logistiek Hoe bouw je een lean topcultuur? Esther Schuurmans Caroline van der Plas

Transcriptie

1 Lean in de logistiek met met digitale digitale formats formats via via Hoe bouw je een lean topcultuur? Esther Schuurmans Caroline van der Plas

2 Lean in de logistiek

3

4 Lean in de logistiek Hoe bouw je een lean topcultuur? Esther Schuurmans Caroline van der Plas

5 Titel LEAN in de logistiek 2017, Esther Schuurmans en Caroline van der Plas Auteurs Website Redactie Vormgeving Foto s auteurs Drukwerk Hoe bouw je een lean topcultuur? Esther Schuurmans, Roosendaal, esther@q4all.nl Caroline van der Plas, Bergen op Zoom, caroline@q4all.nl Hennie van de Kar-Vervooren, Breda Kamiel van Ingen, Desingo, Haarlem Nick Franken, Bergen op Zoom Paperbilities, Schiedam Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van auteurs. ISBN NUR 801

6 Inhoud Leeswijzer 9 Dankwoord 12 Deel 1 Wat moet je weten over lean? 15 1 Wat is lean? 17 2 Wie zijn er betrokken? 29 3 Verspilling 33 4 Leren zien 45 5 Lean cultuur 51 Deel 3 Praktijk Casus lean bij Docdata Do s en don ts 153 Bijlagen 155 Notities 158 Deel 2 Hoe implementeer je lean in jouw organisatie? 63 6 TROTS-aanpak 65 7 Stabiliteit creëren 75 8 Procesverbetering 87 9 Continu verbeteren Communicatie 109

7

8 Helder en duidelijk Een praktisch handboek voor alle niveaus binnen een organisatie. Lean is geen doel op zich maar een manier om continu te verbeteren, waarbij de klant altijd centraal staat. Dit komt in het handboek steeds terug en is cruciaal. Uiteindelijk gaat het om de waarde die je aan de klant levert. Blijf streven naar perfectie, het kan altijd beter. Het is mooi te zien hoe Esther en Caroline dit handboek hebben gerealiseerd vanuit de praktijk, vooral ook door te doen. Het resultaat is een helder en duidelijk boek geworden waarmee je zonder veel extra hulp aan de slag kan gaan. Neem de uitdaging aan en ga aan de slag. Michiel Alting von Geusau Vice President Commerce & Fulfillment EMEA & APAC Winst voor iedereen Het toepassen van de Lean filosofie heeft onze cultuur behoorlijk veranderd. Het principe om continu de processen te verbeteren, zit inmiddels ingebakken in onze cultuur. Iedereen is er zich bewust van dat een proces efficiënter en kwalitatief beter kan. Door iedereen bij het proces te betrekken, is de verbondenheid van medewerkers onderling én met het bedrijf enorm gegroeid. Iedereen voelt zich medeverantwoordelijk voor de processen, het bedrijf en haar klanten. Dit heeft geleid tot een sfeer en cultuur waar eenieder zich inzet om de totale organisatie continu te verbeteren. Dit heeft de ondernemendheid en passie voor het werk verder aangewakkerd. Dit is voelbaar voor alle stakeholders. Winst voor iedereen! Jack Heijkans Executive director Commerce & Fulfilment Solutions Europe

9 8

10 Leeswijzer Voor wie is dit handboek? Dit praktische handboek is voor iedereen die lean wil implementeren in zijn/haar organisatie en naar een manier zoekt om dit aan te pakken. Dit boek is gericht op de logistieke branche aangezien de casus een logistieke organisatie is. Echter de aanpak die wij hier beschrijven, is een generieke aanpak die ook in andere branches uitstekend toepasbaar is. Via dit handboek krijg je praktische handvatten om met lean aan de slag te gaan en te komen tot een lean topcultuur. Een stuk theorie is daarbij wel nodig, maar steeds in dienst van de praktijk. Hoe lees je dit handboek? Dit handboek bestaat uit drie onderdelen. In deel 1 draait het om de basisbegrippen binnen lean. Deze kennis heb je nodig als je met lean aan de slag gaat. Tevens is het handig om de basisbegrippen er nog eens bij te pakken als je al met lean aan de slag bent. Ben je goed bekend met lean dan kun je deel 1 overslaan. In deel 2 kun je de aanpak lezen die je helpt om lean succesvol te implementeren. In deel 3 lees je hoe deze aanpak bij Docdata is toegepast onder onze begeleiding. Waar we in deze casus staat, bedoelen we dan ook echt onszelf: Caroline van der Plas (vanuit Docdata) en Esther Schuurmans (vanuit Q4All). Via deze aanpak hebben de medewerkers van Docdata lean succesvol kunnen implementeren. Door het boek heen vind je verwijzingen naar de website waar je veel informatie kan vinden en downloaden. Als laatste zetten we de do s & don ts overzichtelijk voor je op een rij. Staat er een * bij een begrip in het boek, dan vind je een uitleg terug in de begrippenlijst achter in het boek. 9

11 Esther Schuurmans Ik ben Esther Schuurmans en heb al sinds mijn studietijd grote affiniteit met de logistiek. Na mijn studie bedrijfseconomie ben ik als adviseur aan de slag gegaan op het gebied van kwaliteitsmanagement en veiligheid. Sinds 1997 ben ik zelfstandig ondernemer en begeleid ik organisaties in diverse branches bij het behalen van certificeringen, het onderhouden van managementsystemen en continue verbetering. In deze tijd ben ik ook een aantal jaar lead accessor ISO 9001 en VCA geweest. In 2005 ben ik geïnspireerd geraakt door lean management. Ik ben gecertificeerd black belt in lean en help als adviseur, trainer, coach organisaties met het implementeren van het lean gedachtegoed in alle lagen van de organisatie. Bij Docdata heb ik samen met Caroline van der Plas met veel plezier en enthousiasme gewerkt aan de implementatie van lean management en de ontwikkeling van het kwaliteitsmanagementsysteem. Dit traject bij Docdata is de aanleiding geweest om mijn ervaring en aanpak vast te leggen en hiermee zoveel mogelijk mensen te inspireren. Mijn kennis en ervaring delen in de vorm van een boek was een lang gekoesterd verlangen. Deze droom gaat nu in vervulling. Het is mijn passie om bij te dragen aan het bereiken van een excellente organisatie waar het fijn is om te mogen werken en waar de medewerkers gericht zijn op het leveren van toegevoegde waarde voor de klant. Dit betekent dat medewerkers proactief ingesteld zijn door zichzelf iedere dag de vraag te stellen: Hoe kan ik mijn werk nog beter doen? Meer over mij en mijn werk vind je op 10

12 Caroline van der Plas Ik ben Caroline van der Plas, geboren in de strenge winter van Januari was de maand van de twaalfde Elfstedentocht, ook wel de hel van 63 genoemd. Mijn moeder vertelde mij dat niemand door de barre kou op kraamvisite kwam. Met een bedrijfskundige achtergrond als basis heb ik me tijdens mijn loopbaan ontwikkeld op verschillende vlakken. Ik ben begonnen in een productieomgeving. Daar kwam ik voor het eerst in aanraking met kwaliteit, door het meten en registreren van producten. In 2008 startte ik bij Docdata fulfilment B.V., een toonaangevend e-commerce servicebedrijf. Mijn eerste taak was om als Customer Service Manager het team verder te professionaliseren. Daarna zette ik de stap naar transportmanagement. In deze compleet nieuwe uitdaging lag de nadruk op contracten en Service Level Agreements. Vanuit deze brede expertise was de vervolgstap naar kwaliteitszorg binnen Docdata een logische. Zo is ook de samenwerking ontstaan met Esther Schuurmans van Q4All. Samen implementeerden wij lean bij Docdata. Deze succesvolle samenwerking wakkerde mijn passie aan om mijn opgedane lean kennis en ervaring actief uit te gaan dragen, binnen én buiten de organisatie. Zo ontstond het idee voor dit praktische handboek, waarmee ik samen met Esther anderen wil inspireren om met lean aan de slag te gaan en te blijven. 11

13 Dankwoord Wij zijn ontzettend blij dat we dit boek hebben kunnen schrijven, zodat we onze kennis, aanpak en ervaring kunnen delen. Een bijzondere ervaring, die we niet hadden kunnen realiseren zonder de steun van verschillende mensen. Wij willen onze speciale dank uitspreken naar: Michiel Alting von Geusau: voor het aanmoedigen van ons idee en voor het uitdagen om een kwalitatief goed boek te realiseren. Daarnaast heeft Michiel op verschillende manieren middelen beschikbaar gesteld. Jack Heijkans: voor het geven van de ruimte om dit boek te kunnen schrijven. Zijn enthousiasme heeft ons geholpen om tot een goed resultaat te komen. Huub Vermeulen: die ons de gelegenheid heeft gegeven om de casus van bol.com als voorbeeld te gebruiken. In het bijzonder willen wij ook onze redacteur Hennie van de Kar en onze vormgever Kamiel van Ingen bedanken. Wij waarderen hun geduld, constructieve feedback en professionele bijdrage zeer. Zij hebben een belangrijke bijdrage geleverd aan de kwaliteit van het boek. De millenials: Allard Dolron, Eric van der Putten, Jos de Jonge, Maarten van der Tas, Pim Verras en Viktor Schelling. De allereerste versie van het boek hebben we besproken met een groep millenials. Door de goede kritische feedback van deze millenials raakten wij nog meer geïnspireerd om dit boek te publiceren. 12

14 Het lezerspanel: Allard Dolron, Arno Plank, Astrid Marres, Bep van Mourik, Edwin van Duivendijk, Kris van den Oever, Maarten van der Tas, Marie-José van Overveld, Sanne van der Wiel en Sylvia Mennen. Dit panel heeft meerdere keren ons boek gelezen en kritische feedback gegeven waarmee we iedere keer het boek konden verbeteren. Onze dank gaat ook uit naar alle mensen die ons hebben gesteund tijdens de crowdfunding campagne. De mensen die kozen voor de optie boek met vermelding en seminar zijn: Arno Plank, Gert Barmentlo, Menno Prins, Rebecca Modderman, Rob Jongeneelen, Sanne van der Wiel en Willy Schuurmans. Nogmaals dank voor jullie steun en waardevolle feedback. Esther Schuurmans en Caroline van der Plas 13

15 14

16 Deel 1 DEEL 1 WAT MOET JE WETEN OVER LEAN? Wat moet je weten over lean? 15

17 16 Lean in de logistiek

18 1. Wat is lean? Wat is lean? De klant staat centraal bij lean management. Altijd. Het doel van lean management is dan ook om zoveel mogelijk toegevoegde waarde te creëren voor de klant en verspillingen uit de processen te halen. Daarom is de eerste vraag: Wat ervaart de klant zélf als toegevoegde waarde?. Dit kan een interne of een externe klant zijn. Pas daarna volgt de vraag hoe je dit het beste voor die klant kunt organiseren. We vergeten vaak te vragen wat de klant echt wil. In plaats daarvan handelen we vanuit onze eigen gedachten en ervaringen. We definiëren lean als volgt: Businessstrategie om operationele activiteiten te organiseren en te verbeteren. Het gaat om het afstemmen van de operationele activiteiten op de behoefte van je klant. Als je weet wat je moet leveren, gaat het er bij lean om, om dit met zo min mogelijk verspilling in het proces te doen en continu te blijven verbeteren. Waarom lean management? Lean implementeer je als je een excellente bedrijfsvoering wilt inrichten, waarmee je efficiënt en effectief producten en diensten kunt leveren waar klanten om vragen. Een andere reden om lean te implementeren is het creëren van een cultuur waarbij continu verbeteren een onderdeel van het werk is. Binnen lean gaan we uit van de kracht van de medewerkers en geloven we in de goede ideeën van de medewerkers. Uitgangspunt is dat de medewerkers die het werk doen, het beste kunnen bepalen hoe het Deel 1 Wat moet je weten over lean? 17

19 werk uitgevoerd moet worden. De rol van het management is vooral faciliterend. Het management zorgt voor de beschikbaarheid van de benodigde middelen en support de medewerkers bij het uitvoeren van hun werkzaamheden. Een belangrijk voordeel van lean management is de aandacht voor kwaliteit. Focussen op de juiste dingen doen (toegevoegde waarde voor de klant) en de dingen in één keer goed doen. Het levert een hogere kwaliteit en lagere faalkosten op. Resultaten van het implementeren van lean zijn kortere levertijden, hogere kwaliteit, lagere kosten en meer werkplezier. Wat is de historie van lean management? Toyota komt waarschijnlijk bij jou als eerste in beeld als je aan lean denkt. Terecht, want lean kent zijn oorsprong in de automobielsector. In 1913 startte Henry Ford de eerste assemblagelijn. Ford kon hiermee de kosten van de productie van een auto aanzienlijk omlaag brengen, waardoor de auto voor een groter publiek beschikbaar kwam. Een beperking was wel dat er maar een model in een kleur (zwart) werd geproduceerd. General motors organiseerde het werk anders, namelijk functioneel. Het gevolg hiervan was dat er veel transport plaatsvond, door het steeds verplaatsen van materialen van afdeling naar afdeling. Een voordeel was de flexibiliteit in keuze van modellen en kleuren. Toyota combineerde de voordelen van Ford en General motors. Volgens de uitvinding van Ford organiseerde Toyota de productie met assemblagelijnen maar wel met de flexibiliteit van General motors als het gaat om keuzevrijheid van modellen en kleuren. De kracht van Toyota is de cultuur. De medewerkers van Toyota zijn goed opgeleide, gemotiveerde medewerkers die elke dag met verbeteren bezig zijn. Bekend is de lijn waarmee iedere medewerker het productieproces kan stilleggen als er problemen zijn. Het probleem wordt eerst opgelost, voordat verder wordt gepro- 18 Lean in de logistiek

20 duceerd. Bij Toyota spreekt men van het Toyota Production System (TPS*). In het Westen is hier de naam lean management aan gegeven. Voor wie wil je lean implementeren? De klant staat altijd centraal in het lean gedachtegoed. Zoveel mogelijk waarde leveren voor je klant, daar gaat het om. Lean pas je dus in eerste instantie toe om je klant zo goed mogelijk te bedienen. Dit levert ambassadeurs op voor jouw organisatie. Een klant die jouw dienst of product met een 9 of 10 beoordeelt, wordt een ambassadeur voor jouw organisatie. Een beoordeling van een 9 of 10 krijg je alleen als je veel toegevoegde waarde levert. Een methode die voor de klantbeoordeling gebruikt kan worden is de Net Promotor Score*. Naast de klant is de werkgever/eigenaar een stakeholder voor wie je lean wilt implementeren. Binnen lean gaat het immers om het zo laag mogelijk houden van de kosten van produceren. Dit doe je door de processen zo in te richten dat er zoveel mogelijk toegevoegde waarde ontstaat voor de klant en verspillingen worden geëlimineerd. De winst wordt hiermee zo hoog mogelijk. Dit is een belangrijk argument voor de werkgever/eigenaar van de organisatie. In het lean gedachtegoed gaan we ervan uit dat medewerkers het beste kunnen bepalen hoe het werk zo optimaal mogelijk gedaan kan worden. Het management heeft een faciliterende rol. Ook gaan we uit van de kracht van de ideeën van de medewerkers als het gaat om continu verbeteren. Deze uitgangspunten motiveren medewerkers en dragen bij aan een plezierige werkomgeving. Medewerkers vormen dus een belangrijke derde groep voor wie je lean wilt implementeren. Samengevat, zijn er drie groepen van stakeholders voor wie je lean implementeert: Je klant. Je werkgever. Je medewerkers. Deel 1 Wat moet je weten over lean? 19

21 Wat zijn de vijf lean principes? We kunnen lean het beste uitleggen aan de hand van de vijf principes: 1. Definieer de waarde van een product of dienst vanuit het klantperspectief 5. Streef naar perfectie door continu verbeteren - 2. Identificeer en visualiseer de waardestroom en elimineer verspillingen 4. Schakel om naar een vraaggestuurd systeem: Pull in plaats van Push 3. Creëer een continue flow Download de afbeelding op 20 Lean in de logistiek

22 Wat is lean principe 1? Waarde voor de klant Lean principe 1 is waarde voor de klant leveren. Om dit mogelijk te maken, moet je eerst weten wat waarde voor de klant is. Natuurlijk kun je dit zelf bedenken, maar beter is om het te onderzoeken. Mogelijkheden zijn: een klantpanel organiseren, een marktonderzoek (laten) uitvoeren of een op een interviews met je klant houden (dit kan zowel een interne als een externe klant zijn). Mogelijk ontdek je dat er verschillende groepen klanten met specifieke wensen zijn. Voor de een is levertijd het belangrijkste, voor een andere groep de leverbetrouwbaarheid op een specifiek tijdstip en voor weer een andere groep kan foutloze Value Adding Services* het zwaarste wegen. Afhankelijk van de wensen van je klant richt je de processen voor de verschillende product- of klantgroepen zo efficiënt mogelijk in. Wat is lean principe 2? De waardestroom vaststellen en verspillingen elimineren Lean principe 2 is het vaststellen van de waardestroom en het elimineren van verspilling in het proces. De waardestroom bestaat uit alle activiteiten die nodig zijn om de dienst of het product te leveren. Daartoe behoren zowel de activiteiten die waarde toevoegen aan het proces als de activiteiten die verspillingen veroorzaken in het proces (niet waarde toevoegende activiteiten). Bij verspillingen onderscheid je noodzakelijke en niet-noodzakelijke verspillingen. Niet-noodzakelijke verspillingen elimineer je en noodzakelijke verspillingen maak je zo klein mogelijk. Deel 1 Wat moet je weten over lean? 21