LOUIS VAN KESSEL SUPERVISIE ALS INSTRUMENT BIJ ORGANISATIEVERANDERINGEN EN ALS BIJDRAGE AAN DE ONTWIKKELING VAN EEN LERENDE ORGANISATIE Published as: Kessel, L. van, Supervisie als instrument bij organisatieveranderingen en als bijdrage aan de ontwikkeling van een lerende organisatie. In: Van Beek, C. e.a. (Red.), Handboek Verpleegkundige Innovatie. Bohn, Stafleu, Van Loghum, Houten. Aflevering 12 december 1997 (D 320-3: p. 3-29). 1. Inleiding Innovatie en verandering zijn in organisaties een permanente activiteit. Ze moeten niet alleen door initiatieven van het centrum (gewoonlijk aangeduid als de top van de organisatie) maar juist ook door de medewerkers (vanuit de periferie ) vormgegeven worden. Deze laatsten kunnen initiatieven nemen en vernieuwend zijn in hun wijze van werken en functioneren binnen de organisatie. Daardoor kan er een vernieuwing plaatsvinden zowel van methodiek en beleid, als ook van structuur en cultuur van (delen van) de organisatie. Voorwaarde daarvoor is wel dat de medewerkers en leidinggevenden beschikken over communicatie- en interactiedeskundigheid om daar samen vorm aan te geven. Volgens Bennis/Nanus (1985,p.165) is het leren van een organisatie een proces waardoor nieuwe kennis, instrumenten, waarden en nieuw gedrag ter beschikking komen. Het is een proces dat plaatsvindt op alle niveaus: de afzonderlijke medewerkers, groepen en bij het organisatie-systeem als zodanig. Het leren vindt ook plaats door wat zij dagelijks doen en hoe zij met elkaar omgaan, vooral ook door communicatie. Organisaties in de gezondheidszorg vinden het steeds belangrijker dat hun medewerkers een bijdrage leveren aan de ontwikkeling en vernieuwing van de organisatie en haar dienstverlening. Het besef neemt ook toe dat het lerend omgaan van medewerkers met de alledaagse werkpraktijk een belangrijk instrument is om de organisatie en haar dienstverlening effectiever te doen functioneren. Medewerkers op hun beurt voelen zich meer betrokken bij de organisatie als de organisatie hen daarin serieus neemt en naar ze luistert. Dit laatste wordt in de managementliteratuur ook gezien als een belangrijke opgave voor leidinggevenden (vgl. Peters/Austin, 1986). Medewerkers lukt het niet altijd op het gewenste niveau te functioneren. Soms vallen ze tijdelijk uit omdat ze de vele veranderingen niet bij kunnen benen, of omdat ze zich te intensief geëngageerd hebben met hun idealen. Soms botsen deze laatsten ook met de realiteit die de organisatie presenteert. Soms is de draagkracht van medewerkers minder ten gevolge van ingrijpende gebeurtenissen in hun leven. Verandermanagers, adviseurs, opleiders en deskundigheidsbevorderaars in de verpleegkundige sector staan permanent voor de vraag hoe ze met dergelijke ontwikkelingen adequaat kunnen omgaan. Het volgen van een cursus of training, het nemen van een ziekteverlof, of het aanbieden van enkele gesprekken, blijken vaak niet voldoende te zijn. Verandering van eigen functioneren in de beroepsuitoefening blijkt een complexe zaak te zijn die tijd en deskundige begeleiding vraagt. Supervisie, zo leert de praktijk, kan bij dit alles een waardevolle rol vervullen. Maar niet altijd is duidelijk waarvoor supervisie is in te zetten, en waarop dan vooral gelet dient te worden. In het vervolg van deze bijdrage worden daartoe enkele handvatten geboden. Eerst worden enkele kenmerken van werken in de gezondheidszorg beschreven die onderstrepen hoe noodzakelijk innovatief gedrag van medewerkers is. Vervolgens wordt belicht welke rol supervisie daarbij zou kunnen leveren en indirect aan veranderingen in de organisatie. Een en ander wordt met voorbeelden geïllustreerd. Daarna komt aanbod welke afspraken gemaakt dienen te worden met medewerkers die supervisie nemen, en met supervisoren die supervisie geven. Tot slot wordt kort aangegeven hoe een supervisor gezocht en gevonden kan worden. 2. Enkele kenmerken van werken in de gezondheidszorg: noodzaak van reflectiviteit en innovatiegedrag Werken in de gezondheidszorg vraagt veel van de medewerkers. Ze moeten voortdurend in staat zijn de relaties met de patiënten en hun sociale (thuis)systemen, zodanig methodisch te hanteren dat deze ook een sociale en therapeutische betekenis hebben. Daarvoor is noodzakelijk dat zij zich voortdurend Louis van Kessel / kesselvan.l@hetnet.nl / 1997 1-15
bewust zijn van eigen interactiegedrag, vooral van het feit hoe bepaalde persoonseigen patronen daarin een rol spelen, en hoe deze zich verhouden tot gewenst beroepsgedrag. Om over deze vaardigheid te kunnen beschikken, moeten medewerkers leren ontdekken welke bewuste en onbewuste (of nog niet bewuste) gedragswijzen, normen en waarden, als ook welke overdracht of tegenoverdracht een rol spelen in de wijze waarop zij hun feitelijke werkrelaties concreet vormgeven. Dit overigens niet alleen in de omgang met patiënten, maar ook in die met collega s, overige medewerkers, vertegenwoordigers van andere beroepsgroepen en leidinggevenden. Geen wonder dat reflectiviteit als een sleutelkwalificatie voor de verpleegkundige beroepsuitoefening wordt beschouwd (Wiese, 1994). Voor de situaties waarmee zij geconfronteerd worden, is het beschikken over methodischtechnische vaardigheden, het kennen van afgesproken procedures en routineus gedrag en deze toepassen - hoe noodzakelijk ook overigens - onvoldoende. Voor een groot deel is het beroepshandelen niet te standaardiseren. Er is meer sprake van inspelen op uitzonderingen, dan van toepassen van regels. Verpleegkundigen en hun leidinggevenden moeten steeds weer in kunnen spelen op de eigen aard van de opgave, het proces en de betrokkenen. Dit vereist durf, inventiviteit en creativiteit in het omgaan met specifieke situaties met eigen en onverwachte aspecten. Bovendien is daarvoor zicht op eigen gedrag en beleven daarvan, en op effecten daarvan op anderen en vice versa (interactie), noodzakelijk. Tegelijkertijd dient dit handelen bewust, systematisch, procesmatig en doelgericht te zijn op basis van bepaalde methodische principes en beleidsuitgangspunten. Om dit alles te kunnen realiseren dient de werker te beschikken over het vermogen te problematiseren, over inventiviteit en kritisch reflectievermogen om adequaat met beroepsopgaven om te gaan. Dit komt overeen met wat Bennis/Nanus (1985,p.169 e.v.) innoverend leren hebben genoemd: een leren dat verandering, vernieuwing, herstructurering en anders formuleren van problemen met zich meebrengt. Door dit gedrag draagt de medewerker bij aan een permanente innovatie van de organisatie. Dit gedrag is overigens voor veel medewerkers niet vanzelfsprekend, en de organisatie maakt het ook niet altijd mogelijk. Aanleren van een dergelijk gedrag kost tijd. Dit alles geldt niet alleen voor uitvoerende verpleegkundigen, maar ook voor de leidinggevenden op alle niveaus. De kwaliteit van de samenwerking binnen het dienstverlenende systeem heeft onmiddellijk zijn weerslag op de dienstverlening aan de patiënten/cliënten. 3. Supervisie in organisaties binnen de gezondheidszorg Supervisie in de gezondheidszorg: een oude bekende Supervisie is in de gezondheidszorg geen nieuw verschijnsel. Het dook op rond 1971, toen supervisie een onderdeel werd van de opleidingen tot wijkverpleegkundigen en van leidinggevenden in de verplegingsdienst. Even later werd supervisie ook deel van het curriculum van de HBO-V s (Van Eindhoven,1976). Vele (leidinggevende) verpleegkundigen hebben langs deze weg kennisgemaakt met de een of andere vorm van opleidingssupervisie, afhankelijk van de kwaliteit van de supervisor die zij hebben gehad. Sindsdien heeft supervisie zich verder ontwikkeld. Niet alleen als deel van een (voortgezette) opleiding (zogenoemde 'opleidingssupervisie'), maar ook als mogelijkheid tot deskundigheidsbevordering van medewerkers in organisaties ('supervisie in organisaties'). Daarbij wordt supervisie genomen, soms op eigen initiatief van de medewerker, soms na een (dringende) aanbeveling door de werkgever. In hedendaagse supervisie staat niet meer alleen de zelfhantering in het vormgeven van de relatie met patiënten centraal, iets wat aanvankelijk wel sterk het geval was. Ook het samenwerken binnen de organisatie (bijvoorbeeld binnen het team of afdeling), en de interpretaties van beleid en hoe deze doorwerken in het eigen handelen, zijn meer en meer ook een thema. Supervisie in organisaties: een nieuwe setting Om de deskundigheid van hun medewerkers op peil te houden of te optimaliseren maken organisaties in de gezondheidszorg gebruik van vele vormen van begeleiding, opleiding en deskundigheidsbevordering: trainingen, cursussen, deelname aan conferenties, werkbegeleiding, teamontwikkelingsactiviteiten, enzovoort. Cursussen en trainingen blijken vaak niet voldoende te zijn, om zich diepingrijpende veranderingen eigen te maken. Kennis van zaken en vaardigheidsoefening is belangrijk, maar niet voldoende. De in cursussen aangereikte hoeveelheid kennis en vaardigheden blijken de medewerkers vaak niet goed te kunnen integreren in hun alledaagse werkzaamheden, omdat ze niet voldoende aansluiten bij de vragen waar medewerkers mee zitten en bij de alledaagse situaties waarmee ze geconfronteerd worden. Leren veranderen van het eigen functioneren in de beroepsuitoefening vraagt bovendien tijd. Louis van Kessel / kesselvan.l@hetnet.nl / 1997 2-15
Aan vormen die daar meer op aansluiten, die het mogelijk maken dat de medewerkers leren van wat ze doen, wordt meer en meer de voorkeur gegeven. Organisaties gaan daarom steeds meer beseffen dat supervisie erbij hoort en deel dient uit te maken van een programma voor innovatieprojecten, van goed personeelsbeleid en van een beleid van deskundigheidsbevordering. De tijd dat supervisie door medewerkers op eigen kosten en in de eigen tijd, buiten medeweten van 'de baas' werd genomen, lijkt voorbij te zijn. Maar om een gerichte keuze te kunnen maken is het van belang een beeld te hebben van waar het in supervisie omgaat. Daarover meer in de volgende paragraaf. 4. Enkele specifieke kenmerken van supervisie Supervisie is te omschrijven als een specifieke procesgerichte begeleidingsmethode. Ze is gericht op het (beter) leren uitoefenen van een beroep of functie waarin relatiehantering een belangrijke rol speelt. Ze kan gebruikt worden in het kader van opleiding en deskundigheidsbevordering van zowel uitvoerende werkers als leidinggevenden (Van Kessel,1985,p.5; Van Kessel,1997,p.138; Siegers/ Haan, 1988,p.37; Siegers, 1995). Leren geïntegreerd en integrerend te functioneren Supervisie is erop gericht dat de supervisant leert bij zichzelf een tweedimensionale integratie (Van Kessel, 1990a;1997) te bevorderen. Deze bestaat enerzijds uit de eisen die de uitoefening van het specifieke beroep of de functie stelt (beroepsdimensie), anderzijds uit de mogelijkheden en vaardigheden waarover degene die het beroep/de functie uitoefent als zich ontwikkelende persoon beschikt (persoonsdimensie). Het tot stand brengen van een integratie tussen deze twee dimensies is een permanente opgave die eigen is aan de aard van het werk waarin het eigen persoonlijke functioneren een grote rol speelt. Dit proces van integratie zelf resulteert in een vergrote en/of vernieuwde geïnternaliseerde deskundigheid. Beschikken over dit integratievermogen is een belangrijk kenmerk van professionele kwaliteit, en een belangrijke voorwaarde om lerend met eigen werkervaringen om te kunnen blijven gaan. Onderstaande figuur verduidelijkt dit proces van integratie: een caleidoscopisch prisma, waarmee ook de noodzakelijke beweeglijkheid van de delen ten opzichte van elkaar wordt benadrukt (figuur 1). Figuur 1: Aspecten van integrerend beroepsfunctioneren, gezien als een caleidoscopisch prisma Om professioneel om te kunnen gaan met beroepsopgaven worden er bepaalde eisen gesteld aan de persoonlijke wijze van (re)ageren van de persoon (pool persoonlijke zelf ). Aandacht voor de persoonscomponent wordt belangrijk gevonden, omdat het beroep of functie op een persoonlijke wijze, en onder invloed van de aan de persoon eigen dynamiek en patronen, vormgeven wordt. Dit speelt vooral in het hanteren van interactiesituaties, maar ook in het gestalte geven van andere beroepsopgaven. In het geval van een professionele beroepsuitoefening mag van de beroepsbeoefenaar verwacht worden dat deze in staat is het werken met cliënten en het samenwerken met collega s op een methodische wijze vorm te geven (pool methode ). De persoon met zijn eigenaardigheden en zijn wijze van reageren op situaties, opgaven en medemensen is daarin betrokken. Ook moet het methodische handelen in overeenstemming zijn met de aard en de eisen van het Louis van Kessel / kesselvan.l@hetnet.nl / 1997 3-15
beroep dat de betrokkene uitoefent (pool professionele eisen ). Dit vraagt een integratie op de polen persoon, beroep, en methode. Daarbij dienen denken (inclusief waarnemen en interpreteren), voelen, willen (hetgeen men nastreeft) en handelen in hun wisselwerking betrokken te worden op deze drie polen in hun onderlinge samenhang. In dit model wordt de wil centraal gesteld, omdat deze gezien wordt als een belangrijk sturend element in het gericht bewerkstelligen van veranderingen. Om de eigen wijze van functioneren in het beroep te kunnen veranderen is het vaak nodig zicht te krijgen op bepaalde persoonlijke grondpatronen die het eigen gedrag beïnvloeden. Supervisie biedt daarom ruimte om de invloed van aspecten van de persoonsdimensie te onderzoeken. Dit vindt echter altijd plaats naar aanleiding van wat door de beroepsuitoefening in de persoon is opgeroepen. Bovendien is de bewerking ook steeds weer gericht op de ontwikkeling van de supervisant als beroepspersoon, en op hetgeen deze ter ontwikkeling of verbetering van zijn functioneren nodig heeft. Supervisie is daarom wel gericht op persoonlijk leren, maar is niet persoonsgericht. Een verpleegkundig beroep of de functie van leidinggevende wordt bovendien uitgeoefend in een concrete institutionele setting met specifieke cliënten/patiënten en hun thema s, methodische opgaven, omstandigheden, collega s, beleid van de organisatie, en dergelijke. Deze maken allemaal deel uit van het contextuele systeem (in de tekening de cirkel ) dat van invloed is op de beroepsuitoefening en op de beroepsbeoefenaar. Deze moet zich daarvan voortdurend bewust zijn en zijn verhouding daartoe bepalen, om er professioneel mee om te kunnen gaan. Ook deze afstemming stelt hem voortdurend voor integratie-opgaven. Concreet betekent dit dat met behulp van supervisie een supervisant beter leert reflecteren op de volgende aspecten van zijn beroepshandelen in hun onderlinge samenhang: - Wat streeft hij 1 na ten aanzien van een concrete werkopgave in een concrete situatie? Hoe realiseert hij dit doel methodisch? Hoe komen doel en wijze van werken overeen met datgene wat vanuit de opvatting over een goede beroepsuitoefening van hem mag worden verwacht? - Is hij zich dit bewust in de uitvoering daarvan, en hoe? Is hij zich bewust van de eigen handelingsmogelijkheden en -beperkingen, en op welke wijze? Waaruit blijkt dat? Is hij in staat dit methodisch te hanteren, en hoe? - Is hij zich daarbij bewust van zijn persoonlijke gevoelens, voorkeuren, beperkingen en valkuilen? En is hij in staat deze methodisch adequaat te hanteren, en hoe? - Is hij zich daarbij bewust van de eigen persoonlijke normen en waarden (verankerd in de eigen levensgeschiedenis en socialisatie) en hoe die zijn professionele handelen en strevingen gunstig of ongunstig beïnvloeden? Is hij in staat dit methodisch adequaat in de gegeven situatie te hanteren, en hoe? Welke contextfactoren spelen een rol, hoe beïnvloeden deze het handelen van de werker, en hoe zijn deze te interpreteren en zo nodig anders te hanteren. In de praktijk van het verpleegkundige of leidinggevende handelen blijkt het niet eenvoudig te zijn, zo te functioneren dat al deze factoren op elkaar zijn afgestemd. Een organisatie voert bepaalde veranderingen door en verwacht dat de verpleegkundigen daar vorm aan geven. Dit lijkt op zich geen probleem te zijn. Ze zijn er toe bereid en ze zijn er goed op voorbereid. In de praktijk echter merkt een verpleegkundige, dat ze zich er niet helemaal lekker bij voelt. Waar dit mee te maken heeft, is op het eerste gezicht niet zo duidelijk. In de supervisie komt ze er achter, dat ze er last van heeft dat ze denkt het niet goed te doen. Oude, haar niet geheel en al onbekende, gevoelens van onzekerheid spelen haar daarbij parten. Dat remt haar ook er met collega s over te praten. Ook het zeer taakgerichte teamoverleg biedt haar daarvoor geen ruimte. Haar leidinggevende blijkt er niet op gespitst te zijn, dat de doorgevoerde verandering allerlei gevoelens oproept, en dat het goed is daar binnen het team samen eens af en toe gericht bij stil te staan en na te gaan welke betekenis deze zouden kunnen hebben. Een supervisant vertelt dat hij regelmatig op een meer inlevende manier op vrouwelijke patiënten en/of hun thuissysteem zou willen reageren. Indertijd tijdens de opleiding heb ik geleerd dat dat goed zou zijn, en toen lukte mij dat ook wel. Nu, jaren later, echter heb ik daar moeite mee. Ik weet niet zo goed hoe ik dat zou moeten doen. Ik zie ook geen Louis van Kessel / kesselvan.l@hetnet.nl / 1997 4-15
collega s aan wie ik in deze een voorbeeld zou kunnen nemen. In de bewerking van deze ervaring, blijkt dat het mislopen van zijn eigen relatie met zijn partner, hierin ook op een onduidelijke manier een rol in speelt. Dit wordt verder verkend. Een leidinggevende vertelt, dat ze regelmatig met conflictueuze situaties van doen heeft. Ik weet wel wat ik in zo n situatie methodisch behoor te doen; maar op het moment dat ik er voorsta en de ander reageert op een voor mij onverwachte manier, dan lukt het me niet. Ik ga het conflict dan toch steeds weer uit de weg. Tijdens de supervisie kan onmogelijk op elk moment evenveel aandacht zijn voor alle onderscheiden polen en facetten van het caleidoscopische model. Dat is ook niet nodig. Een nadrukkelijker stilstaan bij enkele daarvan kan voor de betreffende supervisant noodzakelijk zijn, omdat hi1j juist daarop wat te leren heeft. Van belang daarbij is dat supervisor en supervisant de samenhang tussen de verschillende polen en facetten niet uit het oog verliezen. Is dat het geval dan krijgt de supervisie het karakter van werkbegeleiding (uitsluitende gerichtheid op de uitoefening van de functie, als concretisering van de pool professionele eisen ) of van methodetraining (uitsluitende gerichtheid op de pool methode ). Leermateriaal: de actuele eigen beroepservaringen Ten behoeve van zijn leerproces brengt de supervisant 2 elke bijeenkomst leermateriaal in. Dit bestaat uit ervaringen die hij opdoet in zijn eigen actuele beroepshandelen in wisselwerking met cliënten, collega s en de organisatie, alsook in het omgaan met opgaven waarvoor de functie/het beroep hem stelt. Gewoonlijk worden deze ervaringen schriftelijk ingebracht, al of niet ondersteund met een passage uit een audio- of video-opname. Deze schriftelijke inbreng dient ter voorbereiding voor een mondelinge explicitering en bewerking. Ook het gedrag van de supervisant in het hier-en-nu van de supervisie biedt aanknopingspunten voor het leerproces. Daarnaast wordt steeds als materiaal een reflectieverslag geschreven. Daarin worden de inzichten die de voorgaande bijeenkomst zijn ontstaan, de voornemens die op grond daarvan zijn geformuleerd, en de ervaringen die zijn opgedaan met de doorvoering ervan beschreven. Op deze wijze leert de supervisant ook gericht het eigen leren van eigen praktijkervaringen vorm te geven, en de eigen deskundigheid op basis daarvan te ontwikkelen. Ontwikkeling van reflectievermogen In de supervisiebijeenkomsten stimuleert de supervisor de zelfreflectie van de supervisant op de eigen beroepservaringen en hoe hij veranderingen aanbrengt in patronen die hem vertrouwd zijn, maar niet voldoende effectief of adequaat. Naast het bewerken van de praktijkervaringen tot leerthema s, is ook de verbetering en ontwikkeling van het eigen reflectievermogen van de supervisanten een centraal aandachtspunt. De supervisant leert daardoor ook te reflecteren en te integreren. Het beschikken over een reflectie- en integratievermogen maakt het mogelijk dat de werker lerend kan omgaan met de eigen praktijkervaringen, en daarmee zijn praktijkhandelen ook voortdurend kan vernieuwen. Op deze wijze leert de supervisant toeschouwer te zijn van zijn eigen rol als acteur, en als regisseur daar richting aan te geven (Van Kessel,1989). Dit maakt het mogelijk zelf bij de eigen beroepservaringen vragen te gaan stellen als: Wat deed ik? Wat deed de ander? Wat voelde/dacht ik daarbij? Welke gedachten en gevoelens zou de ander kunnen hebben (gehad)? Wat heb ik beoogd en wat was het effect? Hoe komt het dat ik daarop zo reageer, of daar zo mee omga? Welke factoren en patronen in mijzelf en in mijn omgeving spelen daarbij een rol? Wat zijn de gevolgen daarvan voor mezelf, anderen, mijn werk? Wat zou ik kunnen veranderen zowel in mijzelf als in mijn omgeving, en hoe geef ik dat vorm? Wat vraagt dat van mij? Waar moet ik vooral op letten? Op deze wijze neemt het vermogen van de supervisant tot zelfsturing (Van Kessel, 1996) en selfmanagement in de beroepsrol toe. Natuurlijk slaagt ook na een supervisie de een daarin beter dan de ander. Maar we mogen aannemen, dat supervisie - juist door haar afstemming op de specifieke wijze van (re)ageren van de persoon in zijn omgaan met beroepsopgaven - daarvoor in ieder geval een goede basis kan leggen. 1. Waar hij staat kan ook zij gelezen worden. Louis van Kessel / kesselvan.l@hetnet.nl / 1997 5-15
Leerthema s in plaats van oplossen van problemen Hoewel in supervisie de eigen praktijkervaringen door de supervisant bewerkt worden, is supervisie niet gericht op het oplossen van praktijkproblemen. Niet de praktijkervaringen en problemen, maar de zich daaruit kristalliserende leerthema s van de supervisant vormen de rode draad voor het supervisieproces, én voor de acties van de supervisant om zijn deskundigheid in zijn werken te ontwikkelen. Ze worden geplaatst in het kader en perspectief van hetgeen de supervisant dient te leren en/of te ontwikkelen, om tot een goede of betere beroeps- en/of functie-uitoefening te kunnen komen. Ontwikkeling van het eigen lerende vermogen Elke supervisant heeft een met de eigen persoonlijkheid verbonden wijze van omgaan met leer- en werkopgaven: de eigen leerstijl (Van Kessel,1990 b ). Omdat de leerstijl parallellen vertoont met aspecten van de werkstijl van de supervisant, wordt ook ingegaan op hetgeen wat de supervisant in dit opzicht in de supervisie laat zien. Door te leren aspecten van minder aanwezige sterke leerstijlgerichtheden meer te gebruiken, neemt ook het eigen lerende vermogen van de supervisant toe. Het was voor de supervisant-verpleegkundige niet eenvoudig zijn eigen beleven waar te nemen. Hij had moeite om bij de eigen ervaringen en belevingen stil te staan. Hij vond al gauw dat het werk dan onnodig gecompliceerd werd. Deze werk- en leerhouding bleek hij verworven te hebben in zijn socialisatie. Zijn ouders hadden in zijn jeugd een klein bedrijf en het gezinsmotto was: Aanpakken, want er valt altijd wel wat te doen. Omdat hij echter in zijn werk niet om uiteenlopende gevoelens van anderen en ook wel zichzelf heen kon, merkte hij dat hij daardoor vast begon te lopen. De supervisant-leidinggevende had er grote moeite mee dat het altijd zo lang duurde alvorens er besluiten konden worden genomen. Er waren altijd wel een paar (altijd dezelfde!) deelnemers aan het overleg, die zeiden dat ze nog wel wat bedenkingen hadden. Op de vraag van de supervisor wat voor bedenkingen dat dan wel waren, kon hij die nauwelijks concreet benoemen. Het bleek dat hij deze deelnemers eigenlijk alleen maar lastig vond, en dat hij nauwelijks naar hen luisterde. De supervisor stelde hem voor, ter voorbereiding op de volgende supervisiebijeenkomst eens goed naar hen te luisteren en een paar voorbeelden ervan in de supervisie in te brengen. De supervisant rapporteerde dat hij ontdekt had dat de bedenkingen meer de moeite waard waren dan hij altijd had gedacht, en dat het soms ook goed was om er rekening mee te houden. In de loop van de supervisie leerde hij daar nog meer gebruik van te maken. De teamvergaderingen bleken niet alleen vlotter en plezieriger te verlopen, maar ook effectiever te zijn. De gemaakte afspraken werden beter nagekomen. Noodzakelijke basiscondities Een intensief en geïndividualiseerd leerproces zoals dat met supervisie beoogd wordt, vereist een aantal noodzakelijke basiscondities. Zijn deze niet in voldoende mate aanwezig, dan is er hoogstens sprake van een activiteit die op supervisie lijkt, en de effecten kunnen dan ook in mindere mate gerealiseerd worden. De volgende voorwaarden zijn noodzakelijk: - De actuele ervaringen van de supervisant in de beroepsuitoefening leveren hem het belangrijkste leermateriaal, zowel het bronmateriaal (de actuele beroepservaring) als het doelmateriaal (leerdoelen). Daarom is er een directe verbinding en wisselwerking noodzakelijk tussen ervaringen uit de beroepsuitoefening en inzichten en voornemens uit de supervisie als leersituatie. Daardoor kan steeds meer ín en ván het werk geleerd worden. - Om deze verbinding en wisselwerking vorm te kunnen geven, is het noodzakelijk dat de supervisiebijeenkomsten regelmatig plaatsvinden. Bovendien moeten elke bijeenkomst en de totale reeks een begrensde en vastgelegde duur hebben. Concreet betekent dat een frequentie van ongeveer eenmaal per veertien dagen of drie weken, en een aantal van minstens vijftien en hoogstens dertig bijeenkomsten, elk met een tijdsduur van minimaal één uur per supervisant. Voor een supervisant die reeds over eerdere supervisie-ervaring beschikt kan gewoonlijk volstaan worden met een geringer aantal bijeenkomsten. - Een zo intensieve en op de individuele beroepsbeoefenaar toegesneden leerbegeleiding vereist een beperkt aantal deelnemers: maximaal drie of vier supervisanten die hun beroepswerk onafhankelijk van elkaar en van de supervisor in een werksituatie uitvoeren. Ze maken ook geen deel uit van elkaars leefsituaties. Louis van Kessel / kesselvan.l@hetnet.nl / 1997 6-15
Vormen Supervisie kan gegeven worden in een van de drie volgende vormen: - Met één supervisant: individuele supervisie of dyadische supervisie ; - Met twee supervisanten: triadische supervisie ; - Met drie of vier supervisanten: groepssupervisie. 5. Waarvoor kunnen organisaties supervisie inzetten? Supervisie kan voor verschillende doeleinden worden ingezet. De volgende mogelijkheden doen zich voor. In het kader van inwerken en bij het vervullen van nieuwe functies Supervisie kan in een aantal gevallen nuttig zijn om medewerkers te leren beter om te gaan met de veranderingen die op hen afkomen ten gevolge van het feit dat zij met een nieuwe werkomgeving geconfronteerd worden. Dit is vooral van belang indien allerlei vertrouwde patronen dienen te worden losgelaten, en de verhoudingen met de collega s en patiënten anders worden dan zij gewend waren. Dit kan het geval zijn bij verpleegkundigen die in de organisatie nieuw zijn aangesteld, maar ook wanneer zij in een andere functie zijn benoemd. Als opfrissing voor werkers die al langer in dienst zijn Medewerkers worden voortdurend geconfronteerd met veranderende beroepsopgaven, -opvattingen, en -omstandigheden. Niet alle medewerkers kunnen daar altijd even goed op inspelen. Om ze daar beter mee om te laten gaan en vorm aan te laten geven, is supervisie voor medewerkers die al langer in dienst zijn nuttig. Vertrouwde maar in de nieuwe omstandigheden niet meer functionele handelingsrepertoires kunnen dan met behulp van supervisie door de medewerker gewijzigd worden. Supervisie bij terugkeer na ziekte of burn-out Supervisie kan ook worden ingezet voor medewerkers die na herstel van een burn-out of langdurige ziekte, het werk weer opnieuw oppakken. Na een jaar lang wegens psychische klachten thuis geweest te zijn, keert een psychiatrisch verpleegkundige weer terug op zijn werkplek. In het gesprek met de teamleider brengt hij naar voren zich nogal onzeker te voelen in het weer opnieuw uitoefenen van zijn taken. Bovendien vraagt hij zich af of hij (nog) wel geschikt is voor het werk. Omdat de leidinggevende vermoedt dat de verpleegkundige met behulp van supervisie daar meer helderheid over zou kunnen krijgen, stelt hij de verpleegkundige daartoe in de gelegenheid. Uit de eigen praktijkervaringen die de supervisant in de supervisie inbrengt en de manier waarop hij dat doet, blijkt dat de supervisant nogal gedreven met zijn werk omgaat. Hij is ook niet goed in staat de balans tussen afstand en nabijheid vorm te geven in zijn relaties met patiënten. Voorts blijkt, dat hij nogal sterk (re)ageert vanuit eigen waarden en normen en niet adequaat bij de patiënten aansluit. Dit leidt bij hem voortdurend tot energievretende teleurstellingen. In samenhang daarmee heeft hij ook moeite op het eigen gedrag en gevoelens te reflecteren en ze te benoemen. Het gevolg hiervan is onder andere dat zich misverstanden voordoen in de samenwerking met collega s en dat hij het werk mee naar huis neemt. Met behulp van de supervisie krijgt de verpleegkundige op deze patronen meer zicht en slaagt hij er in, door daar consequent en systematisch aan te werken, om er voldoende verbetering in te brengen. Niet allen hijzelf ervaart na verloop van tijd een duideljk verschil, ook zijn collega s en de teamleider valt het op. Supervisie in het kader van centraal ingezette innovaties Innovaties in het zorgbeleid en de zorguitvoering hebben niet alleen gevolgen voor veranderingen in de structuur van samenwerken binnen de organisatie, maar ook voor de rolopvatting en taakuitvoering van de medewerkers. Bij dergelijke innovaties kan de organisatie daarom supervisie als begeleidingsinstrument inzetten. Laten we als voorbeeld nemen de substitutie die binnen de gezondheidszorg vorm wordt Louis van Kessel / kesselvan.l@hetnet.nl / 1997 7-15
gegeven. Als gevolg van het beleid ambulant tenzij, worden medewerkers die tot voor kort uitsluitend klinische hulp verleenden, ingezet als casemanager en als verpleegkundige in de ambulante zorg. Deze nieuwe rollen brengen met zich mee, dat verpleegkundigen moeten kunnen functioneren in nieuwe samenwerkingsverbanden. Ook zijn ze genoodzaakt relaties met cliënten en collega s op andere manieren en in andere settingen te hanteren dan zij gewend waren. Een cursus waarin ze worden toegerust op deze nieuwe taken blijkt niet voldoende te zijn. De verandering van rol geeft de betrokkenen spanningen en twijfels, en roept ook onzekerheid en vragen op hoe methodisch om te gaan met beroepssituaties en -opgaven waarmee ze (nog) niet vertrouwd zijn. Er ontstaat desintegratie in het tot nu vertrouwde beroepshandelen. Vreemd is dit niet (vgl. De Jong,1990). Het oude vertrouwde repertoire blijkt in de nieuwe omstandigheden niet te werken, het nieuwe is nog niet ontwikkeld. Een intensief proces van om-leren ten gevolge van deze roltransitie is noodzakelijk. Het is niet eenvoudig om dit, zonder begeleiding die daar op inspeelt, vorm te geven. De organisatie neemt de beslissing alsnog groepssupervisie aan te bieden. Een aantal verpleegkundigen maakt daarvan gebruik. In supervisie onderzoekt een van de betrokken verpleegkundigen haar twijfels, onzekerheden en methodische vragen (doe ik het wel goed zo?) aan de hand van concrete eigen praktijkervaringen. De verpleegkundige krijgt helder waar deze gevoelens van haar uit bestaan, waar ze vandaan komen, alsmede hoe dergelijke situaties anders gehanteerd kunnen worden, en wat dat vraagt aan gedragsverandering bij haarzelf. Ze wordt zich ook bewust dat haar eigen normen en waarden, ontleend aan het werken in de klinische setting, in de nieuwe situaties niet adequaat zijn, en dat het nodig is deze bij te stellen. Door met behulp van de supervisie met deze en andere werk- en leerthema s bezig te zijn, ontwikkelt de verpleegkundige in haar werken een deskundiger omgaan met dit soort situaties. Het oude, in de nieuwe situatie niet meer functionele handelingsrepertoire wordt vervangen door interpretaties en gedrag die meer aan de nieuwe opgaven zijn aangepast. Ze heeft ook geleerd beter met de ervaringen die ze in de beroepsuitoefening opdoet om te gaan en deze zelfstandig te benutten voor de ontwikkeling van haar deskundigheid. Van de ervaring met dit supervisie-project leert ook de organisatie. De voor de innovatie verantwoordelijke stuurgroep, beveelt de organisatie aan bij de doorvoering van dergelijke innovaties voortaan ook supervisie als een van de veranderingsinstrumenten in te zetten. 6. Innoverend gedrag: Mogelijke effecten van supervisie op innovaties van werksituatie en organisatie De voorbeelden maken duidelijk dat supervisie niet alleen betekenis heeft voor de supervisant zelf. Een andere wijze van functioneren van de supervisant binnen de werksituatie, betekent ook een andere wijze van omgaan met cliënten, collega s en de organisatie. Daarmee kan supervisie uiteindelijk effecten hebben voor het team, een afdeling, een organisatie. Dit verloopt echter altijd via het innovatiever functioneren van de medewerker. Bovendien is de medewerker onder invloed van de wijze van werken die in de supervisie wordt gepraktiseerd, ook beter in staat een leeromgeving te creëren voor en samen met collega s. Innovaties worden niet alleen centraal ( van bovenaf ) geïnitieerd. Ze kunnen ook van onderop ontstaan: in en vanuit het contact dat medewerkers hebben met de cliënt en collega s. Initiatieven die in die situaties door medewerkers individueel en gezamenlijk worden genomen kunnen ook doorwerken in de beleidsontwikkeling van de organisatie. Wel is het daarvoor noodzakelijk dat medewerkers beschikken over initiatiefvermogen, en dat de leidinggevenden (de organisatie) zich voor dergelijke bottom up initiatieven openstellen en ze bevorderen. Supervisie kan een dergelijk initiatiefvermogen (als aspect van innoverend gedrag) bij medewerkers tot ontwikkeling helpen brengen. Op deze manier kan supervisie niet alleen een betekenis hebben voor de supervisant en zijn werken met cliënten en hun thuissystemen, en met collega s, maar ook op de organisatie, bijvoorbeeld op het terrein van patiëntenbeleid. De supervisant (teamleider in een algemeen ziekenhuis) vertelde in de supervisie dat er een patiënt opgenomen werd op de middag voorafgaande aan de korte operatie die deze moest ondergaan. De patiënt had de verwachting nog die middag geopereerd te worden. Toen hij vernam dat de operatie pas in de loop van de volgende ochtend plaats zou vinden, en dat de verpleegkundige voorbereiding ook pas eerst enkele uren daaraan voorafgaand zou beginnen, was hij van mening dat hij dan beter de volgende dag terug Louis van Kessel / kesselvan.l@hetnet.nl / 1997 8-15
kon komen. Aan een extra-overnachting had hij geen behoefte. Hij vond het zonde van zijn tijd, en hij zou dat overigens, vanwege een groot eigen risico bij zijn verzekering, zelf moeten betalen. De teamleider had naar de patiënt toe benadrukt dat het niet anders kon, en dat zo nu eenmaal de regels waren. Omdat de patiënt voet bij stuk hielt, vroeg zij aan de clustermanager toestemming om deze keer een uitzondering te maken. De patiënt werd toegestaan pas de volgende dag te komen. Doordenkend op deze ervaring in de supervisie ontdekte de teamleider dat ze de door het ziekenhuis gevolgde beleidslijn ten aanzien van opname toch wel vreemd vond. Tot dan toe had ze daar eigenlijk nooit zo bij stil gestaan. Ze vond het ook niet juist dat de patiënt onvoldoende was geïnformeerd over de opnameprocedure en wat in het kader van de voorbereiding op de operatie zou gebeuren. Bovendien was een onnodig eerdere opname niet in het belang van de patiënt - het koste hem een extra werkdag - en het werkte kostenverhogend voor de ziektekostenverzekeringen. De teamleider bracht deze ontdekking als punt in een teamleidersoverleg in. Inmiddels is het door het verpleegkundig stafconvent met een voorstel ter verbetering voorgelegd aan de directie. Belangrijk voor het leerproces van deze supervisant was onder meer, dat zij ontdekte vaker iets als vanzelfsprekend aan te nemen, terwijl het ook anders zou kunnen. Bovendien werd het haar duidelijk dat zij door actie te ondernemen ook een waardevolle bijdrage zou kunnen leveren aan de beleidsontwikkeling van de organisatie. Zij leerde bovendien dergelijke acties goed voor te bereiden samen met collega s. Zowel in het teamoverleg als in het teamleidersoverleg werd een vast agendapunt: Welke ervaringen van de afgelopen tijd zouden kunnen leiden tot verbeterpunten. Kortom: door de supervisie ontwikkelde de teamleider een meer innovatief gedrag, met uitstraling naar de organisatie. 7. Het initiatief tot supervisie Een initiatief tot supervisie kan op verschillende manieren worden genomen, zoals onderstaande voorbeelden illustreren. Op verzoek van de medewerker Soms nemen medewerkers zelf het initiatief tot supervisie. Hij/zij weet uit eigen ervaring, of van horen zeggen, dat supervisie (weer eens) nuttig zou kunnen zijn. Naarmate supervisie binnen de organisatie meer gezien wordt als een bruikbaar hulpmiddel om de functie beter te kunnen uitoefenen, zal dit meer vanzelfsprekend zijn en behoren tot het gangbare beleid van deskundigheidsbevordering. In het jaarlijks plaatsvindende functioneringsgesprek tussen de cluster- of afdelingsmanager en de verpleegkundig directeur, blijkt dat eerstgenoemde niet goed om kan gaan met het vormgeven van veranderingen die gewenst zijn. Zij voelt zich regelmatig klem zitten tussen de verwachtingen van de leiding en de moeite die de teamleiders hebben met de doorgevoerde veranderingen. Ook de samenwerking met de afdelingsartsen en specialisten loopt niet altijd naar wens. Ze voegen zich bepaald niet gemakkelijk in de nieuwe rolverhouding. De clustermanager oppert zelf de mogelijkheid van supervisie. De verpleegkundig directeur is bereid haar die mogelijkheid te geven. In de supervisie ontdekt de supervisant dat ze de veranderingen die de organisatie tot stand wil brengen, wel erg rechtlijnig wil invoeren en dat ze de teamleiders er te weinig in betrekt. Het lukt haar nu ook in het overleg van clustermanagers creatiever mee te denken welke veranderingen wenselijk zijn en hoe die - verschillend per afdeling - zouden kunnen worden ingevoerd. Ze wordt zich ook meer bewust van de moeite die de afdelingsartsen hebben met de veranderingen die zij namens de organisatie wil doorvoeren. Door met hen gericht in gesprek te gaan en hen meer te bevragen hoe zij zich de verhoudingen voorstellen, en na te gaan hoe ze daar samen vorm aan zouden kunnen geven, verandert de samenwerking. Ze maakt een aantal vaste afspraken om daar samen gericht aan te werken. Belangrijk daarbij is voor haar te ontdekken hoe ook cultuurverschillen tussen de beroepsgroep verpleegkundigen en die van de artsen daarin meespelen. Bovendien komt zij er achter dat ook de manier waarop zij in haar jeugd heeft leren communiceren in haar gezin van herkomst, sterk verschilt van die van de Louis van Kessel / kesselvan.l@hetnet.nl / 1997 9-15
afdelingsarts, en welke invloed dat nog heeft op hoe ze nu communiceert. Ze voelt zich uitgedaagd haar wijze van communiceren te ontwikkelen en ze maakt daarin effectieve vorderingen. De weg komt nu vrij om tussen de specialisten te differentiëren, en zich eerst te richten op die specialisten die het meest openstaan voor veranderingen. Supervisie wordt opgedragen Een organisatie (de verantwoordelijke leidinggevende) kan er bij een medewerker op aandringen om supervisie te nemen, of hem dit opdragen. Dit kan het geval zijn nadat geconstateerd is, dat een medewerker onvoldoende functioneert. Ook bij terugkeer na ziekte behoort dit tot de mogelijkheden. Soms zal de medewerker grote moeite hebben om en dergelijke opdracht te accepteren. Gewoonlijk lukt het een supervisor de medewerker dit verzet te laten overwinnen en gemotiveerd te laten worden. Een verpleegkundige is een jaar geleden teamleider geworden. De clustermanager is van mening dat hij als teamleider onvoldoende functioneert. Ontheffing uit de functie is voor hem nog niet aan de orde. De meer management-technische aspecten van zijn functie behartigt hij namelijk uitstekend. Maar een soepeler inspelen op de medewerkers van zijn team zou het klimaat op de afdeling aanzienlijk kunnen verbeteren. Toen hij nog verpleegkundige was speelde dat niet. De clustermanager is van mening dat de teamleider supervisie zou moeten nemen. Als de teamleider niet in staat is de sociaal-communicatieve vaardigheden te verbeteren, is het problematisch hem in deze functie te handhaven. Het kost de teamleider moeite deze beslissing van de clustermanager te accepteren. Zelf is hij nog niet zo ver. De clustermanager houdt vast aan zijn besluit, en adviseert de teamleider met nadruk het maar eens te proberen. Er vindt een oriënterend gesprek plaats tussen de teamleider en de voorgestelde supervisor. Deze neemt de moeite van de teamleider serieus. Dit is voor de teamleider een ontdekking. Hijzelf heeft er juist moeite mee als iemand iets niet kan, of iets niet doet zoals hij vindt dat het moet. Dit is voor hem een leerthema. Hij besluit door te gaan. 8. Aandachtspunten voor het verlenen van een opdracht tot supervisie De eerder gegeven voorbeelden maken duidelijk dat er bij supervisie de volgende partijen betrokken zijn: de opdrachtgevende organisatie (c.q. verantwoordelijke leidinggevende), de supervisant, de supervisor, en niet te vergeten de directe collega s of de leidinggevende van de supervisant. Tussen de betrokken partijen dienen afspraken gemaakt te worden om condities, verwachtingen en inspanningen vast te leggen. Dit leidt tot contracteringen tussen de verschillende systemen. Elke contractering heeft een eigen betekenis voor het supervisieproces en ze dienen op elkaar aan te sluiten. De afdeling opleidingen / deskundigheidsbevordering / personeelszaken kan daarin een faciliterende en/of eindverantwoordelijke rol vervullen. Indien er - als onderdeel van een beleid van opleiding/deskundigheidsbevordering - een supervisiebeleid bestaat in de organisatie, zal deze afdeling deze rol zonder meer beter kunnen vervullen. 8.1. De organisatie als opdrachtgever naar de supervisant: Contract tussen organisatie en supervisant Niet alleen wanneer een organisatie een medewerker opdracht geeft tot supervisie, maar ook in het geval een medewerker daar zelf om verzoekt, is de organisatie als gelegenheidsgever tevens opdrachtgever voor de supervisant. Om te voorkomen dat het uiteenlopen van verwachtingen en bedoelingen van de organisatie (of de leidinggevende als vertegenwoordiger daarvan) en de supervisant(en) tot problemen of misverstanden zou kunnen leiden, zijn een goede afstemming en duidelijke afspraken (in de vorm van een contract) voor beide partijen van belang. De afspraken betreffen twee aspecten: de inhoudelijke en de conditionele. Inhoudelijke aspecten Wat betreft inhoudelijke aspecten zijn de volgende aandachtspunten van belang. Duidelijkheid over wat de aanleiding is voor de behoefte aan of noodzaak tot supervisie. - In het geval van supervisie op eigen initiatief, kan door de medewerker globaal worden aangegeven wat voor de supervisant aanleiding is om supervisie te nemen, en wat hij daarmee zou willen bereiken. De verantwoordelijke vertegenwoordiger van de organisatie kan daarbij Louis van Kessel / kesselvan.l@hetnet.nl / 1997 10-15
tevens aangeven wat volgens haar/hem van belang zou kunnen zijn. - In het geval dat de leidinggevende de medewerker de opdracht geeft, is het nodig dat de organisatie de volgende aspecten omschrijft, waarbij klip en klaar moet zijn dat dit voor de betreffende medewerker duidelijk en acceptabel is.. Wat is voor de organisatie (c.q. leidinggevende) de aanleiding om de medewerker supervisie te laten nemen?. Wat zou de supervisie de medewerker moeten opleveren?. Hoe en door wie wordt dit geëvalueerd? Wat betreft de evaluatie en beoordeling van gewenste effecten is het van groot belang, dat de organisatie een reëel beeld heeft van de mogelijkheden die supervisie kan bieden. Bovendien dat ze zich realiseert dat niet alle effecten van de supervisie onmiddellijk zullen blijken, maar dat sommige een langere duur vragen ook nog na afloop van de supervisie. Het is van belang dat de organisatie zich bereid verklaart de overeengekomen punten ook aan de supervisor voor advies voor te leggen, en op grond van zijn eventuele reactie deze bij te stellen. Conditionele aspecten Wat betreft conditionele aspecten, zijn de volgende aandachtspunten van belang. De kosten verbonden aan het nemen van supervisie, komen voor rekening van de organisatie. Dit betreft de kosten van de supervisor en eventuele reis-en verblijfkosten van de supervisant. De voor de supervisie benodigde tijd in verband met voorbereiding en deelname, wordt door de organisatie beschikbaar gesteld. Eventueel is een mengvorm mogelijk waarbij ook de supervisant een deel van de tijd beschikbaar stelt. Een en ander conform de binnen de organisatie geldende regelingen voor deskundigheidsbevordering. De verantwoordelijke leidinggevende stelt de supervisant ook in de gelegenheid om op de afgesproken bijeenkomsten aanwezig te kunnen zijn. Waar nodig wordt vervanging gegarandeerd. Zowel de supervisant(en) als zijn leidinggevende(n) gaan een inspanningsverplichting aan om de effecten van de supervisie zo effectief mogelijk te laten zijn. Gedurende de looptijd van de supervisie krijgt de medewerker van de zijde van de organisatie alle nodige steun en medewerking om het leerproces dat met behulp van de supervisie wordt ontwikkeld tot een goed resultaat te brengen. Het functioneren van de medewerker maakt ook deel uit van een sociaal systeem (team/afdeling). De kwaliteit van zijn functioneren staat daar niet los van: de collega s kunnen een bevorderende en/of belemmerende werking hebben op het adequaat functioneren van de betrokkene. Ook een contractering tussen supervisant en team/afdeling is daarom van belang. Mogelijk kan het team actief bijdragen aan een verbetering van het functioneren van de supervisant, bijvoorbeeld door te informeren naar de betekenis die de supervisie heeft voor de betrokkene en desgewenst feedback te geven. Hoe de feitelijke procedure en routing voor de formulering van dit supervisiecontract tussen organisatie en supervisant precies dient te verlopen, is moeilijk aan te geven. Dit is sterk afhankelijk van de wijze waarop bevoegdheden in de organisatie zijn geregeld. Gewoonlijk zullen er afspraken gemaakt worden tussen medewerker en diens direct leidinggevende, en zal daarbij ook de afdeling opleidingen/deskundigheidsbevordering/personeelszaken betrokken worden. De supervisor kan overigens desgewenst bij de contractering tussen supervisant en organisatie behulpzaam zijn. 8.2. De organisatie als opdrachtgever naar de supervisor: Het belang van een driehoekscontractering De organisatie is niet alleen opdrachtgever naar de supervisant, maar ook opdrachtgever naar de supervisor. Daarom is ook een overleg tussen organisatie en supervisor van belang. Dit overleg mondt uit in een contract tussen organisatie en supervisor. De organisatie wordt vertegenwoordigt door degene die namens de organisatie de bevoegdheid heeft aan de supervisor de opdracht te verschaffen. In de praktijk kan dit verschillende gedaanten aannemen: In sommige gevallen heeft de betreffende supervisant (bijvoorbeeld een directeur) zelf dit mandaat en wordt met de organisatie slechts een financiële overeenkomst gesloten; Soms krijgt de supervisant van de organisatie de ruimte om met een supervisor inhoudelijke afspraken te maken. Het wordt aan de supervisant overgelaten om de (schriftelijk vastgelegde) afspraken die gemaakt zijn tussen organisatie en medewerker/supervisant (zie par. 8.3.) in te brengen. De organisatie en supervisor sluiten slechts een financieel contract. In andere gevallen wordt alvorens de supervisor en supervisant met elkaar de supervisie feitelijk aanvangen, de supervisor uitgenodigd voor een gesprek met de opdrachtgever. Louis van Kessel / kesselvan.l@hetnet.nl / 1997 11-15
Deze laatste variant werk ik hier nader uit. Elementen daarvan spelen overigens ook een rol in de beide eerstgenoemde varianten. Het is van groot belang dat aan het inhoudelijke deel van het gesprek ook de supervisant als direct betrokkene deelneemt. Op deze wijze kan in dit driehoeksgesprek de supervisor zijn werkwijze verduidelijken en kan afgecheckt worden of er een goede werkverhouding tussen de drie partijen mogelijk is. Bovendien wordt daarmee vorm gegeven aan het principe van openheid, waardoor een ongewenst wederzijds wantrouwen tussen organisatie en supervisant, of tussen supervisant en supervisor, of tussen organisatie en supervisor kan worden voorkomen. Dit gesprek mondt uit in een overeenkomst waarin een duidelijk beleidskader tussen de drie betrokken partijen kan worden afgesproken. Wie in dit driehoeksgesprek de organisatie vertegenwoordigt, is afhankelijk van wie in de organisatie de bevoegdheid heeft de supervisor de opdracht te verlenen. De supervisie-overeenkomst In een samenspel van alle drie de betrokken partijen (supervisor, organisatie en supervisant) dienen in ieder geval de volgende punten overeengekomen te worden. Indien er al van te voren een overeenkomst tussen supervisant en organisatie tot stand is gekomen (zie 8.1.), wordt deze daarin meegenomen. Het inhoudelijke kader dat voor de supervisie richtinggevend is Hierin wordt geregeld binnen welk inhoudelijk kader de supervisiegesprekken zullen plaatsvinden en welke doelstellingen worden beoogd. Dit kan ruim worden geformuleerd. Bijvoorbeeld: de supervisie betreft het functioneren van de supervisant in de uitoefening van zijn functie. Het kan ook meer specifiek worden geformuleerd op basis van de besprekingen die al tussen medewerker-supervisant en vertegenwoordiger van de organisatie hebben plaatsgevonden (zie par. 8.1.). Door dit nu te bespreken met de supervisor wordt ook duidelijk of de supervisor van mening is dat dit en reëel kader is voor supervisie. Bovendien kan duidelijk worden in hoeverre organisatie en supervisant elkaar hebben gevonden in de gemaakte afspraken, of dat eerst aan een verdere afstemming gewerkt moet worden. Opdrachtgevers verwachten wel eens van supervisoren, dat ze op grond van de supervisie een uitspraak zullen doen of de medewerker naar hun mening geschikt is voor het blijven uitoefenen van de betreffende functie. In een contracteringsgesprek zal de supervisor duidelijk maken dat het doen van dit soort uitspraken niet behoort bij de rol van supervisor. De supervisor is geen loopbaanadviseur of werkbegeleider. De verantwoordelijkheid voor de beoordeling van de kwaliteit van werken van de supervisant blijft ook tijdens de supervisie bij de organisatie liggen. Organisatorische en procedurele aspecten 1. Bepaling van aantal, frequentie en duur van de bijeenkomsten. Bijvoorbeeld: in principe vijftien bijeenkomsten van anderhalf uur, zo mogelijk in een frequentie van eenmaal in de veertien dagen/drie weken. Daarbij dient aangetekend te worden dat in bepaalde gevallen eventueel met minder bijeenkomsten volstaan kan worden, bijvoorbeeld als de supervisant reeds eerder ervaring heeft opgedaan met het nemen van supervisie. Het aantal bijeenkomsten wordt gewoonlijk vastgelegd op basis van twee uitgangspunten: enerzijds een - voorlopige - inschatting van het aantal bijeenkomsten dat voor het leerproces van deze supervisant gewenst lijkt, op basis van een verkenning tussen de supervisor en supervisant, anderzijds de financiële ruimte die de organisatie beschikbaar wil stellen. Duidelijkheid over de totale tijdsinvestering zal daarbij wenselijk zijn. In alle gevallen is het van belang er rekening mee te houden dat het afgesproken aantal bijeenkomsten niet voldoende kan blijken te zijn, en dat een verlenging tot de mogelijkheden kan behoren, iets wat ook in deze overeenkomst kan worden vastgelegd. De afspraken voor de bijeenkomsten worden tussen supervisor en supervisant onderling geregeld. Het heeft voordelen indien de bijeenkomsten gepland kunnen worden op eenzelfde plaats en tijdstip. 2. Mocht in de loop van de supervisie op enigerlei moment blijken dat de supervisierelatie niet (meer) vruchtbaar is voor de supervisant, dan is beëindiging na overleg mogelijk. Concreet betekent dit dat er in ieder geval ter afronding een supervisiebijeenkomst plaatsvindt. Supervisant en supervisor zullen gezamenlijk de opdrachtgever daarover informeren. 3. Indien de supervisor (bijvoorbeeld door langdurige ziekte) zijn verplichtingen niet meer kan nako- Louis van Kessel / kesselvan.l@hetnet.nl / 1997 12-15