Masterproef Het managen van continuiteit in private familiebedrijven

Transcriptie

1 FACULTEIT BEDRIJFSECONOMISCHE WETENSCHAPPEN master in de toegepaste economische wetenschappen Masterproef Het managen van continuiteit in private familiebedrijven Promotor : Prof. dr. dr. Frank LAMBRECHTS Astrid Brabanders Scriptie ingediend tot het behalen van de graad van master in de toegepaste economische wetenschappen Universiteit Hasselt Campus Hasselt Martelarenlaan 42 BE-3500 Hasselt Universiteit Hasselt Campus Diepenbeek Agoralaan Gebouw D BE-3590 Diepenbeek

2 FACULTEIT BEDRIJFSECONOMISCHE WETENSCHAPPEN master in de toegepaste economische wetenschappen Masterproef Het managen van continuiteit in private familiebedrijven Promotor : Prof. dr. dr. Frank LAMBRECHTS Astrid Brabanders Scriptie ingediend tot het behalen van de graad van master in de toegepaste economische wetenschappen

3

4 Woord vooraf Ik ben Astrid Brabanders, masterstudente TEW-IO aan de Universiteit Hasselt. Ik presenteer u graag dit werkstuk over het managen van continuïteit in private familiebedrijven. Hiervoor heb ik beroep gedaan op het familiebedrijf van mijn ouders, namelijk Patisserie Brabanders. Dit onderzoek heeft me de kans gegeven om de verschillende generaties bij patisserie Brabanders onder de loep te nemen en te kijken hoe zij de continuïteit van het familiebedrijf gegarandeerd hebben. Het is een zeer interessant onderwerp, waar ik met veel energie en enthousiasme aan gewerkt heb. Graag wil ik volgende personen bedanken die bijgedragen hebben bij het tot stand komen van deze thesis: - Promotor prof. dr. Frank Lambrechts voor zijn begeleiding, adviezen, feedback en motivatie die zorgden voor het tot stand komen van deze thesis; - Universiteit Hasselt voor het ter beschikking stellen van de infrastructuur, o.a. de bibliotheek voor de literaire ondersteuning; - Mijn ouders Luc Brabanders en Annemie Janssens en mijn broer Stijn om mee te werken aan mijn onderzoek en mij de nodige documentatie en foto s te voorzien; - Mijn grootouders Silvain Brabanders en José Mennen voor hun eerlijkheid en medewerking tijdens hun interview; - Alle andere respondenten, waaronder Dimitri Aarts, Yves Aerts, Carine Motmans en Serge Mesotten voor hun medewerking en beschikbaarheid gedurende het onderzoek. Astrid Brabanders Diepenbeek Mei, 2015

5

6 Samenvatting Astrid Brabanders, Master TEW-IO, Het managen van continuïteit in private familiebedrijven, Promotor Frank Lambrechts, 1 ste kans Familiebedrijven vind je over de hele wereld. Meer en meer worden ook zij beschouwd als een belangrijke bron van inkomsten voor de economie. Ondanks het feit dat heel wat familiebedrijven een groot succes kennen, hebben ze het vaak moeilijk om dit succes in de toekomst verder te zetten. Vanaf de overgang naar de volgende generatie raken familiebedrijven vaak in moeilijkheden en zijn ze verplicht om hun bedrijf stop te zetten. In deze masterproef zal er op zoek worden gegaan naar mogelijkheden om continuïteit binnen familiebedrijven te managen en het succes in de toekomst verder te zetten. In de literatuurstudie zal er verder ingegaan worden op deze problematiek. Eerst en vooral zal het begrip familiebedrijf verder toegeligt worden. Vervolgens zullen de mogelijkheden om continuïteit te managen aan bod komen. Deze mogelijkheden bestaan uit: het tijdig plannen van het opvolgingsproces, transgenerationeel ondernemerschap stimuleren, blijven veranderen, aanpassen en innoveren en tenslotte corporate governance mechanismen voorzien. Elk van deze mogelijkheden worden grondig bestudeerd en beschreven in deze masterproef. Voor het empirisch onderzoek heb ik gekozen voor een insider research bij patisserie Brabanders, het familiebedrijf van mijn ouders. Als lid van de familie ben ik op de hoogte van de manier van werken en ken ik het bedrijf heel erg goed. Ik heb er tevens voor gekozen om met één enkele case studie te werken. Een dergelijke single case study kan leiden tot een mooi samenhangend verhaal, waar heel wat andere bedrijven van kunnen leren. Wat de inhoud van de empirische studie betreft, zal er eerst worden ingegaan op de rijke geschiedenis van patisserie Brabanders. Bij het beantwoorden van de deelvragen zal er vervolgens nagegaan worden hoe de overgangen van de eerste naar de tweede en van de tweede naar de derde generatie verlopen zijn. Ook eventuele succesfactoren en moeilijkheden komen hier aan bod. Op het einde van de empirische studie volgt een discussiestuk waarin de huidige academische literatuur vergeleken zal worden met de praktijk. Overeenkomsten en verschillen met de literatuur zullen besproken worden. Ook eventuele suggesties voor toekomstig onderzoek zullen onder de loep worden genomen. Ik eindig deze masterproef met een korte persoonlijke reflectie over mijn ervaring als insider researcher en een algemene conclusie.

7

8 Inhoudsopgave 1. Probleemstelling 7 2. Onderzoeksopzet Centrale onderzoeksvraag: hoe hebben de verschillende generaties de continuïteit van Patisserie Brabanders gegarandeerd? Deelvragen: Onderzoek aanpak Insider research Single case study Aanpak deelvragen Literatuurstudie Het familiebedrijf Wat is een familiebedrijf? Uniekheid van familiebedrijven Resource- based view Socio- emotionele welvaart (Socio- emotional wealth) Mogelijkheden om continuïteit te managen Het tijdig plannen van het opvolgingsproces Transgenerationeel ondernemerschap stimuleren Ondernemend nalatenschap of entrepreneurial legacy Strategische opleiding Bruggen bouwen tussen ondernemersgeneraties Strategische opvolging Verandering, aanpassing en innovatie Psychologische veiligheid Verandering en innovatie volgens Poza (2014) Appreciative inquiry Verandering en innovatie volgens Bouwen en Fry (1988) Corporate governance in familiebedrijven Familiale governance Empirische studie Geschiedenis van patisserie Brabanders Deelvraag 1: Hoe verliep de overgang van de eerste naar de tweede generatie? Wat waren mogelijke succesfactoren en eventuele moeilijkheden? De overname Schoonfamilie Moeilijkheden en succesfactoren Vernieuwingen na de overname Deelvraag 2: Hoe gaat de overgang van de tweede naar de derde generatie verlopen? Wat zijn de mogelijke succesfactoren en eventuele moeilijkheden? Het opvolgingsplan De vennoten Potentiële moeilijkheden Partners van de vennoten Situatie na de opvolging Potentiële succesfactoren Ervaring en kennis van de vennoten Goede begeleiding Behouden van het goede 55

9 Openstaan voor vernieuwing Toekomst van Patisserie Brabanders De ondernemingszin van de kinderen Discussiestuk Heeft Patisserie Brabanders de kenmerken van een familiebedrijf? Uniekheid van Patisserie Brabanders Mogelijkheden om continuïteit te managen Het tijdig plannen van het opvolgingsproces Transgenerationeel ondernemerschap stimuleren Verandering, aanpassing en innovatie Corporate governance mechanismen Suggesties voor toekomstig onderzoek Persoonlijke reflectie Conclusies Literatuurlijst Bijlagen Interviews 81

10 1. Probleemstelling In België vind je heel wat private familiebedrijven, denk maar aan Delhaize, Colruyt en JBC. Familiebedrijven zijn een van de belangrijkste geldbronnen binnen onze Belgische economie en omvatten ongeveer 80 procent van alle ondernemingen in de wereld (Poza, 2014). Wat een familiebedrijf onderscheidt van andere, niet-familiebedrijven, is dat de ondernemer de droom heeft om het bedrijf verder te zetten binnen zijn of haar familie. Familiebedrijven streven met andere woorden naar continuïteit: het verderzetten van het bedrijf binnen de familie. Hier schuilt echter vaak het probleem. Heel wat recente onderzoeken hebben aangetoond dat slechts één derde van de familiebedrijven de volgende generatie overleeft (Birley, 1986; Neubauer & Lank, 1998). Deze zogezegde drie generatie regel is in de meeste gevallen het gevolg van een faling in het planningsproces van de opvolging. Huidige CEO s of leiders van een familiebedrijf beginnen te laat met het opstarten van hun opvolgingsproces. Dit zorgt ervoor dat, wanneer de tijd gekomen is om het bedrijf over te geven, er geen duidelijke procedures aanwezig zijn. Het te laat opstarten van het opvolgingsproces is uiteraard niet de enige oorzaak waarom familiebedrijven vaak falen en hun continuïteit moeten stopzetten. Factoren zoals nepotisme, altruïsme, adverse selectie en familieconflicten kunnen in bepaalde gevallen ook de continuïteit schaden. Nepotisme betekent dat de leider of CEO bepaalde familieleden gaat begunstigen door ze bijvoorbeeld een hoge functie aan te bieden. Vaak gaat dit nepotisme gepaard met de regel van de eerstgeborene. Deze regel stelt dat enkel de eerstgeborene, hoe competent of incompetent deze ook is, de toekomstige opvolger zal zijn (Poza, 2014). Indien deze persoon niet bekwaam is, zal dit uiteraard de continuïteit van het familiebedrijf niet bevorderen. Een tweede factor is altruïsme. Ouders hebben vaak de neiging om alles te doen in het belang van hun kinderen. Het gevolg hiervan is dat ze hun kinderen op een andere manier gaan behandelen en beoordelen binnen het bedrijf. Dit kan uiteindelijk zorgen voor adverse selectie, waarbij een van de kinderen als toekomstige opvolger gekozen wordt, niet beseffende dat deze de juiste competenties niet bezit (Karra, Tracey & Philips, 2006). Tot slot kunnen ook conflicten tussen familieleden leiden tot een stopzetting of faling van het bedrijf. Een minder bestudeerde, maar erg belangrijke factor die de continuïteit kan schaden, is de mentaliteitsverandering van de jongere generatie. Ernst & Young heeft zeer recent een studie uitgevoerd in 26 Europese landen, bij maar liefst studenten. Het onderzoek richtte zich specifiek op studenten die in de nabije toekomst voorbestemd zijn het familiebedrijf van hun ouders over te nemen. Uit de studie bleek dat slechts zeven procent van de studenten de voorkeur heeft om toekomstige opvolger te worden. Dit uiterst laag percentage wijst erop dat er doorheen de tijd iets veranderd is in de hoofden van de studenten. Studenten die opgroeien in een context van een familieonderneming worden op een bepaalde wijze beïnvloed door hun ouders. Het zijn echter de karakteristieken van de student zelf die uiteindelijk zullen bepalen of hij of zij al dan niet 7

11 de opvolging voor zich zal nemen. Deze karakteristieken kunnen gaan van de mate waarin iemand graag zelfstandig en onafhankelijk werkt, tot de mate waarin iemand innovatie nastreeft (Zellweger, Sieger & Halter, 2011). Uit een studie van Zellweger et al. (2011) blijkt dat hoe meer een student nood heeft aan onafhankelijkheid, hoe groter de kans is dat hij of zij een nieuwe zaak zal starten in plaats van het familiebedrijf over te nemen. Ook na de opvolgingsprocedure kunnen er zich problemen voordoen waardoor het bedrijf niet meer kan overleven en zijn continuïteit kan verderzetten. Dit heeft eerder te maken met de ingesteldheid van de opvolger. Deze kan zich opstellen als iemand die nog vastgeroest zit in het verleden. Hierdoor gaat hij de huidige strategieën van het bedrijf aanhouden en geen plaats maken voor innovatie en nieuwe ideeën. Een tweede mogelijkheid is dat de opvolger zich rebels gaat opstellen. In dit geval doet hij juist het tegenovergestelde en gaat hij te veel willen innoveren en van koers veranderen. Een laatste mogelijkheid is dat de opvolger een twijfelende piste aanneemt waarin hij niet goed weet wat te doen (Miller, Steier & Le-Breton-Miller, 2003). Deze drie gedragingen kunnen al snel na de overname zorgen tot faling van het familiebedrijf. Er is reeds vermeld dat het belangrijkste doel van de meeste familiebedrijven het verderzetten van het bedrijf binnen de familie is. De intentie van de leider of CEO om echter deze continuïteit verder te zetten wordt ook beïnvloed door een aantal factoren. Zo blijkt dat de grootte en de ouderdom van het bedrijf een positieve invloed kunnen hebben op de intentie tot familiale opvolging (Williams, Zorn, Crook & Combs, 2013). Een groot, ouder bedrijf zou namelijk de beslissing van de CEO tot familiale opvolging bevorderen. Dit geldt echter alleen wanneer het grote bedrijf ook een groter inkomen kan genereren en deze ook voor lange tijd kan behouden. Indien de CEO van een familiebedrijf een etnische of minderheidsondernemer is, heeft dit ook een positieve impact op zijn intentie tot verderzetting van het bedrijf (Williams, Zorn, Crook & Combs, 2013). Een etnische ondernemer is iemand die vanwege zijn taal, sociale status of opleiding niet dezelfde kansen krijgt als andere personen om te gaan werken. Het gevolg hiervan is dat deze personen zelf een onderneming starten. Het bedrijf dat ze oprichten bezorgt niet alleen welvaart en goede leefomstandigheden, maar creëert ook carrièremogelijkheden voor de volgende generaties. Het is daarom dat dit soort ondernemers een grotere intentie hebben om de opvolging verder te zetten. Tenslotte is ook de rol van de echtgenote van belang. De echtgenotes zijn in vele gevallen de personen die iedereen bij elkaar brengen en onderling vertrouwen kunnen kweken. Vandaar dat ze vaak gezien worden als Chief Trust Officers. Ze handelen als een soort mediator en zijn een communicatiekanaal voor de hele familie. De echtgenotes herinneren de familieleden eraan dat er nood is aan een goede balans tussen werk en familie. In bepaalde omstandigheden worden ze ook bevoegd om familiale initiatieven te nemen, zoals het opstarten van een familieraad, het uitschrijven van de familiegeschiedenis of het organiseren van vergaderingen onder familieleden (Poza, 2014). Een Chief Trust Officer heeft een grote impact op de zaakvoerder of CEO, waardoor de intentie tot familiale opvolging zal toenemen. 8

12 Tot nu toe zijn we steeds uitgegaan van een familiale opvolging. Met andere woorden, een opvolging waarbij de volgende generatie het bedrijf verderzet. De vraag is nu of het wel altijd voordeliger is om het familiebedrijf binnen de familie te houden. Een familiale opvolging zorgt uiteraard voor een aantal mogelijkheden die men niet zou hebben indien de opvolging door externen zou gebeuren. Zo kan er enerzijds makkelijk kennis vergaard en verspreid worden vanwege de langdurige vertrouwensrelaties met familieleden onderling. Een ander voordeel is dat de reputatie van het bedrijf behouden wordt indien de opvolger stamt vanuit de familie. De verschillende stakeholders weten hoe de familie tewerk gaat, welke kwaliteiten ze hebben en zijn zich bewust van de manier waarop er met hen omgegaan wordt. Een laatste voordeel van een familiale opvolging is dat de toekomstige opvolger de werkomgeving goed kent. Buiten deze voordelen zijn er uiteraard ook heel wat nadelen en moeilijkheden verbonden aan een familiale opvolging. Zo is er het principe van the shadow of the founder, waarbij de vader of moeder reeds uit het bedrijf is gestapt, maar nog steeds voortdurend aanwezig lijkt te zijn (Poza, 2014). Op deze manier krijgt de opvolger niet de kans om alles zelf te beslissen en zijn eigen ideeën uit te werken. Een andere moeilijkheid voor de opvolger is dat hij of zij voortdurend in vraag gesteld wordt door zijn omgeving. Heeft hij wel de juist capaciteiten? of Is hij wel geschikt als opvolger?, zijn vragen die vaak gesteld worden bij een familiale opvolging. Tenslotte ervaart de opvolger ook een zekere druk om zijn bekwaamheid te tonen. Ongeacht het feit dat hij deel uitmaakt van de familie, zal de opvolger moeten tonen dat hij of zij de juiste capaciteiten bezit (Poza, 2014). We kunnen hieruit besluiten dat het in sommige gevallen wel nuttig en voordelig kan zijn om het familiebedrijf in handen te geven van niet-familiale CEO s. Een andere mogelijkheid zou ook kunnen zijn dat men het bedrijf nalaat aan quasi-familie. Dit zijn werknemers die reeds jaren in het bedrijf gewerkt hebben en eigenlijk zo goed als zelf beschouwd kunnen worden als familie. Ze kennen het bedrijf, ze streven naar dezelfde waarden en zijn erg betrouwbaar (Karra, Tracey & Philips, 2006). Met al deze feiten in het achterhoofd, lijkt het duidelijk dat het managen van continuïteit absoluut geen simpele taak is. Er zijn heel wat factoren waar rekening mee gehouden moet worden om een succesvolle opvolging mogelijk te maken. Vermits hier niet echt een receptenboek voor bestaat, kunnen we heel wat dingen leren en ontdekken uit de realiteit. Als bakkersdochter van de derde generatie ben ik op de hoogte van de huidige problematiek. Ondanks de succesvolle overgang van de eerste naar de tweede generatie, weet ik sinds enkele jaren dat een toekomst als patissier er voor mij niet inzit. Door de rijke geschiedenis van patisserie Brabanders, het familiebedrijf van mijn ouders, is dit een perfect referentiepunt om me te verdiepen in het managen van continuïteit. Patisserie Brabanders is opgericht in het jaar 1947 en is door de jaren heen uitgegroeid tot een van de meest bekende en begeerde patisseriezaken van Limburg. Met hun ruim assortiment aan patisserie, brood en chocolade zijn ze voornamelijk gekend om hun kwaliteit. Huidig zaakvoerder Luc Brabanders heeft als opgeleide patissier een mooie weg afgelegd sinds de opvolging in Zijn doel is om zich zoveel mogelijk te differentiëren van zijn concurrenten. Dit doet hij door steeds 9

13 weer iets nieuws in de toonbank aan te bieden en zich voortdurend bij te scholen in de kunsten van de patisserie. Luc is reeds enkele jaren bezig met het plannen van het opvolgingsproces. De opvolging zal gebeuren door twee andere vennoten die reeds tien jaar deel uitmaken van het team. Een familiale opvolging zit er dus hoogstwaarschijnlijk niet meer in. We kunnen heel wat leren van deze onderneming omdat ze reeds een opvolging hebben doorgemaakt en tegelijk de volgende opvolging aan het plannen zijn. De informatie die we kunnen halen uit het reeds afgelopen opvolgingsproces is zeer bruikbaar in het identificeren van mogelijke knelpunten en succesfactoren. Voor het toekomstig opvolgingsproces is het dan weer nuttig om te kijken hoe deze gepland is en wat we zouden kunnen verwachten in de toekomst. Een belangrijk punt om aan te halen binnen de context van een patisseriezaak is de huidige sector. Steeds meer en meer zien we dat tal van bakkerijen hun deuren moeten sluiten omwille van de toenemende concurrentie, maar ook omwille van het harde werk. Dit is dan ook zeker een factor die mee zal bepalen waarom de volgende opvolging niet binnen de familie zal plaatsvinden. Mensen zoals ik zijn er zich van bewust dat het leven van een bakker uitzonderlijk zwaar is. Denk maar aan de nachturen en het handwerk dat ermee gepaard gaat. Dit schrikt niet alleen mezelf, maar ook andere studenten waarvan de ouders in een arbeidsintensieve sector werken, af. Wat hier dus in belangrijke mate veel meer meespeelt dan in grotere familiebedrijven is de sector. Deze zal vandaag de dag zeker zijn impact hebben op de opvolging en de eventuele verderzetting van het bedrijf. 10

14 2. Onderzoeksopzet 2.1. Centrale onderzoeksvraag: hoe hebben de verschillende generaties de continuïteit van Patisserie Brabanders gegarandeerd? Voor de onderzoeksvraag ga ik op zoek naar een succesvolle manier om continuïteit in een familiebedrijf te managen. In de eerste plaats zal het uiteraard gaan over het managen van een familiale opvolging. Wat zijn de economische, juridische en emotionele factoren die meespelen tijdens een opvolging?, zijn vragen die ik hierbij zeker moet stellen. Via het praktijkvoorbeeld van patisserie Brabanders kunnen we inzicht verwerven in deze verschillende factoren. Hieruit kan ik vervolgens de ingrediënten halen die nodig zijn om te kunnen spreken van een succesvolle opvolging. Hoewel de toekomstige opvolging geen familiale opvolging zal zijn, is het toch de moeite om deze te onderzoeken. Er is immers sprake van een vorm van quasi-familie. Om echter met het hele verhaal te kunnen starten is het noodzakelijk om de geschiedenis van het familiebedrijf onder de loep te nemen. Dit zal dan ook gebeuren aan het begin van de empirische studie. Een belangrijk punt om aan te halen is dat het woord continuïteit een specifieke betekenis heeft in de context van familiebedrijven. De familiebedrijven die continuïteit nastreven erkennen de spanning tussen, aan de ene kant, het behouden en het beschermen van datgene wat het bedrijf al die jaren succesvol gemaakt heeft, en aan de andere kant, het promoten van groei, verandering en vernieuwing. De bedrijven die er zeker van zijn dat elke generatie een verschillende, maar complementaire visie over de onderneming zal bijbrengen, hebben reeds een goede fundering om hun continuïteit verder te zetten (Poza, 2014) Deelvragen: 1. Hoe verliep de overgang van de eerste naar de tweede generatie? Wat waren mogelijke succesfactoren en eventuele moeilijkheden? Om een antwoord te kunnen formuleren op de eerste deelvraag ga ik uiteraard beroep doen op mijn grootouders Silvain Brabanders en José Mennen. Zij zijn immers de oorspronkelijke stichters van het bedrijf. De bedoeling is te achterhalen wat hen precies gestuurd heeft om de zaak over te geven aan hun zoon Luc. Als vader en moeder van vier kinderen was het waarschijnlijk geen eenvoudige opdracht om de geschikte persoon hiervoor te vinden. Verder ga ik ook peilen naar de planning van het opvolgingsproces. Welke stappen zijn er op voorhand genomen? en Zijn ze op tijd begonnen met het opstellen van specifieke procedures?, zijn hierbij nuttige vragen die we onszelf kunnen stellen. Tenslotte kunnen we uit deze verhalen een aantal succesfactoren halen die ervoor gezorgd hebben dat patisserie Brabanders ook de dag van vandaag nog zo succesvol is. Het spreekt voor zich dat ook de moeilijkheden en eventuele conflicten, die tijdens het 11

15 opvolgingsproces ontstaan zijn, aan bod zullen komen. Hieruit kunnen we namelijk heel wat dingen leren. 2. Hoe gaat de overgang van de tweede naar de derde generatie verlopen? Wat zijn mogelijke succesfactoren en eventuele moeilijkheden? Voor de tweede deelvraag ga ik me concentreren op de toekomstige opvolging. Niet enkel Luc Brabanders en zijn vrouw Annemie, maar ook de twee toekomstige opvolgers zullen hierbij bevraagd worden. Ook in dit deel van de studie zal ik trachten te achterhalen wat de beweegredenen waren om reeds aan het opvolgingsproces te beginnen. Een belangrijk punt is dat ik in dit deel ook mezelf erbij zal moeten betrekken. Wat heeft mezelf overtuigd om de patisserie niet over te nemen?, is een vraag die ik mezelf zal stellen. Hoewel de opvolging nog niet in de nabije toekomst zal plaatsvinden, is Luc Brabanders reeds jaren bezig met het plannen van het gehele proces. In samenwerking met zijn vennoten heeft hij een geleidelijke overname van het bedrijf voorzien, die in specifieke stappen zal gebeuren. Het lijkt me zeer interessant om ook dit proces eens van naderbij te bekijken en te beoordelen. Op het einde van dit gedeelte zal ik ook de mogelijke succesfactoren en moeilijkheden, die in de toekomst zouden kunnen voorkomen, bespreken. Na het beantwoorden van de deelvragen, ga ik over tot het discussiestuk. In dit discussiestuk zullen de overeenkomsten en de verschillen tussen de huidige academische literatuur en de praktijk toegelicht worden. Ook eventuele suggesties voor toekomstig onderzoek zullen hier aan bod komen Onderzoek aanpak Insider research Insider research is een onderzoek dat gevoerd wordt door leden die deel uitmaken van de onderneming die ze onderzoeken (Adler & Adler, 1987). Daar academisch onderzoek zich focust op de ontwikkeling van theorieën, houdt insider research zich bezig met het verzamelen van kennis die afkomstig is vanuit verschillende ervaringen. Je maakt als onderzoeker deel uit van de onderneming die je onderzoekt. Dit zorgt ervoor dat je makkelijk aan informatie kan geraken. Bovendien heb je reeds veel ervaring en ken je het bedrijf veel beter dan een externe onderzoeker. Er zijn uiteraard een aantal uitdagingen verbonden aan insider research. Door de positie in het bedrijf heeft een insider researcher primaire beschikbaarheid over een aantal bronnen en een aantal mensen. Hoewel dit het verzamelen van data vergemakkelijkt, is er ook een kans dat de onderzoeker, vanwege zijn specifieke positie in het bedrijf, niet altijd toegang kan krijgen tot andere gedeeltes van de onderneming. Met deze gedeeltes bedoelen we niet alleen functionele gebieden zoals departementen, maar ook hiërarchische gebieden. Hierdoor kan het zijn dat uiterst 12

16 belangrijke informatie niet beschikbaar gesteld wordt voor de onderzoeker. Hoe hoger de functie van de insider researcher in het bedrijf, hoe meer beschikbare informatie de onderzoeker zal hebben (Brannick & Coghlan, 2007). In het geval van patisserie Brabanders is het, vanwege mijn positie, geen probleem om data te verzamelen van zowel de hogere als de lagere departementen binnen het bedrijf. Het is immers niet zo een grote onderneming en de structuren zijn tamelijk vlak en niet al te hiërarchisch opgesteld. Een tweede uitdaging heeft te maken met de informatie die men reeds voor de start van het onderzoek heeft. Als insider researcher heb je op voorhand reeds heel wat kennis, inzichten en ervaringen op zak. Dit kan zowel voordelen als nadelen hebben. Het voordeel dat je als insider researcher hebt is dat je weet hoe het er dagelijks aan toegaat in de organisatie. Een ander voordeel is dat je op de hoogte bent van het gebruikte jargon en je goed weet tot wie je jouw moet wenden voor informatie. Een nadeel van de reeds beschikbare kennis van de onderzoeker is dat hij of zij tijdens het interview bepaalde conclusies op voorhand gaat trekken, zonder rekening te houden met de gegevens die voor hem of haar nog niet bekend zijn. Een onderzoeker denkt met andere woorden dat hij het antwoord op de vraag al weet, zonder verder te kijken naar andere mogelijkheden (Brannick & Coghlan, 2007). Voor mijn eigen onderzoek is dit een belangrijk werkpunt waar ik zeker en vast op zal moeten letten. Een derde en laatste uitdaging is de roldualiteit die aanwezig is bij insider research. Als insider researcher heb je zowel een rol in de organisatie als een rol als onderzoeker, wat kan zorgen voor heel wat verwarring. Dit kan op zijn beurt leiden tot een soort roldualiteit die gepaard gaat met vertrouwensissues en identificatiedilemma s. Een probleem dat vaak voorkomt is dat de andere werknemers in het bedrijf de onderzoeker in kwestie niet voor de volle honderd procent vertrouwen. Indien de onderzoeker belooft dat de informatie die aan hem gegeven wordt strikt vertrouwelijk is, zou het kunnen dat de geïnterviewde twijfelt. De onderzoeker zou namelijk ook de huidige CEO van het bedrijf kunnen zijn (Brannick & Coghlan, 2007). In het onderzoek dat ik zal voeren is dit ook mogelijk. Er is een kans dat de toekomstige vennoten niet eerlijk tegen me zullen zijn, omwille van het feit dat mijn vader nog steeds de huidige zaakvoerder is. Dit is iets waar je als onderzoeker weinig grip op hebt. Ik zal dus niets anders kunnen doen dan hen mijn betrouwbaarheid te verzekeren. Met deze uitdagingen in het achterhoofd zou je als insider researcher perfect moeten weten wat je te doen staat en waar je precies op moet letten. Toch is er vandaag de dag nog heel wat commentaar op het gebruik van insider research. Zo zou de onderzoeker te dicht bij de organisatie staan. Dit betekent dat hij emotioneel zeer betrokken is bij de hele situatie en niet voldoende afstand bewaart om op een objectieve manier naar deze situatie te kijken (Alvesson, 2003; Anderson & Herr, 1999). Uiteraard zijn deze kritieken niet volledig onjuist, maar ze moeten toch enigszins genuanceerd worden. Een academische onderzoeker die enkel en alleen de situatie gaat observeren zal niet tot dezelfde resultaten komen als iemand die zich middenin de situatie bevindt. Ondanks de emotionele betrokkenheid, zijn de resultaten afkomstig uit een insider research veel gedetailleerder en meer bruikbaar. 13

17 Single case study In tegenstelling tot heel wat andere werkstukken, ga ik niet werken met meerdere, maar met slechts één case studie. Hoewel er in de literatuur heel wat discussie is over het gebruiken van slechts één case, zijn er ook heel wat voordelen aan verbonden. De studie van één enkele case zorgt ervoor dat de onderzoeker nieuwe theoretische relaties zal ontdekken en de oudere relaties in vraag zal stellen. Een ander voordeel is dat de inzichten en informatie, die je als onderzoeker verkrijgt vanuit de studie, meer accuraat en correct zullen zijn (Dyer & Wilkins, 1991). In de studie van Robert E. Stake (2000) wordt er ook ingegaan op het probleem van generalisatie. Je zou namelijk denken dat één enkele case niet gegeneraliseerd kan worden. Stake (2000) benadrukt hierbij dat het optimaliseren van inzicht in één case veel belangrijker is dan de generalisatie over verschillende cases. Indien men gebruik maakt van een single case study is het van belang dat men een goed verhaal vertelt. Goede verhalen kunnen namelijk dienen als voorbeelden, hebben een sterke overtuigingskracht en zijn vaak langer te herinneren dan pure statements of ingewikkelde constructies (Dyer & Wilkins, 1991; Stake, 2000). Mede dankzij dit gegeven heb ik gekozen voor een single case study. Ik ben er namelijk van overtuigd dat het verhaal van patisserie Brabanders heel leerzaam is voor andere familiebedrijven en hen ook zal helpen bij het plannen van hun eigen opvolgingsproces Aanpak deelvragen Voor de eerste deelvraag zal ik beroep doen op mijn grootouders Silvain Brabanders en José Mennen. Met hun rijke geschiedenis en jarenlange ervaring binnen de sector zullen ze me veel kunnen vertellen over hoe het er vroeger aan toeging in de patisserie. Ik zal hen bevragen aan de hand van specifieke vragen, maar ook door middel van informele gesprekken. Voor eventuele documenten en foto s uit het verleden ben ik bij hen ook zeker aan het juiste adres. De tweede deelvraag heeft betrekking op de tweede en de derde generatie. Eerst en vooral zal ik mijn ouders bevragen. Dit zal ik tevens doen aan de hand van specifieke vragen en informele gesprekken. Deze zullen zowel binnen als buiten de werkuren plaatsvinden. Het spreekt voor zich dat ik ook de toekomstige vennoten Dimitri Aarts en Yves Aerts grondig interview. Vermits ik hen minder goed ken dan mijn eigen familie, zal dit eerder formeel verlopen. Om een beter beeld te krijgen van de huidige werking van de patisserie en de sfeer onder de werknemers, is het ook nuttig om werknemers te interviewen. Hiervoor zal ik beroep doen op Carine Motmans, verkoop-medewerker in de winkel van patisserie Brabanders. Ik heb haar gekozen omdat ze meer dan twintig jaar werkt voor patisserie Brabanders. Door deze jarenlange ervaring zal ze me de evolutie van patisserie Brabanders kunnen toelichten. Ik zal haar uiteraard ook vragen hoe zij de toekomstige opvolging beoordeelt en ervaart. 14

18 Buiten de mensen die in het bedrijf werken, zal ik ook beroep doen op de accountant van de onderneming. In veel gevallen steunen ondernemers namelijk op hun accountant en vertrouwen ze deze blindelings. Een accountant kan gezien worden als een externe adviseur die de familie helpt met bepaalde problemen en het beantwoorden van specifieke vragen. Voor patisserie Brabanders is de accountant erg van belang. Hij heeft immers samengewerkt met Luc Brabanders en de vennoten om het opvolgingsproces in gang te zetten. Deze persoon is tevens belangrijk wanneer we het zullen hebben over de meer financiële en juridische aspecten van de opvolging. Tenslotte mag ik ook mezelf en mijn broer Stijn niet vergeten. Ook wij spelen namelijk een belangrijke rol in het opvolgingsproces. Om de vergelijking tussen de praktijk en de academische theorie mogelijk te maken zal ik beroep doen op wetenschappelijke bronnen. Voor het vinden van deze wetenschappelijke literatuur richt ik me voornamelijk op de informatie die te vinden is in de databases van de bibliotheek van de Uhasselt. De betrouwbaarheid van deze bronnen is hier erg van belang. Eindverhandelingen en andere onderzoeksverslagen zouden ook van pas kunnen komen. Vermits het onderwerp van deze masterproef erg actueel is, vermoed ik dat het merendeel van de informatie te vinden zal zijn vanaf de jaren 90. Verder zal ik me ook trachten te beperken tot literatuur, geschreven in het Nederlands of het Engels. Enkele zoektermen om mee te starten: Nederlandstalige zoektermen Continuïteit van familiebedrijven Opvolging in familiebedrijven Familieconflicten Nepotisme in familiebedrijven Engelstalige zoektermen Agency problems in family firms Altruism in family firms Transgeneration intent Succesful succession Value creation across generations Transgenerational entrepreuneurship Socioemotional wealth in family firms 15

19 16

20 3. Literatuurstudie 3.1. Het familiebedrijf Wat is een familiebedrijf? Er zijn in de literatuur drie manieren om een familiebedrijf te omschrijven. De eerste manier is via de familiebetrokkenheidsbenadering (family involvement approach). Deze benadering stelt dat de betrokkenheid van de familie binnen het eigendoms-, management- en controledomein voldoende is om te kunnen spreken van een familiebedrijf. Betrokkenheid binnen deze drie domeinen is een noodzakelijkheid voor de familie om invloed uit te oefenen op het bedrijf (Pearson et al., 2008). Een tweede manier om familiebedrijven te definiëren is via de essentiebenadering (essence approach). De essentiebenadering benadrukt dat de betrokkenheid van de familie direct gericht en gefocust moet zijn op gedragingen die het familiebedrijf onderscheidt van niet-familie bedrijven. Met andere woorden, de essentiebenadering beschrijft het gedrag van de personen die het bedrijf controleren. Dergelijk gedrag wordt bepaald door de unieke processen, bronnen en capaciteiten die de familie toekent aan het bedrijf (Habbershon & Williams, 1999). Tenslotte is er een nog een laatste benadering om een familiebedrijf te definiëren, namelijk de organisatie-identiteitsbenadering (organizational identity approach). Het fundamentele uitgangspunt van deze benadering is dat een familiebedrijf een extensie is van de familie zelf. Een sterke identiteit brengt continuïteit en verscheidenheid aan de organisatie en zal tevens een invloed hebben op het gedrag van de werknemers (Ashfort & Mael, 1996). Een onderneming met een sterke overlapping tussen de drie benadering, kan beschouwd worden als een volwaardig familiebedrijf. Er zijn echter ook heel wat familiebedrijven die slechts één of twee benaderingen in beschouwing nemen. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat een bedrijf in het bezit is en gecontroleerd wordt door een familie, maar dat men de naam van het bedrijf niet meteen linkt aan de familie zelf. In dat geval is er dus wel sprake van een familiebetrokkenheid, maar niet van een sterkte bedrijfsidentiteit. De heterogeniteit onder familiebedrijven maakt het moeilijk om een algemene formulering te handhaven. Toch ga ik in deze studie gebruik maken van één specifieke definitie. Een familiebedrijf is een unieke synthese van eigendomscontrole, strategische invloed, familierelaties en de droom om de continuïteit verder te zetten over de generaties heen (Poza, 2014). In familiebedrijven hebben de familieleden een eigendomscontrole van ongeveer vijftien procent. Met strategische invloed bedoelt men dat familieleden het management van de onderneming zullen beïnvloeden. De familie kan dit doen door actief te zijn binnen het management, door een rol in te nemen als adviseur of lid van de raad van bestuur of door actieve 17

21 aandeelhouder te worden. Vermits een familiebedrijf bestaat uit een groep familieleden, spreekt het voor zich dat ook de familiale relaties een belangrijke rol zullen spelen. Het bedrijf zal trachten deze zoveel mogelijk te onderhouden en te ontwikkelen. Tenslotte is er de droom van de actieve familieleden om de onderneming binnen de familie verder te zetten. Deze droom impliceert echter niet dat dit altijd zo zal zijn Uniekheid van familiebedrijven Wat maakt een familiebedrijf nu zo anders?. Het verschil ligt in een aantal kenmerken, specifiek voor een familiebedrijf. Ten eerste is er de aanwezigheid van de familie. Een bedrijf waarin geen familieleden aanwezig zijn, kan vanzelfsprekend niet worden beschouwd als een familiebedrijf. Een tweede belangrijk kenmerk is de overlapping tussen de familie, het management en de eigendom. Indien deze overlapping op een goede manier gemanaged wordt, kan het op lange termijn zorgen voor een competitief voordeel. Een goede eenheid onder de familieleden kan dit voordeel nog meer versterken. Het streven naar continuïteit binnen de familie is een derde belangrijk kenmerk wat familiebedrijven onderscheidt van niet-familie bedrijven Resource-based view Om de uniekheid van familiebedrijven verder te benadrukken, kan men ook verwijzen naar de resource-based view (RBV). De RBV is een prominente theorie binnen strategisch management en verklaart hoe familiebedrijven mogelijkheden zoeken en competitieve voordelen bereiken. Volgens de resource-based view beschikt een familiebedrijf over een aantal unieke bronnen die het resultaat zijn van de interactie tussen de familie en het bedrijf. Deze unieke bronnen kunnen op hun beurt leiden tot een competitief voordeel (Habbershon & Williams, 1999). De vijf belangrijkste bronnen, die familiebedrijven onderscheiden van niet-familie bedrijven, bespreek ik hieronder. Menselijk kapitaal (Human capital) Menselijk kapitaal vertegenwoordigt de verkregen kennis, vaardigheden en capaciteiten van een persoon die toelaten om nieuwe en unieke acties te ondernemen (Coleman, 1988). Het menselijk kapitaal in familiebedrijven kan erg complex zijn omwille van de roldualiteit die aanwezig is. Familieleden maken vaak deel uit van zowel de familiale- als de bedrijfscontext. Deze dualiteit creëert een unieke context voor het menselijk kapitaal in familiebedrijven. Het voordeel van deze bron is dat het leidt tot een sterke betrokkenheid, tot warme en vriendelijke relaties en tenslotte tot bedrijfsspecifieke kennis (Sirmon & Hitt, 2003). Er zijn echter ook een aantal limieten met betrekking tot de kwaliteit en kwantiteit van menselijk kapitaal. Een onderzoek van Dunn (1995) heeft aangetoond dat het doel van familiebedrijven om familieleden aan te werven, kan leiden tot het aannemen van suboptimale werknemers. Meer nog, familieondernemingen hebben het vaak 18

22 moeilijk om hooggekwalificeerde managers aan te trekken en te behouden omwille van het menselijk kapitaal dat reeds aanwezig is. Sociaal kapitaal (Social capital) Een tweede unieke bron, die aanwezig is in een familiebedrijf, is sociaal kapitaal. Deze bron omvat onder meer de relaties tussen individuen of tussen organisaties en bestaat uit drie verschillende dimensies: de structurele, cognitieve en relationele dimensie. De structurele dimensie is gebaseerd op netwerkbanden, de cognitieve dimensie is gebaseerd op een gedeelde taal en verhaal, de relationele dimensie is tenslotte gebaseerd op vertrouwen, normen en verplichtingen. Elk van deze dimensies is aanwezig bij de familieleden en binnen de banden die het familiebedrijf heeft met zijn externe stakeholders. Sociaal kapitaal binnen een familieonderneming kan uiteindelijk leiden tot de opbouw van effectieve relaties met klanten, leveranciers en andere ondersteunende organisaties (Sirmon & Hitt, 2003). Geduldig kapitaal (Patient capital) of lange termijn kapitaal Met geduldig kapitaal is een belegger bereid om een financiële investering te doen, zonder enige verwachting te creëren op het generen van een korte termijn winst (Dobrzynski, 1993). Het feit dat familiebedrijven een dergelijke lange termijn financiële oriëntatie hebben, kan zowel voordelen als nadelen met zich meebrengen. Een nadeel is dat familiebedrijven gelimiteerd zijn in het aantrekken van extern financieel kapitaal, omdat ze hun eigen vermogen liever niet delen met niet-familieleden. Het gevolg hiervan is dat ze geen beroep kunnen doen op de traditionele eigenvermogens- of schuldmarkten die beschikbaar zijn voor vele niet-familie bedrijven (Sirmon & Hitt, 2003). Een voordeel van geduldig kapitaal is echter dat het effectieve structuren levert om het financieel kapitaal te managen. Er is een lange termijn horizon aanwezig waardoor er tevens minder druk zal zijn op het behalen van korte termijn resultaten (Dreux, 1990). Overlevingskapitaal (Survivability capital) Overlevingskapitaal omvat de persoonlijke bronnen die familieleden bereid zijn te ontlenen of te delen ten voordele van het familiebedrijf. Deze persoonlijke bronnen kunnen de vorm aannemen van gratis arbeid, additionele investeringen of geldleningen (Dreux, 1990). Overlevingskapitaal kan het familiebedrijf in stand houden tijdens crisisperiodes of economische recessies. Dit veiligheidsnet komt veel minder voor in niet-familie bedrijven omwille van het gebrek aan loyaliteit, sterke banden en lange termijn betrokkenheid van de werknemers. Indien het overlevingskapitaal van een familiebedrijf goed gemanaged wordt, kan het op lange termijn leiden tot een competitief voordeel. Governance structuur en kosten Een familiebedrijf heeft, in tegenstelling tot niet-familie bedrijven, veel lagere agency kosten omwille van het feit dat de zaakvoerder zowel eigenaar als manager is (Jensen & Meckling, 1976). 19

23 Met agency kosten bedoelen we de kosten die nodig zijn om governance structuren te voorzien, zodanig dat belangenconflicten tussen verschillende partijen vermeden kunnen worden. Meer recente studies halen echter aan dat de agency kosten in familiebedrijven kunnen stijgen omwille van altruïsme door de ouders. Altruïsme betekent dat de stichters (ouders) van het bedrijf vaak de neiging hebben om hun eigen kinderen voor te trekken en hen bepaalde voordelen aan te bieden. Afhankelijk van de levenscyclus van het familiebedrijf zal er sprake zijn van meer of minder altruïsme en dus ook van meer of minder agency of governance kosten (Sirmon & Hitt, 2003) Socio-emotionele welvaart (Socio-emotional wealth) Socio-emotionele welvaart is tevens een uniek kenmerk van familiebedrijven. Het verwijst naar de niet-economische behoeften die familieleden verkrijgen vanuit hun bedrijf. Met andere woorden, familieleden managen hun bedrijf, niet om financiële opbrengsten te maximaliseren, maar om socio-emotionele geschenken of voordelen, die ze krijgen van hun bedrijf, te behouden of te vermeerderen (Gomez-Mejia, Cruz, Berrone & De Castro, 2011). De voorstanders van het socio-emotionele welvaartsprincipe hebben gelijk over het feit dat familiebedrijven over het algemeen minder gemotiveerd worden door, en misschien meer in conflict zijn met, financiële doelstellingen (Miller & Le Breton-Miller, 2005). Er zijn heel wat onderzoeken die erkennen dat niet-economische en familiaal geconcentreerde motieven veel belangrijker zijn voor familiebedrijven (Beckhard & Dyer, 1983). Binnen die niet-economische en familiaal geconcentreerde motieven zijn er verschillende types en bronnen aanwezig. Enerzijds is er de wil van de familie om de familiereputatie en de sociale status hoog te houden. Anderzijds kan de familie ook financiële bronnen van het bedrijf gebruiken ten gunste van de kinderen. Een ander motief is om zoveel mogelijk interessante carrières aan te bieden aan familieleden en zo het ego van de familie op te krikken (Miller & Le Breton-Miller, 2005). De niet-economische motieven verschillen niet enkel tussen familiebedrijven, maar zijn ook verschillend, afhankelijk van de levenscyclus waarin het bedrijf zich bevindt. Stichters van het bedrijf hebben eerder de voorkeur voor een robuuste organisatie die men kan overgegeven van generatie op generatie. Latere generaties hebben daarentegen de voorkeur om te genieten en te profiteren van de welvaart en de status van de organisatie die gecreëerd werd door het familiebedrijf (Le Breton-Miller & Miller, 2005; Lubatkin, Schulze, Ling & Dino, 2005). Ook onder de familieleden zelf kunnen de motieven sterk verschillen. Zo kan het zijn dat familiale leidinggevenden een economische agenda nastreven terwijl de familiale eigenaars, die niet betrokken zijn binnen het management van het bedrijf, meer familiaal geconcentreerde motieven nastreven (Miller & Le Breton-Miller, 2005). De verscheidenheid aan motieven heeft uiteraard ook gevolgen. Deze gevolgen kunnen zowel positief als negatief zijn voor de organisatie. De wil om het bedrijf te controleren en om zekerheid voor de volgende generatie te voorzien, kan leiden tot een sterke risico-aversheid en tot een soort 20

24 dysfunctioneel conservatisme (Schulze, Lubatkin & Dino, 2003). Nepotisme kan dan weer leiden tot incompetent management (Mehrotra, Morck, Shim & Wiwattanakang, 2013). Ondanks deze negatieve gevolgen, kunnen het in stand houden van een goede reputatie en het zorgen voor de verschillende stakeholders, leiden tot loyale partners die de financiële prestaties van het bedrijf verbeteren (Miller & Le Breton-Miller, 2005). Tenslotte wil ik nog aanhalen dat socio-emotionele welvaart niet alleen een uniek kenmerk kan zijn van een familiebedrijf, maar ook van een niet-familie bedrijf. Ondernemers kunnen bijvoorbeeld steven naar een snelle groei om hun sociale status en identiteit binnen het bedrijf te behouden (Miller, Le Breton-Miller & Lester, 2011). Ook CEO s van grote bedrijven kunnen de voorkeur geven aan eerder stabiele winsten om hun reputatie als getalenteerde managers te verbeteren (Healy & Wahlen, 1999) Mogelijkheden om continuïteit te managen In de probleemstelling is reeds aangehaald dat slecht één derde van de familiebedrijven de volgende generatie overleeft. Deze hoge falingsgraad kan het gevolg zijn van een ongemotiveerde of incompetente opvolger, het niet tijdig plannen van het opvolgingsproces of van interne ruzies onder familieleden. Het doel van deze masterproef is echter niet om in te gaan op deze problemen, maar om juist een manier te vinden om deze te vermijden of te voorkomen. De huidige academische literatuur heeft een aantal mogelijkheden aangehaald om continuïteit optimaal te managen binnen familiebedrijven. Op deze mogelijkheden zal ik verder ingaan Het tijdig plannen van het opvolgingsproces Heel wat succesvolle familieondernemingen falen omdat ze niet tijdig starten met een planning voor de toekomstige opvolging. In sommige gevallen is er zelfs geen plan aanwezig. Het is daarom aangewezen om te anticiperen op mogelijke gebeurtenissen en veranderingen, zodanig dat men niet voor verassingen komt te staan. Een geschikte methodologie voor het design, de uitvoering en de monitoring van het opvolgingsplan is een must. Bij het maken van een planning moet men rekening houden met een aantal elementen zoals de financiële toestand van het bedrijf, familiale en business factoren, de exit-route van de stichter, de financiering van de opvolging en tenslotte de manier waarop het plan gemanaged en gemonitord zal worden (Parrish, 2009). Op deze elementen zal ik verder ingaan. Financiële toestand van het bedrijf Om een bedrijf verder te zetten is het noodzakelijk dat zowel de stichter, als het bedrijf, financieel kunnen overleven in de toekomst. Vandaar dat de ondernemer zich zowel met zijn persoonlijke financiële planning alsook met de financiële planning van de onderneming zal moeten bezighouden. Meer nog, de stichter zal rekening moeten houden met de veranderende omgevingsfactoren om te 21

25 kunnen inschatten of het bedrijf ook in de toekomst nog rendabel is (Parrish, 2009). Deze business analyse zal leiden tot een accurate waardering van de activa en de opbrengsten. Familiale en business factoren Niet alleen de financiële toestand, maar ook familiale en business factoren moeten in acht worden genomen bij het opstellen van een opvolgingsplan. De stichter moet enerzijds rekening houden met enkele psychologische aspecten van familiebedrijven. Deze aspecten zijn controle (wie heeft de leiding?), gelijkheid (worden familieleden gelijk behandeld, ondanks hun verschillende positie?), jaloezie en loyaliteit (wat is de heersende politiek binnen de familie en binnen het bedrijf?) en tenslotte conflicten en spanningen (welke situaties creëren ongewenste confrontaties en hoe kunnen deze opgelost worden?). Anderzijds zal de oprichter ook een aantal lange termijn financiële aspecten onder de loep moeten nemen (Parrish, 2009). Hij of zij zal zich onder meer vragen moeten stellen betreffende de financiële noden van de familieleden die overblijven in het bedrijf, de bescherming van zijn eigen vermogen en dat van zijn werknemers en tenslotte ook over zijn pensioen en zekerheden in de toekomst. De exit van de stichter Een onderneming mag dan wel verdergezet worden, een stichter zal uiteindelijk het bedrijf moeten verlaten. Zelfs indien de oprichter dat zou willen, kan hij niet zomaar de sleutels van het familiebedrijf overhandigen aan zijn kinderen. Er moet met andere woorden minimum sprake zijn van een legale overdracht van de eigendom. Afhankelijk van het toekomstige doel van de stichter, zal er voor een specifieke exit strategie worden gekozen. Indien de oprichter de waarde van zijn bedrijf wil maximaliseren, kiest hij best voor een verkoop van het bedrijf. Dit kan een directe verkoop, een buy-sell agreement of de uitoefening van een aandelenoptie zijn (Parrish, 2009). Een MBO, waarbij het extern management het bedrijf koopt, wordt in deze context ook vaak gebruikt. Op deze manier krijgt de stichter meer cash in handen dan wanneer hij het bedrijf binnen de familie zou overgeven. Als de stichter de belastingen die hij moet betalen zoveel mogelijk wil minimaliseren, kan hij kiezen voor een kapitaal transfer. Bij een dergelijke transfer wordt het kapitaal van het familiebedrijf onttrokken van de oprichter, zonder dat hij de eigendom van of de controle over het bedrijf zal moeten opgeven (Parrish, 2009). Een laatste en veel gebruikte exit strategie is de schenking. Dit betekent dat de kinderen recht hebben op de onderneming indien één van beide ouders overlijdt. Deze strategie wordt gebruikt wanneer de stichter wil beschikken over voldoende flexibiliteit. Hij wacht met andere woorden zolang mogelijk voordat er een regeling wordt getroffen met betrekking tot de opvolging (Parrisch, 2009). Een dergelijke ingesteldheid kan bij het overlijden van de ouders voor heel wat conflicten zorgen onder de actieve en passieve familieleden en is dus niet altijd geschikt. 22