sectorlink magazine De dag dat ik gefrustreerd geraak, trek ik de stekker eruit Karel Van Eetvelt, gedelegeerd bestuurder UNIZO

Transcriptie

1 De dag dat ik gefrustreerd geraak, trek ik de stekker eruit Karel Van Eetvelt, gedelegeerd bestuurder sectorlink magazine UNIZO THEMA Sectororganisaties in tijden van crisis De economische crisis is ook voelbaar binnen sectororganisaties en beroepsverenigingen. Hoe gaan ze hiermee om en welke duurzame lessen trekken ze hieruit? INTERVIEWS Een kleinere vereniging heeft mogelijkheden Marc Van den Bosch (FEBEG) minder ondersteuning Crisis triggert behoefte om te verenigen Tim van der Rijken (Nederlands bedrijfskundige) Niet iedereen kan om met open communicatie Werner Annaert (FEBEM) Jaargang 1 Nr. 3 Verschijnt driemaandelijks Maart - Mei 2013 ISSN en back-up

2 INHOUD In t kort Sectorlink online Internationale Anti Dieet Dag Vinger aan de pols Een kleinere vereniging heeft minder ondersteuning en back-up mogelijkheden Marc Van den Bosch, FEBEG Vraag het aan... Bruno Vermeeren, coordinator VVBAD Thema: Sectororganisaties in tijden van crisis De dag dat ik gefrustreerd geraak, trek ik er de stekker uit Karel Van Eetvelt, gedelegeerd bestuurder, UNIZO Duurzaam bestuur als wapen tegen crisis Door de economische crisis die nu al verschillende jaren duurt, verwachten leden steeds meer van hun beroepsvereniging, sectororganisatie of federatie. Sectororganisaties zetten meer in op gepersonaliseerde dienstverlening Hoewel de economische crisis nog geen desastreuze effecten had voor sectororganisaties voelen ook zij meer en meer de gevolgen. Toenemend aantal hulpaanvragen door economische crisis én door grotere bekendheid hulporganisaties Naar wie kan een beroepsvereniging of sectororganisatie haar leden doorverwijzen die echt in moeilijkheden zitten met hun onderneming? Crisis triggert behoefte om te verenigen Tim van der Rijken, Nederlands bedrijfskundige, geeft tips en advies over hoe organisaties moeten omgaan met de gevolgen van de economische crisis Wat sectororganisaties in tijden van crisis moeten doen Organisaties mogen niet toegeven aan de "what's in it for me"-trend waarmee leden hun lidmaatschap willen afkopen 37 Over de grenzen heen Het is belangrijk dat de onwetendheid over Brussel verdwijnt - Simon Pascoe, project officer ENEP 4 Sectorlink Magazine Nummer 3 Maart - Mei 2013

3 Sectorlink zoomt in op de impact van socio-economische actoren We inspireren organisaties om zelf hun toekomst te schrijven Marc Mestdagh, gedelegeerd bestuurder 2Mpact Boven de doopvont Wij willen als belangenvereniging opvallend, fris en inventief voor de dag komen - Paul Luyten, woordvoerder Confituur Door de wol geverfd Niet iedereen kan om met open communicatie - Werner Annaert, algemeen directeur FEBEM Onder de loep Automobielfederaties ijveren bij overheid voor stimulatie groene mobiliteit Tips en tricks Schrijven voor het web: tien tips Interne communicatie onbekend terrein Social Media Twitter is een interessante conversatietool, ook met leden Julie Clément, voorzitter Kortom Boek Campagne Thuisafgehaald.nl, hoe een eenvoudige campagne tot succes leidt Sectorlink Magazine Nummer 3 Maart - Mei

4 VINGER AAN DE POLS Een kleinere vereniging heeft minder ondersteuning en back-up mogelijkheden Marc Van den Bosch over zijn overstap van Voka naar FEBEG Marc Van den Bosch is sinds 1 september 2012 directeur-generaal bij FEBEG, de Federatie van Belgische Elektriciteits- en Gasbedrijven. Daarvoor was hij ruim veertien jaar aan de slag bij Voka. Hoe is het om over te stappen van een grote organisatie naar een organisatie met negen personeelsleden? En hoe bevalt de wissel van functie? Tekst en foto: Josefien D'Haene Na veertien jaar heeft u Voka vorig jaar verlaten als Senior Advisor. Sinds september vorig jaar neemt u de rol van directeur van FEBEG op u. Hoe is de overstap u bevallen? Marc Van den Bosch: Ik moet zeggen dat het vertrek toch een beetje moeilijk was. Voka is voor mij altijd een zeer aangename werkplaats geweest en ik had er schitterende collega s. Er verandert natuurlijk veel door die overstap naar een sectororganisatie. Ik ken wel een aantal mensen, maar het blijft een nieuwe omgeving waar je naartoe gaat. Maar het contact met de collega s hier was ook direct goed. Doordat mijn voorganger, Jan Herremans, nog een maand met mij samengelopen heeft, is alles ook vrij vlot verlopen. Wellicht hebben ze u gecontacteerd omdat u al een groot aantal contacten hebt in de sector. Speelt het netwerk van een nieuwe directeur een grote rol bij de selectieprocedure volgens u? Ikzelf had wel contacten met de energiesector, maar ook niet met alle contacten die ik als directeur van FEBEG nodig heb natuurlijk. Bij Voka zat ik tenslotte ook voornamelijk op Vlaams niveau, veel minder op federaal en al zeker niet op Waals niveau. Voor hetzelfde geld waren ze bij iemand anders terechtgekomen, maar ik denk dat we bij Voka goed werk geleverd hebben in een aantal energiedossiers. Daardoor zijn ze op een bepaald moment bij mij terechtgekomen. Moet een directeur van een sectororganisatie vooral over kennis uit het werkveld of over managementvaardigheden beschikken? Ik denk niet dat het ene zonder het andere kan. FEBEG is geen grote sectororganisatie. Wij zijn geen Agoria met meer dan 100 man personeel. Wij zijn maar met negen. Daardoor is het managementgedeelte voor mij iets minder belangrijk dan het inhoudelijke luik. Bij Voka zat ik in een team van drie mensen die rond milieu en energie werkten en dan waren er nog verschillende andere teams. Nu zijn we hier met negen mensen die rond energie werken. Dat zorgt ervoor dat de afstand kleiner is. Er zijn, naast de managementvaardigheden, drie zaken waar je als directeur moet over beschikken. Ten eerste moet je inhoudelijke kennis hebben, want als je als nieuweling in een bepaalde sector terechtkomt zal het anders niet vlot verlopen of zal de inwerkperiode veel te lang zijn. Ten tweede moet je je leden en hun problemen kennen en moet je al bepaalde contacten hebben in de administraties en bij de beslissingnemers rond het domein waarin je werkt. En ten derde moet je ook al weten hoe je een dossier aanpakt en welk (beslissings)proces zo n dossier doorloopt. Iemand vinden die op deze drie punten alles al weet over een 12 Sectorlink Magazine Nummer 3 Maart - Mei 2013

5 sector is quasi onmogelijk, maar dan is het een kwestie om je in te werken in de gebieden die voor jou minder gekend zijn. Welke verschillen ervaart u door de overgang van een grote naar een kleinere organisatie? De verschillen die ik ervaar zitten vooral in de mate van ondersteuning. Bij Voka heb je meerdere afdelingen die zich met specifieke zaken bezighouden. In FEBEG zorgen we zelf voor de communicatie, terwijl we bij Voka een aparte grote communicatieafdeling hadden. ICT-ondersteuning gebeurt bij FEBEG door een externe firma, de boekhouding gebeurt extern, et cetera. Dat zijn zaken die het toch anders maken dan bij een grote organisatie. Je kan gewoon niet alles intern doen. Ook de back-up mogelijkheden zijn beperkter bij een kleinere vereniging. Als er bij ons iemand verdwijnt of in zwangerschapsverlof gaat, is dat natuurlijk moeilijker om te ondervangen dan bij een grote organisatie. Heeft een kleinere organisatie niet het voordeel dat er sneller beslissingen genomen kunnen worden? Op dat gebied merk ik eigenlijk weinig verschil. Bij Voka was er ook een vrij vlakke structuur. Daar werden volgens mij ook snel beslissingen genomen. De lijn naar het bestuur of de voorzitter waren heel kort. En ook bij FEBEG is dat zo. Die lijn is misschien wel nog korter. Wat we merken, en dat is misschien typisch binnen onze sector, is dat we vaak met thema s te maken hebben die concurrentiegevoelig zijn of tot de kern van de activiteiten van de sector zelf behoren. Daardoor kan het soms wel langer duren om tot een gemeenschappelijk standpunt te komen. Als directeur van een sectororganisatie moet u wellicht minder inhoudelijk werken dan toen u bij de studiedienst van Voka werkte als Senior Advisor. Hoe ziet een doorsnee week er nu voor u uit? Als directeur moet je inhoudelijke kennis en contacten hebben en weten welk proces een dossier doorloopt Marc Van den Bosch, directeur - generaal FEBEG Ten eerste zijn de dagen als directeur nu nog iets langer dan toen ik bij Voka werkte. Dat is al één verschil. Ik heb per week ongeveer één tot twee dagen nodig om interne zaken te regelen. Dat gaat dan over administratie, afstemming met de collega s, een aantal HR-aspecten, et cetera. Verder ben ik minstens een dag in overleg met leden om standpunten uit te werken en uiteraard is er overleg met administraties, kabinetten, commissies en regulatoren. Daarnaast is er nog het luik communicatie dat zeer variabel is qua tijdsbesteding. Tenslotte gaat er een deel van de tijd naar vertegenwoordiging van de sector bij bijvoorbeeld interprofessionele organisaties zoals Voka, UWE en VBO. Een duidelijk verschil is dat ik veel minder tijd besteed aan overlegorganen zoals de SERV, de Minaraad, sociale partners en milieubewegingen. Ik schrijf ook zelf veel minder teksten. In deze functie is het eerder in tweede lijn mijn taak om nota s na te lezen. Op die manier ben ik wel nog inhoudelijk bezig, maar niet meer de eerste producent van de inhoud. Ik volg dan eerder de hoofdlijnen van dossiers. Een aantal prioritaire dossiers probeer ik wel in detail te kennen. Kijkt u door uw functieverandering anders aan tegen verenigingsmanagers of tegen de raad van bestuur van een beroepsvereniging of sectororganisatie? Ik denk niet dat mijn idee over verenigingsmanagers veranderd is doordat ik nu directeur bij FEBEG ben. Voor ik bij Voka werkte werkte ik bij Centexbel in Zwijnaarde, het Belgisch Textiel Research Centrum. Daar had ik al veel contacten met Febeltex, nu Fedustria, de sectororganisatie van de textiel-, houten meubelindustrie. Zo wist ik toen al hoe een Sectorlink Magazine Nummer 3 Maart - Mei

6 sectororganisatie werkt. Bij Voka ging dat dan breder en had ik ook contact met Raden van Bestuur. Op het einde van mijn carrière bij Voka had ik voor bepaalde dossiers veel contact met leden van de Raad van Bestuur. Ik kijk er niet anders tegenaan. Net zoals de meeste leden van Raden van Bestuur die ik in het verleden ontmoette, stel ik vast dat ook onze leden van de Raad van Bestuur zeer geëngageerd zijn in de werking van de organisatie. Zorgt het feit dat jullie leden concurrenten zijn van elkaar vaak voor problemen in jullie Raad van Bestuur? De discussie rond het Plan Wathelet over het Belgisch elektriciteitssysteem is zeker niet gemakkelijk voor ons. Maar uiteindelijk zijn we tot een tekst gekomen waar iedereen achter staat. Het is echt een moeilijke oefening geweest om tot een gemeenschappelijk standpunt te komen. Gelukkig zijn er ook dossiers waarbij quasi iedereen op dezelfde lijn zit. Dan zijn er meestal wel nuanceverschillen, maar in grote lijnen is hun standpunt identiek. FEBEG vertegenwoordigt het zogenaamde nietgereguleerde deel van de elektriciteitssector (leveranciers, productie). Dit in tegenstelling tot de netbedrijven met gereguleerde tarieven. Ook levering en productie wordt echter meer en meer gereguleerd, denk maar aan de prijsblokkering, hernieuwbare energie, nucleaire fase out, et cetera. Door deze sterke en groeiende regulering van de sector komen heel veel concurrentiële thema s en thema s die tot de kern van de activiteiten behoren op de agenda. Er ligt dus een heel zware focus en druk op de sector. Daar wordt intern zeer sereen over gediscussieerd. Ook in andere industriële sectoren zijn de leden vaak concurrenten, maar misschien wat minder gereguleerd. Nu de bevriezing van de energieprijzen afgelopen is, heeft minister Vande Lanotte een voorstel gedaan om het voordeligste tarief aan klanten mee te delen. Wat is het standpunt van FEBEG daarover? "Ik volg eerder de hoofdlijnen van dossiers. Een aantal prioritaire dossiers probeer ik wel in detail te kennen. Marc Van den Bosch, FEBEG Dat is één van de grootste lopende discussies voor het ogenblik. Het is heel moeilijk om een klant te zeggen wat zijn of haar voordeligste tarief is. De groothandelsprijs waaraan men bijvoorbeeld gas inkoopt evolueert. In de zomer zijn gas en elektriciteit goedkoper dan in de winter op de groothandelsmarkt. Daardoor is het moeilijk om een vaste prijs te bepalen. Een bedrijf kan een gemiddelde prijs bepalen die iets hoger is en de seizoensevolutie mee laten spelen. Maar de vraag is hoe de klant zal beslissen waar hij best af is. Als klant kan je wel zien welke energieleverancier op dat moment goedkoopst is, maar op het einde van het jaar is dat misschien een andere leverancier die goedkoper is. Daardoor hebben die bedrijven veel kans dat klanten achteraf komen klagen. Ik begrijp de bedoeling van de minister zijn voorstel dus wel, maar het is niet zo evident als je op het eerste zicht zou zeggen. Maar we zijn bezig met overleg met de minister en alle betrokkenen. FEBEG Federatie van de Belgische Elektriciteits- en Gasbedrijven FEBEG vertegenwoordigt de producenten van elektriciteit, de handelaars en leveranciers van elektriciteit en gas evenals de laboratoria in de elektriciteits- en gassector. Opgericht in: april 2004 Aantal leden: 21 effectieve leden Scope: België Contact: Marc van den Bosch 14 Sectorlink Magazine Nummer 3 Maart - Mei 2013

7 Duurzaam bestuur als wapen tegen crisis Bestuursleden voelen steeds meer druk op hun schouders. Door de economische crisis die nu al verschillende jaren duurt, verwachten leden steeds meer van hun beroepsvereniging, sectororganisatie of federatie. Hoe wapent u zich als bestuur hiertegen? Tekst: Nathanëlla Monsaert De studiebureaus van Deloitte en de Society of Corporate Secretaries and Governance Professionals presenteerden eind december 2012 in de Verenigde Staten de 2012 Board Practices Report: Providing insight into the shape of things to come. Het is het achtste jaar dat ze tijdens de maanden juli en augustus tweehonderd verenigingen in de Verenigde Staten bevragen over onder meer de laatste trends, diversiteit, planning en het gebruik van social media binnen Raden van Bestuur. Opmerkelijke resultaten onderzoek In de Verenigde Staten blijkt dat de helft van de Raden van Bestuur meer dan tien keer per jaar samenkomen. Steeds meer bestuursraden beseffen dat een goede communicatie essentieel is om zowel de leden als het bestuur tevreden te stellen. Vier op de tien bestuursraden discussieerde vorig jaar over het gebruik van social media in hun communicatiestrategie. Tachtig procent van de verenigingen zegt dat minder dan een kwart van de plaatsen binnen de bestuursraad ingenomen wordt door mensen uit minderheidsgroeperingen en vrouwen. Slechts 6 procent van de respondenten slaagt erin om dat cijfer op te krikken tot de helft. Een van de vragen in het onderzoek was wat maakt iemand tot een goed bestuurslid?. Bijna de helft van de respondenten verwacht dat hij de sector die hij vertegenwoordigt grondig kent. Een functie als verantwoordelijke in een bedrijf (32 procent), internationale bedrijfservaring (26 procent) en ITkennis (19 procent) scoorden ook hoog op die vraag. Tips duurzaam bestuur Hoe duurzaam een Raad van Bestuur functioneert, hebben de bestuurders die in de raad zetelen voor een groot stuk zelf in de hand. Zo is het belangrijk om niet alleen te werken voor de vereniging, maar ook de nodige aandacht te besteden aan de invulling van het bestuur. Meer bepaald de werving van nieuwe bestuursleden, een duidelijke taakomschrijving en verwachtingen formuleren, een transparante communicatie binnen het bestuur en naar de leden toe respecteren en de competenties binnen het bestuur blijvend in vraag stellen door regelmatig een gast uit te nodigen tijdens de bestuursraad. Werf continu Uit het onderzoek kwam duidelijk naar voor dat de bestuursleden affiniteit moeten hebben met de sector. Check daarom eerst bij uw eigen leden of daar geen kandidaten zijn. Merkt u tijdens gesprekken of activiteiten goede profielen op, spreek hen dan meteen aan en pols naar hun interesse om te zetelen in de raad. De nieuwe leden moeten de sector voldoende vertegenwoordigen. Indien nodig kan er gezocht worden naar een bijkomende bestuurder als er in de raad een bepaald profiel onvoldoende vertegenwoordigd wordt. Nieuwe bestuursleden Bestuursleden die voor de eerste of tweede keer in de raad aanwezig zijn, kijken met andere ogen naar het verloop van de vergadering. Vraag aan hen welke verwachtingen zij koesteren, welke punten zij op de agenda willen zien en hoe ze de discussies tijdens de samenkomst ervaren. 24 Sectorlink Magazine Nummer 3 Maart - Mei 2013

8 Structuur 90% van de bestuursleden is jonger dan veertig jaar 86% van de bestuursraden heeft leden uit minderheidsgroeperingen (verhouding < 1/4) 15% heeft het laatste jaar meer vrouwen in de raad opgenomen Grootte 87% Technologie 65% van de raden gebruikt een intern of extern communicatieportaal van de bestuursraden bestaat uit 7 à 14 leden. 5% uit 3 à 6 en 9% uit 15 of meer 8% gebruikt social media gelinkt aan de vereniging 40% heeft gediscussieerd over het inzetten van social media naar hun medewerkers en leden toe Bron: associations now Dankzij hun frisse kijk op de zaken, zal u misschien enkele problemen of aandachtspunten signaleren die u hiervoor nog niet had opgemerkt. Stel het leven van een bestuurslid niet te rooskleurig voor. Kaart tijdens het eerste kennismakingsgesprek moeilijke thema s aan zoals belangenverstrengeling, tijdsinvestering, beperkingen aan vergoedingen en gedragscodes. Wanneer u hierover duidelijk bent met nieuwe leden en die gaan akkoord met de afspraken, dan heeft u een lid waarop u nog lang kunt op vertrouwen. Indien u dit gesprek niet voert, dan is de kans groot dat de kandidaat na een paar maanden de stekker eruit trekt omdat hij of zij niet goed besefte welke verantwoordelijkheden de functie met zich meebracht. Vergaderingen Raad Van Bestuur Creëer een open agenda waar elk bestuurslid items ter bespreking in kan vermelden of op al reeds bestaande punten kan reageren. Stuur naar alle bestuursleden de nodige documenten twee weken voor de vergadering door zodat ze zich goed kunnen voorbereiden. Sommige agendapunten komen bij elke vergadering terug. Probeer alle onderwerpen in een structuur te steken met een tijdsbepaling. Zo verliest u geen tijd aan kleine details en krijgen alle items de nodige aandacht. Zorg ervoor dat u de achtergrond van de belangrijkste items kent zodat u bij discussies de verschillende opties en standpunten kunt verduidelijken. Zo vermijdt u dat door een gebrek aan kennis het agendapunt op de lange baan wordt geschoven. Integendeel, u kunt soms meteen knopen doorhakken. Verslagen Schrijf de verslagen meteen uit de dag na de vergadering. Alles wat er toen gezegd is, zit nog fris in uw geheugen. Stuur het verslag binnen de week door naar de bestuursleden en laat hen ruimte vrij om te reageren. De verslagen bevatten van elk besproken onderwerp de argumenten en overwegingen die aan bod zijn gekomen, welke besluiten er genomen werden en welke nieuwe acties het bestuur gedefinieerd heeft. Vragenlijst Om beter zicht te krijgen op hoe de bestuursleden de functie en bijeenkomsten ervaren, kunt u hen een vragenlijst ter invulling voorleggen en naar bepaalde zaken polsen waaronder beschikbaarheid en relevantie van informatie, profiel verantwoordelijken, inbreng van de leden, kwaliteit van de agenda, samenstelling bestuur en het verloop van de bijeenkomst. In ons vorig nummer van Sectorlink Magazine verscheen het Charter van de bestuurder van een beroepsvereniging en sectororganisatie. Abonnees vinden dat artikel terug op Sectorlink Magazine Nummer 3 Maart - Mei

9 Crisis triggert behoefte om te verenigen Verenigingen mogen leden niet als klanten zien, ook niet in tijden van crisis Door de economische crisis gaan veel bedrijven failliet. In België werd in 2012 weer een recordaantal faillissementen geteld. 1 op 82 bedrijven ging over de kop. Andere bedrijven moeten dan weer volop besparen om het hoofd boven water te houden. Door de financiële moeilijkheden van de bedrijven staat ook het lidmaatschap bij hun beroepsvereniging of sectororganisatie al wel eens ter discussie. Zijn de beroepsverenigingen in gevaar door de crisis? Hoe houdt u uw leden gebonden aan uw vereniging in tijden van crisis en hoe speelt u als branche- of beroepsvereniging in op de economische crisis? Tekst en foto: Josefien D Haene Tim van der Rijken, Nederlands bedrijfskundige en managing consultant bij Berenschot, expert in verenigingsstrategie en -management voor brancheorganisaties en beroepsverenigingen, geeft ons advies en tips mee over het omgaan met de gevolgen van de economische crisis vanuit zijn ervaring in Nederland. Nieuwe branches verenigen Volgens Tim van der Rijken leidt de economische crisis er niet noodzakelijk toe dat er sectororganisaties of beroepsverenigingen verdwijnen. Integendeel. Men zou zelfs kunnen stellen dat er in tijden van economische crisis net meer verenigingen bijkomen. Daar is in Amerika ook langdurig onderzoek naar gedaan. Blijkbaar triggert dat toch iets bij de mensen. Als de nood hoog is voelt men blijkbaar de behoefte om zich te verenigen. De nieuwe verenigingen die wij in Nederland hebben zien opkomen zijn er voornamelijk uit nieuwe branches, bijvoorbeeld de ontwikkelaars van apps voor smartphones of de organisatoren van bruiloften. Dat zijn allebei heel nieuwe beroepen. Die gaan zich natuurlijk verenigen en daar heeft de economische crisis niet zoveel invloed op. Nieuwe verdienmodellen voor leden Heel veel leden van sectororganisaties en beroepsverenigingen voelen de gevolgen van de economische crisis. Daar kunnen deze organisaties niet blind voor blijven en daar dienen ze ook op in te spelen. In sommige sectoren zijn ze door de crisis heel erg bezig met het vinden van nieuwe verdienmodellen voor hun leden. Ze helpen hun leden dus zoeken hoe ze op een andere manier geld kunnen verdienen. Ook leden kosten helpen reduceren is cruciaal. Daarbij kunnen benchmarks een ongelooflijke hulp zijn. Het is belangrijk dat ondernemers kunnen vergelijken met anderen en kunnen zien op welke punten zij veel meer uitgeven dan andere bedrijven. Dat soort diensten moet je echt wel in crisistijd aanbieden. Strategische dialoog Je leden helpen is natuurlijk belangrijk, maar wat kan je aan de werking van je branchevereniging of beroepsvereniging op zich veranderen om die goed door de crisis te leiden? Ook voor een branchevereniging of beroepsvereniging op zich is het belangrijk om goed na te denken over het juiste verdienmodel. Op papier 30 Sectorlink Magazine Nummer 3 Maart - Mei 2013

10 gebruiken wij daar de methode van de strategische dialoog voor. Dat wil zeggen dat een bepaalde groep, bestaande uit de mensen van het bureau en het bestuur en misschien ook een aantal actieve leden bepalen wat nu eigenlijk de opdracht van de vereniging is en welke speelruimte ze daarin hebben. Daarna moet er tegelijkertijd zowel een interne als een externe analyse gemaakt worden. Die interne analyse wordt heel vaak vergeten, maar het is echt belangrijk om te kijken welke capaciteiten je in huis hebt. Er kunnen wel kansen of vragen van buiten uit duidelijk gemaakt worden, maar je moet ook nog kunnen inschatten of je die kan waarmaken of beantwoorden. Tijdens de externe analyse worden heel wat leden en externe stakeholders betrokken. Op basis van die analyses kunnen verschillende verdienmodellen voorgelegd worden waaruit het bestuur dan een keuze moet maken. Lid als eigenaar Als we denken aan verdienmodellen denken sommigen onder ons automatisch aan commercialiteit. Is het volgens u nodig voor verenigingen om meer als bedrijf te werken? Verenigingen kunnen misschien wel wat leren van de manier van werken van een bedrijf als het gaat om het evenwichtig maken van waar hun kosten naartoe gaan. Een goed kostenbewustzijn is dus iets wat ze wel zeker mogen overnemen van commerciële bedrijven. Leden als klant behandelen vind ik dan weer niet kunnen. Ik denk dat dat zelfs heel gevaarlijk is. Als leden als klant behandeld worden, voelen ze zich klant en zijn ze ook minder loyaal. Ze zullen sneller denken dan word ik geen lid meer, want ik ben eigenlijk alleen maar klant. Terwijl als je lid bent, ben je eigenlijk ook mee eigenaar en is de vereniging deel van jezelf. Op die manier kan je mensen veel meer vasthouden. De kunst is dus om leden zich ook eigenaar te laten voelen. Tegenwoordig zie je trouwens ook dat een heleboel bedrijven de kracht van verenigingen hebben ingezien en zich beginnen gedragen als verenigingen. In Amerika is er bijvoorbeeld een succesvolle supermarkt, Costco, die een vereniging is geworden. In Nederland is Rabobank zo n voorbeeld. Spreiding in verdienmodellen Verenigingen kunnen naast verdienmodellen ook nog veranderingen doorvoeren in andere aspecten van een vereniging, om kosten te drukken en de vereniging efficiënter te laten draaien. Zomaar het lidgeld optrekken omdat de vereniging het wat moeilijker heeft is geen goed idee. Je moet altijd kunnen verantwoorden "Zet je leden in als ambassadeurs in plaats van in te zetten op ledenwervingscampagnes" Tim van der Rijken, Nederlands bedrijfskundige waarom je duurder wordt en wat daar tegenover in de plaats komt van diensten. Een andere kostenbeperking kan je halen uit het feit dat je vooral inzet op de huidige leden als ambassadeurs. Als je het kan hebben van mond-tot-mond-reclame, dan ga je ook geen fortuinen uitgeven aan reclame of communicatie. Het is iets dat geen geld kost en echt leden kan opleveren. Waar men als branchevereniging of beroepsvereniging specifiek kan op letten is de spreiding van inkomstenbronnen. Je moet echt zorgen voor een goede spreiding. Verenigingen die enkel contributie-inkomsten hebben zijn natuurlijk veel kwetsbaarder dan degene die daarnaast ook nog inkomsten hebben uit retributies, subsidies of sponsoring. Op die manier heb je ook wat meer positie ten opzichte van je leden en ben je minder afhankelijk van wat zij willen. Een andere oplossing in tijden van crisis is meer inzetten op vrijwilligers. Dat versterkt ook de band met die leden. Als mensen zelf ergens aan meewerken hou je ze ook veel langer vast en kunnen ze actiever zijn in ledenwerving, omdat ze er zelf achter staan. Misschien zal de kwaliteit iets lager liggen, maar dat ligt ook een beetje aan wat de vereniging doet. De band met de leden zal in ieder geval sterker worden. Dus vrijwilligers inzetten in zo n tijden is volgens mij een hele goede strategie. Sectorlink Magazine Nummer 3 Maart - Mei

11 "Leden als klant behandelen vind ik dan weer niet kunnen. Ik denk dat dat zelfs heel gevaarlijk is." Tim van der Rijken, Nederlands bedrijfskundige Samenwerkingen vragen energie Heel zware samenwerkingen aangaan met andere verenigingen of fuseren lijkt Tim van der Rijken in tijden van crisis dan weer niet per se aan te raden. Te zware vormen van samenwerking, zoals een fusie, zuigen veel energie op. Bij een fusie moet je namelijk heel veel intern organiseren. Er zullen dan discussies plaatsvinden over wie krijgt het voor het zeggen, waar gaan we ons vestigen, et cetera. Terwijl je je in tijden van crisis eigenlijk moet richten op het helpen van je leden om de crisis te overwinnen. Samenwerkingen kunnen daarbij helpen, maar dan doe je dat best maar voor een bepaald deel van je werking. Samenwerken op vlak van lobby voor een bepaald onderwerp kan bijvoorbeeld wel nuttig zijn. In teveel samenwerkingsverbanden meegaan is ook niet bevorderlijk, dat kost immers allemaal tijd. Er moet altijd teruggekoppeld worden naar de achterban. Op den duur ben je constant bezig met vergaderen. Jonge mensen verenigen op een andere manier Los van de economische crisis ziet Tim van der Rijken een tendens in de betrokkenheid van verschillende generaties bij beroepsverenigingen. Wat opvalt is dat jonge mensen vaak makkelijker lid worden bij beroepsverenigingen. Vaker zijn het de dertigers en veertigers die het een beetje laten afweten. Veel beroepsverenigingen in Nederland kunnen via studentenorganisaties mensen makkelijk lid maken. Als mensen nog jong zijn en geen gezin hebben zijn ze ook bereid om actiever te zijn in de vereniging. Tussen de dertigers en veertigers zie je een gat ontstaan en dan, vanaf vijftig jaar, worden mensen weer lid. Dus jonge mensen lijken zich wel te willen verenigen. Wat wel verschilt is de manier van werken van jongere mensen. Zij gaan meer projectmatig te werk, terwijl men vroeger echt in commissies en besturen werkte, waar men meestal een aantal jaren inzet moest voor over hebben. Nu vinden mensen het blijkbaar fijner om zich voor één ding in te zetten. Verenigingen moeten niet bezig zijn met commercieel ondernemerschap. Maar kan u in één zin zeggen wat ondernemen als vereniging volgens u dan wel betekent? Ondernemen als vereniging is als het aansturen van een roeiteam; je boekt het meeste resultaat als iedereen aan boord blijft, de stuurman vertrouwt en elkaar niet in de weg zit, terwijl de coach ervoor zorgt dat hij rekening houdt met individuele verschillen, zodat iedereen optimaal kan presteren. 32 Sectorlink Magazine Nummer 3 Maart - Mei 2013

12 Interne communicatie onbekend terrein Intranet, vergaderingen, bedrijfskranten en nieuwsbrieven blijven de klassieke middelen voor interne comunicatie bij bedrijven. En het is vooral de top die spreekt en het personeel dat luistert. Dat blijkt uit een enquête van CC Strategies in samenwerking met de beroepsverenigingen voor interne communicatie ABCi en BViC bij meer dan tweehonderd ondernemingen. Of u nu bij een bedrijf, een beroepsvereniging of een sectororganisatie werkt, een gezonde interne communicatie is noodzakelijk. Goed geïnformeerde collega s voelen zich meer betrokken bij de organisatie, zijn gemotiveerder en blijven. Maar een communicatieplan opstellen dat iedereen bereikt is een uitdaging. Hoe begint u eraan? Waarschijnlijk denkt u dat de interne communicatie goed verloopt binnen uw organisatie. Maar is dat wel zo? Pols bij de medewerkers. Vraag hen hoe zij de communicatiestrategie ervaren en via welke kanalen zij hun mening kunnen uiten. Heeft u de luxe van een communicatiemanager of communicatiemedewerkers in dienst te hebben? Isoleer hen dan niet in een aparte bureau, maar geef hen een plekje dichtbij de directie en verplicht hen om samen te werken. De communicatiedienst zit dan bij de informatiebron en weet beter waar, wanneer en welke informatie aan wie meegedeeld moet worden. Start uw nieuwe communicatiestrategie met één item als test, bijvoorbeeld de missie van uw vereniging. Terwijl u uw communicatieplan aanpast, kunt u zich concentreren op de aankondigingen van evenementen, personeelsveranderingen en ledennieuws. Stel een lijst op van welk soort boodschappen u gaat verspreiden via welke kanalen. Controleer achteraf of het gekozen medium het ideale was voor de informatie die u verzond. Afspraken voor vergaderingen en rapporten kunt u gerust in een nieuwsbrief opnemen, op het intranet zetten of per mail versturen. Gevoelig of slecht nieuws vertelt u best in persoon Beantwoord naast de wat-vraag ook het waarom. Met andere woorden, geef niet alleen richtlijnen, maar vertel ook waarom u die wil doorvoeren. Laat uw schriftelijke communicatie nalezen. Schrijffouten berokkenen uw imago en dat van uw organisatie schade. Laat uw tekst ook op voorhand controleren op mogelijke misvattingen. Licht eerst de dienstverantwoordelijken in en pas daarna de medewerkers. Wanneer zij vragen hebben, kunnen ze terecht bij hun verantwoordelijke. Vraag feedback. Dat hoeft niet via een enquête. Maak eens een praatje met medewerkers aan het koffieapparaat of tijdens de lunch in de cafetaria. Moedig personeelsleden aan om op te komen voor hun mening. Zo creëert u een atmosfeer waarin alle medewerkers bouwen aan de organisatiecultuur in plaats van enkel orders op te volgen. Een versturen of een bericht posten op het intranet is gemakkelijk, maar om een vertrouwensband op te bouwen, is persoonlijke communicatie van onschatbare waarde. (NM) ABCi Assocation Belge de la Communication Interne BVCi Belgische Vereniging voor Interne Communicatie 54 Sectorlink Magazine Nummer 3 Maart - Mei 2013

13 Nut interne communicatie 11% 12% 9% 8% 17% 2% 23% 18% Operationele info overbrengen Bedrijfscultuur verspreiden Motiverende info verspreiden Sociaal klimaat onderhouden/verbeteren Ontwikkelen teamgeest Crisissituatie oplossen/vermijden Medewerkers horen en begrijpen Overige Meest gebruikte communicatiemiddelen... Platform voor informatiedeling... Sociale media... Uithangborden, dienstnota s, brieven van directie... Events, interne campagnes... Intranet... s... Bedrijfskrant en newsletters...vergaderingen 1,2% 1,8% 4,7% 7,6% 8,2% 9,4% 11,8% 55,3% Voordelen interne communicatie 6% 29% 25% 17% 23% Vertrouwensrelatie met het management Motivatie personeel (minder absenteïsme,...) Oplossen conflicten/crisissen Betrekkingen tussen de diensten Betrekkingen tussen medewerkers Communicatiekanalen personeel... Ander medium (Facebook,...)... Intranet... Ideeënbus... Vakbondsafgevaardigden Interne vergadering Persoonlijke gesprekken directie 5% 8% 11% 22% 26% 28%