Versie: 1.0 definitief

Jaarverslag Bureau Keteninformatisering Werk en Inkomen (BKWI) 2003 Titel: Jaarverslag BKWI 2003 Auteur: BKWI Datum: 10-03-2004

Versie: 1.0 definitief

1. MANAGEMENTSAMENVATTING...4 2. INLEIDING EN ALGEMEEN BEELD... 10 2.1 MISSIE...10 2.2 TAKEN BKWI...10 2.3 ORGANISATIE EN OVERLEGSTRUCTUUR*...11 2.4 UITGANGSPUNTEN WERKWIJZE BKWI...15 2.5 HERORIËNTATIE...15 3. OMGEVINGSANALYSE... 17 3.1 DE KETEN IN ONTWIKKELING...17 3.2 DE BESTUURLIJKE CONTEXT VAN HET BKWI...20 4. VERANDERPROGRAMMA... 22 4.1 INLEIDING...22 4.2 CONTEXT VAN VERANDERPROGRAMMA 2003...22 4.3 OVERZICHT OP HOOFDLIJNEN VAN DE RESULTATEN VAN HET VERANDERPROGRAMMA 2003...22 5. BELEIDSDOELSTELLINGEN... 25 5.1 HOOFDDOELSTELLINGEN BKWI...25 5.2 VOORBEREIDEN EN BEHEREN VAN AFSPRAKEN TUSSEN SUWIPARTIJEN...25 5.3 HET COÖRDINEREN VAN HET BEHEER VAN DECENTRALE VOORZIENINGEN...28 5.4 HET UITVOEREN VAN HET TECHNISCHE BEHEER *...31 5.5 DE SYSTEMEN...31 6. BEDRIJFSVOERING... 36 6.1 MEDEDELING...36 6.2 BEHEERSOMGEVING...36 6.3 RISICO BEOORDELING EN RISICO BEHEERSING...37 6.4 COMMUNICATIE EN INFORMATIEVOORZIENING...37 6.5 INTERNE BEHEERSMAATREGELEN...37 6.6 BEWAKING...38 6.7 OVERIG...38 7. JAARREKENING/ACCOUNTANTSVERKLARING... 42 8. OORDEEL BEVEILIGING SUWINET... 64 8.1 ACHTERGROND...64 8.2 DOELSTELLING...64 8.3 REIKWIJDTE VOOR BKWI...65 8.4 WERKWIJZE EN RAPPORTERING...66 9. OORDEEL... 67 9.1 TOELICHTING OP HET OORDEEL...70

1. Managementsamenvatting Met enige trots presenteert het BKWI zijn tweede jaarverslag. Na het pionierachtige eerste jaar is het BKWI thans in een wat meer gestructureerde fase terechtgekomen. Dat wil niet zeggen dat we rustig in de luwte ons werk aan het doen zijn. Allerminst. We hebben in 2003 een sterke ontwikkeling doorgemaakt, waarbij we enkele veranderingen in ons profiel hebben aangebracht. In 2003 hebben we de transitie ingezet van een wat afwachtende organisatie die zijn plek kent tussen de ketenpartners, naar een pro-actieve organisatie die zijn collega s in de keten veel actiever helpt om het belang van een goede ketensamenwerking in te zien. Daarnaast hebben we een heroriëntatie op ons eigen werk uitgevoerd, wat heeft geleid tot een nieuwe organisatiestructuur. Met behulp van deze nieuwe werkwijze denken we beter in staat zullen zijn om de keten te ondersteunen bij het behalen van zijn doelstellingen. Taak Het Bureau Keteninformatisering Werk en Inkomen heeft tot taak de samenwerking en de communicatie tussen de samenwerkende partijen te bevorderen en te faciliteren, zodat de ketenpartners in staat zijn om hun wettelijke taken effectief en efficiënt uit te voeren. Het gaat daarbij om de werkproceskoppelingen en het betrouwbaar, snel en veilig kunnen uitwisselen van actuele gegevens. De scope die BKWI daarbij hanteert strekt zich uit van de processen tot en met de techniek. Het BKWI vervult deze taak door ervoor te zorgen dat de ketenpartners afspraken maken over de gemeenschappelijke werkprocessen, over de gegevensuitwisseling tussen de partijen en over de gemeenschappelijke infrastructuur op basis waarvan gegevensuitwisseling tussen de partijen foutloos, goed beveiligd en snel kan plaatsvinden. Het BKWI bevordert de ontwikkeling en zorgt verder voor het beheer en het onderhouden van de gemeenschappelijke voorzieningen binnen deze infrastructuur. Verder zorgt het BKWI voor de doorontwikkeling van Suwinet. Projecten Ketenprogramma 2003-2004 Hoewel we in 2003 goede voortgang hebben geboekt binnen de projecten, hebben we opnieuw veel energie moeten steken in het expliciteren van projectplannen naar ketenpartners toe. Bij ieder project zijn verschillende partijen betrokken. De afhankelijkheid van deze partijen compliceert het effectief managen van projecten. Vaak ontbreekt het aan een gezamenlijke ambitie en aan een gevoel van urgentie, dat zaken in gezamenlijkheid moeten worden opgepakt. Het BKWI heeft, gezien zijn positie in de keten, geen effectieve instrumenten om de doorgang en voortgang van dergelijke projecten af te dwingen. Dit vloeit voort uit de faciliterende rol die BKWI heeft en de keus het tempo van de opzet en uitvoering van projecten bij de ketenpartners neer te leggen. In 2003 is gewerkt aan het realiseren van de voorlopige jaartranche 2003 en aan de definitieve jaartranche 2003. Met de realisatie van de overlopende activiteiten uit 2002 (voorlopige jaartranche 2003) is een aantal functionele, technische en randvoorwaardelijke projecten rond gegevensuitwisseling tussen CWI, Gemeenten en UWV werden afgerond. Het gaat daarbij om: Het aansluiten van alle gemeenten op Suwinet Inkijk, Het inrichten van een meetinstrumentarium om het gebruik van Suwinet Inkijk te monitoren, Het opleveren van een structurele testomgeving voor ketenbrede testdoeleinden voor Suwinet Inkijk, Het overdragen van alle relevante onderdelen van de voormalige stichting CVCS, Het opleveren van onderzoeksrapporten over a) de beleving van medewerkers van CWI, gemeenten en UWV bij het gebruik van Suwinet Inkijk en b) het stroomlijnen van Beroep en opleidinggegevens binnen de keten van Werk en Inkomen. 4

Naast deze uit 2002 doorgeschoven mijlpalen zijn ten behoeve van de voorlopige jaartranche 2003 onder andere de volgende doelstellingen gerealiseerd: Inrichting van Centraal Meldpunt Ketenwijzigingen met ICT-ondersteuning; Inkijk op gegevens van de gemeentelijke sociale diensten voor geautoriseerde medewerkers van CWI, UWV en gemeenten; Doorgevoerde functionele en technische gegevensuitwisseling -standaard in Suwinet Inkijk, Uitbreiding van gebruik Suwinet Inkijk tot bijna 19.000 medewerkers; Gerealiseerde nieuwe overzichten in Suwinet Inkijk voor een vijftal processen bij gemeenten en UWV; Raadpleegvoorziening op het Verificatie Informatie Systemen (VIS); Mail-verbinding over een besloten netwerk tussen CWI en het gemeentelijk veld. Enkele mijlpalen die we van de definitieve jaartranche 2003 hebben gerealiseerd zijn: Beleidsmatige handreikingen en hulpmiddelen voor gemeenten om beveiligings- en privacybeleid te ondersteunen en te monitoren; Pilot versie van een authenticatievoorziening waarmee directe interactie tussen burgers en de overheid gefaciliteerd kan worden; 1 e lijns ondersteuning bij de implementatie van een CWI-applicatie die binnen de keten ingezet werd; Handreiking identiteitscontrole voor gebruik van GBA en VIS in ketenverband. Pro-actief in de keten In 2003 hebben we ten behoeve van het Algemeen Keten Overleg (AKO) gerapporteerd dat het vertrouwen binnen de keten groeit, maar dat de resultaten nog wat achterblijven. Om een actieve bijdrage te leveren aan het realiseren van de beoogde resultaten, hebben we in 2003 vaker de confrontatie gezocht als afspraken niet helemaal of niet helemaal goed werden nagekomen. Dit heeft in een aantal gevallen extra gesprekken opgeleverd tussen ons en de ketenpartners, maar aan het eind van 2003 kunnen we concluderen dat onze gewijzigde houding langzaamaan vruchten begint af te werpen. Een aantal projecten en activiteiten is door onze wat meer vasthoudende aanpak sneller en effectiever gerealiseerd dan in het voorgaande jaar het geval zou zijn geweest. We hebben, ondanks het feit dat wij nauwelijks formele bevoegdheden hebben, ons meer geprofileerd met betrekking tot de ketensamenwerking. We hebben de ketenpartners meer aangesproken op hun verantwoordelijkheid door middel van overleg en diverse vormen van rapportage. De ketenpartners reageren hier goed op, waardoor een beter inzicht ontstaat in de meerwaarde van samenwerking. Mede dank zij deze houding van de ketenpartners zijn wij als BKWI in staat om ketensamenwerking steeds beter op de agenda te plaatsen. Het overleg op Raad van Bestuur niveau met de ketenpartners is geïntensiveerd, waardoor eventuele problemen sneller op tafel komen en ook sneller opgelost kunnen worden. De wijziging van Informatieen Proces Keten Overleg (IKO) en (PKO) in de Platform Proces en ICT (PPI) overlegstructuur, heeft duidelijk vruchten afgeworpen. Omdat Proces (Business) en ICT (Ondersteuning) onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden, is het logischer het overleg hierover te combineren. Doordat de voorzitter van PPI ook zitting heeft in het AKO, functioneert de afstemming met die vergadering beter, maar is nog voor verbetering vatbaar. Samenwerking binnen de keten De samenwerking met de ketenpartners begint steeds meer vorm te krijgen. Wel blijft het realiseren van voortgang op ketenniveau een proces van lange adem en is het soms zoeken naar de rol die de verschillende ketenpartners en de opdrachtgever innemen. Dit is in potentie een bedreiging voor de keten, omdat de keten niet altijd de tijd wordt gegund om veranderingen in het normale tempo door te voeren. We beseffen dat het voor het BKWI wat makkelijker praten is over het realiseren van 5

voortgang en snelle besluitvorming, dan voor een aantal ketenpartners. Wij zijn een kleine en platte organisatie waarbinnen iedereen full time bezig is met het werken aan de keten. We begrijpen terdege dat de ketenpartners naast het belang van de samenwerking binnen de keten ook andere grote belangen en stevige interne uitdagingen hebben. Juist omdat de ketenpartners ook andere belangen hebben, zullen wij ook in 2004 veel aandacht vragen voor samenwerking binnen de keten en het ontwikkelen ervan, waarbij de win-win situatie als uitgangspunt wordt genomen. In 2003 is de samenwerking met de stichting Routeringsinstituut voor (inter)nationale Informatie Stromen (RINIS) en de Stichting Inlichtingenbureau (IB) goed geweest. De sfeer binnen de samenwerking met deze partijen was in alle gevallen constructief en gericht op de inhoud. Zo is er goed samengewerkt aan de totstandkoming van een gezamenlijke infrastructuur voor het uitwisselen van berichten in het gemeenschappelijke domein. Daarnaast is een start gemaakt met een proeftuinonderzoek waarin we de toegevoegde waarde van RINIS proberen te koppelen aan de toegevoegde waarde van Suwinet. De Suwinet-infrastructuur beschikt vooral over lijnen waarover berichtenverkeer kan plaatsvinden. De RINIS infrastructuur heeft een aantal aanvullende mogelijkheden. Zo is het mogelijk om vast te stellen of berichten daadwerkelijk zijn verzonden en aangekomen en kunnen de formaten van gegevens worden gewijzigd zodat ze geschikt zijn voor gebruik in andere sectoren. In de proeftuin wordt onderzocht in hoeverre de infrastructuren naadloos op elkaar aansluiten. Een ander voorbeeld van geslaagde samenwerking binnen de keten hebben we gezien als neveneffect van de Wet werk en bijstand die begin 2004 werd ingevoerd. Deze wet, die niet was voorzien in het kader van de Suwiwet, heeft vorig jaar een grote impact gehad in de keten. Dit vertaalde zich ook in kansen op het gebied van ketensamenwerking. Door de wet krijgen de gemeenten een nieuw direct belang bij een effectief opererende keten. Dit heeft er toe geleid dat op lokaal niveau nieuwesamenwerkingsinitiatieven ontstonden, die er nog meer op waren gericht te voorkomen dat mensen in de bijstand terecht kwamen. We hebben gezien dat deze samenwerkingsverbanden zich voornamelijk ontwikkelden in plaatsen waar sprake is van bedrijfsverzamelgebouwen (BVG en). De BVG en hebben kennelijk een positieve invloed op het ontstaan van ketensamenwerking. Uit de observaties die we hebben gedaan als gevolg van de invoering van de Wet werk en bijstand, concluderen wij dat het verstandig is om dergelijke samenwerkingsverbanden gericht te volgen. Hierdoor kunnen best practices in een vroeg stadium worden herkend. Dergelijke best practices kunnen vervolgens door de ketenpartners op centraal niveau worden overgenomen en uitgerold en in de keten worden ondersteund. Bovendien kunnen we, door lokale samenwerkingsverbanden te volgen, voorkomen dat er een wildgroei aan projecten, activiteiten en lokale afspraken ontstaat die niet meer door de centrale organisaties en de keten als geheel ondersteund kunnen worden. Wat overigens opvalt in de samenwerking binnen de keten is dat er prima wordt samengewerkt zolang het gaat om pure automatiseringsvraagstukken. Zodra het echter gaat over vraagstukken waarbij ook (delen van) het werkproces aan de orde komen, is men binnen de keten nogal terughoudend, voornamelijk op centraal niveau. Dit is jammer omdat een optimale inrichting van de keten niet kan zonder ook delen van de procesgang te onderzoeken. In 2004 zullen wij er hard aan trekken om de ketenpartners te helpen om deze drempel te overwinnen. We stellen bovendien vast dat de afstand tussen BKWI en de medewerkers bij de ketenpartners, die grondige kennis van de primaire werkprocessen hebben, nog te groot is. Dit bemoeilijkt de voortgang met ketenpartners, omdat discussies niet geslecht kunnen worden. Heroriëntatie 6

Het BKWI is enkele jaren terug op de ontwerptafel geboren en vervolgens tot leven gebracht. Hoewel het basisontwerp in beginsel goed was, is de afgelopen jaren duidelijk geworden dat de ideeën van de ontwerptafel niet volledig aansluiten bij de praktijk van alledag. Het BKWI is opgericht om de keten te ondersteunen bij het bereiken van zijn doelstellingen Dat wil zeggen dat het BKWI de keten moet ondersteunen in zijn streven naar werk boven inkomen, het bevorderen van de rechtmatigheid en de doelmatigheid van de uitvoering en het ontwikkelen van een meer klantgerichte dienstverlening. Hiervoor zijn de afgelopen jaren tal van initiatieven ontplooid, standaarden gedefinieerd en technische voorzieningen gerealiseerd. In 2003 hebben wij onderzocht in hoeverre het BKWI, met de inrichting en werkprocessen die het had, voldoende aan zijn ondersteunende taak kon voldoen. We hebben stil gestaan bij de opdracht van BKWI en of we daar als organisatie op de goede manier op zijn ingericht en toegerust. Met deze heroriëntatie hebben we willen bereiken dat we gerichter onze ketenopdracht bereiken, ons minder laten sturen door ad-hoc opportunities, dat we intern effectiever samenwerken, en BKWI beter in de markt zetten. Het heroriënteringsproces heeft geleid tot een voorstel voor een gewijzigde organisatiestructuur. De structuur van het BKWI wordt zowel eenvoudiger als logischer. Wij denken dat we door de nieuwe werkwijze beter in staat zijn de ketendoelstellingen te ondersteunen. De nieuwe structuur wordt gekenmerkt door de afdeling ketenontwikkeling, de afdeling ontwikkeling producten en diensten, de afdeling exploitatie en het office. Met de nieuwe structuur verwachten we beter en meer gericht aan onze opdracht te kunnen werken. Bovendien sturen we er op aan om onze projectorganisatie, die volgens afspraak tot op heden voornamelijk uit externen heeft bestaan, te gaan omvormen naar de afdeling ontwikkeling producten en diensten waar op projectmatige basis, en door vaste medewerkers, wordt gewerkt aan het realiseren van producten en diensten ter bevordering van de effectiviteit en efficiëntie van de keten. We zullen daarbij nog beter gaan kijken naar welke activiteiten we voor wie ondernemen. Voor ieder project dat we oppakken moet gelden dat hij past binnen onze opdracht en een bijdrage levert aan een beter functionerende keten. De nieuwe structuur is per 1 februari 2004 geëffectueerd. Dit jaarverslag is vanzelfsprekend nog geënt op de oude structuur. Als onderdeel van het heroriënteringsproces voeren we bovendien een evaluatieonderzoek uit naar het functioneren van het BKWI in de afgelopen jaren. Hierover wordt in het eerste kwartaal van 2004 separaat gerapporteerd. Beleidsdoelstellingen 2003 Ten behoeve van de reguliere activiteiten van het BKWI heeft het jaarplan 2003, dat is goedgekeurd door het Ministerie van SZW, gediend als spoorboekje. De doelstellingen die in het jaarplan 2003 zijn benoemd, zijn in hoge mate gerealiseerd. Systemen De systemen die wij beheren hebben in 2003 zonder uitzondering goed gedraaid. Zowel de beschikbaarheid als de betrouwbaarheid van de systemen was in 2003 hoog. We hebben, als voorzorgsmaatregel, de zomerrelease van Suwinet Inkijk drie maanden uitgesteld, omdat we niet 100% zeker waren hoe de performance van het systeem zou zijn. Deze release is inmiddels succesvol uitgevoerd. Gebruikers hebben hierdoor onder meer een koppeling gekregen met het Verificatie Identificatie Systeem (VIS), waarmee paspoorten en rijbewijzen op geldigheid kunnen worden gecontroleerd. Zo wordt een belangrijke bijdrage aan handhaving geleverd. Het inzicht in het belang van goed functionerende technische voorzieningen binnen de keten is wat ons betreft nog een concreet verbeterpunt. We komen nu nog te vaak tegen dat ergens in de keten (bijvoorbeeld) delen van systemen of servers uitvallen. Bij de ketenpartners zou het besef verder moeten groeien dat, als er ergens een server uitvalt, dit gevolgen heeft voor de 18.000 gebruikers van die voorziening. Als bij een (deel van) een organisatie geen gegevens kunnen worden ingekeken, dan betekent dat ruim 18.000 mensen die gegevens niet kunnen bereiken. Dat levert dus overal in de keten 7

problemen op. Het voorkomen van uitval en het snel herstellen van uitval zal daarom in 2004 een onderwerp zijn waar we ons, in onze communicatie met de ketenpartners, hard voor zullen maken. Beveiliging Op het gebied van beveiliging hebben we in 2003 vooruitgang geboekt. In 2002 presteerden we op dit terrein nog niet naar tevredenheid, voornamelijk omdat we onze documentatie nog niet op orde hadden. Auditors waren daardoor niet in staat om eenduidig vast te stellen in hoeverre we aan de eisen konden voldoen. Ten opzichte van 2002 is een aantal verbeteringen gerealiseerd. Zo is inmiddels de basis gelegd voor een betere documentatie.tegelijkertijd echter, zijn de normen verhoogd, waardoor het per saldo lijkt alsof geen vooruitgang is geboekt. Bedrijfsvoering In 2003 is ruimschoots aandacht besteed aan de verdere implementatie en beschrijving van administratieve procedures. De uitbesteding van de financiële administratie, huisvesting, kantoorautomatisering en de HRM functie aan het CWI, bracht vooral grote voordelen (meeliften op Europese aanbestedingen, gebruik van kortingen die CWI bedingt, lagere eigen apparaatskosten) met zich mee, maar ook een aantal ongemakken (voornamelijk langer lopende procedures). Er is een aanzet gedaan tot een verplichtingenadministratie, die per 1 januari 2004 volledig geïmplementeerd is. Het identificeren en beheersen van risico s is in toenemende mate onderdeel van de bedrijfsvoering. Voor alle nieuwe informatiesystemen wordt door BKWI een risico-analyse uitgevoerd onder coördinatie van de Security Officer. In 2003 is begonnen met analyse van Suwinet Mail. In 2004 zal een risico-analyse worden gemaakt voor Suwinet als geheel. Jaarverslag Dit jaarverslag voldoet aan de eisen die worden gesteld aan de informatieproducten die het BKWI aan SZW dient te verstrekken op grond van artikel 5.10a van de Regeling SUWI. Het verslag opent met een algemene schets van missie, taken en organisatie van het BKWI (hoofdstuk 2), een analyse van de omgeving (hoofdstuk 3) en een overzicht van het veranderprogramma van het BKWI (hoofdstuk 4). Het jaarverslag is een integrale rapportage waarin het management van het BKWI verantwoording aflegt over: de uitvoering van het beleid en de geleverde prestaties (reguliere activiteiten, hoofdstuk 5) de wijze waarop het bedrijf functioneert en in control is (bedrijfsvoering, hoofdstuk 6) de ontvangst en besteding van de middelen (jaarrekening, hoofdstuk 7) De accountantsverklaring bij de jaarrekening is opgenomen in hoofdstuk 7 en in het rapport van bevindingen wordt ingegaan op de doelmatigheid van het BKWI. Het BKWI is op grond van artikel 6.4 van de Regeling SUWI verplicht zich te verantwoorden over de beveiliging van de gegevensverwerking via Suwinet. Het oordeel van de externe EDP-auditor over het BKWI-aandeel in de beveiliging en het beheer van het Suwinet is opgenomen in hoofdstuk 8. De paragrafen in dit jaarverslag die op die verantwoording betrekking hebben, zijn gemarkeerd met een asterisk (*). Het BKWI heeft in samenspraak met het Ministerie een groeipad afgesproken. Dit groeipad is erop gericht ultimo 2005 volledig in overeenstemming met de Wet Structuur Uitvoeringsorganisatie Werk en Inkomen (Wet SUWI) en VBTB vereisten te voldoen. Onder VBTB proof wordt tevens verstaan een volwaardige mededeling bedrijfsvoering. In 2003 heeft het BKWI een eerste aanzet in de processen gemaakt om realisatie van deze doelstelling mogelijk te maken. De bevindingen van de door het IWI uitgevoerde onderzoek naar de bedrijfsvoering binnen het BKWI worden hierin meegenomen. Hierbij moet aangetekend worden dat voor de realisatie van doelstellingen zoals deze in het ketenoverleg zijn 8

afgesproken BKWI voor de realisatie afhankelijk is van de overige ketenpartners. BKWI heeft van rechtswege en haar positie in de keten geen middelen om realisatie van deze doelstellingen via de ketenpartners af te dwingen. Deze laatste verantwoordelijkheid ligt bij het Ministerie van SZW. Amsterdam 10 maart 2004 9

2. Inleiding en Algemeen beeld 2.1 Missie Het Bureau Keteninformatisering Werk en Inkomen heeft tot taak de samenwerking en de communicatie tussen de samenwerkende partijen te bevorderen en te faciliteren, zodat de ketenpartners in staat zijn om hun wettelijke taken effectief en efficiënt uit te voeren. Het gaat daarbij om de werkproceskoppelingen en het betrouwbaar, snel en veilig kunnen uitwisselen van actuele gegevens. De scope die BKWI daarbij hanteert strekt zich uit van de processen tot en met de techniek. Het BKWI vervult deze taak door ervoor te zorgen dat de ketenpartners afspraken maken over de gemeenschappelijke werkprocessen, over de gegevensuitwisseling tussen de partijen en over de gemeenschappelijke infrastructuur op basis waarvan gegevensuitwisseling tussen de partijen foutloos, goed beveiligd en snel kan plaatsvinden. Het BKWI zorgt verder voor het beheer en het onderhouden van de gemeenschappelijke voorzieningen binnen deze infrastructuur. Verder zorgt het BKWI voor de doorontwikkeling van Suwinet. Het BKWI heeft een ketenbrede functie en staat ten dienste van alle organisaties in de keten (UWV, CWI, gemeenten, SVB). Het BKWI richt zich vooral op het gemeenschappelijke in de werkprocessen en de eisen die daaraan gesteld worden. Het BKWI onderscheidt hierbij vier aandachtsgebieden: Architectuur van de keteninformatisering; Gegevens en Berichten; Privacy en Beveiliging; Beheerprocessen. Op deze gebieden is de dienstverlening van het BKWI gericht. Deze structuur wordt in 2004 aangepast. Zie ook paragraaf 2.4. De missie van BKWI luidt als volgt: het verbeteren van het functioneren van de keten van werk en inkomen door het realiseren en coördineren van het tot stand komen van afspraken en voorzieningen ten behoeve van de werkproceskoppeling en de gegevensuitwisseling in de keten. 2.2 Taken BKWI In het Businessplan van oktober 2001 is aangegeven dat het BKWI een beleidsvormende, een coördinerende, een uitvoerende en een innovatieve taak heeft. Dit leidt tot de volgende kerntaken voor het Bureau Keteninformatisering Werk en Inkomen: 1. Het voorbereiden en beheren van afspraken die tussen de Suwipartijen worden gemaakt op de vier genoemde aandachtsgebieden. Het gaat daarbij onder meer om het maken van afspraken op het gebied van architecturen, (standaardisatie van) gegevens, techniek, beveiliging en privacy. BKWI speelt hierbij een initiërende, voorbereidende en adviserende rol en neemt de gemaakte afspraken in beheer. Onderdeel daarvan is bovendien pro-actieve advisering over gegevensuitwisseling binnen de keten. 2. Het coördineren van het technisch en functioneel beheer van aan Suwinet gerelateerde technische voorzieningen, informatiestromen en werkprocessen aan de zijde van de ketenpartijen. Het BKWI bevordert dat de ketenafspraken worden nagekomen. Het BKWI coördineert daarnaast de implementatie van de gemaakte afspraken door de Suwi-organisaties en coördineert de reguliere activiteiten van deze organisaties op het gebied van de werkproceskoppelingen en gegevensuitwisseling. De uitvoeringsorganisaties zijn zelf verantwoordelijk voor het realiseren en implementeren van de eigen voorzieningen. Het BKWI vervult een coördinatiefunctie bij de afstemming van deze decentrale activiteiten. 3. Het uitvoeren van het technische beheer van Suwinet: het BKWI is verantwoordelijk voor het technische beheer van het centrale deel van Suwinet: een stelsel van technische en 10

organisatorische voorzieningen dat als het ware boven alle bestaande (keten)systemen staat. Dit stelsel van voorzieningen zorgt er voor dat alle partijen op de knooppunten van de dienstverlening met elkaar kunnen communiceren. 4. Innovatie: a) het doorontwikkelen van Suwinet en b) het doorontwikkelen van de keten van werk en inkomen. Het BKWI zorgt voor de verdere ontwikkeling van Suwinet én de keten van werk en inkomen door in projectvorm onderzoek uit te voeren, aanpassingen te realiseren en nieuwe faciliteiten te ontwerpen en te bouwen. Het selecteren en prioriteren van projecten vindt plaats in overleg met de ketenpartijen. 2.3 Organisatie en overlegstructuur* Het BKWI is als volgt ingericht : Directeur BKW I Bedrijjfsbureau/QM Plla ttfform Keteninformatiiseriing/SO BKW I IIn ffrasttructuur Services Projectenbureau Gedeelte llijjk in edp auditt be ttrokken QM= Qua llitty Management SO = Security Offffiicer In edp-audit betrokken Niet iin edp-audiit betrokken Figuur 1: Organogram BKWI In de figuur is weergegeven welke onderdelen van BKWI onderwerp van onderzoek zijn in de edpaudit. De resultaten hiervan worden in hoofdstuk 8 besproken. Directie en Bedrijfsbureau De directie en het bedrijfsbureau van het BKWI zijn verantwoordelijk voor respectievelijk de aansturing en de uitvoering van de dagelijkse gang van zaken, waaronder de beveiligingsaspecten. Hieronder vallen zaken als secretariaat en archief, communicatie, HRM, planning en control, financiën en facilitaire zaken. Het Quality Management is belegd bij het hoofd van het Bedrijfsbureau. 11

Platform Keteninformatisering (PK) Het Platform Keteninformatisering is verantwoordelijk voor het bevorderen van ketenbrede afspraken, het stimuleren van de controle op naleving van de afspraken, de ontwikkeling van regelgeving en het voorbereiden en maken van beleids- en adviesstukken, over werkprocessen en gegevensuitwisseling in de keten. Dit geldt zowel voor afspraken over het centrale en decentrale beheer als voor afspraken over de gegevensuitwisseling binnen de Suwiketen. Er worden vier aandachtsgebie den onderscheiden: 1. Architectuur van de keteninformatisering 2. Gegevens en Berichten 3. Privacy en Beveiliging 4. Beheerprocessen Per aandachtsgebied is een domeingroep en een of meer werkgroepen actief. In deze Domein- en Werkgroepen vindt afstemming plaats tussen de specialisten van de ketenpartijen op deze aandachtsgebieden. De Domein- en Werkgroepen hebben als doel om de gemeenschappelijke standaarden, alsmede de kaders voor gemeenschappelijke voorzieningen te beheren en verder te ontwikkelen. Ten behoeve van de inhoudelijke afstemming tussen en voorbereiding op besluitvorming door de ketenpartners biedt de afdeling PK onder meer ondersteuning aan verschillende Domein- en Werkgroepen door deze te faciliteren en voor te zitten. Daarnaast bieden de Keten Informatie Adviseurs (KIA s) ondersteuning bij het hanteren van de standaarden. BKWI Infrastructuur Services (BIS) BKWI Infrastructuur Services (BIS) is verantwoordelijk voor het beheer van de Centrale componenten van Suwinet en de coördinatie van het ICT-beheer van Suwinet als geheel. Dat beheer omvat het doen functioneren van het Suwinet en de beveiliging van de gegevens die over dat net worden verzonden. De inrichting van de activiteiten die BIS verricht vindt plaats op basis van de uitgangspunten die zijn geformuleerd door het Platform keteninformatisering. Voor centrale, ketenoverkoepelende activiteiten die BIS beheert, worden aanvullende procedures en maatregelen gehanteerd die, waar mogelijk, aansluiten op de voor de Suwinet-partijen geldende afspraken. Er wordt onderscheid gemaakt tussen centraal en decentraal beheer. De kolommen richten eigen beheerorganisaties in voor de decentrale ICT voorzieningen en zij verzorgen de directe ondersteuning van de gebruikers van deze Suwinet-voorzieningen. Zij zijn de klanten van BIS voor de tweedelijnsondersteuning. De centrale ICT voorzieningen worden door BIS beheerd. Ten behoeve van het beheer worden de volgende processen uitgevoerd: 1. ICT-beheerprocessen Incidentbeheer Probleembeheer Wijzigingsbeheer Configuratiebeheer Capaciteits- en beschikbaarheidsbeheer 2. Service Level Agreement 3. Beheer toegangsbeveiliging 4. Beheer ketenbrede testomgeving 12

Projectenbureau Het projectenbureau zorgt voor het initiëren van innovaties en het projectmatig (door)ontwikkelingen van de architectuur van de technische voorzieningen en de functionaliteiten. 13

Overlegstructuren In 2003 is een nieuwe overlegstructuur geïntroduceerd, het PPI, als adviserend orgaan voor het Algemeen Ketenoverleg (AKO). Het PPI is de opvolger van het Informatie Ketenoverleg (IKO) en het Processen Ketenoverleg (PKO) en is opgericht vanuit de gedachte dat bij de ontwikkeling van de keten processen en informatisering niet los van elkaar gezien kunnen worden. Het UWV voert voorlopig het voorzitterschap van het PPI. Op tactisch niveau functioneren vier Domeingroepen waar ketenafspraken inhoudelijk worden voorbereid: Domeingroep Architectuur (DA), met daaronder een Werkgroep Techniek (WgT); Domeingroep Gegevens en Berichten (DGB), met daaronder een Werkgroep Gegevensbeheer (WGB) en een Werkgroep XML (WGX); Domeingroep Privacy en Beveiliging (DPB); Domeingroep ICT Beheerprocessen (DIB). Figuur 2: overlegstructuren Naast de Domeingroepen is er een afstemmingsoverleg waar de inhoud, de opzet, de planning en voortgang van de ketenbrede projecten worden besproken. Op operationeel niveau zijn de volgende structurele overleggen ingericht: Incident Managers Overleg (IMO); Keten Change Advisory Board (CAB) Operationele projectoverleggen leveranciersoverleg met PinkRoccade; leveranciersoverleg met ABP/CIS. 14

2.4 Uitgangspunten werkwijze BKWI BKWI is een dienstverlenende organisatie die ten behoeve van de keten van werk en inkomen op een pro-actieve manier zijn taken uitvoert. Stelregel van BKWI is dat het succes van de keten van meer afhankelijk is dan van een goed functionerende techniek. Belangrijker nog zijn de samenwerking tussen de ketenpartners, het vertrouwen dat de partners in elkaar hebben en de onderlinge communicatie. In zijn operatie heeft BKWI deze stelregel vertaald naar de volgende uitgangspunten: Samenwerking: Het BKWI zal in nauwe samenwerking met de Suwi-organisaties en het ministerie van SZW bepalen welke diensten en producten nodig zijn ten behoeve van een juiste ondersteuning van de keten en op welke wijze deze diensten en producten gerealiseerd kunnen worden. Het BKWI respecteert de eigen verantwoordelijkheden van de uitvoeringsorganisaties en het ministerie en zal geen overnemend gedrag vertonen. De gegevensuitwisseling in de Suwiketen kan uitsluitend tot stand worden gebracht als partijen goed samenwerken. Ondersteuning: Het BKWI staat niet boven de partijen. Het BKWI is geen regelgevend orgaan. De minister stelt, in overleg met de uitvoeringsorganisaties, de regels ten aanzien van de gegevensuitwisseling vast. Het BKWI ondersteunt dit door voorbereidende werkzaamheden uit te voeren, door de regels te concretiseren en het naleven van de regels te bevorderen. Het BKWI heeft derhalve een ondersteunende en faciliterende rol in de keten. Innovatie: Het BKWI zal in bepaalde opzichten wel voor de partijen uitlopen. Een van de taken van het BKWI is het verkennen van de technologische ontwikkelingen en het vertalen hiervan in concrete voorstellen voor de verdere ontwikkeling van Suwinet. Kwaliteit: Om de uitvoeringsorganisaties binnen de Suwiketen maximaal te kunnen ondersteunen, worden hoge eisen gesteld aan de diensten en producten van het BKWI. Het vereiste kwaliteitsniveau stelt ook hoge eisen aan de medewerkers van het BKWI. 2.5 Heroriëntatie Het BKWI is enkele jaren terug op de ontwerptafel geboren en vervolgens tot leven gebracht. Hoewel het basisontwerp in beginsel goed was, is de afgelopen jaren duidelijk geworden dat de ideeën van de ontwerptafel niet volledig aansluiten bij de praktijk van alledag. Het BKWI is opgericht om de keten te ondersteunen bij het bereiken van zijn doelstellingen Dat wil zeggen dat het BKWI de keten moet ondersteunen in zijn streven naar werk boven inkomen, het bevorderen van de rechtmatigheid en de doelmatigheid van de uitvoering en het ontwikkelen van een meer klantgerichte dienstverlening. Hiervoor zijn de afgelopen jaren tal van initiatieven ontplooid, standaarden gedefinieerd en technische voorzieningen gerealiseerd. In 2003 hebben wij onderzocht in hoeverre het BKWI, met de inrichting en werkprocessen die het had, voldoende aan zijn ondersteunende taak kon voldoen. We hebben stil gestaan bij de opdracht van BKWI en of we daar als organisatie op de goede manier op zijn ingericht en toegerust. Met deze heroriëntatie hebben we willen bereiken dat we gerichter onze doelen bereiken, ons minder laten sturen door ad-hoc opportunities, dat we intern effectiever samenwerken, en BKWI beter in de markt zetten. Het heroriënteringsproces heeft geleid tot een voorstel voor een gewijzigde organisatiestructuur. De structuur van het BKWI wordt zowel eenvoudiger als logischer. Wij denken dat we vanuit de nieuwe structuur beter in staat zijn de ketendoelstellingen te ondersteunen. De nieuwe structuur wordt gekenmerkt door de afdeling ketenontwikkeling, de afdeling ontwikkeling producten en diensten, de afdeling exploitatie en het office. Met de nieuwe structuur verwachten we beter en meer gericht aan onze opdracht te kunnen werken. Bovendien sturen we er op aan om onze projectorganisatie, die volgens afspraak tot op heden voornamelijk uit externen heeft bestaan, te gaan omvormen naar de afdeling ontwikkeling producten en diensten waar op projectmatige basis, en door vaste medewerkers, wordt gewerkt aan het realiseren van producten en diensten ter bevordering van de effectiviteit en efficiëntie van de keten. We zullen daarbij nog beter gaan kijken naar welke activiteiten we voor wie ondernemen. Voor ieder project dat we oppakken moet gelden dat hij past binnen onze opdracht en een bijdrage levert aan een beter functionerende keten. De nieuwe structuur 15

is per 1 februari 2004 geëffectueerd. Dit jaarverslag is vanzelfsprekend nog geënt op de oude structuur. Als onderdeel van het heroriënteringsproces voeren we bovendien een evaluatieonderzoek uit naar het functioneren van het BKWI in de afgelopen jaren. Hierover wordt in het eerste kwartaal van 2004 separaat gerapporteerd. Per 1 februari 2004 wordt de structuur van het BKWI als volgt. Directeur Ketenontwikkeling Ontwikkeling Producten & Diensten Exploitatie Office Figuur 3: organisatie/ processtructuur BKWI 2004 16

3. Omgevingsanalyse 3.1 De keten in ontwikkeling In 2003 heeft een aantal ontwikkelingen de prestaties van het BKWI beïnvloed. De belangrijkste ontwikkelingen zijn: pro-activiteit in de keten; samenwerking binnen de keten; projecten (ketenprogramma); nieuwe wetgeving en intensivering beleid; overige ontwikkelingen. Pro-actief in de keten In 2003 hebben we ten behoeve van het AKO gerapporteerd dat het vertrouwen binnen de keten groeit, maar dat de resultaten nog wat achterblijven. Om een actieve bijdrage te leveren aan het realiseren van de beoogde resultaten, hebben we in 2003 wat vaker de confrontatie gezocht als afspraken niet helemaal of niet helemaal goed werden nagekomen. Dit heeft in een aantal gevallen wat extra gesprekken opgeleverd tussen ons en de ketenpartners, maar aan het eind van 2003 kunnen we concluderen dat onze gewijzigde houding langzaamaan zijn vruchten begint af te werpen. Een aantal projecten en activiteiten is door onze wat meer vasthoudende aanpak sneller en effectiever gerealiseerd dan in het voorgaande jaar het geval zou zijn geweest. We hebben, ondanks het feit dat wij nauwelijks formele bevoegdheden hebben, ons meer geprofileerd met betrekking tot de ketensamenwerking. We hebben de ketenpartners meer aangesproken op hun verantwoordelijkheid door middel van overleg en diverse vormen van rapportage. De ketenpartners reageren hier goed op. Men laat zich door het BKWI aanspreken. Mede dank zij deze houding van de ketenpartners zijn wij als BKWI in staat om ketensamenwerking steeds beter op de agenda te plaatsen. Het overleg op Raad van Bestuur niveau met de ketenpartners is geïntensiveerd, waardoor eventuele problemen sneller op tafel komen en ook sneller opgelost kunnen worden. De wijziging van IKO en PKO in de PPI overlegstructuur, heeft duidelijk vruchten afgeworpen. Omdat Proces (Business) en ICT (Ondersteuning) onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden, is het logischer het overleg hierover te combineren. Doordat de voorzitter van PPI ook zitting heeft in het Algemeen Ketenoverleg, functioneert de afstemming met die vergadering beter. Samenwerking binnen de keten De samenwerking met de ketenpartners begint steeds meer vorm te krijgen. Wel blijft het realiseren van voortgang op ketenniveau een proces van lange adem en is het soms zoeken naar de rol die de verschillende ketenpartners en de opdrachtgever innemen. Dit is in potentie een bedreiging voor de keten, omdat de keten niet altijd de tijd wordt gegund om veranderingen in het normale tempo door te voeren. We beseffen dat het voor het BKWI wat makkelijker praten is over het realiseren van voortgang en snelle besluitvorming, dan voor een aantal ketenpartners. Wij zijn een kleine en platte organisatie waarbinnen iedereen full time bezig is met het werken aan de keten. We begrijpen terdege dat de ketenpartners naast het belang van de samenwerking binnen de keten ook andere grote belangen en stevige interne uitdagingen hebben. Juist omdat de ketenpartners ook andere belangen hebben, zullen wij ook in 2004 veel aandacht vragen voor samenwerking binnen de keten en het ontwikkelen ervan. Overigens ervaren we de wijze waarop het UWV het voorzitterschap van het PPI invult als zeer positief. 17

In 2003 is de samenwerking met de stichting RINIS en de Stichting IB goed geweest. De sfeer binnen de samenwerking met deze partijen was in alle gevallen constructief en gericht op de inhoud. Zo is er constructief gewerkt aan de totstandkoming van een gezamenlijke infrastructuur voor het uitwisselen van berichten in het gemeenschappelijke domein. Daarnaast is een start gemaakt met een proeftuinonderzoek waarin we de toegevoegde waarde van RINIS proberen te koppelen aan de toegevoegde waarde van Suwinet. De Suwinet-infrastructuur beschikt alleen over lijnen waarover berichtenverkeer kan plaatsvinden. De RINIS infrastructuur heeft een aantal aanvullende mogelijkheden. Zo is het mogelijk om vast te stellen of berichten daadwerkelijk zijn verzonden en aangekomen en kunnen de formaten van gegevens worden gewijzigd zodat ze geschikt zijn voor gebruik in andere sectoren. In de proeftuin wordt onderzocht in hoeverre de infrastructuren naar elkaar toe kunnen groeien. Een ander voorbeeld van geslaagde samenwerking binnen de keten hebben we gezien als neveneffect van de Wet werk en bijstand die begin 2003 werd ingevoerd. Deze wet, die niet was voorzien in het kader van de Suwiwet, heeft vorig jaar een grote impact gehad in de keten. Dit vertaalde zich ook in kansen op het gebied van ketensamenwerking. Door de wet kregen de gemeenten een nieuw direct belang bij een effectief opererende keten. Dit heeft er toe geleid dat op lokaal niveau samenwerkingsverbanden ontstonden, die er op waren gericht te voorkomen dat mensen in de bijstand terecht kwamen. We hebben gezien dat deze samenwerkingsverbanden zich voornamelijk ontwikkelden in steden waar sprake is van bedrijfsverzamelgebouwen (BVG en). De BVG en hebben kennelijk een positieve invloed op het ontstaan van ketensamenwerking. Uit de observaties die we hebben gedaan als gevolg van de invoering van de Wet werk en bijstand, concluderen wij dat het verstandig is om dergelijke samenwerkingsverbanden gericht te volgen. Door samenwerkingsverbanden op lokaal niveau te volgen kunnen best practices in een vroeg stadium worden herkend. Dergelijke best practices kunnen vervolgens door de ketenpartners op centraal niveau worden overgenomen en uitgerold en in de keten worden ondersteund. Bovendien kunnen we, door lokale samenwerkingsverbanden te volgen, voorkomen dat er een wildgroei aan projecten, activiteiten en lokale afspraken ontstaat die niet meer door de centrale organisaties en de keten als geheel ondersteund kunnen worden. Wat overigens opvalt in de samenwerking binnen de keten is dat er prima wordt samengewerkt zolang het gaat om pure automatiseringsvraagstukken. Zodra het echter gaat over vraagstukken waarbij ook (delen van) het werkproces aan de orde komen, is men binnen de keten nogal terughoudend, voornamelijk op centraal niveau. Dit is jammer omdat een optimale inrichting van de keten niet kan zonder ook delen van de procesgang te onderzoeken. In 2004 zullen wij er hard aan trekken om de ketenpartners te helpen om deze drempel te overwinnen. We stellen bovendien vast dat de afstand tussen BKWI en de medewerkers bij de ketenpartners, die grondige kennis van de primaire werkprocessen hebben, nog te groot is. Dit bemoeilijkt de voortgang met ketenpartners, omdat discussies niet geslecht kunnen worden. Projecten Ketenprogramma 2003-2004 Hoewel we in 2003 goede voortgang hebben geboekt binnen de projecten, hebben we opnieuw veel energie moeten steken in het expliciteren van projectplannen naar ketenpartners toe. Bij ieder project zijn verschillende partijen betrokken. De afhankelijkheid van deze partijen compliceert het effectief managen van projecten. Vaak ontbreekt het wat aan een gezamenlijke ambitie en aan een gevoel van urgentie, dat zaken in gezamenlijkheid moeten worden opgepakt. Het BKWI heeft, gezien zijn positie in de keten, geen effectieve instrumenten om de doorgang en voortgang van dergelijke projecten af te 18

dwingen. Dit vloeit voort uit de faciliterende rol die BKWI heeft en de keus het tempo van de opzet en uitvoering van projecten bij de ketenpartners neer te leggen. In het voorjaar van 2003 heeft het ministerie in samenwerking met UWV, VNG en CWI op hoofdlijnen een nieuw ketenprogramma opgesteld: Programma Ketenresultaten 2003-2004. Dit programma week op onderdelen zowel qua planning als qua inhoud en rolverdeling af van de voorlopige jaartranche 2003 van het BKWI. De aansturing van het ketenprogramma werd belegd bij het Algemeen Keten Overleg. Het BKWI nam niet deel aan de besluitvorming omtrent dit programma. In de kwartaalrapportages heeft het BKWI gedurende 2003 aangegeven welke consequenties het Programma Ketenresultaten 2003-2004 voor het veranderprogramma van BKWI had. In hoofdlijnen betekende het nieuwe ketenprogramma dat een groot aantal mijlpalen uit de voorlopige jaartranche 2003 van 2003 naar 2004 verschoof. Een tweede ontwikkeling in de context van het ketenprogramma was het verdwijnen van het Steunpunt Suwi Gemeenten (SSG) begin 2003 en haar opvolger Steunpunt Keten Samenwerking (SKS) medio 2003. Deze twee organisatieonderdelen van het ministerie van SZW zorgden in 2002 en het begin van 2003 voor de benodigde inbreng van en afstemming met het gemeentelijke veld. Door het wegvallen van SSG en SKS en het uitblijven van een goed functionerende opvolger werd de samenwerking met het gemeentelijk domein in algemene zin verstoord. Hierdoor is een aantal mijlpalen niet gehaald. Nieuwe wetgeving en intensivering beleid Begin 2004 is de Wet werk en bijstand ingevoerd. Deze wet, die niet was voorzien in het kader van de SUWIwet, heeft vorig jaar een grote impact gehad op de keten en vooral de gemeenten. Als neveneffect van deze nieuwe wet ontstonden nie uwe kansen op het gebied van ketensamenwerking. Door de wet kregen de gemeenten een direct belang bij een effectief opererende keten. Dit heeft er toe geleid dat op lokaal niveau een grote hoeveelheid samenwerkingsverbanden ontstond die er op waren gericht te voorkomen dat mensen in de bijstand terecht kwamen. We hebben gezien dat deze samenwerkingsverbanden zich voornamelijk ontwikkelden in steden waar sprake is van bedrijfsverzamelgebouwen (BVG), met als koplopers Amsterdam, Nijmegen, Apeldoorn, Hilversum, Gouda en Den Bosch. In 2003 heeft de Staatssecretaris van SZW de ZBO n bij elkaar geroepen om afspraken te maken over hoogwaardig handhaven. Dit zal in 2004 leiden tot de betrokkenheid bij een aanzienlijk aantal ketenprojecten en ketenactiviteiten, onder meer het experiment A/B routering, dat een alternatief is voor de fasering die thans bij het CWI wordt toegepast en de verkorte WWB-intake waarbij klanten die dicht bij de arbeidsmarkt staan minder gegevens hoeven aan te leveren, zodat meer tijd beschikbaar is voor gesprekken met de klant. Het concept van hoogwaardig handhaven wordt gekenmerkt door vroegtijdige voorlichting, dienstverlening op maat en snelle fraudedetectie. BKWI zal vanuit zijn verantwoordelijkheid een rol spelen op het gebied van proces- en ICT-coördinatie. Overige ontwikkelingen Binnen de keten is in 2003 daarnaast een aantal initiatieven ontplooid die gericht zijn op het verbeteren van de resultaten op het gebied van werk en inkomen. In deze paragraaf noemen we een aantal voorbeelden. Er is een start gemaakt met het project Nationale Authenticatie Voorziening (NAV). Deze voorziening zorgt ervoor dat burgers maar één keer een wachtwoord hoeven te registreren, waarna ze dit, in de internetcontacten met de overheid, bij vele overheidsdiensten kunnen gebruiken. De eerste proefversie van deze voorziening werd door de samenwerkende partijen binnen zes maanden gerealiseerd. Vanaf januari 2004 kan de voorziening worden getest. 19

Daarnaast is BKWI in samenwerking met de Vrije Universiteit, Robeco, Interpay en Moniforce een project gestart dat zich richt op het analyseren van het gedrag van gebruikers van Suwinet. Dit project, dat volledig door Economische Zaken wordt gefinancierd, heeft als doel een opschaalbare oplossing te realiseren waarmee, door middel van het real time bekijken van de activiteiten van gebruikers, misbruik en fraude kan worden opgespoord en voorkomen. Ook wordt gewerkt aan de ontwikkeling van lokale initiatieven. Doel hiervan is om op basis van een vraag (veelal door een BVG gesteld) een lokale oplossing te realiseren die, bij gebleken succes, landelijk kan worden opgeschaald. Door deze werkwijze te hanteren kunnen we sneller nieuwe initiatieven in de markt zetten. Een voorbeeld van een dergelijk initiatief is het ontwikkelen van een management informatietool voor de BVG n Amsterdam, Nijmegen en Apeldoorn. Specifiek voor deze BVG n wordt een tool ontwikkeld, gebaseerd op concepten die landelijk opschaalbaar zijn. Als deze tool succesvol in productie is genomen, kan worden onderzocht hoe we management informatie ketenbreed kunnen inregelen. In samenwerking met de ketenpartners, het Openbaar Ministerie (OM), Agentschap Basisadministratie, Persoonsgegevens en Reisdocumenten (BPR) en Radio Controle Dienst (RCD) is een handreiking opgesteld voor identiteitscontrole, waarbij het gebruik van nieuwe functies van Suwinet (Verificatie Informatie Systemen (VIS) en Landelijk Raadpleegbare Deelverzameling GBA (LRD)) een belangrijke rol spelen. In het eerste kwartaal van 2004 zal de handreiking worden beproefd in verschillende pilots. Daarnaast worden er initiatieven ontplooid op het gebied van onder meer e-intake, elektronische communicatie met de burger en inkijk voor burgers. Vanuit gemeenten komt de vraag om tot betere resultaatmetingen te komen. Als gevolg van de Wet Werk en Bijstand hebben gemeenten de behoefte aan betrouwbare gegevens met betrekking tot onder meer instroom, doorstroom en uitstroom van bijstandscliënten. Hiervoor moeten instrumenten worden ontwikkeld. 3.2 De bestuurlijke context van het BKWI Op grond van artikel 6.3 van de Regeling Suwi is het beheer van de gemeenschappelijke onderdelen van Suwinet opgedragen aan de CWI. Daarbij is bepaald dat de CWI een afzonderlijk en herkenbaar organisatieonderdeel met deze taken belast: het BKWI. Het BKWI staat ten dienste van de partijen in de keten: het UWV, de CWI, gemeenten en de SVB. Voor het slagen van de missie van het BKWI is het van belang dat de ketenpartijen tot afstemming en afspraken komen over keteninformatisering en dat zij de gemaakte afspraken ook daadwerkelijk nakomen. BKWI en de ketenpartijen (uitgezonderd de gemeenten, voor hen geldt een afwijkende systematiek) geven in hun jaarplannen aan op welke manier zij invulling geven aan de wettelijke taken. Op strategisch niveau vindt de afstemming tussen de ketenpartijen plaats in het Algemeen Keten Overleg (AKO), waarin UWV, de CWI, de SVB en de VNG participeren. In het AKO komen de ketenpartners op strategisch niveau tot afstemming over de gegevensuitwisseling en de daarvoor benodigde ICT-ondersteuning en over de gemeenschappelijke werkprocessen in de keten. De minister laat zich bij de aansturing van het BKWI adviseren door het AKO. Het BKWI is geen lid van het AKO. Op tactisch niveau vindt afstemming plaats in het Platform Processen en ICT (PPI). In dit overleg participeren UWV, CWI en Divosa. UWV is voorzitter van dit overleg. BKWI is secretaris van het 20