongeschreven regels. Vervolgens is gezocht naar een ordening om op systematische wijze ongeschreven regels te kunnen interpreteren. Daarbij was het doel de in boeken vastgelegde kennis van voorgangers zo goed mogelijk te benutten. De reflectieve cyclus heeft aldus bestaan uit de volgende stappen. De eerste stap van de reflectieve cyclus, de analyse, is gestuurd geweest door de vraag: waarom zou de methode van Scott-Morgan niet werken voor het diagnosticeren van leervermogen? Met de methode worden weliswaar de ongeschreven regels in kaart gebracht, maar kan ik de ongeschreven regels ook zodanig interpreteren dat ik inzicht krijg in het leervermogen van een organisatie? Dit heeft geleid tot de tweede stap in de cyclus: de vragen/twijfels/vermoedens worden onderworpen aan nader onderzoek. Zo is er gekeken of er verschil is tussen organisatieverandering die centraal staat bij Scott-Morgan, en organisatieleervermogen, de gekozen thematiek van dit onderzoek. Hadden we het over hetzelfde en behoefde de methode dus geen aanvulling? Nadat op basis van literatuurstudie de conclusie was getrokken dat gesproken kan worden van een duidelijk verschil tussen organisatieverandering en -leren of verander- of leervermogen, is de volgende vraag centraal gesteld: Welke perspectieven op leren en leervermogen moet ik onderscheiden om de relevante literatuur te kunnen samenvatten? Deze tweede stap in de cyclus heeft dan ook als product een raamwerk met daarin de onderscheiden perspectieven. De derde stap in de cyclus, ten slotte, betrof het documenteren van generalisaties, aanvullingen of wijzigingen (verg. Van Eijnatten, 1990; Van Aken, 1994). De neerslag op papier maakt de resultaten van de reflectie overdraagbaar en navolgbaar. Vervolgens is opnieuw een regulatieve cyclus doorlopen. Dit is gedaan aan de hand van een serie casestudies. Hoewel in dit onderzoek het organisatieleervermogen wordt geproblematiseerd en de methode van Scott-Morgan met het raamwerk als oplossingsmethode is voorgesteld, gaat het in dit onderzoek niet om de oplossing van het organisatieprobleem. Met andere woorden: het is niet het organisatieprobleem dat als case wordt beschouwd. Het is de inventarisatie van ongeschreven regels die als case beschouwd wordt. Waar in ontwerpgericht onderzoek de case en de regulatieve cyclus bestaat uit een probleemsituatie in de praktijk, staat in dit onderzoek de opdrachtgever, dat wil zeggen de organisatie die kampt met haar leervermogen, meer op afstand. Er zit namelijk een schakel tussen: de adviseur (de professional). Dat wil zeggen: het onderzoek richt zich op het aanreiken van een bedrijfskundig instrument dat door professionals in concrete cliëntsituaties kan worden gebruikt. Voor dit on-

26 Hoofdstuk 2 Methodologische verantwoording 25 derzoek is dus als het ware de adviseur de cliënt. Het uiteindelijke doel is uiteraard via een goede diagnose het leervermogen van een organisatie te verbeteren. Een algemeen doel bij casestudy research is veelal het zoeken naar causale verbanden. Dit vindt dan echter plaats binnen het kader van het empirische paradigma (Hillebrand & Kok, 1999: 81). Binnen de empirische cyclus wordt gezocht naar algemeen geldende verbanden tussen waargenomen verschijnselen. Deze verbanden worden toetsbaar gemaakt door het formuleren van hypothesen, die na toetsing worden geëvalueerd (verg. Van Aken, 1994, Van Eijnatten, 1992). Doordat mijn casestudies plaatsvinden in het kader van het ontwerpparadigma, wijkt ook hierin mijn serie casestudies af. Het doel is namelijk niet om theorie te ontwikkelen, causale relaties te ontdekken. Het doel van de casestudies is enerzijds het raamwerk te verfijnen en anderzijds door het raamwerk bij inventarisaties van ongeschreven regels van verschillende organisationele contexten toe te passen het bruikbaar verklaren van het raamwerk in andere situaties. Dit betekent dat de generalisatie uiteindelijk gedaan kan worden naar de toepasbaarheid van de methode van Scott-Morgan enerzijds en de toepassingsmogelijkheid van het raamwerk op een inventarisatie van ongeschreven regels anderzijds. Hoewel de methode van Scott-Morgan niet het onderwerp van onderzoek is, kan het leervermogen van een organisatie alleen aan de hand van de ongeschreven regels worden gediagnosticeerd wanneer zowel de methode van Scott-Morgan toegepast kan worden als het raamwerk. Om die reden is ook gezocht naar indicaties en contra-indicaties voor de toepassing van de methode van Scott-Morgan. Doordat de methode bewust is toegepast in verschillend soortige organisaties, kan er met enige voorzichtigheid worden gegeneraliseerd over bredere toepasbaarheid bij organisaties in het algemeen. Ook theoretisch valt niet snel te veronderstellen dat de methode niet zou werken: organisaties hebben in beginsel ongeschreven regels (verg. Schein, 1992; Sanders & Neuijen, 1987). De generalisatie vindt uiteraard niet statistisch plaats (als representatieve steekproef uit een populatie) maar op basis van analyse. Dat wil zeggen: er worden conclusies getrokken uit een verzameling casestudies en de conclusies worden gegeneraliseerd op basis van logische redeneringen naar gevallen die veel relevante eigenschappen gemeen hebben met de onderzochte gevallen. Dat wil zeggen: een inventarisatie van ongeschreven regels in een organisatorische context met een leervraagstuk waarbij de case voldoet aan de indicaties zoals uit het onderzoek zijn voortgekomen. De casestudies zijn achtereenvolgens opgezet. De eerste toepassingen van de methode van Scott-Morgan waren de aanleiding voor dit onderzoek en de inventarisaties van de ongeschreven regels zijn als eerste casemateriaal gebruikt voor het testen van het raamwerk. Na elk van de toepassingen, gevolgd door toepassingen door co-onderzoekers, is kritisch bekeken of 1. het raamwerk aanvullingen behoefde dan wel overbodigheden bevatte, en of 2. het gebruik van het raamwerk aanpassingen behoefde. Indien aanpassingen waren gedaan zijn deze meegenomen in de volgende casestudy. Na de uitvoering van alle casestudies is een inventarisatie gemaakt van de doorlopen ontwikkeling, zijn indicaties en contra-indicaties geïnventariseerd, zijn

27 Ongeschreven regels in perspectief 26 generalisaties van conclusies gedaan. Hieruit is 1. het raamwerk een (voorlopig) definitieve vorm gegeven en 2. zijn concrete richtlijnen voor de toepassing van het raamwerk ontstaan. Hoewel een case dus gedefinieerd wordt als een inventarisatie van ongeschreven regels, moet wel aan de voorwaarde voldaan worden dat de inventarisatie van ongeschreven regels voortkomt uit een context van een organisatie die een vraagstuk heeft dat gerelateerd kan worden aan het leervermogen van de organisatie. Dit onderzoek gaat verder niet over de oplossing van de problemen. In de casestudie wordt de inventarisatie van ongeschreven regels geïnterpreteerd met behulp van het in de reflectiecyclus ontwikkelde raamwerk. Bijstellingen en aanpassingen betreffen dan ook niet de methode van Scott- Morgan maar het raamwerk en haar toepassing. Voor de verslaglegging van de casestudies betekent het bovenstaande dat de inhoud van de ongeschreven regels en hun betekenis voor het leervermogen van de organisatie niet het onderwerp zijn. Zij dienen slechts ter illustratie. Bovendien is de methode van Scott-Morgan, behoudens de indicaties en contraindicaties, niet onderwerp van studie en dus verslaglegging. Het onderwerp van de verslaglegging is primair de (toepassing van) het raamwerk bij het interpreteren van de ongeschreven regels. 2.3 Scott-Morgan: een etnografische benadering De methodologische verantwoording bestaat enerzijds uit een uitleg van het functioneel ontwerp van deze studie en van het operationeel ontwerp. Omdat het onderzoek echter de uitbreiding van een methode betreft, en de methode (van Scott-Morgan) aldus onderdeel wordt van wetenschappelijk onderzoek, wordt anderzijds ook de kwaliteit van Scott-Morgan s methode onderwerp van reflectie. De ratio hierachter is dat als de inventarisatie van ongeschreven regels via een onbetrouwbare manier wordt verworven, dan is een analyse van het organisatieleren op basis van deze inventarisatie ook onbetrouwbaar. De kwaliteit van de methode van Scott-Morgan wordt alleen door vergelijking met algemeen aanvaarde eisen aan kwalitatief onderzoek zoals deze in de literatuur zijn beschreven, beoordeeld en bovendien gepositioneerd binnen de onderzoekstraditie. De methode van Scott-Morgan wordt niet beoordeeld door middel van casestudies. De casestudies richten zich op het raamwerk dat in deze studie ontwikkeld wordt. Binnen het kwalitatieve onderzoek bestaat een groot aantal verschillende stromingen die elk kritiek leveren op de ontwikkeling van het sociaalwetenschappelijk onderzoek en daarmee het vakgebied in ontwikkeling houden (verg. Wester, 1995). Voorbeelden van stromingen in het kwalitatieve onderzoek zijn het symbolisch interactionisme (hierin staan betekenisverlening en interactie centraal); de fenomenologie (waarin de sociale werkelijkheid voortdurend door de actoren wordt geconstrueerd) en de etnografie, die verwantschap heeft met de antropologische onderzoekstraditie (Wester, 1995). Een vergelijking van onderzoekstradities en methoden laat zien dat de methode van Scott-Morgan geheel past binnen de etnografische benadering. Etnografisch onderzoek typeert zich namelijk doordat zij menselijk gedrag vanuit het