Hét Kennishuis voor Klantcontact selecteerde voor u de heerlijkste blogs log -eerder verschenen op internet- Veel leesplezier! 2017 Wij zijn hét Kennishuis voor klantcontact
De Teammanager, de sleutel tot succes Zo middenin de tweede helft van 2016: het omarmen van het veranderen, meer verantwoordelijkheid voor de vloer, een beroep doen op de lenigheid van medewerkers en ontwikkeling en opleiding terug op de agenda. Graag neem ik u mee in mijn bevindingen binnen de BV Nederland. Wat mij opvalt is dat er nu grofweg twee trends te ontwaren zijn; agile en opleiden. Een hele mooie ontwikkeling in dit post operational excellence tijdperk. Veranderen afgevinkt De eerste trend die ik zie, is dat zo ongeveer elke organisatie die zich bezigt met klantcontact op dit moment in een transformatie zit. Hierbij draait het om meer verantwoordelijkheid voor de vloer, meer zelfsturing en de vaardigheid om met continue verandering om te kunnen gaan. Agile is hierbij het toverwoord! Zelf hanteren wij Agile al enige jaren als verandermethodiek en met succes! Hierbij draait het om zaken als intrinsieke motivatie; leren te verlangen naar de verandering vanuit het gezamenlijk doel. Wat mij opvalt is dat veranderen binnen veel bedrijven erbij gedaan wordt. Kent u de tekening van Fokke en Sukke waarbij ze allebei voor een planningsbord staan en de een aan de ander vraagt: en wanneer is de cultuuromslag? Met als antwoord: die is donderdag de 17de om half vier. Veranderen hoort niet thuis op een vinklijstje. Het is niet iets wat je van het ene op het andere moment doet. Vertrouwen in veranderen De rol van het middle management (Supervisor/ Teamleider/Teammanager) is cruciaal. Dit is de schakel van het wel of niet succesvol veranderen. Veranderen vindt niet plaats van bovenaf en wordt dan naar beneden gerold. Het dient op de vloer te geschieden. Vaak wordt vergeten om de juiste mensen vaardig te maken om de verandering te begeleiden. Wanneer het management niet durft of wil veranderen en dus niet wil loslaten, dan zal het middle management vanzelf in een spagaat terechtkomen. Het is ook verwarrend als je als Teammanager van de directie de opdracht krijgt om te veranderen en vervolgens word je alsnog op de ouderwetse manier aangestuurd, wat moet je dan? Daag je baas eens uit om ook mee te veranderen. Veranderen is dan niet op de zeepkist staan en een mooie presentatie geven, veranderen is doorleven, voorbeeldgedrag vertonen.
Investeren in leren De tweede trend die ik zie, is dat ontwikkelen en opleiden weer hoog op de agenda staan. De afgelopen jaren werd er wel getraind, maar dat betrof veelal een kortstondige kennisinjectie en dus geen duurzame ontwikkeling. De vraag die nu vooral rondwaart is: hoe zorg ik ervoor dat mijn medewerkers vanuit hun intrinsieke drive zelf willen ontwikkelen? Nieuwe leermethoden volgen elkaar in een rap tempo op. Gamification, dat de afgelopen jaren vooral als iets nieuws en hips werd gezien, wordt meer en meer ingezet als een zeer mooie methodiek om medewerkers in beweging te krijgen om zelf te willen ontwikkelen. Ook hier is de rol van het middle management een hele belangrijke, zo niet cruciaal. Zij zijn verantwoordelijk voor de performance van hun team en zullen de drijvende kracht achter het succes van de ontwikkeling van het team moeten zijn. Helaas zijn ook zij vaak slachtoffer geworden van de afgehaakte organisatie. Waar termen als zal mij benieuwen wat deze verandering nu anders maakt dan de vorige of ze luisteren toch niet naar ons en een gouwe ouwe we doen het altijd al zo veel worden gehoord. De rol en de impact die een teamleider op dit gedrag heeft is niet te onderschatten. Daarnaast wordt een gemiddelde supervisor vaak volgestopt met projecten en todo s die niet onder de kerntaken van een middle manager horen, namelijk de performance van zijn of haar team. Middle management is de sleutel De twee trends zo beschouwend is de sleutel van het succes van zowel veranderen als ontwikkelen die van een goed middle management. De persoonskenmerken van het nieuwe middle management zijn daarbij essentieel. Wilt u meer weten over deze nieuwe Teammanager, lees dan mijn vorige blog, De Tinder Werknemer, die ik eerder dit jaar schreef. Lars Meijer is Salesmanager binnen hét Kennishuis voor klantcontact. Reageren? l.meijer@coniche.nl
Een Leven Lang Leren? Dat zou je moeten doen! Over een vijftal jaar zal ik een fabriek leiden waar nog amper mensen werkzaam zullen zijn, voorspelde Elon Musk, CEO van Tesla, enkele weken geleden. Niet alleen zal robotisering de mensen het werk uit handen nemen, ook wordt het product zo complex dat mensen geen rol meer kunnen spelen in de bouw ervan, stelt Musk. Lange tijd spraken we erover en inmiddels zitten we er middenin: De arbeidsmarkt is aan het veranderen! Hoe? Dat weten we niet precies. Dit roept veel vragen op, met helaas nog maar weinig antwoorden. Hoe moet de beroepsbevolking zich voorbereiden op de toekomst? Goede kandidaten hebben het straks voor het zeggen, maar wanneer ben je een goede kandidaat? Al die kinderen die afgelopen maand zijn gestart op de basisschool, naar welke baan solliciteren zij over 25 jaar? In opleidingsland weten we één ding zeker: persoonlijke ontwikkeling en het opdoen van kennis en vaardigheden worden weer als belangrijk en essentieel gezien binnen organisaties. Dat hadden we wel nodig na die jarenlange bezuinigingen op opleiding en ontwikkeling veroorzaakt door de crisis! Leven lang leren Onderzoek onder HR managers en medewerkers, dat eind 2015 werd gepubliceerd, laat zien dat het vaststellen van opleidingsbeleid en duurzame inzetbaarheid van medewerkers in de top 3 staat van beleidsthema s voor 2016. Tevens geeft het onderzoek aan dat deze belangrijke thema s niet alleen geformuleerd zijn met het doel medewerkers te behouden, maar ook om ze optimaal in te kunnen zetten. Ook de overheid helpt deze ontwikkeling een handje. Zo heeft de Europese Unie jaren geleden al het Leven Lang Leren programma geformuleerd en is het aan de lidstaten om hier zelf invulling aan te geven. Het blijven ontwikkelen van kennis en vaardigheden en een goede opleiding zorgen voor een goede voorbereiding op de toekomst. Een toekomst waarin flexibiliteit binnen een snel veranderende arbeidsmarkt centraal staat en werkenden zich nieuwe competenties snel eigen moeten kunnen maken. De Nederlandse Onderwijsraad heeft vier basisfuncties toegekend aan een Leven Lang Leren : Reparatie: scholing op latere leeftijd voor degene die op jonge leeftijd geen opleiding heeft gevolgd; Wisseling in loopbaan: opleiding/omscholing mogelijk maken op latere leeftijd; Bij de tijd blijven en vooruitkomen in de samenleving: kennis en competenties actueel houden ten behoud en verbetering van arbeidsmarktpositie; Sociaal-culturele en persoonlijke functie: ontwikkeling in algemene zin, anders dan voor de arbeidsloopbaan Niemand zal het hiermee oneens zijn. Vooral binnen het niet-bekostigd onderwijs is er steeds meer aandacht voor de beroepspraktijk en het opleiden van werknemers. Met het oog op de verwachte veranderingen binnen de arbeidsmarkt wordt het nut van deze vier basisfuncties zeker gezien. Instemmend knikken Jezelf blijven ontwikkelen en je medewerkers opleiden lijken we allemaal belangrijk te vinden, maar waarom doen we er dan zo weinig mee in de praktijk? Uit ervaring weet ik dat er vaak instemmend wordt geknikt als we het hebben over het belang van opleiden en ontwikkelen. De algemeen directeur, de HR professional, de contactcentermanager: allemaal willen ze opleiden en opgeleid worden, maar waarom worden er dan zo weinig opleidingstrajecten gestart?
Kennisinjectie voor kennisinfuus Als er een opleidingstraject wordt gestart kiest de werkgever vaak voor een kortdurend traject. Een korte kennisinjectie is oké, maar vooral geen langdurig kennisinfuus waarbij de opgedane kennis duurzaam wordt geborgd binnen de organisatie die inspeelt op een wereld die verandert! Hoe moet het namelijk als al deze mensen in de tijd van de baas ook nog eens een opleiding moeten volgen? Dat kost geld en tijd waarin de medewerker gewoon had kunnen werken en ook de bezetting zou onder druk kunnen komen te staan. Wordt er wel goed nagedacht over de opbrengst van opleiding en ontwikkeling? vraag ik me dan af. Regelmatig komt hij voorbij op LinkedIn, de gevleugelde uitspraak: What happens if I train my people and they leave? A better question is; What happens if you don t train them and they stay?. Als we dat echt zo voelen, net als de importantie van het Leven Lang Leren, waarom geven we daar dan zo weinig gevolg aan in de praktijk? Individuele medewerker wil opgeleid worden De individuele medewerker staat daarentegen vaak wel open voor het volgen van een opleiding of training. Wat heb ik nodig om over een aantal jaar in een veranderende arbeidsmarkt nog mee te kunnen doen?. Deze medewerker gaat graag aan de slag met zijn of haar persoonlijke ontwikkeling; ook naast die baan van 40 uur, naast het drukke gezinsleven met kinderen en alle sociale verplichtingen die men zichzelf oplegt. Ook de kabinet heeft geconcludeerd dat een Leven Lang Leren belangrijk is, maar dat er toch nog een flinke impuls nodig is om ervoor te zorgen dat iedereen geïnspireerd raakt om zich een leven lang te blijven ontwikkelen. Het kabinet heeft dan ook een samenhangend pakket van maatregelen bedacht; In de Voortgangsrapportage Leven Lang Leren 2016 staat beschreven hoe het kabinet denkt dit te kunnen bewerkstelligen. Tijdens het schrijven van dit blog kom ik erachter dat ook bij mij de oogkleppen weer af moeten en ook ik me niet moet leiden door de waan van alledag. Dat ik de uitdaging van ontwikkeling moet zien en niet alle belemmerende overtuigingen. Ook ik ga me weer oriënteren op een opleiding waarmee ik me persoonlijk verder ontwikkel en mijn organisatie nog beter van dienst kan zijn, nu en in de toekomst! Ga jij met jezelf en binnen je organisatie ook deze uitdaging aan? Of houd je het vooral lekker kort en ben je uitontwikkeld? Ik ben benieuwd! Ga de uitdaging aan! Learning never exhausts the mind een mooie quote van Leonardo da Vinci en wat mij betreft de waarheid! Blijven leren geeft energie, nieuwe inzichten en inspireert. Steffi Waslander is Salesmanager bij School for Customer Manangement. Reageren? s.waslander@ schoolforcustomermanagement.nl
Waarom moet alles zo nodig online? We horen het steeds vaker bij onze klanten: We moeten gaan werken aan kanaalsturing om mensen zoveel mogelijk vragen via selfservice te laten afhandelen. Bedrijven en overheden starten uitgebreide programma s om klanten richting selfservice te duwen. Selfservice is nu eenmaal veel goedkoper en onderzoek laat zien dat klanten vaak een voorkeur hebben voor selfservice. Maar dat betekent niet dat ALLE contacten online afgehandeld moeten worden! Onderzoek laat zien dat klanten selfservice waarderen en er zelfs een voorkeur voor hebben. Het boek The Effortless Experience, van Mathew Dixon e.a. (een absolute aanrader!) schuift de hedendaagse above and beyond service mentaliteit aan de kant. Gemak (effortless) speelt hierin een doorslaggevende rol en sluit mooi aan op de behoefte en noodzaak van organisaties om kostenbewust te werken. Het op een snelle en makkelijke wijze op kunnen lossen van problemen is de meest succesvolle manier om de loyaliteit van de klant te verhogen. Het risico van kanaalsturing In veel trajecten wordt één cruciale stap overgeslagen: bepalen welk kanaal voor zowel klant als organisatie het meest effectief is en op basis daarvan gaan sturen. Het is niet zo dat alle contacttypes van organisaties beter online dan bijvoorbeeld telefonisch af te handelen zijn: Klanten van telecombedrijven zullen bij verhuizing wellicht meer openstaan om te switchen of extra producten af te nemen dan normaal. Klanten die zich online oriënteren op bijvoorbeeld de aanschaf van een auto wil je wellicht aan de telefoon krijgen om een afspraak voor een proefrit te maken. Vol Inzetten op contactreductie via kanaalsturing (richting online) heeft een groot risico: minder waardevolle 1-op-1 klantcontacten en dus minder loyaliteit & minder omzet. Hoe draagt een contactmoment bij? Wat moet je wel doen? Organisaties moeten voor elk type klantcontact gaan bepalen hoe die momenten bijdragen aan het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. Voor de meeste commerciële bedrijven is dat het realiseren van winst op korte en/of langere termijn, dus is de vraag: hoe draagt een contactmoment bij aan de winst => meer loyaliteit, meer omzet of lagere kosten. Vaak zal dit per contacttype verschillen: bij een simpele gebruikersvraag zal de nadruk op kosten liggen, terwijl een vraag in de oriëntatiefase meer kansen op het gebied van omzet geeft. Resultaat gedreven kanaalsturing Ik pleit voor resultaat gedreven kanaalsturing; zorg ervoor dat de klant het kanaal kiest waarin het resultaat van het klantcontact optimaal is. Dat kan betekenen dat je voor klanten in een bepaald segment of in een bepaalde fase van de levenscyclus andere kanaalvoorkeuren krijgt (een
klant met een gebruikersvraag die aan het einde van een contractperiode zit, wil je wellicht aan de telefoon hebben om gelijk de verlenging in orde te maken). De technologie stelt ons goed in staat om maatwerk in klantcontact te bieden, maar we zien die kansen nog onvoldoende. Waarom wordt de beschikbare klantdata nog niet gebruikt om dit maatwerk te bieden? Direct aan de slag! Zorg ervoor dat je inzichtelijk hebt welk kanaal voor zowel klant als organisaties het meeste waarde toevoegt en verleidt de klant dit kanaal te kiezen. Moeilijk? Nee hoor! Hierbij enkele tips: Probeer eerst te bepalen welk gedeelte van de binnenkomende telefoontjes gewenst (=omzet, loyaliteit), ongewenst (beter online) en onnodig (herhaalverkeer en veroorzaakt door rammelende processen) zijn; Als je dat boven water hebt, kun je aan de slag: focus op het voorkomen van ongewenste en onnodige telefoontjes, maar probeer tegelijkertijd ook meer gewenste telefoontjes (of e-mails) te ontvangen; De kern ligt in inzicht in klantcontact: weten wie je belt en waarom. Investeer in registratie van klantcontact, dat verdient zich zeker terug. Gert Buist is Senior Consultant bij Coníche. Reageren? g.buist@coniche.nl
Klantverwachtingen - altijd maar overtreffen of grenzen stellen? Klanten eisen meer en meer op het vlak van gemak, kwaliteit, flexibiliteit en service. Klanten zijn kritischer dan ooit, en altijd blijven voldoen aan die torenhoge verwachtingen lijkt eindeloos en weinig bevredigend. Een gesprek zo kunnen structureren en benaderen vanuit een gelijkwaardige positie waarin ook jij je wensen en behoeften kenbaar maakt, dát is wat de klant nodig heeft! Nelson Mandela gebruikte zijn jarenlange opsluiting om de geschiedenis van de Afrikaners en hun taal, het Afrikaans, te leren. Dit stelde hem in staat hun mentaliteit te begrijpen en in dialoog te gaan. Mandela is de historie ingegaan als degene die grote verschillen kan slechten en als bemiddelaar kan optreden. Onderscheidende factoren zijn tegenwoordig niet meer dan hygiëne factoren Onze klant, dé klant, is anno nu kritischer dan ooit en zijn verwachtingen nemen eigenlijk alleen maar toe. Tegelijkertijd is de concurrentie Vroeger was alles beter.. Weet je nog? Dat gevoel van de klant is koning? Heerlijk, lekker duidelijk voor iedereen: kennis en deskundigheid dat ontbood je. De specialist, die kwam op afspraak oplossingen bieden. De koning, dat was jij, en ook je eigen klant behandelde je als koning, maar dan wel als een onwetende koning. Een koning die door zijn onderdanen ingelicht moest worden over wat er allemaal in zijn rijk speelt en zelf alleen maar op zijn troon zat te wachten op inlichtingen en antwoorden. waar we mee te maken hebben moordend en moet alles steeds goedkoper, sneller en beter. Waren onderscheidende factoren van organisaties onlangs nog te vangen in dienstverlening en service, tegenwoordig zijn dit niet meer dan hygiëne factoren. Méér doen voor de klant, maar dan met dezelfde middelen. Maar ook dat is alweer achterhaald, want tijdens elk contact vraagt de klant meer en meer en moeten we de verwachtingen niet alleen managen, maar zelfs weten te overtreffen.
Waar eindigt de klantverwachting? Tja, waar eindigt deze eigenlijk? Dit kan niet oneindig zijn, toch? En zelfs, als we de klantverwachting al weten te duiden en volgen, moeten we dan altijd aan die torenhoge verwachting blijven voldoen? Hoe dan? En wat is die verwachting dan op alle contactmomenten? Hoe maak je het onderscheid ten opzichte van je concurrenten? Zoveel vragen, zo weinig échte antwoorden. Hè, waren we die koning nog maar, dan konden we de specialist erbij roepen. Dat is wat mij betreft het antwoord: roep de specialist erbij. Want wat wil de klant nu echt? Ik heb werkelijk geen idee, maar ik ben wel bereid om het hem te vragen. Om te achterhalen of ik hem kan geven wat hij wil bepaal ik mijn eigen grenzen. Dat maakt me niet rigide, of star, maar geeft me structuur om met een goed gesprek de klant te helpen en te bevestigen in zijn keuze. Ik volg daarbij niet klakkeloos een framework of vooraf beschreven proces, maar speel in op de klant: wie is hij, wat wil hij, waar ligt zijn behoefte?. Wees je bewust van de rol die je vervult. Kies de juiste rol die past bij de scope, de opdracht en de klantverwachting. U vraagt en ik antwoord? Niet de specialist in kennis en de specialist van processen, want googlen kunnen we allemaal. Nee, de specialist in een gesprek voeren. Met jou, met hem, met haar, met de klant. Gelijkwaardigheid kunnen brengen in het gesprek. In dialoog zijn met je klant, in plaats van een antwoord voorzien van allerlei toeters en bellen op een vraag zonder opsmuk. Kies de rol die past bij de scope, de opdracht en de klantverwachting Dialoog is meer dan vraag en antwoord Zomaar meegaan op de ladder van de klantverwachting, dat is wellicht eindeloos en weinig bevredigend. Maar juist een gesprek zo kunnen structureren en benaderen vanuit een gelijkwaardige positie waarin ook jij je wensen en behoeften kenbaar maakt, dát is wat de klant nodig heeft! Naar mijn mening is de klantverwachting helemaal niet zo reëel, en zitten daar ook gewoon grenzen aan. Wat onze klant nodig heeft is iemand die samen met hem deze grenzen kan bepalen. Bianca Eveleens is trainer en coach bij Philipse Business School Reageren? b.eveleens@philipse-school.org
Survival of the fittest Om in te kunnen spelen op toekomstige ontwikkelingen zullen organisaties hun medewerkers breed inzetbaar moeten houden. Voor medewerkers geldt dat vasthouden aan een contract voor onbepaalde tijd, enkel schijnzekerheid is. De focus moet liggen op employability, alleen op die manier kan een optimale inzetbaarheid van medewerkers worden gegarandeerd. Survival of the fittest betekent dat alleen zij overleven, die snel en wendbaar zijn en zich aan kunnen passen aan een snel veranderende omgeving. Vertaald naar onze economie betekent dit dat organisaties dus snel en wendbaar moeten zijn. Weer verder kijkend naar onze kenniseconomie zullen ook de medewerkers een snel wendbare groep moeten zijn. Zij zijn immers het kapitaal van de organisatie. Politiek vs de realiteit Onlangs hoorde ik Lodewijk Asscher, onze minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, op Radio 1 verkondigen dat hij het contract voor onbepaalde tijd als hoogst haalbare ziet om onze arbeidsmarkt weer draaiend te krijgen. Na zo n 20 jaar ervaring in arbeidsbemiddeling wist ik niet wat ik hoorde. Versneld door crisis en digitalisering verandert de wereld. Steeds meer bedrijven komen in de problemen door kostbare sociale plannen. Vooral in de financiële wereld verrichten nog duizenden medewerkers administratief werk in vaak nu al overbodige backoffice omgevingen. Wekelijks kom ik bij organisaties die worstelen met grote groepen medewerkers die langjarige contracten hebben, nog dromen van lifetime employment en werk verrichten waarvan de kans bijna 100% is dat het over een paar jaar niet meer bestaat. Vanuit hun gouden ketenen gaat geen enkele prikkel uit om zich te bekommeren om hun arbeidsmobiliteit of duurzame inzetbaarheid. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat ook hun werkgevers dat jarenlang prima hebben gevonden. En ook de jaarcijfers dwongen niemand in beweging te komen. Versneld door crisis en digitalisering verandert de wereld Contractvorm niet bepalend Zou onze politicus dan zo in een ivoren toren zitten, dat hij niet door heeft dat de arbeidsmarkt steeds meer ontwikkelt richting flexibilisering. De contractvorm is niet bepalend voor het succesvol functioneren van een medewerker. De mate waarin hij zijn competenties inzet en ontwikkelt geeft de zekerheid van werk en inkomen. Competentieontwikkeling geeft zekerheid Dit betekent voor een medewerker nogal wat. De medewerker van de toekomst moet zich dus continu aan kunnen passen. De medewerker moet er ook van doordrongen zijn dat zijn competenties zijn garantie voor inkomen zijn en niet de vorm van het contract. Hij moet zich dus voortdurend
bewust zijn van het feit dat de wereld verandert, dat bedrijven veranderen en dat gevraagde kennis en kunde veranderen. Voor organisaties betekent dit dat ook verschillende expertises op verschillende momenten nodig zijn en dat dit niet noodzakelijk altijd dezelfde mensen zijn. Zie bijgaande link: http://economie.eenvandaag. nl/tv-items/71653/mismatch_tussen_werk_en_ werknemers Overheid ondersteunt De overheid zelf heeft, gestuurd door Europese regelgeving, een Leven lang leren programma in het leven geroepen om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers te ondersteunen. Ook hierin wordt aangedrongen op het vergroten van de employability van de medewerkers. Daarnaast wordt door de transitievergoeding ook gericht gestuurd op het arbeidsmarktrelevant ontwikkelen van medewerkers. Inzetten op employability Dus medewerker, vertrouw niet in de schijnzekerheid van een vast contract, maar zorg dat u onmisbaar wordt voor de markt door het blijven ontwikkelen van uw eigen competenties! Onlangs kwam Huijbregts groep Helmond, fabrikant van poedergrondstoffen voor de voedingsmiddelenindustrie, in het nieuws. Niet alleen liet dit bedrijf een aantal medewerkers, die door digitalisering en robotisering overbodig werden, omscholen. Ook startte Huijbregts groep in 2012 een eigen bedrijfsschool, om zo hun medewerkers de mogelijkheid te geven zich optimaal te ontwikkelen. Wat kunt u als werkgever doen? Kijk naar de toekomst. Ook al zijn de huidige competenties van uw medewerker op dit moment voldoende, denk alvast na over de veranderingen die er binnen zijn/haar functie op termijn zullen plaatsvinden. Welke competenties zijn er dan van belang? En hoe kunt u uw medewerker deze competenties bijbrengen? Stel samen met uw medewerker een ontwikkelplan op. Waar wil hij/zij naar toe groeien en hoe past dat binnen de verwachte veranderingen op de markt? Stimuleer medewerkers om zich te blijven ontwikkelen door het faciliteren van cursussen, trainingen en omscholing. Zodanig dat het een gezamenlijke verantwoordelijkheid is van zowel medewerker als werkgever. Bas Nieboer is partner bij Coniche Reageren? b.nieboer@coniche.nl
Het imagoprobleem van de vijftigplusser Vijftigplussers op de arbeidsmarkt, wanneer dit onderwerp in de media ter sprake komt gaat het vooral over problemen. Tegelijkertijd wordt van ons allemaal verwacht dat we langer, lees: ouder, blijven doorwerken. Dan hebben we als maatschappij dus een probleem, of toch niet? Actief inzetten op kracht lijkt hierbij de oplossing. Ze zouden duur zijn, niet flexibel, vaak ziek en niet bij de tijd voor het nieuwe werken. Weinig positieve woorden voor de vijftigplus medewerkers. Wat kunnen vijftigplussers en opdrachtgevers doen om aan dit imagoprobleem te ontkomen? Gebaseerd op meer dan twintig jaar ervaring op het gebied van Human Resourcing zal ik nader ingaan op perceptie en werkelijkheid, om zo vijftigplussers en opdrachtgevers aan het denken te zetten in de richting van mogelijke oplossingen. De perceptie van een vijftigplusser Inventarisaties voor open posities beginnen nogal eens met: het liefst iemand van dertig met dito ervaring. Over het voordeel van ervaring zijn we het in het gesprek snel eens, de leeftijdsgrens levert iets meer discussie op. Die is meestal een vertaling van de behoefte om een jong en dynamisch iemand aan te nemen. Wanneer ik doorvraag welk criterium belangrijker is: jeugd of dynamiek, blijkt dat in negen van de tien gevallen dynamiek te zijn. Dynamiek, in negen van de tien gevallen het belangrijkste criterium Dat geeft aanknopingspunten voor vijftigplussers. Het laatste wat ik wil is generaliseren, want ik geloof niet dat de vijftigplusser bestaat. Toch durf ik wel te stellen dat zeker de aankomende vijftigplussers anders zijn dan de vijftigplussers van vroeger. We worden niet alleen gemiddeld ouder, als ik om me heen kijk worden we ook anders ouder; fitter en dynamischer, met het besef dat
pensioen een toekomstbeeld uit het verleden is en het levenslang werken voor één baas uit de tijd. En dat is maar goed ook, want de groep vijftig tot zeventig jarigen blijft de komende decennia een flink deel van onze totale bevolking uitmaken. Actief inzetten op kracht Met dit gegeven moeten we aan de slag, en met we bedoel ik de vijftigplussers en de opdrachtgevers. Ik noem het actief inzetten op kracht. Voor de vijftigplusser betekent het dat hij actief probeert om aan het stereotype beeld te ontkomen. De wereld is blijvend veranderd en mijmeren over vroeger of treuren over het wegvallen van het vroegpensioen heeft geen zin. Daarnaast moedig ik vijftigplussers aan niet te twijfelen aan hun vermogen om te blijven leren, zich te ontwikkelen en maatschappelijk relevant te blijven. Er is geen regeringsleider, CEO of DGA van boven de vijftig die zich afvraagt of de wereld nog wel op hem of haar zit te wachten, of ze nog wel meekunnen met de ontwikkelingen. Integendeel, ze hebben een omgeving gekozen waar ze hun passie kwijt kunnen en waarin hun capaciteiten en ervaring maximaal tot hun recht komen. Wie levert ons nieuwe ideeën, en wie zorgt ervoor dat die innovatiekracht in goede banen wordt geleid? Welke interne potentie laten we onbenut en welke kennis en ervaring moeten we van buiten aantrekken. Met het antwoord: dat weten we niet dus laten we maar een jonkie aannemen en dan zien we wel, doen we onszelf steeds meer tekort. Tot slot De veroudering van de beroepsbevolking is een feit. We kunnen het niet wegdenken, we zullen het moeten omarmen. Vanzelfsprekend heeft dat nogal wat implicaties op het gebied van arbeidsrechtelijke verhoudingen en beloningsstructuren. Op die aspecten ga ik in volgende blogs nader in. Vijftigplussers, twijfel niet aan jullie vermogen om te blijven leren Dat brengt me bij de opdrachtgevers. Meer dan ooit is er in onze kenniseconomie en met de veranderende samenstelling van de beroepsbevolking behoefte aan een actief personeelsbeleid. Welke capaciteiten hebben we op welk moment waar in de organisatie nodig? Hoe is het evenwicht tussen doeners en denkers? Erik Bierman is partner bij Coniche Reageren? b.nieboer@coniche.nl
Waar blijft die Blokker fan-maker? Het 2e kwartaal van 2016 startte Blokker met de transformatie. Een vernieuwde uitstraling met de focus op 'van je huis een thuis maken' zal de traditionele retailer weer in een stijgende lijn moeten brengen. Onder buitenstaanders is somberheid en cynisme over de toekomst van Blokker geen uitzondering. Qua historie verdient de organisatie het om weer een aansprekend merk te worden waar wij als consument blij van worden. Vandaar de vraag: Hoe kunnen we Blokker helpen hun transformatie te versnellen? Retail worstelt, maar komt boven Retail is zichzelf opnieuw aan het uitvinden. Sterker nog, er wordt meer dan ooit gewerkt aan innovatie in de fysieke winkelstraat. Online retailers openen fysieke punten waar klanten producten kunnen voelen, testen én kopen. Traditionele retailers transformeren hun bestaande winkels tot 'experience centers' om op die manier iets toe te voegen aan het online koop-proces van een product. Ook Blokker wil aansluiten op deze ontwikkelingen. Een klant die een Blokker winkel bezoekt heeft een concrete interesse of zoekt hulp bij het vinden van 'iets'. Het vinden van het juiste product of cadeau is voor velen van ons een last die van onze schouders valt. Hier ligt een kans voor Blokker: rekent een klant na een bezoek aan de winkel met een lach op zijn gezicht zijn nieuwe product af? Blokker moet op zoek naar de ingrediënten die dit tot kunst gaat verheffen. De vraag is of Blokker op dit moment alle ingrediënten gebruikt die nodig zijn.
De kracht: Beschikbaarheid! Er zijn weinig bedrijven in Nederland met een groter assortiment dan Blokker. De producten in dat assortiment zijn op zichzelf niet onderscheidend, maar dit hoeft het succes niet in de weg te staan. Kijk naar bedrijven als Coolblue, die met niet onderscheidende producten onderscheidend zijn in retail. Blokker heeft zo veel kennis en beschikbaarheid in hun productcategorie, dat een klant er altijd in moet slagen om datgene te vinden wat ze zoekt. Daarbij is het winkelnetwerk een strategisch voordeel. Op een online oriënterende klant heeft Blokker immers veel minder grip. In de winkel kan Blokker de klant volledig omarmen en de concurrenten buiten spel zetten. Het vraagt echter veel van Blokker om die kracht daadwerkelijk te benutten. De kans: De Blokker fanmaker Waar het verschil qua inrichting zichtbaar is, is de transformatie bij medewerkers minder voelbaar. Om de kracht van de winkel volledig te benutten is echter één schakel doorslaggevend: de winkel medewerker. De bijdrage die zij kunnen leveren aan de nieuwe Blokker-strategie is immens. Tijdens alle fasen in de klantreis kan de locatie en de medewerkers het verschil maken. Daar kunnen de Blokker ambassadeurs bezoekers promoveren tot Blokker-fans. Op de eerste plaats gaat de Blokker Fan-maker helpen met het oriëntatie-proces. Of het gaat om het concretiseren van een vage behoefte ( een cadeau voor mijn schoonouders ) of het snel vinden van het juiste product ( een braadpan ), de Blokker Fan-maker helpt de klant snel de juiste keuze te maken op basis van zijn behoeften. De medewerker stelt de klant op zijn gemak, stelt de juiste open vragen en koppelt de antwoorden van de klant aan zijn uitgebreide productkennis. Hier kan geen online interactie tegenop. Naast het koppelen van de klantbehoefte aan het best passende product, is de medewerker (gewapend met een ipad) de verbinding tussen het offline en online kanaal. Dankzij Blokkers enorme (virtuele) productschap is niet meer op voorraad verleden tijd en vindt de klant dus altijd wat hij zoekt. De medewerker begeleidt dit koop-, bestel- en bezorgproces, zodat de klant geen onderscheid ervaart tussen een fysieke winkel of online winkel. Sterker nog, deze menselijke ervaring geeft de klant nog meer een Blokker ervaring. Een mooi voorbeeld hiervan is Belsimpel. nl, dat haar online infrastructuur als uitgangspunt neemt voor haar winkels en daarom in staat is in de winkel 60.000.000 type abonnementen aan te bieden. niet meer op voorraad is verleden tijd
Tenslotte moeten de winkels en haar medewerkers ook na aankoop een aanspreekpunt zijn voor klanten in hun zorg gebied. Je moet zorgeloos kunnen kopen bij Blokker, omdat je weet dat je ergens terecht kan mocht het product alsnog niet voldoen aan je behoeften. Radicaal transformeren in houding en gedrag Deze kansen klinken eenvoudig, maar vraagt zoals Blokker dat zelf zegt om een radicale verandering. Deze radicale omslag zit echter niet alleen in een verandering qua winkel presentatie, maar vooral in het gedrag van medewerkers in de winkel. Op het eerste oog voert Blokker op dit moment die verandering nog niet door. Een bezoek aan drie Blokker winkels leverde een consistent beeld dat past bij het oude beeld van Blokker: welkom bij de nieuwe Blokker. Met name de keuze voor welkom schept de verwachting dat je als klant ten minste dat blije gevoel ervaart bij de medewerkers van Blokker. Bijzonder of niet, maar die middag was mijn ervaring bij een schoenmaker stukken beter. Ik zocht schoensmeer en binnen enkele minuten schoot een medewerker mij te hulp om tot de juiste keuze te komen. Dit was een prettige winkelervaring die direct omzet oplevert voor de winkelier. Ook een blik op de wervingsadvertenties van Blokker van vóór en na de start van de transformatie wekt de indruk dat er weinig is veranderd: Vóór de transformatie - Geen oogcontact bij binnenkomst - Geen begroeting of welkom heten - Het actief zijn met vullen van de schappen - Niet meelopen met de klant, maar verwijzen - Geen bemande kassa bij moment van afrekenen Persoonlijk hoef ik niet per se een warm welkom (of toch wel?), maar mis ik wel een soort algemene betrokkenheid van de medewerkers bij hun bezoekers. Blokker hanteert in haar campagne Na de transformatie Over functienamen als verkoopmedewerker en hulpkracht kun je nog discussiëren, maar de omschrijving van de verkoopmedewerker is na de transformatie nauwelijks veranderd, laat staan radicaal veranderd.
In de kern verwacht Blokker het volgende: Je bestelt, controleert ontvangsten, beheert het magazijn, richt de winkel in én je verkoopt natuurlijk. Is dit de medewerker die het verschil gaat maken? Die de behoeften van de klant naar boven haalt en koppelt aan het beste advies? Die ervoor zorgt dat een klant niet zonder een Blokker product de winkel verlaat én, heel belangrijk, is dit de medewerker waaraan de bestaande Blokker medewerkers zich de komen jaren moeten gaan spiegelen en optrekken? Bij de omschrijving van Coolblue, Suit Supply, en Nespresso - allen niet gehinderd door ruime retailervaring - ontstaat een ander gevoel bij de rol die een medewerker in de winkel vertolkt. de ultieme Nespresso ervaring beleven door te informeren, demonstreren en enthousiasmeren. De ultieme service bieden aan de klant waarbij er optimaal wordt ingespeeld op de wensen en behoeften van de klant. Aansprekende voorbeelden vanuit het buitenland zijn de Apple Geniuses in de Apple Stores en de zogenaamde Angels van Rockar dat retail binnen Automotive een nieuw gezicht geeft. Wat in de voorbeelden naar voren komt is dat de mensen in de winkel gezien worden als een verlengstuk van de missie en het product van de organisatie. Mensen moeten het product doorleven en op die manier bezoekers van de winkel enthousiasmeren en ja, met het product en lach de winkel uit laten lopen. Coolblue maakt dit concreet door haar medewerkers en hun drijfveer centraal te zetten in haar TV commercials. Help Blokker te transformeren Er is veel nodig om van Blokker weer een bepalende speler te maken. De rol van de winkelmedewerker is daarbij van doorslaggevende betekenis. Als Blokker erin slaagt haar medewerkers in een rol te zetten om Blokker haar kracht volledig kan benutten, zullen klanten vaker mét product en als fan de winkel verlaten. Helpt u ook mee om Blokker te transformeren? Welke factoren spelen volgens u een sleutelrol om deze transformatie te versnellen? https://www.youtube.com/watch?v=sepleh1b-7e Coolblue: Verwelkom onze klanten met een glimlach, adviseer tijdens aankoopproces, wensen vertalen naar passend product, enthousiasme, inlevingsvermogen Suit Supply: Een baan die meer inhoudt dan kunstmatige communicatieve vaardigheden. Het is jouw taak klanten te inspireren om zichzelf vol zelfvertrouwen zichtbaar te maken. Nespresso: Je zorgt ervoor dat klanten Christiaan van der Ven is Senior consultant bij Coniche Reageren? c.van.der.ven@coniche.nl
Toen kennis nog macht was VROEGER: KENNIS IS MACHT NU: MACHT IS HET KUNNEN VINDEN VAN KENNIS Tegenwoordig verandert alles snel en is het lastig up-to-date te blijven. De macht hebben, om kennis snel te kunnen vinden is daarbij een must, en iedereen zoekt vandaag de dag via Google Search. Is een kennisbank in deze tijd dan nog wel echt nodig? Mijn antwoord is Ja. De verbindingen die zijn opgebouwd binnen je eigen interne kennisbank, daarvan heeft Google Search namelijk helemaal geen weet. Terug in de tijd Vroeger ging je naar het postkantoor of gemeentehuis om informatie te verkrijgen aangaande overheidszaken. Je ging naar het café voor je sociale contacten, naar de ANWB voor reisinformatie en ga zo maar door. Als je nu op zoek bent naar informatie, zoek je op het internet. Je hoeft niet meer na te denken, er wordt voor je gedacht. Zo zijn er ook apps die je automatisch informeren over zaken, apps die je bijvoorbeeld waarschuwen wanneer het tijd is om weer een glas water te drinken of wanneer je weer moet bewegen. Is dit het begin van? Alles wordt voorgekauwd en je hoeft zelf niet meer na te denken. Met de stelling van vroeger: Kennis is macht las jij jezelf in, om daarna informatie te onthouden. Nu worden veel zaken voor je geprogrammeerd. Is dit goed, is dit slecht? Dat vind ik moeilijk te bepalen. Oké, ook ik hoef niet meer naar de stand van de zon te kijken voor het bepalen van de tijd of in de tuin een vuur te maken voor het bereiden van mijn eten. En iedereen mag er het zijne van vinden. Toch vind ik het jammer dat zelf nadenken lijkt te verdwijnen. Best of both worlds Is het nieuwe altijd beter dan het oude, vraag ik me af? Alles digitaliseren is voor mij geen optie, dus waarom niet mixen? Als medewerker dien je jezelf tegenwoordig goed af te vragen wat je leermethodiek is. Wat is voor jou de prettigste manier? Hierdoor bepaal je zelf hoe jij informatie verstrekt en tot je neemt. Dit vergt een andere manier van werken waarbij de kennisbank de spil in je organisatie is. Met een kennisbank heb je meer informatie ter beschikking dan de klant
Toch die kennisbank! Als organisatie kun je jezelf afvragen of een kennisbank nog nodig is. Er zijn al zoveel platforms en kennisgroepen, die het vaak nog beter weten dan een organisatie zelf. Kies je wel voor een kennisbank, zorg er dan minimaal voor dat deze gebruik maakt van een Google Search functie en dat de juiste informatie van jouw bedrijf, goed naar voren komt binnen Google. Dit scheelt ruis en irritatie! Ik ben zelfs van mening dat je efficiënter kan werken, als je een goede kennisbank gebruikt die gedragen wordt door alle afdelingen binnen een organisatie. Denk hierbij o.a. aan uniformiteit en kostenbesparing. Met laatst genoemde kun je denken aan minder telefonisch contact, maar ook aan het inwerken en bijscholen van je personeel. Als ze Google minded zijn, weten zij hoe en waar zij de informatie kunnen vinden. Je kunt het zelfs monitoren om te kijken of iedereen de laatste updates heeft gelezen op de kennisbank. Kennisbank boven Google Klanten zijn vaak veel beter op de hoogte van zaken en dit houdt in dat jij als klantcontactmedewerker (via welk kanaal dan ook) nog beter dient te toetsen of het klopt wat de klant zegt. Beter gezegd: klopt de hypothese van de klant? De klant kan immers overtuigd zijn van zichzelf, want hij heeft alles op internet uitgezocht. Wat het probleem, de vraag en de oplossing is. Het is aan jou om te toetsen of je de hypothese mag aannemen of verwerpen. Het is niet de bedoeling dat je aan de klant twijfelt, hij/zij heeft immers grondig onderzoek gedaan op het internet. Het komt meer aan op jouw deskundigheid en communicatieve vaardigheden. Dan moet je meer informatie ter beschikking hebben dan de klant, om overtuigend over te komen. Juist daarom is een kennisbank noodzaak. Arjen Ponsteen is trainer en coach bij Philipse Business School Reageren? a.ponsteen@philipse-school.org.
Continue dialoog zorgt voor beter presterende werknemers Een informeel bij-praat gesprek als vervanging van het traditionele functioneringsgesprek. Medewerkers bepalen steeds vaker zelf welke vaardigheden ze willen ontwikkelen, met wie ze tegenvallers en resultaten delen en wie ze om coaching of feedback vragen. Dat dit dus niet persé de leidinggevenden zijn en dit in een telefoongesprek op een dinsdagochtend in de auto kan gebeuren, weet ik inmiddels uit ervaring. Waarom is de traditionele beoordelingscyclus achterhaalt en hoe ziet anno 2017 het beoordelingsbeleid in HR land er dan uit? - Dinsdagochtend 8.00 uur. Als ik in de auto stap, op weg naar kantoor, gaat mijn werkdag direct van start. We beginnen deze ochtend met een flow call, een telefoongesprek met meerdere medewerkers tegelijkertijd. Een aangewezen collega is aan de beurt om een casus in te brengen, en wij als collega s (uit diverse disciplines) worden geacht daar feedback op te geven. Het is even wennen maar het past in de trend van het nieuwe beoordelen en geeft ons de mogelijkheid elkaar te coachen, van elkaar te leren en bij te sturen. - Het bijstellen en veranderen van traditionele functionerings- en beoordelingsgesprekken staat weliswaar hoog op de agenda van HR professionals, maar nog steeds maakt 85% gebruik van een traditioneel beoordelingsbeleid zo blijkt uit het onderzoek HR trends 2016-2017. Dit houdt in dat er één tot twee gesprekken per jaar plaatsvinden tussen manager en medewerker, vaak begeleid door zo n stoffig beoordelingsformulier. het verleden, men kijkt vooral terug. Terwijl het nuttiger is vooruit te kijken. In de traditionele gesprekken worden medewerkers gecontroleerd op wat men al dan niet heeft gedaan, maar het is veel meer motiverend om te kijken hoe een medewerker zich kan ontwikkelen en groeien. Kortom: de traditionele beoordelingsgesprekken lijken tegenwoordig weinig toegevoegde waarde meer te hebben. Het gaat vaak over globale of al bekende punten waar medewerkers niet veel mee kunnen. Bij een terugblik op het afgelopen half jaar weet men vaak niet eens meer waar de kritiek of lof over gaat. Medewerkers gaan door dit soort gesprekken niet beter functioneren, bovendien zijn het voor managers tijdrovende klussen. Achterhaald controlemiddel De traditionele aanpak heeft zijn oorsprong in het begin van de 20e eeuw en werd geïntroduceerd als een eenvoudige methode voor inkomensrechtvaardiging. Daarnaast moesten prestaties van werknemers steeds meer meetbaar worden gemaakt. Inmiddels zitten werknemers er niet meer op te wachten om (wederom) te horen wat hun zwakke punten zijn, die kennen ze inmiddels wel en die zijn moeilijk te verbeteren. Bovendien ligt de nadruk bij het traditionele beoordelingsgesprek op Continue feedback is de nieuwe norm Medewerkers krijgen liever feedback op het moment dat iets aan de orde is. We kunnen ons
prima vinden in het ontvangen van feedback over hoe we in een overleg iets hebben aangepakt. Of als we na afloop van een gesprek met een opdrachtgever meteen terug krijgen wat men van het gesprek heeft gevonden. Daar kun je gelijk iets mee. Vergelijk het met het opvoeden van kinderen of het trainen van een hond. Beloning, correctie en aanpassing on the spot, de ervaring leert dat dit het beste resultaat heeft. In trainingen is het heel gewoon om na afloop een beoordeling te vragen, waarom passen we dit niet (vaker) toe in onze dagelijkse werkzaamheden? Beloning, correctie en aanpassing on the spot, de ervaring leert dat dit het beste resultaat heeft Onderzoeken hebben inmiddels aangetoond dat er een sterke positieve trend gaande is weg van de traditionele beoordelingsgesprekken. Hoewel het besef en de kennis dat het anders kan aanwezig is, zijn het tot op heden nog slechts enkele vooruitstrevende bedrijven die zich actief bezig houden met het geven van directe feedback. Deze bedrijven weten dat het bij continue feedback gaat om voortdurende, transparante, constructieve terugkoppeling en wel in een informele setting. Koppen bij elkaar steken Voor goede resultaten is het nodig een continue dialoog te voeren met je medewerkers. Dus: met regelmatig de koppen bij elkaar steken, tijdens een informeel bijpraat-gesprek. En wel zo vaak als nodig is en niet omdat het nu eenmaal tijd is voor het terugkerende functioneringsgesprek. De feedback is constructief van aard waarbij medewerkers aangesproken worden op hun intrinsieke motivatie en nieuwsgierigheid naar hoe zijn of haar competenties ontwikkeld kunnen worden. Medewerkers bepalen steeds vaker zelf welke vaardigheden ze willen ontwikkelen, met wie ze tegenvallers en resultaten delen en wie ze om coaching of feedback vragen. De continue dialoog Hoe je het ook noemt: continue feedback, peerto-peer feedback, real time feedback, 360 graden feedback, het gaat om de continue dialoog die bij bedrijven vaker centraal moet komen te staan. Want een doorlopend gesprek met en tussen medewerkers creëert een goede arbeidsrelatie. En juist daardoor gaat een organisatie beter presteren! Donata Leeflang is consultant bij Coníche Reageren? d.leeflang@coniche.nl
Nederland, kennisland, kenniseconomie.. en jij? We hebben twee miljoen communicatiewetenschappers en niemand die een kraan kan repareren!, benadrukte Pieter Derks in een leuk filmpje over de kenniseconomie dat eind mei op social media verscheen. Volgens Derks heeft de kenniseconomie, waarin we ons momenteel verkeren, tot gevolg dat we alleen maar super slimme mensen hebben en een tekort aan vakmensen. Zijn we dan wel met de juiste dingen bezig kun je je afvragen, en wie is die organisatie of mens in de kenniseconomie? We leven in een van de meest ontwikkelde landen ter wereld. Economisch in de top-5 van Europa en de top-20 wereldwijd (naar bbp per hoofd van de bevolking). Ook op het gebied van menselijke ontwikkeling bevinden we ons in de top-5 wereldwijd! We leven in een maatschappij waarin kennis een steeds belangrijkere plaats inneemt ten opzichte van arbeid, natuur en kapitaal (de drie traditionele productiefactoren). Qua onderwijs, opleidingen en trainingen moet Nederland voorop lopen zou je verwachten. Laat dat nou niet het geval zijn: we plakken (nog steeds) pleisters en ondernemen pas actie als het echt pijn doet! De Nederlandse economie Nederland telt 17.016.967* inwoners en met een oppervlakte van 41.543 km² een hoge bevolkingsdichtheid van 409,6/km²*. De Nederlandse economie steunt vooral op een zeer hoog ontwikkelde land- en tuinbouwsector, de dienstensector en de internationale handel, met name op de doorvoer van goederen naar Duitsland. Wat een verschil met een gemiddeld ontwikkelingsland of oorlogsgebied: je zal maar gelukszoeker zijn en proberen iets te maken van je leven, voor jezelf, voor je gezin. Nederland innoveert Er is een verschuiving gaande van arbeid in de landbouw via industrie naar diensten. Kennis toepassen maakt innovatie mogelijk wat op haar beurt leidt tot nieuwe producten of diensten. Hierdoor is economische groei mogelijk, het gaat goed met ons! Door innovatie kunnen we ook steeds efficiënter producten en diensten leveren. Iets waarvan ik denk dat goed is voor ons allemaal. Kennis, onderwijs, leren en innoveren vinden we belangrijk. Sterker nog: Opleiden kost geld, niet opleiden kost kapitalen. Op BNR
werd onlangs nog eens onderstreept dat, door onze ontwikkeling en daardoor beter presteren, we te duur worden voor eventuele buitenlandse overnames, waardoor we bedrijven in Nederlandse handen kunnen houden. Noodzaak degelijke opleiding We zijn een kenniseconomie geworden. Maar wat betekent dat dan? Steeds meer resultaat behalen met steeds minder mankracht. Lean, maar mean voor degenen die te maken hebben met soms forse reorganisaties waarvan ik de impact op de mens ook dicht om heen heb ervaren. Erger nog is het te weten dat juist voor de groep lager- en middelbaaropgeleiden arbeidsomstandigheden verslechteren en er een grotere baanonzekerheid is volgens CBS en TNO. Zelfs de jeugd groeit al op met scrum! De noodzaak dat vakmensen degelijk opgeleid moeten worden, en dat verder ontwikkelen op alle niveaus van belang is lijkt me een logische conclusie. Veranderingen hierin zie ik al terug op de basisschool van mijn kinderen: andere digitale leermiddelen en oefeningen, veel vaker in steeds weer nieuwe groepjes kleine projecten uitvoeren. Samen creatief zijn, samen denken en samen doen. De jeugd groeit op met scrum! Echter, wanneer je beseft dat 80% van wat ik je nu heb vertelt, je morgen alweer vergeten bent realiseer je je direct dat er ook continu veel kennis verloren gaat. Dit gezegd hebbende zou het dus logisch zijn als we hier met z n allen continu mee bezig zijn. Wat doe jij? Gedreven vanuit mijn vakgebied als trainer, maar uiteindelijk gewoon van mens tot mens, stel ik je de vragen die ik mezelf ook stel: leer je zelf wel bewust en vaak genoeg? Hoe vaak pak je zelf iets nieuws op? Wie is die lerende organisatie of mens in deze kenniseconomie, bezig met loopbaan- en persoonlijke ontwikkeling, continu in verandering, continu bezig met (vervolg)opleidingen en (vervolg)trainingen, continu groeiend? Ben ik dat? Ben jij dat? Laten we gemakshalve stellen dat we dat allemaal zijn. Wat is het interessantste wat je recent hebt geleerd en welke leervormen vond je leuk, efficiënt, prettig? Reageer, deel ervaringen en tips met elkaar! Volker Höllander is trainer en coach bij Philipse Business School Reageren? v.hollander@philipse-school.org
Übermensch Friedrich Nietzsche gebruikte deze term voor de mens die zich durft los te weken van het systeem (de kudde). Sinds WOII heeft het een hele wrange, nare bijsmaak. Gebruikt om aan te geven dat er mensen zijn die beter of meer zijn dan andere mensen. De kudde ging er nog in geloven ook. In deze tijd van populisme, brandhaarden, aanslagen en spanningen in de wereld, en onrust tussen bevolkingsgroepen op basis van ras of geloof, is het nog immer een gevaarlijk gedachtengoed. Geen enkel mens is meer of minder dan een ander mens. Toen niet, nu niet, nooit niet. Toch komt de übermensch eraan Geen mens van vlees en bloed, maar van bits en bytes, draadjes en elektronica. Robotica neemt de laatste jaren een enorme vlucht. De wetenschap worstelt met de vraag of robots uiteindelijk een subcultuur gaan vormen. Een subcultuur in dienst van de mensheid zoals Google, zelfrijdende auto s en drones. Of gaan ze de macht overnemen en wordt de mens het ondergeschikte soort? Wij mensen maken robots steeds sneller en slimmer. De koppeling van onze hersenen aan een computer schijnt slechts een kwestie van tijd te zijn. Beangstigend of een zegen? Robots om tegen te schaken zijn best grappig, en om explosieven onschadelijk te maken zelfs erg handig (bij de EOD praat je pas echt over fatal errors). Ook binnen de zorg neemt de inzet van robots toe. Er worden al operaties uitgevoerd door robots waarbij de chirurg slechts toekijkt. Hoe lang is dat nog nodig? Robots die patiënten tillen om verplegend personeel te ontlasten. De robot-poes bestaat al langer. Ze houdt eenzame, dementerende ouderen gezelschap. Groot voordeel: het beestje hoeft niet verschoond of gevoerd te worden. Ze wil alleen af en toe geaaid worden, dan miauwt ze gezellig terug.
Ook de seksindustrie, hoe kan het ook anders, heeft de robot ontdekt. Deze loverbots gaan steeds meer op ons lijken en de mogelijkheden groeien. Ze zijn er in alle soorten, maten, geuren en kleuren (m/v). Doen precies waar je zin in hebt, hebben nooit hoofdpijn, nooit stress op het werk en stellen geen vervelende vragen. Ze reageren op jouw emotie en zijn ook nog eens gewoon 37 graden Celsius. De elektrische melkboer in optima forma. Helaas kun je in de kroeg nooit meer verzuchten mijn bot begrijpt me niet.... Sneller dan je denkt Vorige maand heeft de politie van Dubai zijn eerste robot in dienst genomen. Hij kan aangiften ontvangen via zijn touchscreen en met de ingebouwde camera houdt hij burgers in de gaten. De Dubai Police Robot praat Engels en Arabisch, later komen daar Russisch, Frans, Spaans en Chinees bij. De ingebouwde camera staat in directe verbinding met het commandocentrum en de volgende versie krijgt gezichtsherkenning. Boeven vangen is nu nog wat lastig, maar er wordt gewerkt aan een robot van drie(!) meter hoog die zich met 80km/u kan voortbewegen. Deze big brother moet er binnen 2 jaar zijn. Het voorbeeld uit Dubai geeft aan hoe ongelooflijk hard het gaat. Nooit meer iets te klagen We zijn in de wereld van Customer Service net gewend aan chatbots en spraakrobots die ons verstaan en reageren op emoties. Het kan niet lang meer duren voordat we door een robot geholpen worden in een winkel, een restaurant of bij de garage. Zo geprogrammeerd dat empathie en inlevingsvermogen eindeloos zijn. Geduldig wordt er naar je geluisterd, al stel je de vraag achterstevoren, in het Hongaars of tien keer opnieuw. Het maakt niets uit. Al ben je een botte hork, zeer onredelijk of volledig buiten zinnen. Je wordt uiterst vriendelijk te woord gestaan en krijgt altijd het juiste antwoord. Zonder enige wanklank, zonder diepe zucht of een verveelde blik... Wat heerlijk! Nooit meer oeverloze discussies, nooit meer onbegrepen worden of ongelijk krijgen, nooit meer zeuren, niets meer te klagen... Best saai eigenlijk, zo n übermensch. Rik Bronswijk is consultant bij Coníche Reageren? r.bronswijk@coniche.nl
Pas op de plaats Iedereen die werkzaam is in de klantcontactwereld, of het nu bij een facilitair contact center is of inhouse, zal het herkennen: contact center managers en teamleiders zijn brandweermannen en vrouwen. De hele dag brandjes blussen, van hot naar her rennen, vragen beantwoorden en weer door naar de volgende brand. Veel managers in ons vak zijn opgegroeid in de klantcontactwereld en zijn niets anders gewend. Notoire pragmatici, aanpakkers pur sang, snelle denkers en nog snellere handelaars. Toch lijkt het op een systematische wijze benaderen van een probleem soms effectiever, en dat kun je leren. Ze zijn ermee groot geworden, zijn er goed in en genieten van de dynamiek en de sugar rush van snel succes. De bedrijvigheid van contact center managers. De keerzijde is dat het moeilijk is om vers bloed in ons vak in te brengen op managementniveau. Veel te vaak heb ik goede, ervaren managers zien falen of afhaken omdat ze de dynamiek niet begrepen of wilden begrijpen. Of er simpelweg niet mee om konden gaan; het leven bij de dag, de cultuur van micro-management, het nauw samenwerken met je team van dag tot dag en van minuut tot minuut. En toch is dat zonde. Al de goede eigenschappen van contact center managers, gedreven door de charme van ons vak, zouden mijns inziens nog beter werken als ze aangevuld worden met een aantal andere kenmerken. Af en toe is het goed om even niet direct te handelen; even nadenken, analyseren en daarop je vervolgstappen baseren. Niet vervallen in wat je altijd doet, hoe ogenschijnlijk effectief het ook is. Het mooie is dat je deze skills kunt aanleren, bijvoorbeeld door het volgen van een opleiding. Sinds kort ben ik docent op de Master Customer Management en werk ik nauw samen met de deelnemers, allemaal managers uit het klantcontactvak. Als onderdeel van elke module moet er een opdracht worden uitgevoerd waarbij een vaak alledaags en voor ons allen zeer herkenbaar probleem wordt geanalyseerd en aangepakt. Wat anders is aan deze aanpak is de systematische manier waarop het probleem wordt benaderd. Het begint al met het duidelijk formuleren van het probleem (en dat in een business die bol staat van de symptoombestrijding) en het stellen van logische vragen. Vervolgens moet nagedacht worden over de methodes van onderzoek, waarbij literatuuronderzoek een verplicht onderdeel is. Iedereen die dit voor het eerst doet loopt tegen twee dingen aan. Allereerst vervalt iedereen voortdurend in pragmatisch handelen op basis van vooraannames die komen uit eenieders vaak jarenlange ervaring. En vervolgens komen veel deelnemers erachter dat de voor de hand liggende oplossing niet altijd de beste of meest effectieve oplossing is voor het probleem. In een vak waarbij de uitdagingen divers en talrijk zijn, de marges laag en de kosten altijd onder druk staan, geven goede onderzoeksvaardigheden niet zelden de doorslag in hoe succesvol een site of afdeling is. Met goed onderzoek en direct investeren in de juiste oplossing, waarbij een probleem bij de kern wordt aangepakt, bespaar je enerzijds kostbare bedrijfsmiddelen (tijd, geld) en vergroot je anderzijds het rendement van de gekozen oplossingsrichting. Wouter de Leeuw is consultant bij Coníche Reageren? wouter.de.leeuw@coniche.nl
Coníche Customer Contact Data Science Uniek in Nederland: voorspellen van klantgedrag Coníche biedt organisaties grote kansen om concurrentievoordeel te krijgen met hun gegevens. Wij leveren essentiële voorspellingen voor klantengedrag met krachtige - maar makkelijk te gebruiken oplossingen in de vorm van slimme technologie. Maak kennis met Coníche Customer Data Science. Wij voorspellen uw klantgedrag voor de komende 3 tot 6 maanden. Data Science? Data Science is het analyseren en interpreteren van grote hoeveelheden data met als doel er waardevolle informatie uit te halen. Zo heeft u binnen uw klantcontactomgeving een diversiteit aan KPI s en aanvullende informatiebronnen, waarmee u dus al over een dashboard beschikt, maar met de komst van data science krijgt u vooral antwoord op vragen als: Waarom is mijn klanttevredenheid de afgelopen weken gestegen? Bij welke klanten kan ik up- en cross selling toepassen? Welke klanten zeggen er op en waarom? Waarom kiezen klanten een specifiek klantcontact kanaal; Waarom de afhandeltijd stijgt of daalt; U krijgt een blik in de toekomst en kan daar vanaf morgen naar gaan handelen. Uw klantcontact in de grip met data science Coníche maakt het mogelijk om met Customer Contact Data Science, de trends waar te nemen, te begrijpen waarom een specifieke KPI afwijkt en aan welke knoppen er gedraaid moet worden om te komen tot een beter resultaat. Maak kennis met Coníche CC Data Science Klanten als ABN AMRO, Greenchoice en Qurrent gingen u reeds voor. Wij komen graag langs voor een demonstratie, zodat u zelf ervaart hoe u van data, informatie maakt waarmee u het verschil kunt maken richting uw klant. Bel voor een demonstratie: 030-697 41 82 of kijk op coniche.nl/datascience Wij zijn hét Kennishuis voor klantcontact De Poort 42 I 3991 DV I Houten I T 030-697 41 82