Stichting Centrum voor Vrijwillige en Professionele Maatschappelijke Dienstverlening Jaarverantwoording 2013 Ieder is zijn eigen kompas Goedgekeurd door de Raad van Toezicht op 20 maart 2014
Aanbiedingsverklaring Voor u ligt ons Jaarverantwoordingsdocument 2013. Met dit document geven wij inzicht in de middelen die gedurende het verslagjaar door het Centrum Voor Dienstverlening (CVD) zijn ingezet en laten wij zien welke resultaten er zijn bereikt. Ook dient dit document om te voldoen aan de verantwoordingsverplichtingen die het CVD naar de verschillende opdrachtgevers heeft. Het jaardocument bestaat uit een inhoudelijk jaarverslag en de jaarrekening en wordt aangeboden namens: Raad van Toezicht de heer A. Commandeur Voorzitter handtekening. datum 20 maart 2014 Bestuur mr Yvonne Frank Algemeen directeur/bestuurder handtekening datum 20 maart 2014 2
JAARVERSLAG CVD 2013 Inhoudsopgave Aanbiedingsverklaring... 2 Inhoudsopgave... 3 Voorwoord... 4 1. Profiel van de organisatie... 5 1.1. Algemeen... 5 1.2. Organisatiestructuur en bestuur... 6 1.3. Kerngegevens... 7 1.4. Samenwerkingsrelaties... 10 1.5. Kansen, risico s, onzekerheden... 11 2. Toezicht en medezeggenschap... 12 2.1. Raad van Toezicht... 12 2.2. (Uitwerking) medezeggenschap... 13 3. Beleid, inspanningen en prestaties... 17 3.1. Meerjarenbeleid... 17 3.2. Realisatie jaarplan 2013... 19 CRISISINTERVENTIE... 19 MAATSCHAPPELIJKE OPVANG... 22 MAATSCHAPPELIJKE DIENSTVERLENING... 38 VRIJWILLIGERSWERK ROTTERDAM... 43 4. Bedrijfsvoering... 45 4.1. Kwaliteitsbeleid... 45 4.2. Personeelsbeleid... 49 4.3. Samenleving en belanghebbenden... 51 4.4. Financieel beleid... 51 3
Voorwoord Het jaar 2013 was met name voor de medewerkers van het CVD een roerig jaar. Het jaar kende een feestelijke start met het werkbezoek van (toen nog) kroonprins Willem Alexander. Aanleiding van zijn werkbezoek was het door het Oranjefonds gefinancierde project Echte Mannen. Een geslaagd begin van het nieuwe jaar, dat een extra impuls gaf aan de energie van de CVD-ers. Medio 2013 kreeg het jaar echter een inktzwarte rand, na een steekpartij waarbij een van onze medewerkers ter plaatse overleed. Deze gebeurtenis had een grote impact op de medewerkers. De wetenschap dat een ernstig incident altijd op de loer ligt en blijvende alertheid vereist, bleek voor het eerst in het ruim 40 jarige bestaan van het CVD meer te zijn dan de theorie waar medewerkers jaarlijks op worden getraind. Het incident is aangegrepen om met elkaar extra maatregelen te formuleren die ertoe hebben geleid dat het werk van de CVD medewerker (nog) veiliger is geworden dan voordien al het geval was. 2013 was ook het vierde en daarmee laatste jaar van het strategisch meerjarenplan Beperken en Versterken 2010-2013, zodat in de loop van het jaar werd gestart met de ontwikkeling van een nieuw strategisch meerjarenplan. De besluitvormingsprocedure van het nieuwe plan, dat is geschreven voor de periode 2014-2018 en als ondertitel Koersvast; de weg naar excellente dienstverlening heeft meegekregen, werd in december 2013 afgerond en zal begin 2014 met onze (keten)partners worden gecommuniceerd. Ook werd in 2013 de voorbereiding van het boekje Successen om trots op te zijn afgerond. Het boekje is het eerste uit een reeks en bevat een greep uit kleine en grote, altijd betekenisvolle successen die door en met CVD cliënten zijn geboekt. Successen waar de medewerkers doorgaans in stilte trots op zijn en die het meer dan waard zijn om met anderen te delen: als opmaat naar het eerder genoemde nieuwe strategische meerjarenplan en als input voor de keuzes waar het nieuwe gemeentebestuur in het voorjaar van 2014 komt te staan. Het eerste exemplaar van het boekje zal begin 2014 worden uitgereikt aan de wethouder Werk, Inkomen, Zorg en Bestuur. Qua inhoudelijke ambities is 2013 een succesvol jaar geworden. Zo groeide het aantal cliënten dat extramurale (AWBZ) begeleiding van het CVD ontvangt, terwijl een flink aantal cliënten kon door- en uitstromen. Daarnaast won het CVD de subsidietender die was uitgeschreven door de deelgemeente Hillegersberg/Schiebroek. De aanbesteding Zorg en Welzijn door de deelgemeente Delfshaven leidde tot een gunning aan de partij Zowel!, met wie het CVD als strategisch partner een concept voor een gebiedsgerichte aanpak op het gebied van welzijn en zorg heeft mee ontwikkeld. Een andere mijlpaal was de start van de front office van Vrijwilligerswerk Rotterdam in de centrale bibliotheek per 1 januari 2013, die medio april werd gevolgd door de officiële opening door de wethouder Arbeidsmarkt, Hoger Onderwijs, Innovatie en Participatie. Het jaar 2013 is gebruikt om een solide basis te leggen onder de Vrijwilligerscentrale (waarvan de formatie is opgebouwd uit medewerkers van een viertal voormalige steunorganisaties). Daarnaast werd het Businessplan verder uitgewerkt en werd de uitvoering daarvan ter hand genomen. Tenslotte lag het exploitatieresultaat in 2013 boven het resultaat dat in de begroting werd verwacht. Belangrijkste oorzaak was de groei in de AWBZ productie in 2013. Dat heeft geleid tot verdere versterking van onze financiële buffer, die we verwachten hard nodig te hebben om als CVD de (door de gemeente voorgenomen) zachte landing van de decentralisatie van de AWBZ ook daadwerkelijk te kunnen realiseren voor en met onze cliënten. Yvonne Frank, Algemeen directeur/bestuurder 4
1. Profiel van de organisatie 1.1. Algemeen De Stichting Centrum voor Vrijwillige en Professionele Maatschappelijke Dienstverlening (CVD) werd op 5 november 1971 ingeschreven bij de Kamer van Koophandel. De doelstelling van de Stichting en de zeggenschapsverdeling tussen Raad van Bestuur en Raad van Toezicht zijn statutair en aanvullend in reglementen, notarieel vastgelegd. Sinds medio 2009 werkt het CVD daarbij conform de Governancecode Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening terwijl daarnaast de Zorgbrede Governancecode wordt gerespecteerd. De missie van het CVD luidt als volgt: Het CVD biedt daadwerkelijk hulp en ondersteuning aan (groepen van) burgers, veelal met sociaal economische en/of sociaal maatschappelijke problemen met als doel een zodanige persoonlijke ontwikkeling te realiseren dat men zich in de samenleving kan handhaven, ontplooien, actief kan deelnemen aan het maatschappelijk leven én verantwoordelijkheid voor zichzelf en anderen kan dragen. Het CVD werkt als maatschappelijk relevante ondernemer vraaggericht, slagvaardig, professioneel en met respect voor een ieder en neemt verantwoordelijkheid voor het leveren van een bijdrage aan de grootstedelijke problematiek in Rotterdam. Het werkgebied van het CVD omvat de regio Rotterdam. Voor enkele randgemeenten (waaronder Schiedam, Vlaardingen, Maassluis en Lansingerland) biedt de stichting de bereikbaarheidsfunctie buiten kantooruren. Het CVD heeft een toelating als instelling voor verblijf krachtens artikel 8 van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ). Adres Glashaven 42 Postcode Plaats 3011 XJ Rotterdam Telefoonnummer 010 243 81 00 Identificatienummer Kamer van Koophandel 41126848 Fiscaal nummer Internetpagina Contactadres 002771391B01 www.cvd.nl Info@cvd.nl 5
1.2. Organisatiestructuur en bestuur Het organigram van het CVD ziet er sinds begin 2013 zo uit: Organigram CVD Raad van Toezicht Bestuurder / Algemeen directeur Ondernemingsraad Cliëntenraad Directeur Staf & Ondersteuning Clustermanager Clustermanager Clustermanager Vrijwilligerswerk & Maatschappelijke Dienstverlening Extramuraal Wonen, Jongeren & Arbeidsparticipatie Crisisinterventie, Nachtopvang & Intramuraal Wonen Het CVD heeft per januari 2013 de bestaande vier clusters (vooralsnog bij wijze van proef voor de periode van één jaar) teruggebracht tot drie. Dat heeft geleid tot het cluster Crisisinterventie, Nachtopvang & Intramuraal Wonen naast het cluster Extramuraal Wonen, Jongeren & Arbeidsparticipatie en het cluster Vrijwilligerswerk & Maatschappelijke Dienstverlening. Deze organisatie aanpassing, waarmee we in organisatorische zin opnieuw compacter zijn geworden, heeft een impuls gegeven aan de doorontwikkeling van de interne keten. Ook blijkt de nieuwe inrichting erg goed aan te sluiten bij de externe marktontwikkelingen en de wijze waarop we verwachten onze ambities ook in de nabije toekomst te kunnen realiseren. Gevolg is geweest dat eind 2013 werd besloten de nieuwe inrichting te continueren. Naast drie uitvoerende clusters kende de organisatie in 2013 een aantal staf- en ondersteunende teams. Het CVD kende in 2013 een éénhoofdig bestuur. De aansturing van de organisatie vond gedurende het gehele jaar plaats door de bestuurder en één ander directielid, de directeur Maatschappelijke Ondersteuning CVD (MOC). In het organigram is de portefeuilleverdeling tussen de beide directieleden terug te vinden. Samenstelling Directieteam Naam Functie Periode Y. Frank Algemeen Directeur en enig Bestuurder. 2013 A. Smits Directeur MOC 2013 De honorering van zowel de bestuurder als de directeur vindt (evenals die van alle overige CVD medewerkers) plaats binnen de cao Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening en valt daarmee (ruim) binnen de normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector, zoals vastgelegd in de wet met dezelfde naam. 6
De bestuurder vervulde in 2013 naast haar hoofdfunctie de (onbezoldigde) functie van voorzitter van een Vereniging van Eigenaren. De directeur MOC maakte deel uit van het (onbezoldigde) bestuur van het Fonds Bijzondere Noden Rotterdam. Daarnaast werd directeur MOC gedurende 2013 voor 4 dagdelen per week als directeur gedetacheerd naar het samenwerkingsverband Zowel!. De organisatie kent een strategie-, planning- en control cyclus. De activiteiten in dit kader vinden plaats op basis van een jaarplanning. Hierin is tevens de overlegstructuur en -planning opgenomen. Het management van het CVD bestaat naast de directie uit clustermanagers en teamleiders. In de cyclus zijn de verantwoordelijkheden en bevoegdheden beschreven tot op het niveau van het middelmanagement. In 2013 werd gewerkt conform de Governancecode Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening waarbij tevens de Zorgbrede Governancecode werd gerespecteerd. Voorts maakte het CVD voor de besturing van de organisatie gebruik van het Raad van Toezichtmodel, waarbij deze raad het hoogste bestuurlijke orgaan binnen de Stichting is. Dit is vastgelegd in de statuten. De Raad van Toezicht wijkt daarbij op één punt af van de gehanteerde Governancecode In die code staat dat ambtenaren uit de gemeente(n) waar de stichting werkzaam is niet in de Raad van Toezicht kunnen zitten. Gelet op de grootte van de stad Rotterdam resp. de omvang van het ambtenarenkorps is deze bepaling wat preciezer ingevuld. In beginsel kunnen (deel)gemeentelijke ambtenaren wel in aanmerking komen voor een plaats in de Raad van Toezicht. Dit kan echter niet als men verantwoordelijk is voor het werkterrein waarop de stichting in de betreffende (deel)gemeente werkzaam is. In 2013 waren er geen (deel)gemeentelijke ambtenaren lid van de Raad van Toezicht. 1.3. Kerngegevens De kernactiviteiten van het CVD hebben betrekking op maatschappelijke opvang (MO) in al zijn facetten, maatschappelijke dienstverlening en vrijwilligerswerk. De belangrijkste kengetallen 2013 geven het volgende beeld: Bedrijfsopbrengsten Totaal bedrijfsopbrengsten in verslagjaar in absolute bedragen Bedrag in euro s Subsidies gemeente Rotterdam 17.705.595 Subsidies deelgemeenten 874.441 AWBZ gelden 13.835.469 Overige inkomsten 1.011.215 Opbrengsten cliënten 984.544 Totaal opbrengsten 34.411.264 (33.020.366)* * tussen haakjes: totaal opbrengst 2012 7
De bedrijfsopbrengsten waren in 2013 opgebouwd uit opbrengsten vanuit door gemeente en deelgemeenten verstrekte subsidies, AWBZ middelen, eigen bijdragen van cliënten en overige inkomsten. Onderstaande grafiek laat de verdeling van de opbrengsten in percentages zien. Bedrijfsopbrengsten 2013 40% 3% 3% 51% Subsidie gemeente Rotterdam Subsidie deelgemeenten AWBZ gelden Overige inkomsten 3% Opbrengsten cliënten Begeleiding aan cliënten met een intramurale AWBZ indicatie Het CVD begeleidde in 2013 zowel cliënten met een intramurale- als cliënten met een extramurale AWBZ indicatie. Uit onderstaand overzicht blijkt dat de intramurale indicaties (en daarmee de problematiek van de cliënten) in de afgelopen jaren steeds zwaarder zijn geworden. VV = Verzorging en Verpleging; GGZ is Geestelijke GezondheisZorg. De Zorgzwaartepakketten 1 en 2 betreffen lichte zorg, 3 is middelzwaar en vanaf 4 is sprake van zware zorg. 8
Begeleiding aan cliënten met een extramurale AWBZ indicatie De extramurale begeleiding die het CVD levert, kent door de jaren heen een stabiel beeld. Globaal genomen heeft het CVD in 2013 aan 15% van de cliënten basisbegeleiding geboden en aan 85% gespecialiseerde begeleiding. Arbeidsparticipatie Activeringscentrum Van Speyk was ook in 2013 de locatie waar cliënten diverse activeringstrajecten konden uitvoeren. Daarnaast werden op deze locatie door het Albeda College taallessen gegeven. Ook fungeerde Van Speyk als uitvalsbasis voor een aantal activiteiten die buiten werden uitgevoerd. Hieronder worden de kerncijfers op de rij gezet (met tussen haakjes de gegevens over 2012). Aantal dagdelen activiteiten 2.570 (2.867) Aantal uren activiteiten 52.886 (65.289) Aantal activiteiten per dag 7 (8) Aantal deelnemers 359 (441) Activeringstrajecten 396 (282) 9
Maatschappelijke dienstverlening Het CVD kent verschillende vormen van maatschappelijk werk en voerde deze activiteiten in 2013 zowel stedelijk als voor een aantal deelgemeenten uit. Preventie, voorlichting en groepswerk 2.573 (2.441) cliënten/cliëntsystemen Algemeen+ Schoolmaatschappelijk werk 1.438 (1.952) cliënten/cliëntsystemen Specifiek maatschappelijk werk: FIOM en Inkomen & Schulden 676 (625) cliënten/cliëntsystemen Vrijwilligerswerk Vrijwilligerswerk Rotterdam is een stedelijke voorziening waarin een aantal taken is ondergebracht die voorheen werden uitgevoerd door vier verschillende organisaties én die de opdracht heeft een aantal nieuwe activiteiten te ontwikkelen. Het CVD is hoofduitvoerder van Vrijwilligerswerk Rotterdam. 1.4. Samenwerkingsrelaties Het CVD werkt met vele partners in de stad samen. Belangrijke samenwerkingsverbanden betreffen: de Contractgroep Maatschappelijke Opvang, die in oktober 2008 is opgericht en waarin met collega instellingen op bestuurlijk niveau wordt samengewerkt met de gemeente; de samenwerking met de ParnassiaGroep ten aanzien van de crisisinterventie in het Crisiscentrum, waarvoor in 2010 een convenant werd gesloten. 10
Dat geldt ook voor Antes (voormalig BoumanGGZ en Delta Psychiatrisch centrum) als behandelaar voor CVD cliënten in woonvoorzieningen; het strategisch partnership met Zowel! (een samenwerkingsverband van Laurens en de SWK groep). Directeur MOC werd daarbij voor het jaar 2013 parttime naar Zowel! gedetacheerd als directeur van het samenwerkingsverband; de samenwerkingsovereenkomst met Humanitas voor wat betreft de verpleegafdeling van de locatie CVD Havenzicht. Daarnaast heeft het CVD voor deze locatie een belangrijke partner in de GGD (enerzijds omdat vanuit de GGD met een zekere regelmaat aanmeldingen voor de verpleegafdeling komen, anderzijds omdat Havenzicht nauw verbonden is met het Straatdokterproject; diverse beheerscommissies, waarin samen met onder meer omwonenden, (wijk)politie, corporaties en (deel)gemeente(n) inhoud wordt gegeven aan het beheer van de locaties waar het CVD (woon)voorzieningen exploiteert; los van deze commissies kende het CVD ook in 2013 samenwerkingsverbanden met alle (grote) corporaties in de stad; de (soms intensieve) samenwerking plaats met onder meer de Centra voor Jeugd en Gezin, de Steunpunten Huiselijk Geweld en GGZ-instellingen zoals PsyQ en Jeugdzorg; overige welzijnsinstellingen, thuiszorgorganisaties, deurwaarderskantoren, bewindvoerders en Reclassering Nederland; ook de Krediet Bank Rotterdam was in 2013 weer een belangrijke samenwerkingspartner van het CVD. Tenslotte was het CVD in 2013 lid van een aantal branche organisaties, te weten de Federatie Opvang en de werkgeversorganisatie MO-groep en werd het lidmaatschap van de Academische Werkplaats Opvang x Oggz, speerpunt Sociale uitsluiting en dakloosheid (SuD) voortgezet. 1.5. Kansen, risico s, onzekerheden In het Strategisch Meerjarenplan (SMJP) 2010-2013 staan de ambities en de kansen voor de organisatie centraal. Omdat het jaar 2013 het laatste planjaar zou zijn, werd in het voorjaar de ontwikkeling van een nieuwe strategisch meerjarenplan ter hand genomen. Die ontwikkeling vond plaats in een ongewisse periode. Zo was de uitkomst van het voor het CVD relevante AWBZ transitieproces nog onbekend evenals de toekomst van een aantal andere onderdelen van ons werk. Die onzekerheid heeft ons er niet van weerhouden na te denken over de gewenste koers van het CVD in de komende jaren. Integendeel. We hebben ervoor gekozen (op hoofdlijnen) onze ambities voor de komende jaren te formuleren. Zodat we een leidraad voor ons handelen hebben in een organisatie die voortdurend in ontwikkeling blijft door veelvuldig veranderende omstandigheden die zo kenmerkend zijn voor dit tijdgewricht. Daarbij is (eenmalig) gekozen voor een planperiode van 5 jaar, zodat we met een volgend meerjarenplan nog beter kunnen inspelen op de ambities van onze belangrijkste opdrachtgever, de gemeente Rotterdam. Halverwege de planperiode zal een tussentijds evaluatie plaatsvinden. In 2013 werd door het CVD gewerkt met een nieuwe Risicomonitor, die was geschoeid op de leest van het door het CVD gehanteerde kwaliteitssysteem (HKZ). Eenmaal per kwartaal werd over de stand van zaken m.b.t. de Risicomonitor gerapporteerd aan de (financiële commissie binnen de) Raad van Toezicht. Halverwege het jaar bleek de nieuwe aanpak niet voldoende onderscheidend te werken, zodat is afgesproken om voor 2014 deels terug te grijpen op de format van de Risicomonitor 2012. Voorts werd in 2013 in het kader van de HKZ op de diverse managementniveaus gewerkt met een verbeterpuntenmonitor. De verbeterpunten van de directie werden kwartaalgewijze gemonitord. 11
2. Toezicht en medezeggenschap 2.1. Raad van Toezicht Samenstelling Raad van Toezicht 2013 alsmede hoofd- en nevenfuncties Naam functie Hoofd- en Nevenfuncties Dhr. drs. A.F.M. Commandeur Laatste termijn; aftredend 26-09-2014 voorzitter H: geen N: Voorzitter v d stichting Wijkvervoer Hillegersberg-Schiebroek; Voorzitter van de Federatie Wijkbussen Rotterdam; Voorzitter van het Rotterdams Strijdkoor Ondersteboven; Bestuurslid van het WMO- Platform Hillegersberg-Schiebroek Dhr. A. van Nes Laatste termijn; aftredend 14-07-2017 Mevr. M. de Bruyn Eerste termijn, herbenoembaar 19-03-2016 voorzitter Financiële Commissie (als opvolger van J.A. Sevenhuijsen) Dhr. J.A. Sevenhuijsen afgetreden ultimo 2013 (laatste periode opgetreden als adviseur van de RvT); was voorzitter Financiële Commissie Vacature Dhr. drs. R.G. Beek MPA Eerste termijn, herbenoembaar 14-06-2015 lid Financiële Commissie Mevr. drs. M.J. Kempff MBA. Eerste termijn; herbenoembaar 16-12-2014 Mevr. drs. H. Demper Laatste termijn; aftredend 14-07-2017 lid Financiële Commissie vice voorzitter Lid Lid Lid Lid Lid Lid H: geen N: arbeidsmarktmeester, adviseur bij NOWIT BV en Ferrofix BV, voorzitter RvT CJG, Founder Munchhausen beweging en Human Age beweging H: zelfstandig adviseur N: lid Raad van Toezicht Tiwos, lid RvT TOS Centraal; voorzitter Raad van Commissarissen Wooninvest; lid Raad van Advies St. Vitaal Pendrecht H: Stafdirecteur concernstrategie Hogeschool Rotterdam N: Geen H: gemeentesecretaris Papendrecht N: voorzitter AV RVKO, voorzitter bew. ver. Het Schiereiland, div functies afd. R dam PvdA, secr-penn parochie De Vier Evangelisten, penn. parochiefederatie RRM H: voorzitter NU 91 N: lid besturen St. IZZ, Kunststichting IJsselland en St. IJsselzicht en Coöperatiebestuur PGGM resp. Centraal Bestuur CMHF resp. St. Roparun en voorzitter van bestuur St. Sonnaville H: controller CED-groep N: bestuurslid van Veldhuizen Stichting en van Circus Rotjeknor De raad van Toezicht van het CVD kent één commissie: de Financiële Commissie (FC). De FC bestaat uit drie leden, die ook lid zijn van de Raad van Toezicht. 12
In 2013 is als gevolg van het aftreden van de heer J. A. Sevenhuijsen een vacature ontstaan. Deze vacature zal naar verwachting in maart 2014 worden vervuld. De heer Sevenhuijsen werd in verband met zijn aftreden in 2013 in de Financiële Commissie als voorzitter opgevolgd door mevrouw de Bruyn. De Raad van Toezicht heeft in 2013 tweemaal vergaderd met de Cliëntenraad, tweemaal met de Ondernemingsraad en in totaal vier keer met de bestuurder. Daarnaast vond tweemaal een zogenoemde themabijeenkomst met de bestuurder plaats. Qua datum werd deze bijeenkomst eenmaal gecombineerd met een reguliere vergadering. Tijdens de andere themabijeenkomst stonden de ontwikkelingen in de maatschappelijke dienstverlening centraal. De onderwerpen waarover verantwoording moet worden afgelegd zijn vastgelegd in de statuten van de Stichting en de reglementen voor de Raad van Bestuur en Raad van Toezicht. Voorts heeft de Raad van Toezicht haar interne evaluatie van december 2013 niet kunnen houden, maar doorgeschoven naar maart 2014. Wel werd in december 2013 een beoordelingsgesprek met de bestuurder gevoerd. Tijdens de vergaderingen zijn diverse onderwerpen geagendeerd geweest. Zo werd de jaarverantwoording 2012 (bestaande uit jaarrekening en inhoudelijk jaarverslag) goedgekeurd alsmede de begroting 2014 en de risicomonitor voor datzelfde jaar. Ook werd naast de stand van zaken met betrekking tot de Risicomonitor een halfjaarsrapportage over 2013 aan de Raad van Toezicht voorgelegd en een aantal voorstellen met betrekking tot de huisvesting van zowel cliënten als CVD-medewerkers. Daarnaast stond een voorstel met betrekking tot de in te huren accountant op de agenda alsmede (de ontwikkeling van) het strategisch meerjarenplan 2014-2018, dat in december 2013 door de Raad van Toezicht werd goedgekeurd. Voorts werd de Raad van Toezicht door de bestuurder via een nieuwsbrief regelmatig geïnformeerd over actuele (landelijke en stedelijke) ontwikkelingen. De honorering van de leden van de Raad van Toezicht bedroeg in 2013 5.000 inclusief BTW voor de leden en 7.500 inclusief BTW voor de voorzitter. Voor deze honorering is het advies van de NVTZ als uitgangspunt genomen, waarin wordt aangegeven dat omvang en complexiteit van het CVD tot een indeling in categorie D zou leiden. Gezien de aard van de organisatie heeft de Raad van Toezicht gemeend de honorering voor haar leden te moeten mitigeren terwijl er geen extra vergoeding in het leven is geroepen voor de Financiële Commissie. De leden Demper en Beek besloten in 2013 van geldelijke honorering af te zien. 2.2. (Uitwerking) medezeggenschap Uitgangspunt voor de medezeggenschap zijn resp. de Wet Medezeggenschap Cliëntenraden (WMCR) en de Wet op de Ondernemingsraden (WOR). Het CVD heeft een Cliëntenraad (CR) en een Ondernemingsraad (OR). De bestuurder heeft in 2013 op reguliere basis formeel overleg gevoerd met elk van de beide raden. Cliëntenraad De bestuurder heeft, in het kader van de medezeggenschap voor cliënten, 1 x per 6 weken formeel overleg met de Cliëntenraad. Uitgangspunt voor de agenda-onderwerpen zijn voor de CR de Wet Medezeggenschap Cliëntenraden (WMCR). De wet beoogt de medezeggenschap van cliënten in instellingen te regelen betreffende kwesties waarbij het belang van de cliënt in het geding is. De Wet Medezeggenschap cliënten zorginstellingen (WMCZ) regelt steeds meer collectieve rechten van cliënten op medezeggenschap. De wet voorziet in de instelling van een Cliëntenraad en regelt de inspraak en invloed over alle kwesties waarbij hun belang als cliënt in het geding is. Verdergaande 13
bevoegdheden van de Cliëntenraad zijn op basis van de WMCZ mogelijk. De CR van het CVD stelt zich ten doel om, binnen het kader van de doelstellingen van de instelling in het bijzonder, intern en extern de belangen van de cliënten van de instelling te behartigen. De CR adviseert over besluiten van algemeen belang voor het functioneren van de instelling (fusie, verbouwing, jaarrekening, wijziging in de werkzaamheden etc.) en heeft verzwaard adviesrecht betreffende beslissingen die direct de cliëntenbelangen raken (kwaliteitsbeleid, klachtenregeling, enzovoort). De CR kan ook ongevraagd adviseren en heeft van deze mogelijkheid regelmatig gebruik gemaakt. Een voorbeeld daarvan betreft de door de CR ontwikkelde Peer2Peer methodiek bij je passie komen en daarmee leren netwerken. Hierbij worden enerzijds de kwaliteiten samen met de cliënt in kaart gebracht en vergroot en anderzijds leert men daarmee te netwerken. Door die combinatie ontstaan meer kansen voor de cliënt. Degenen die met goed gevolg de training hebben gevolgd gaan daarna andere cliënten trainen via deze methodiek. Aanvullend op de face-to-face-training is een aanzet voor P2P e-learning ontwikkeld. De CR heeft in 2013 diverse personele wisselingen gekend. Inherent aan de CR is een verloop onder de leden, deels omdat sommigen uit de (CVD) hulpverlening vertrekken en opnieuw hun leven gaan (her)inrichten, deels door dat leden werk of een andere vervulling van hun levens vinden of door ziekte. In 2013 waren in totaal de volgende 21 cliënten lid van de CR: Aart Reijmers, plv. penningmeester / lid, Alex van den Elshout, lid, Amanuel Berhane, lid, Bert Feikens, lid, Daniel Faneite, lid, Derrick Koulen, voorzitter, Johan Reijntjes, plv. voorzitter, Jurmen Welch, lid, Leontien Kleijn Hesselink, secretaris, Lowie van Dijck, lid, Mirjam Jethoe, lid, Patrick van Gelder, lid, Peter Bot, lid, Peter van der Laan, lid, Rachid Bouazzaoui, penningmeester, Renate van Fessem, plv. secretaris/secretaris, René van der Elst, lid, Steve Nelson, lid, Theo Jonas, lid, Tom Eeken, lid, Youssef Moudni, lid. Het afgelopen jaar heeft de CR op veel werkeenheden (zowel op eigen initiatief als op verzoek van leiding en medewerkers) bewonersvergaderingen bijgewoond. Voorts werden meer dan 50 onderwerpen met de bestuurder besproken, waaronder verschillende aspecten van de Peer to Peer training, Arbeidsparticipatie, het strategisch meerjarenplan 2014-2018, de CVD jaarrekening 2012 en CVD begroting 2013, het huishoudelijk Reglement van de CR, het bezoek van de CR aan een opvangproject in Antwerpen, het voorstel om te komen tot een Buddyteam brandveiligheid en de checklist Brandveiligheid, de samenwerking met het Leger des Heils inzake de Clientvertrouwens-personen, Inbraakpreventie, laaggeletterdheid, Vitaliteit en Bewegen, de TBC keuring voor cliënten en het boekje Successen om trots op te zijn. De CR werd ondersteund door de directiesecretaresse voor de overlegvergaderingen met de Raad van Bestuur en door een adviseur. De CR beschikt over een eigen budget en kantoorfaciliteiten. De Cliëntenraad vergadert twee keer per week. In totaal heeft de Cliëntenraad in 2013 92 reguliere vergaderingen gehouden en komt met werkgroepen gemiddeld nog eens tweemaal per week bij elkaar. Gelet op het grote aantal verschillende zaken waarover de CR adviseert is er bijna iedere week een interne of externe deskundige bij de vergadering om toelichting te geven over een onderwerp. Ook vloeide hieruit inhoudelijk overleg voort met de Federatie Opvang, Movers, Como, G4, en het Kapstokoverleg. Het Formeel Overleg met de bestuurder heeft 6 keer plaatsgevonden. Twee overleggen zijn bijgewoond door een afvaardiging van de Raad van Toezicht. Ondernemingsraad Het jaar 2013 was voor de Ondernemingsraad een relatief rustig jaar. 14
Voorgaande jaren is een behoorlijk aantal reorganisaties doorgevoerd en net als veel collegaorganisaties, wacht ook het CVD momenteel op de keuzes vanuit de (landelijke en gemeentelijke) overheden. Voor de OR stond het laatste deel van 2013 in het teken van de ORverkiezingen die begin 2014 worden gehouden. De leden van de OR waren in 2013: Bas Goedendorp (voorzitter), Truida de Back (vicevoorzitter), Connie de Bruin (secretaris), Dalila Merouani, Erik Broer, George Verhagen (t/m september), Henk van der Hoek (sinds oktober), Ilonka Baak, Kees van der Lee, Martijntje Rodenburg, Piet Roovers en Sylvia Korpel. Eind september heeft George Verhaegen zich door omstandigheden na 13 jaar teruggetrokken uit de Ondernemingsraad. Zijn plaats is opgevuld door Henk van der Hoek, die reserve kandidaat was sinds de tussentijdse verkiezingen in 2012. De OR wordt ondersteund door een ambtelijk secretaris, Sandra van der Sluis. Vergaderingen De Ondernemingsraad vergaderde vijftien keer in 2013. Met de bestuurder is vier maal vergaderd in een zogenoemde Overlegvergadering. Bij de Overlegvergaderingen van 4 februari en 14 oktober waren ook leden van de Raad van Toezicht aanwezig. Voorafgaand aan een Overlegvergadering vindt altijd een bespreking met de bestuurder plaats over de agenda. Adviesaanvragen De OR heeft adviesaanvragen behandeld over: Het gebruik van CVD bedrijfsauto s Invoering 2 e fase personeelsinformatiesysteem AFAS Strategisch Meer Jaren Plan (SMJP) Conceptbegroting 2014 Jaarrekening 2012 Instemmingverzoeken De bestuurder heeft de volgende instemmingsverzoeken aan de OR voorgelegd: Nieuw ontwikkelde beoordelingssystematiek Keuze nieuwe Arbodienst Verplichte vrije dagen 2014 en 2015 De OR heeft verschillende commissies: de Personeelscommissie, de Financiële commissie en de Strategiecommissie. Daarnaast heeft de OR een interne werkgroep, belast met de communicatie met de achterban, de Werkgroep communicatie. Het doel van de commissies is een inhoudelijke voorbereiding van thema s voor de OR. Personeelscommissie De personeelscommissie heeft in 2013 maandelijks overlegd met de teamleider van P&O. De partijen informeren elkaar op een open en gedegen wijze. De volgende thema s zijn aan bod gekomen: nieuwe arbodienst, nieuw personeelssysteem, herstructurering van een aantal afdelingen en competentiemanagement. Verder is de personeelscommissie eenmaal benaderd door een groep medewerkers naar aanleiding van het indikken van de functiebeschrijvingen. Financiële commissie De commissie heeft met de controller gesproken over de jaarverantwoording 2012. De Financiële Commissie heeft ook de begroting 2014 ontvangen en bekeken. Zij heeft daarover een advies aan de OR voorgelegd. 15
Strategiecommissie Het belangrijkste thema voor de strategiecommissie in 2013 was het nieuwe Strategisch Meerjaren Plan 2014-2018 van het CVD. Werkgroep communicatie De Werkgroep Communicatie heeft stappen gezet om de band tussen de OR en collega s te verstevigen. Zo zijn OR-leden aangeschoven bij vergaderingen van teams op de locaties. Deze directe vorm van communicatie geeft de OR meer inzicht in wat er speelt. Bovendien raken de medewerkers zo meer geïnformeerd over het werk van de OR. Daarnaast zette de werkgroep in 2013 intranet in om de OR zichtbaarder te maken. In het jaar 2013 heeft de Ondernemingsraad (OR) zich o.a. beziggehouden met onderwerpen die al langer spelen, zoals reorganisatie en competentiemanagement. De OR heeft de nodige aandacht besteed aan het nieuwe formulier voor het beoordelen, ontwikkelen en functioneren van medewerkers. Dit geldt ook voor het zogenaamde indikken van de functiebeschrijvingen. In de OR-nieuwsbrieven zijn medewerkers opgeroepen om hun ervaringen zoveel mogelijk bij de OR te melden. Dit heeft geleid tot een aantal reacties waarmee de OR aan de slag is gegaan. Onderwerpen in de OR De OR is geïnformeerd over de resultaten van het Medewerkers Betrokkenheid Onderzoek en de uitkomst van de Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E). Andere onderwerpen die de revue passeerden waren de cao-onderhandelingen, het inschakelen van externe beveiligers, de bedrijfsarts en de constructie van Zowel! De OR heeft kennisgemaakt met de nieuwe contactpersoon van de AbvaKabo, Debbie van Leiden. Deskundigheidsbevordering De OR heeft op medio 2013 een scholingsdag gehouden over de decentralisatie van de AWBZ naar de WMO en de gevolgen hiervan voor de arbeidsmarkt. Het vermoeden bestaat dat dit voor de medewerkers van het CVD een lastige situatie kan opleveren. Ter inhoudelijke ondersteuning heeft de OR het FCB uitgenodigd. Belangrijkste conclusie is dat de flexibiliteit van medewerkers in deze sector moet worden gestimuleerd ook over de grenzen van de sector heen. In november 2013 is de OR bijeengekomen voor een teammiddag om te praten over het SMJP en de overdracht naar de nieuwe OR. Verkiezingen 2014 Omdat de OR in april 2014 aftreedt, is het laatste kwartaal van 2013 een start gemaakt met de voorbereidingen voor de verkiezingen. Een groot deel van de huidige OR-leden treedt af, waardoor er veel nieuwe geïnteresseerden moeten worden geworven. Er zijn stappen gezet in de voorbereiding, zoals het aanpassen van het reglement, het opvragen van offertes voor digitale verkiezingen en het informeren van medewerkers en vakbonden. 16
3. Beleid, inspanningen en prestaties 3.1. Meerjarenbeleid Strategisch meerjarenplan 2010-2013 Leidraad voor het handelen van het CVD in 2013 was het eind 2009 door de Raad van Toezicht goedgekeurde Strategisch Meerjarenplan Koers 2010-2013: Versterken en Beperken. Het CVD opereert in een omgeving die in veel opzichten sterk aan verandering onderhevig is. Er is sinds het begin van deze eeuw een ontwikkeling gaande die uitgaat van het versterken van ieders eigen verantwoordelijkheid. Daarbij wordt een groter beroep gedaan op de burger en zijn omgeving dan lange tijd het geval was onder gelijktijdige vermindering de van overheidswege geregelde en/of gefinancierde zorg. Deze filosofie heeft zijn neerslag gevonden in Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO). De implementatie van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) gaat hand in hand met de modernisering en decentralisatie van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ). Was deze wet in oorsprong bedoeld om de onverzekerbare risico s te verzekeren, sinds de invoering van de regeling werd het werkingsgebied steeds verder uitgebreid. Dat gold ook voor de kosten die met de uitvoering gemoeid waren. Dit alles speelt zich af tegen de achtergrond die kan worden samengevat met de term marktwerking, een ontwikkeling die er ook voor de werkvelden van het CVD toe leidt dat er naast samenwerking met andere partijen steeds nadrukkelijker sprake is van concurrentie. Dit vraagt een andere cultuur van de organisatie dan voorheen het geval was; een cultuur waarbij de kracht van de organisatie effectiever wordt ingezet en in balans wordt gebracht met de zakelijkheid die moet worden betracht om de organisatie financieel gezond te houden. Tenslotte kan de economische crisis hier niet ongenoemd blijven. Deze crisis betekende dat het financiële perspectief van het CVD in een ander, minder gunstig licht, kwam te staan. Want de crisis heeft effecten op de financiële mogelijkheden van zowel de burger als de overheid. En daarmee ook van het CVD. In de afgelopen jaren werden de eerste (ingrijpende) consequenties daarvan zicht- en voelbaar in de organisatie. Deze en meer veranderingen in de buitenwereld bieden het CVD zowel bedreigingen als kansen. Zonder de bedreigingen uit het oog te verliezen (deze worden jaarlijks opgenomen in een Risicomonitor) heeft het CVD haar ambities ten aanzien van de kansen uitgewerkt in het strategisch meerjarenplan. Daarbij zijn zowel extern als intern een aantal hoofdkeuzen geformuleerd. Medio 2011 werden de gemaakte keuzen onder de loep genomen en beoordeeld op hun actualiteit. Geconstateerd moest worden dat het realiseren van een aantal ambities gezien de huidige economische omstandigheden vertraagd is geraakt. Ook kon echter geconstateerd worden dat dit aan de ambities als zodanig en daarmee aan de actualiteit van het SMJP niets afdoet. 2013 was de laatste jaarschijf van het meerjarenplan. In het voorjaar is gestart met de ontwikkeling van een nieuw strategisch meerjarenplan voor de periode 2014-2018. Dat plan is in december 2013 door de Raad van Toezicht goedgekeurd. 17
Aanpak financiële opgave Parallel aan de ontwikkeling van de inhoudelijke ambities werd een reorganisatieplan opgesteld, dat sindsdien werd gevolgd door diverse nieuwe reorganisaties. Deze werden onder meer ingegeven door een gewijzigde prioriteitsstelling bij diverse opdrachtgevers, waardoor de subsidie voor een aantal uitvoerende activiteiten werd geschrapt. Voorts werd door de deelgemeente Hoogvliet (waar het CVD sinds jaar en dag het maatschappelijk werk verzorgde) met het oog op 2013 e.v. jaren een aanbesteding uitgeschreven. Deze aanbesteding werd niet door het CVD gewonnen, zodat de werkzaamheden per 2013 door een concurrerende partij werden overgenomen. De betreffende medewerkers konden alle intern worden herplaatst. Vergroting portefeuille In 2013 is het CVD in staat gebleken de -om diverse redenen weggevallen- opbrengsten gedeeltelijk te compenseren. Dat geschiedde onder meer door de realisatie van een toenemende AWBZ productie en doordat het CVD een subsidietender in de deelgemeente Hillegersberg/Schiebroek won. Kwaliteit (HKZ) In 2013 vond er één externe audit plaats. De auditor was opnieuw positief over de aandacht die binnen de organisatie wordt gegeven aan de stelselmatige verbetering van de kwaliteit van het werk. De tweede audit had einde 2013 moeten plaatsvinden maar heeft enige vertraging opgelopen, omdat de vaste CVD auditor is vertrokken om een nieuwe functie te gaan vervullen. Met het auditbureau is afgesproken dat er begin 2014 een focusaudit (te houden door een nieuwe auditor) zal plaatsvinden met het oog op de hercertificering die in juni 2014 moet plaatsvinden. Onderzoek en ontwikkeling Krachtgerichte methodiek Herstelwerk Binnen het CVD wordt de krachtgerichte methodiek geïmplementeerd voor alle cliënten die worden opgevangen. Voor volwassenen gaat het om Herstelwerk, voor gezinnen om Krachtwerk en bij jongeren om Houvast. De uitrol voor volwassenen en gezinnen heeft in 2013 plaatsgevonden, voor jongeren zal dat in 2014 gebeuren. De basis van de methodiek is hetzelfde, er zijn alleen doelgroep specifieke nuances. De formule van de methodiek is simpel: mobiliseer de krachten van cliënten en stel ze in dienst van de doelen en inzichten die zij willen bereiken en de cliënten zullen een betere kwaliteit van leven ervaren vanuit hun eigen gezichtspunt. De methodiek Herstelwerk is gekozen omdat deze prima aansluit op de missie, visie en kernwaarden van het CVD. Ook ondersteunt de methodiek de wijze waarop al veel medewerkers denken en werken. De methodiek is ontwikkeld in opdracht van diverse opvanginstellingen, waaronder het CVD, in samenwerking met UMC St Radboud Nijmegen en is gebaseerd op het Strength model dat in de Verenigde Staten is ontwikkeld. In het jaar 2013 lag de nadruk van de implementatie vooral op het creëren van de randvoorwaarden. In 2014 zal de implementatie van de methodiek in het teken staan van kwaliteit (verdieping) van de methodiek en het informeren van externe stakeholders. Mede gezien het belang van de doorontwikkeling en evaluatie van Herstelwerk heeft het CVD in 2012 besloten om zich opnieuw voor een periode van vijf jaar te verbinden aan de Academische werkplaats Opvang en OGGZ. 18
Arbeidsparticipatie In 2012 verscheen het zogenoemde Position Paper Arbeidsparticipatie, waaraan (ook) het CVD een actieve bijdrage leverde. Om de aanpak zoals beschreven in het Position Paper in praktijk te brengen, werd de dagopvangvoorziening Van Speyk met ingang van januari 2013 op de nieuwe leest geschoeid. Kern van de nieuwe (al snel succesvolle) aanpak was dat de opvang van cliënten in het teken staat van hun arbeidsparticipatie. In het kader van de arbeidsparticipatie gebeurde er meer in 2013. Zo werd het door de Cliëntenraad CVD ontwikkelde Peer to Peer traject doorontwikkeld en werd met het Leger des Heils en de Ontmoeting gewerkt aan de ontwikkeling van een uit cliënten bestaand klussenteam. Nieuw Strategisch meerjarenplan Zoals eerder in dit jaarverslag aangegeven, werd in 2013 binnen de organisatie een nieuw strategisch meerjarenplan ontwikkeld. Tegen die achtergrond werd eind 2013 onderzoek gestart naar de mogelijkheden om een 3 e geldstroom te realiseren. Het onderzoek zal begin 2014 worden opgeleverd. Daarnaast werden de medewerkers uitgedaagd om binnen de context van het nieuwe meerjarenplan projecten in te dienen die leiden tot verbetering van de (kwaliteit van) onze dienstverlening. Ter inspiratie diende het project Microkrediet jongeren, dat in 2013 werd ontwikkeld in reactie op een door Union uitgeschreven prijsvraag. Het project bleek prijswinnend te zijn! Ideeënbus Ook werd medio 2013 gestart met de CVD ideeënbus. Dat leidde in het tweede halfjaar tot het indienen van 10 ideeën, waarvan twee winnende. Concept vraag- en wijkgericht werken Zowel! (het samenwerkingsverband tussen Laurens en de SWK groep waarvan het CVD strategisch partner is), heeft in 2013 de aanbesteding Zorg & Welzijn in de deelgemeente Delfshaven gewonnen. Als gevolg daarvan kon het met elkaar ontwikkelde concept voor vraagen wijkgericht werken vanaf 1 juli 2013 daadwerkelijk in de praktijk worden gebracht. De aanbesteding loopt tot einde 2015. 3.2. Realisatie jaarplan 2013 De activiteiten van het CVD berusten op drie pijlers: de maatschappelijke opvang in al z n facetten, de maatschappelijke dienstverlening en de stedelijke ondersteuning van het vrijwilligerswerk in Rotterdam. Het aantal clusters werd in januari 2013 verder teruggebracht naar drie. De inhoudelijke verantwoording over het jaar 2013 vindt plaats langs de lijnen van de gewijzigde clusterindeling. CRISISINTERVENTIE Het CVD is op diverse manieren betrokken bij crisisinterventie. Het CVD beschikt over een Crisisdienst, exploiteert samen met de Zorgservice van de Parnassiagroep het Crisiscentrum Rotterdam op de noordoever van de Maas en voert voor de regio Rijnmond crisisinterventie uit in het kader van het Tijdelijk Huisverbod. Crisisdienst CVD Crisisdienst is 7x 24 uur beschikbaar, voor mensen met psychosociale problemen die hoog opgelopen zijn, waardoor er sprake is van een crisissituatie. Dit kan voorkomen bij langer 19
lopende (relatie) problemen, of door een plotselinge schokkende gebeurtenis, zoals een overlijden of een (dreigende) suïcide, een geweldsituatie of door een ongeval. De maatschappelijk werkers van de Crisisdienst hebben uitgebreide kennis en ervaring met acute crisissituaties en kunnen de juiste psychosociale hulpverlening, raad of praktische ondersteuning geven. Deze vorm van hulpverlening is gericht op het stabiliseren van de crisissituatie. In korte tijd worden de acute problemen tot een hanteerbare situatie terug gebracht, en wordt de cliënt doorverwezen naar een reguliere instantie voor vervolghulpverlening. De Crisisdienst is ook acuut inzetbaar binnen de KIZ (kleinschalige incidenten en zedenzaken), georganiseerd vanuit de GGD. Tevens is de crisisdienst inzetbaar bij de PSHOR (Psycho Sociale Hulpverlening Ongelukken en Rampen) die de psychosociale hulpverlening biedt bij grote ongevallen en rampen. Zowel de werkzaamheden voor de KIZ als voor de PSHOR worden verricht vanuit samenwerking met ketenpartners. Voor het bieden van psychosociale hulp buiten kantooruren heeft de Crisisdienst overeenkomsten afgesloten met meerdere gemeenten in de regio. Twee overkoepelende basisschoolorganisaties hebben CVD gevraagd de hulpverlening bij crises te bieden. Dit wordt in 2014 verder uitgewerkt. De KIZ is opgezet en wordt gecoördineerd door de GGD. Het CVD maakt deel uit van het coördinatieteam, wat inhoudt dat het CVD vanuit het hulpverleningsaspect bij alle KIZ oproepen betrokken is. De KIZ biedt binnen het werkgebied van de regiogemeenten in de Rotterdamse regio gecoördineerde hulpverlening als een ingrijpende gebeurtenis heeft plaatsgevonden die ongewoon sterke emoties oproept en die leiden tot maatschappelijk onrust. Bij deze vorm van onrust is het van belang dat de hulpverlening goed op elkaar afgestemd wordt, wat binnen het coördinatieteam een taak is van het CVD. Medewerkers van de Crisisdienst nemen ook deel aan de PSHOR, dat een onderdeel is van de regionale rampenorganisatie. In 2013 heeft er wel een oefening plaatsgevonden, maar is er geen werkelijk incident geweest. Tenslotte wordt bij ernstige calamiteiten binnen het CVD de crisisdienst opgeroepen, die dan de eerste crisishulpverlening aanbiedt aan zowel de collega s als aan cliënten van het CVD. Ook voor de gemeente Nieuwe Waterweg Noord en het zorggebied van Careyn is de interventie in crisissituaties buiten kantooruren ondergebracht bij het CVD. In dat kader werden in 2013 8 oproepen ontvangen. Tenslotte zijn er 29 KIZ meldingen (Kleinschalige Incidenten Zedenzaken) geweest, met 119 vervolgcontacten. Het afgelopen jaar zijn er in totaal 2114 gesprekken gevoerd of andere contacten geweest. De productie/inzet over 2013 ligt hoger dan voorgaande jaren. Oorzaken hiervoor zijn: Door verscherping van de interne werkafspraken worden cliënten en verwijzers sneller rechtstreeks doorverwezen naar de Crisisdienst. Sinds 2013 registreren we ook de no shows. In voorgaande jaren is er veel tijd besteed aan het vergroten van de naamsbekendheid en versterken van het netwerk. Dit werpt nu zijn vruchten af. Er zijn in 2013 erg veel KIZ zaken geweest, met name op het gebied van zedenzaken. Huisverbod Huiselijk geweld staat al jaren hoog op de agenda van het gemeentebestuur in Rotterdam. In 2009 is de Wet Tijdelijk Huisverbod in werking getreden. Rotterdam is veruit koploper in de toepassing van de wet. In het startjaar 2009 waren er in totaal 436 oproepen, in 2013 waren dit er 20
538. Het aantal oproepen van de CVD Crisisdienst in het kader van de wet Tijdelijk Huisverbod is in vergelijking met 2012 in 2013 met 102 oproepen afgenomen. De ureninzet van de CVD Crisisdienst bij de procedure huisverbod neemt ten opzichte van 2012 in het jaar 2013 significant af. Het aantal opgelegde huisverboden is in 2013 ten opzichte van 2012 afgenomen met 4%. Minder oproepen en iets minder opgelegde huisverboden. Wordt er een huisverbod werd opgelegd? Huisverbod opgelegd 2013 ja 461 nee 77 Totaal procedure Huisverbod 538 De in 2012 gestarte pilot huisverbod bij kindermishandeling is ook in 2013 voortgezet. Hierbij wordt door middel van een huisverbod de mishandelende ouder in plaats van het mishandelde kind uit huis geplaatst. Ultimo 2013 neemt het team deel aan de kernoverleggen van de LTHG s (Lokale Teams Huiselijk Geweld) in alle deelgemeenten. Crisiscentrum Rotterdam Iedereen die in acute psychische en/of sociale nood verkeert kan terecht bij het Crisiscentrum. Het Crisiscentrum, dat een samenwerkingsverband is tussen het CVD en Parnassia, is altijd bereikbaar, aan de deur of per telefoon. Als het nodig is, kunnen mensen kortdurend worden opgenomen. In het Crisiscentrum is ook het Meldpunt gevestigd. Het idee achter het Meldpunt is: één nummer voor iedereen die in een sociale of psychische crisissituatie verkeert. Het Meldpunt is 24 uur per dag beschikbaar. In totaal zijn er 2386 meldingen geweest in 2013. Hoewel het Crisiscentrum ook rechtstreeks wordt benaderd door cliënten, vindt de hulpverlening veelal plaats via doorverwijzing. De combinatie van psychiatrische (geleverd door Parnassia) en psychosociale (geleverd door het CVD) hulpverlening in een crisiscentrum is uniek in Nederland. Het Crisiscentrum beschikt over 6 bedden voor crisisopvang. Bedbezetting Crisiscentrum 2013 Capaciteit 6 Patiënten 471 Verblijfsduur in dagen 5,09 Bedbezetting 4,65 De samenwerking tussen het Crisiscentrum en CVD onderdelen heeft ook in 2013 verder vorm gekregen: het Crisiscentrum heeft wanneer nodig een bed beschikbaar voor CVD-cliënten die vanwege hun gedrag tijdelijk niet meer te handhaven zijn in een sociaal pension. Drie keer heeft het Crisiscentrum voor bewoners van een sociaal pension een time out geboden. De Crisisdienst is in 2013 eenmaal ingeschakeld voor het begeleiden van een transport van een cliënt van het Crisiscentrum naar een politiebureau. 21
MAATSCHAPPELIJKE OPVANG TOEGANG TOT MAATSCHAPPELIJKE OPVANG EN TRAJECTEN 2013 was het laatste jaar van het Plan van Aanpak Maatschappelijke Opvang (MO). In dit jaar is door gemeente en zorginstellingen onder meer invulling gegeven aan het zogenoemde 14-maanden actieplan, bedoeld om in de laatste periode van het Plan van Aanpak nog een verbeterslag te maken op een aantal wezenlijke aspecten van de opvang. Zaken als doorstroom (efficiëntie van de ketens) en activering van cliënten en nazorg zijn nader onder de loep genomen. Het CVD heeft hier een actieve bijdrage aan geleverd. Het CVD heeft de beschikking over een tweetal passantenverblijven (nachtopvangvoorzieningen) alsmede een breed scala aan intra- en extramurale woonvoorzieningen om de betrokkenen een passende, perspectiefrijke en op door- of uitstroom gerichte opvang te kunnen bieden. Sinds het eerste Plan van Aanpak MO werd vastgesteld, is intake een grote rol gaan spelen bij de aanmelding voor een passende woonvoorziening en bij het bepalen van het meest passende traject voor dak- en thuislozen. De intake vindt plaats door de cliëntmanager, die binnen de instelling de regie over de trajecten van (ex) dak- en thuislozen voert. De cliëntmanagers hebben op verzoek van de gemeente in 2013 gedurende 3 maanden Centraal Onthaal (CO) ondersteund bij het screenen van dakloos geraakte Rotterdammers voor de COpassen en hebben trajectgesprekken bijgewoond. Deze deskundigheidspilot heeft een duidelijke meerwaarde opgeleverd voor beide partijen. In 2014 zal hier een vervolg aan worden gegeven. De cliëntmanagers nemen ook deel aan de zogenoemde Traject ToewijzingsCommissie (TTC) voor respectievelijk volwassen alleenstaande dakloze Rotterdammers, gezinnen en de jongeren (voor elk van deze groepen is een aparte TTC werkzaam). In 2013 zijn er in totaal 107 trajectinventarisaties (gezinnen en volwassenen) gemaakt. Daarvan was er bij 57 personen (53%) een vermoeden van psychiatrie of een psychiatrische diagnose. Met de trajectregisseurs van de gemeente Rotterdam is veelvuldig overlegd over de voortgang van de trajecten. Voor het monitoren van de voortgang van de trajectplannen wordt sinds 2012 gebruik gemaakt van de zogenoemde Zelfredzaamheidmatrix. In 2013 zijn er 2.287 ZRM s (scores van de Zelfredzaamheid-matrix) ingevuld in het gemeentelijk cliëntvolgsysteem (e-vita). Het aantal cliënten dat in 2013 door het CVD in de maatschappelijke opvang werd opgevangen (in totaal 1.436, stand ultimo 2013) laat zich als volgt verdelen: Nb. Met outreachend wordt gedoeld op nazorg en de satellietwoningen. 22
NACHTOPVANG EN INTRAMURALE (WOON)VOORZIENINGEN Nachtopvang (passantenverblijf) Het CVD heeft op twee plekken in de stad in totaal 62 bedden voor de nachtopvang van dak- en thuislozen. CVD Havenzicht is gevestigd op de noordoever, CVD de Hille op de zuidoever. Overdag heeft CVD de Hille een dagopvang, waar dak- en thuislozen terecht kunnen voor een kopje koffie, maaltijden, sociale contacten en diverse activiteiten. De gemiddelde bezetting in 2013 was in Havenzicht 94% en in de Hille 95%. Onderstaande figuur laat zien hoe veel nachten de cliënten in de nachtopvang verbleven: In 2013 zijn er 723 unieke passanten geregistreerd. Dat zijn er 108 meer dan in 2012 (n=615). In de winter van 2012/2013 is de winterregeling vaak van kracht geweest wat maakt dat het aantal unieke cliënten groter is dan voorgaande jaren. Ruim 50% (of 377) van de passanten heeft 1 tot maximaal 14 nachten in de nachtopvang geslapen. De vluchtigheid van het gebruik van de laagdrempelige opvang is bekend en een constante factor. Met de groep vluchtige passanten is het lastig een langdurige zorgrelatie op te bouwen. Het maken van een trajectplan is vaak niet mogelijk. In totaal hebben 346 cliënten (48%) meer dan 14 nachten geslapen in de nachtopvang van het CVD; een groot deel daarvan (207 cliënten) heeft tot maximaal 62 nachten in de nachtopvang geslapen. Dat wil evenwel niet zeggen dat met al deze cliënten wel een langdurige zorgrelatie kon worden opgebouwd. Er konden in 2013 in totaal 107 trajectinventarisaties worden gemaakt waarvan de uitvoering is gestart. Daarnaast zijn er 65 inventarisaties opgesteld zonder dat er iets mee kon worden gedaan. Redenen zijn vooral dat cliënt zich niet aan de voorwaarden hield, zelf woonruimte vond of (alsnog) uit beeld raakte. Daarnaast stroomden in totaal 135 cliënten succesvol door- en uit (een deel van deze groep kwam reeds in 2012 in de nachtopvang terecht). 14 Personen hebben in 2013 meer dan 182 nachten (>6 maanden) geslapen in de nachtopvang. Deze cliënten hebben een verlenging van hun CO-pas gekregen aangezien zij op een wachtlijst stonden voor een vervolgplek. Tenslotte waren in totaal 86 cliënten die in 2013 in de nachtopvang terechtkwamen, einde 2013 nog niet door- of uitgestroomd. 23
De CO-pas (CO staat voor Centraal Onthaal) die door de gemeente wordt uitgegeven en daarmee toegang geeft tot maatschappelijke opvang wordt niet voor onbepaalde tijd verstrekt. In 2012 is ingevoerd dat de CO-pas voor maximaal 6 maanden verstrekt wordt. In 2013 zijn er 8 passen ingetrokken (vergelijk 2012: 21) omdat de cliënten niet begeleidbaar waren, niet mee willen werken aan hun TTC of langdurig geschorst zijn vanwege ernstige overtredingen In onderstaande figuur wordt aangegeven waar de cliënten na de nachtopvang naar toe zijn gegaan. Uitstroom nachtopvang eerste fase woonladder CVD 1% 3% 1% tweede fase woonladder CVD 21% 8% 35% GGZ MO overig extern sociaal pension CVD 6% 4% 15% 6% zelfstandig wonen (met en zonder nazorg) (z)onder dak naar eigen sociaal netwerk van cliënt overige instellingen Havenzicht verpleegafdeling Zoals uit de grafiek blijkt, was het perspectief voor het merendeel van de cliënten om (op termijn) zelfstandig te gaan wonen. Ruim een derde van de cliënten stroomde tegen die achtergrond door naar de eerste fase van de woonladder doorstroom[pension). Voor deze cliënten is het perspectief realistisch dat zij binnen een termijn van 6 maanden tot 2 jaar door- of uitstromen naar een zelfstandig(er) vorm van huisvesting. Daarnaast stroomde nog eens ruim 20% van de cliënten direct door naar een vorm van zelfstandig(er) wonen In onderstaande figuur wordt de leeftijdsverdeling van de passsanten in de nachtopvang over een periode van vier jaar weergegeven. Opvallend is dat in 2013 de groep jongere cliënten (18-35 jaar) groter was dan in de jaren ervoor. 24