Het motivationele proces van het Job Demands- Resources Model bij vrijwillig en onvrijwillig ontslagen werknemers tijdens de opzegtermijn *

Het motivationele proces van het Job Demands- Resources Model bij vrijwillig en onvrijwillig ontslagen werknemers tijdens de opzegtermijn * Ellen R. Peeters, Bart Van de Ven, Nele De Cuyper, Peter Vlerick & Hans De Witte ** In deze studie wordt het motivationele proces van het Job Demands-Resources Model bestudeerd in een steekproef van Vlaamse werknemers (N = 213) die onlangs ontslag namen (vrijwillig ontslag) of kregen (onvrijwillig ontslag) en nog steeds aan het werk zijn in de organisatie. Meer specifiek onderzoeken we de relatie tussen drie werkgerelateerde hulpbronnen (gepercipieerde inzetbaarheid, sociale steun en aanvaarding van het ontslaggesprek) en gedrag op het werk (in-rol en extra-rol gedrag). We veronderstellen dat (1) deze relatie gemedieerd wordt door toewijding, en (2) mogelijk anders is bij vrijwillig en onvrijwillig ontslagen werknemers. Resultaten geven aan dat de relaties tussen hulpbronnen en gedrag (partieel) gemedieerd werden door toewijding. Bij vrijwillig ontslagen werknemers was er een positieve relatie en bij onvrijwillig ontslagen werknemers een negatieve relatie tussen gepercipieerde inzetbaarheid en toewijding tijdens de opzegtermijn. We besluiten met de conclusie dat het Job Demands-Resources Model een relevant kader biedt om het werkgedrag van werknemers tijdens hun opzegtermijn te bestuderen. 1 Inleiding De laatste maanden voor ik mijn ontslag indiende, viel het mij zeer zwaar daar te werken, gezien ik telkens vreesde voor nieuwe conflicten met mijn directie. De dag dat ik mijn ontslag indiende, viel er een enorme last van mijn schouders en kon ik weer gaan werken met volle moed en enthousiasme zoals ik dat voorheen deed. Mijn collega s hebben de laatste weken meermaals gezegd dat ze het sterk vonden dat ik mij nog zo kon inzetten ondanks het feit dat ik daar straks weg ben. Ik ben * De bijdrage van Ellen R. Peeters en Nele De Cuyper werd ondersteund door een beurs van het Fonds Wetenschappelijk Onderzoek (FWO, G.0987.12) en door een beurs van KU Leuven (OT/ 11/010). ** Ellen R. Peeters is verbonden aan de Onderzoekseenheid Arbeids- en Organisatiepsychologie en Opleidingskunde (O2L) van KU Leuven. Correspondentieadres: Tiensestraat 102, box 3725, B-3000 Leuven, tel. 0032-16-326055, e-mail Ellen.Peeters@ppw.kuleuven.be. Bart Van de Ven is verbonden aan de Universiteit Gent, Vakgroep Personeelsbeleid, Arbeids- en Organisatiepsychologie. Nele De Cuyper is verbonden aan de Onderzoekseenheid Arbeids- en Organisatiepsychologie en Opleidingskunde (O2L) van KU Leuven. Peter Vlerick is verbonden aan de Universiteit Gent, Vakgroep Personeelsbeleid, Arbeids- en Organisatiepsychologie. Hans De Witte is verbonden aan de Onderzoekseenheid Arbeids- en Organisatiepsychologie en Opleidingskunde (O2L) van KU Leuven en aan de Vanderbijlpark Campus, North-West University, South Africa. Gedrag & Organisatie 2014 (27) 2 213

Ellen R. Peeters, Bart Van de Ven, Nele De Cuyper, Peter Vlerick & Hans De Witte gewoon blij dat ik er bijna vanaf ben! (persoonlijke communicatie respondent X, 2011) Naar aanleiding van de bankencrisis in 2008 raakten veel organisaties in moeilijkheden. Veel werknemers werden ontslagen of werden op de hoogte gebracht van een nakend ontslag. Anno 2013 heeft België een werkloosheidsgraad van 8.7% (Statbel, 2013). Ondanks de grote gevolgen van ontslag op persoonlijk en maatschappelijk vlak (McKee-Ryan, Song, Wanberg & Kinicki, 2005) wordt aan het ontslag zelf en de periode direct volgend op het ontslag relatief weinig aandacht geschonken. Vaak volgt na de formele beslissing over het ontslag een opzegtermijn. Dit is gangbaar in verschillende landen, waaronder Nederland en België: werknemers blijven nog een aantal dagen tot maanden werken, afhankelijk van wat overeengekomen wordt of wat beschreven staat in de arbeidswetgeving of collectieve arbeidsovereenkomst. Tijdens deze periode is de motivatie van de werknemer belangrijk. Is deze positief, dan zal deze motivatie ten goede komen aan de werkgever omdat de werknemer blijft presteren, aan de werknemer omdat motivatie een positief proces faciliteert (bijv. Van den Broeck, Lens, De Witte & Van Coillie, 2013), en aan (ex-)collega s omdat motivatie aanstekelijk werkt (bijv. Bakker, 2009; Bakker, Westman & Van Emmerik, 2009). Aansluitend hierbij onderzoeken we het motivationele proces bij werknemers tijdens de opzegtermijn, gebaseerd op het Job Demands-Resources (JD-R) Model: we onderzoeken de relatie tussen hulpbronnen, toewijding en in-rol en extra-rol gedrag. Onze focus is individueel (versus collectief) ontslag. Hierbij maken we onderscheid tussen vrijwillig en onvrijwillig ontslag (Shaw, Delery, Jenkins & Gupta, 1998). Bij vrijwillig ontslag neemt de werknemer zelf de beslissing om de organisatie te verlaten: de eigen voorkeur of keuze staat centraal. Dit toont gelijkenissen met het concept volition. Eerder onderzoek in de context van tijdelijke tewerkstelling toont aan dat volition positieve effecten heeft voor het algemene functioneren van werknemers (Bernhard-Oettel, Rigotti, Clinton & De Jong, 2013). Dit effect wordt verklaard door het gevoel van controle en de ervaren vrije keuze, zoals beschreven in de controle-theorie (Carver & Scheier, 1982) en zelfdeterminatietheorie (Deci & Ryan, 2008). Bij onvrijwillig ontslag wordt de beslissing tot het beëindigen van de arbeidsovereenkomst gemaakt door de werkgever. Onvrijwillig ontslagen werknemers ervaren het ontslag als gedwongen, wat kan leiden tot disfunctioneren. Deze studie is uniek in twee opzichten: er wordt aandacht besteed aan de specifieke periode van de opzegtermijn en aan het onderscheid tussen vrijwillig en onvrijwillig ontslag. 2 Het motivationele proces Het motivationele proces van het JD-R Model werd al vaak en bij verschillende doelgroepen onderzocht en ondersteund (vgl. Bakker & Demerouti, 2007). Het gaat in essentie over het proces dat leidt tot optimaal functioneren in de vorm van bijvoorbeeld bevlogenheid en positief organisatiegedrag (Bakker & Deme 214 Gedrag & Organisatie 2014 (27) 2

Het motivationele proces van het Job Demands-Resources Model bij vrijwillig en onvrijwillig ontslagen werknemers tijdens de opzegtermijn routi, 2007). Bevlogenheid wordt gezien als een positieve toestand van welbevinden (Schaufeli, Martínez, Pinto, Salanova & Bakker, 2002; Schaufeli, Salanova, González-Romá & Bakker, 2002; Seppälä, Mauno, Feldt, Hakanen, Kinnunen et al., 2009). Toewijding wordt vaak als de kerndimensie van bevlogenheid beschouwd (González-Romá, Schaufeli, Bakker & Lloret, 2006; Langelaan, Bakker, van Doornen & Schaufeli, 2006; Llorens, Schaufeli, Bakker & Salanova, 2007). Het betreft een sterke psychologische betrokkenheid, trots, enthousiasme, uitdaging en inspiratie (Schaufeli & Bakker, 2004) en weerspiegelt de mate waarin men zich identificeert met zijn baan. Aangezien in deze studie de psychologische betrokkenheid en identificatie met de baan tijdens de opzegtermijn centraal staan, nemen we toewijding als centrale focus. Gedrag van werknemers bestaat onder andere uit in-rol en extra-rol gedrag. In-rol gedrag voldoet aan de formele verwachtingen van de organisatie, bijvoorbeeld taken uitvoeren volgens de omschrijving van de baan. Extra-rol gedrag maakt deel uit van organizational citizenship behavior (Smith, Organ & Near, 1983) en is het gedrag dat werknemers vertonen bovenop wat er van hen gevraagd wordt (bijv. mond-tot-mondreclame of ambassadeurschap). Het motivationele proces voorspelt dat hulpbronnen cruciaal zijn voor bevlogenheid en gedrag. Hulpbronnen (resources) zijn fysieke, psychologische, organisatorische of sociale aspecten die het motivatieproces kenmerken (Hobfoll, 2002). Hulpbronnen die gerelateerd zijn aan de baan (bijv. sociale steun van collega s), verwijzen naar fysieke, psychologische, sociale of organisationele aspecten van het werk die: (a) functioneel zijn in het verwerven van werkdoelen, (b) de eisen die een taak oplegt (bijvoorbeeld een hoge werkdruk) en bijhorende strain doen dalen en (c) persoonlijke groei, leren en ontwikkeling stimuleren (Baillien, Sijmens & De Witte 2012, p. 48; Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2001). Persoonlijke hulpbronnen (bijv. optimisme) zijn in tegenstelling tot de hulpbronnen die gerelateerd zijn aan de baan, nauwer verbonden met het individu en zijn in het algemeen belangrijk voor het psychologisch welzijn (bijv. weerbaarheid) en voor het werkgerelateerd welbevinden in het bijzonder (Hobfoll, 2002). Voorgaand onderzoek toonde een positief verband aan tussen de aanwezigheid van hulpbronnen en zowel toewijding als gedrag, waarbij toewijding als mediator fungeert (Salanova, Agut & Peiró, 2005; Xanthopoulou, Bakker, Demerouti & Schaufeli, 2009). De huidige studie onderzoekt of deze relaties eveneens teruggevonden kunnen worden bij werknemers tijdens hun opzegtermijn, aan de hand van hulpbronnen die specifiek zijn voor deze doelgroep. 3 De huidige studie We voorspellen dat toewijding de relaties tussen de hulpbronnen en gedrag van werknemers tijdens de opzegtermijn medieert. Cruciaal hiervoor is de relatie (1) tussen hulpbronnen en zowel toewijding als gedrag, en (2) tussen toewijding en gedrag. We lichten eerst deze laatste relatie toe omdat deze niet specifiek is voor de hulpbronnen. Nadien beargumenteren we de relaties die specifiek zijn Gedrag & Organisatie 2014 (27) 2 215

Ellen R. Peeters, Bart Van de Ven, Nele De Cuyper, Peter Vlerick & Hans De Witte voor elke vooropgestelde hulpbron. Elk van de relaties zijn mogelijk verschillend voor werknemers na vrijwillig en onvrijwillig ontslag. 3.1 De relatie tussen toewijding en gedrag Empirisch onderzoek toont aan dat bevlogen werknemers beter functioneren (Halbesleben & Wheeler, 2008). Bevlogen werknemers zouden naast in-rol gedrag ook extra-rol gedrag vertonen (Bakker, Demerouti & Verbeke, 2004; Salanova et al., 2005), zoals beoordeeld door anderen. We verwachten dat het positieve effect van toewijding ook zichtbaar zal zijn bij werknemers in hun opzegtermijn en dus positief zal samenhangen met in-rol en extra-rol gedrag. 3.2 De relatie tussen hulpbronnen, toewijding en gedrag In dit onderzoek wordt gekeken naar drie hulpbronnen die specifiek zijn voor de vooropgestelde doelgroep (Peeters, Van de Ven & Vlerick, 2010), namelijk: gepercipieerde inzetbaarheid, sociale steun en de aanvaarding van de boodschap die is gegeven tijdens het ontslaggesprek. Gepercipieerde inzetbaarheid. Gepercipieerde inzetbaarheid is de waargenomen kans om nieuwe tewerkstelling te vinden (Berntson & Marklund, 2007). Na het ontslag gaat men op zoek naar een nieuwe baan en is de gepercipieerde inzetbaarheid van groot belang. Gepercipieerde inzetbaarheid fungeert als een persoonlijke hulpbron (De Cuyper, Mäkikangas, Kinnunen, Mauno & De Witte, 2012). Het kan ervoor zorgen dat een werknemer tijdens een opzegtermijn, ondanks het ontslag, meer controle ervaart over zijn of haar verdere loopbaan. Dit gevoel van controle hangt samen met welzijn (De Cuyper, Bernhard-Oettel, Berntson, De Witte & Alarco, 2008), motivatie en functioneren (Camps & Rodriguez, 2011). We verwachten een verschil tussen vrijwillig en onvrijwillig ontslag. Werknemers die zelf vrijwillig hun ontslag indienen, hebben vermoedelijk zicht op een nieuwe baan: dit versterkt hun gevoel van controle. Onvrijwillig ontslag ondermijnt gevoelens van controle en zorgt bij hoog inzetbare werknemers voor een discrepantie tussen zelfperceptie en realiteit. Het resultaat is dat de relatie tussen gepercipieerde inzetbaarheid en toewijding sterker is bij vrijwillig dan bij onvrijwillig ontslag. Hypothese 1 (H1): Er is een indirect positief effect van gepercipieerde inzetbaarheid via toewijding op in-rol gedrag (1a) en extra-rol gedrag (1b). Hypothese 2 (H2): De positieve relatie tussen gepercipieerde inzetbaarheid en toewijding wordt gemodereerd door het type ontslag: de relatie is sterker bij vrijwillig dan bij onvrijwillig ontslag. Sociale steun. Sociale steun van collega s en leidinggevenden is een vorm van social capital (Bakker, Hakanen, Demerouti & Xanthopoulou, 2007; Karatepe & Olugbade, 2009). Waargenomen sociale ondersteuning op het werk hangt samen met bevlogenheid (Schaufeli & Bakker, 2004) en functioneren (AbuAlrub, 2004). We verwachten dat ervaren sociale steun ook tijdens een opzegtermijn een motiverend effect heeft. Deze ervaren steun kan immers zowel een instrumentele als 216 Gedrag & Organisatie 2014 (27) 2

Het motivationele proces van het Job Demands-Resources Model bij vrijwillig en onvrijwillig ontslagen werknemers tijdens de opzegtermijn emotionele functie vervullen. De collega s en leidinggevende waarmee men contact heeft tijdens de opzegtermijn, kunnen hulp bieden bij het afwerken van de taken, en kunnen ook een luisterend oor zijn en begrip tonen bij het verwerken van het ontslag. De relatie tussen sociale steun en toewijding zal vermoedelijk sterker zijn bij onvrijwillig ontslag, omdat sociale steun dan een grotere rol zal spelen bij het verwerken van het ontslag. Bij vrijwillig ontslag zijn het immers werknemers zelf die de beslissing genomen hebben en zal men minder behoefte hebben aan sociale ondersteuning. Hypothese 3 (H3): Er is een indirect positief effect van gepercipieerde sociale ondersteuning van collega s en leidinggevende via toewijding op in-rol gedrag (a) en extra-rol gedrag (b). Hypothese 4 (H4): De positieve relatie tussen gepercipieerde sociale ondersteuning van collega s en leidinggevende en toewijding wordt gemodereerd door het type ontslag: de relatie is sterker bij onvrijwillig dan bij vrijwillig ontslag. Aanvaarding van de boodschap gegeven tijdens het ontslaggesprek. Een derde hulpbron voor werknemers tijdens de opzegtermijn is de aanvaarding van de boodschap gegeven tijdens het ontslaggesprek. Dit is enkel relevant voor werknemers die een ontslaggesprek hebben gehad. Het ontslaggesprek is een vorm van feedback en feedback is een van de kernconcepten binnen het motivatieproces van werknemers (Jawahar, 2006). Het effect van gegeven feedback hangt echter af van de mate van gepercipieerde accuraatheid (Ilgen, Fisher & Taylor, 1979) en aanvaarding. Enkel indien men de feedback als accuraat beschouwt, zal men de gegeven feedback accepteren (Cawley, Keeping & Levy, 1998). Bij werknemers die na het ontslaggesprek nog aan het werk blijven in de organisatie, is feedback des te belangrijker om de overgangsperiode te faciliteren. We verwachten dat het type ontslag een modererend effect heeft. Voor werknemers met een onvrijwillig ontslag is er geen vrije keuze en komt het ontslag als een onverwachte boodschap waardoor er een sterker effect zal zijn van de acceptatie van de boodschap op toewijding tot de baan. Hypothese 5 (H5): Er is een positief indirect effect van de mate van aanvaarding van de boodschap gegeven tijdens het ontslaggesprek via toewijding op in-rol gedrag (a) en extra-rol gedrag (b). Hypothese 6 (H6): De positieve relatie tussen aanvaarding van de boodschap gegeven tijdens het ontslaggesprek en toewijding wordt gemodereerd door het type ontslag: de relatie is sterker bij onvrijwillig dan bij vrijwillig ontslag. Voortbouwend op voorgaande wetenschappelijke studies zullen deze hypotheses worden getoetst bij werknemers die hun ontslag hebben gekregen of zelf besloten hebben om ontslag te nemen. Figuur 1 geeft een samenvattend overzicht van ons conceptueel onderzoeksmodel en van de hypotheses. De hypotheses zijn getoetst bij werknemers die recentelijk hun ontslag gekregen hebben of die zelf ontslag genomen hebben. Gedrag & Organisatie 2014 (27) 2 217

Ellen R. Peeters, Bart Van de Ven, Nele De Cuyper, Peter Vlerick & Hans De Witte Type ontslag (H2, H4, H6) Hulpbronnen - Gepercipieerde inzetbaarheid (H1, H2) - Sociale steun (H3, H4) - Aanvaarding van de boodschap gegeven tijdens ontslaggesprek (H5, H6) Toewijding Inrol gedrag (a) Extra rol gedrag (b) Figuur 1 Het onderzoeksmodel 4 Methode 4.1 Procedure De data werden verzameld aan de hand van een online vragenlijst in de periode augustus 2010 tot januari 2011. De vragenlijst werd vrijwillig ingevuld. De doelgroep van deze studie bestond uit werknemers in hun opzegtermijn die nog steeds een aantal dagen, weken of maanden dienden te presteren en werknemers die deze opzegtermijn net achter de rug hadden (de formele ontslagbeslissing vond maximaal zes maanden geleden plaats). De steekproef bestond zowel uit werknemers die hun ontslag gekregen hadden als werknemers die zelf ontslag genomen hadden. De vragenlijst werd zo kort mogelijk gehouden (10-tal minuten) om zoveel mogelijk respondenten te vinden die bereid waren de vragenlijst in te vullen. Werknemers die hun ontslag gekregen hadden, werden onder andere gecontacteerd via de lijst van erkende outplacement- en loopbaanbegeleidingskantoren. 1 Werknemers die zelf ontslag genomen hadden, werden onder andere gecontacteerd via vakbonden en rekruterings- en selectiekantoren. Van de respondenten gaven er 11 aan gerekruteerd te zijn geweest via een outplacementkantoor. Daarnaast waren er 15 deelnemers die via vrienden of familie op de website waren terechtgekomen. In totaal lazen 28 deelnemers de oproep in een door de onderzoekers gepubliceerde advertentie; 9 mensen op een online forum. Een oproep op de website van de Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling (VDAB) bracht 90 respondenten ertoe de vragenlijst in te vullen. Van de proefpersonen kregen er 9 de vragenlijst via hun syndicale partners; de resterende 51 respondenten hebben deze vraag over de rekrutering niet beantwoord. 4.2 Steekproef Zoals gezegd richtte dit onderzoek zich op werknemers die hun ontslag gekregen hadden of die zelf ontslag genomen hadden en nog steeds dienden te presteren op de werkvloer. Alle respondenten bevonden zich op het moment van bevraging in de opzegtermijn of hadden de opzegtermijn maximaal zes maanden achter de 218 Gedrag & Organisatie 2014 (27) 2

Het motivationele proces van het Job Demands-Resources Model bij vrijwillig en onvrijwillig ontslagen werknemers tijdens de opzegtermijn rug. De totale steekproef bedroeg 213 respondenten, waarvan 72 (33.8%) mannen en 141 (66.2%) vrouwen. De gemiddelde leeftijd van de respondenten was 36 jaar (SD = 10.87). In totaal had 29.6% van de respondenten een masterdiploma behaald; 3.8% had een academische bachelor; 20.7% een professionele bachelor; en 46% had als hoogste opleiding een secundair onderwijsdiploma behaald. Daarnaast was 32.9% alleenwonend en 67.1% samenwonend of gehuwd. Tot slot werkte 75.1% voltijds en 23.9% deeltijds (in de laatste baan). De respondenten hadden een anciënniteit bij de laatste werkgever van gemiddeld 5 jaar (variërend van minder dan 1 jaar tot 31 jaar). Op het vlak van de opzegtermijn had 23.9% van de proefpersonen een opzegtermijn die minder dan een week bedroeg, terwijl 12.7% een opzegtermijn van 1 tot 2 weken had en 3.3% een termijn van 3 tot 4 weken. Verder had 16.4% een opzegtermijn van 1 tot 2 maanden, 24.9% een termijn van 2 tot 5 maanden, 12.2% een termijn van 5 tot 12 maanden en ten slotte 5.2% een termijn van langer dan 12 maanden. In totaal werd 59.6% ontslagen door de werkgever (onvrijwillig ontslag), terwijl 30.5% van de respondenten zelf zijn/haar ontslag had ingediend. Bij 9.4% was het ontslag een wederzijdse overeenkomst (vrijwillig ontslag). 4.3 Meetinstrumenten Alle meetinstrumenten werden vertaald aan de hand van de translationbacktranslation methode (Brislin, 1980), tenzij anders vermeld. Gepercipieerde inzetbaarheid. Gepercipieerde inzetbaarheid werd gemeten met de vragenlijst van Berntson en Marklund (2007) (α =.80). Bij deze vragenlijst wordt de gepercipieerde inzetbaarheid gemeten aan de hand van een 5-punt Likertschaal: 1 = helemaal niet akkoord tot 5 = helemaal akkoord. De schaal bevat vijf items. Een voorbeelditem van deze vragenlijst is: Ik ken andere organisaties of ondernemingen waar ik tewerkgesteld zou kunnen worden. Hoe hoger de score op de vragen, hoe hoger men zijn of haar inzetbaarheid percipieert. Sociale steun. De Work Design Questionnaire (WDQ) van Morgeson en Humphrey (2006) bevat zes items die gepercipieerde sociale steun van collega s en leidinggevende meten (α =.80). Een voorbeelditem is: Ik heb de mogelijkheid hechte vriendschappen te creëren op mijn job. Hoe hoger de score op de vragen, hoe hoger men de sociale steun op het werk percipieert. De Likertschaal die hierbij gehanteerd werd, varieert van 1 = helemaal niet akkoord tot 5 = helemaal akkoord. Aanvaarding van de boodschap gegeven tijdens het ontslaggesprek. Naar analogie met de studie van Anseel en Lievens (2006) werden twee items gebruikt die feedback acceptance meten (r =.48, p <.001). De items worden op een 5-punts Likertschaal gemeten: 1 = helemaal niet akkoord tot 5 = helemaal akkoord. De items van deze schaal zijn: De feedback die ik gekregen heb was een accurate evaluatie van mijn prestatie en Ik ga niet akkoord met de gekregen feedback. De scores op dit laatste item werden omgepoold. Om scores op deze schaal te berekenen werd de aanwezigheid van een ontslaggesprek als voorwaarde opgegeven. Er waren 121 respondenten (56.8%) die een ontslaggesprek hadden gekregen; 69 respondenten (32.4%) hadden geen ontslaggesprek gekregen, terwijl 23 respondenten Gedrag & Organisatie 2014 (27) 2 219

Ellen R. Peeters, Bart Van de Ven, Nele De Cuyper, Peter Vlerick & Hans De Witte (10.8%) deze vraag niet invulden. Enkel de respondenten die een ontslaggesprek hadden gekregen (n = 121), werden opgenomen in de analyses waarin deze hulpbron werd opgenomen. Toewijding. Voor het meten van toewijding tot de baan werd de subschaal toewijding uit de Utrechtse Bevlogenheid Schaal gehanteerd (UBES) (Schaufeli et al., 2002; Schaufeli & Bakker, 2003) (α =.94). Deze schaal bestaat uit vijf items. Een voorbeelditem is: Ik ben enthousiast over mijn baan. De items werden gemeten aan de hand van een 7-punts schaal waarbij 1 = nooit en 7 = altijd, dagelijks. Hoe hoger men scoort op deze vragen, hoe vaker men momenten van toewijding ervaart. Werkgedrag. In-rol gedrag werd bevraagd aan de hand van twee items uit de vragenlijst van Goodman en Svyantek (1999): Vorige week heb ik alle taken volgens mijn jobomschrijving uitgevoerd en Tijdens de afgelopen week heb ik mijn taken vervuld tegen de afgesproken datum (r =.65, p <.001). De items worden gescoord aan de hand van een 5-punts Likertschaal: 1 = helemaal niet akkoord tot 5 = helemaal akkoord. Hoe hoger men scoort op deze vragen, hoe meer in-rol gedrag was vertoond. Extra-rol gedrag werd gemeten met vier zelf ontwikkelde items rond ambassadeurschap of het promoten van de werkgever aan andere mensen: Ik tracht positief te spreken over deze organisatie ; Ik vind het fijn over deze organisatie te spreken ; Ik trek klanten aan voor deze organisatie ; Ik raad deze organisatie aan andere mensen aan (α =.78). Hier werd dezelfde 5-punts Likert-antwoordschaal gebruikt als bij in-rol gedrag. Type ontslag. Met als doel na te gaan of er een verschil bestond tussen de doelgroep met gedwongen ontslag en de groep waarin sprake was van ongedwongen of vrijwillig ontslag, werd het type ontslag in de analyses opgenomen als moderator. Er werd een effectcodering aangemaakt waarin twee groepen werden onderscheiden, te weten: werknemers die het ontslag zelf indienden of waarbij er een wederzijdse overeenkomst was (0 = vrijwillig ontslag) en werknemers die het ontslag van de werkgever kregen (1 = onvrijwillig ontslag). Controlevariabelen. Er werd reeds aangetoond dat geslacht en leeftijd samenhangen met functioneren (Lee, Mitchell, Burton & Holtom, 2004). Bijgevolg werden geslacht (0 = man; 1 = vrouw), leeftijd en ook het hoogst behaalde diploma (als dummy-variabele: lager versus hoger onderwijs) opgenomen als controlevariabele. 4.4 Data-analyse Eerst hebben we hiërarchische lineaire regressies uitgevoerd met als doel de relaties tussen de onafhankelijke variabelen (hulpbronnen) en de mediator (toewijding) te onderzoeken. We namen het type ontslag op als moderator in een afzonderlijke stap. Vervolgens hebben we de mediatiehypotheses getoetst aan de hand van bootstrapping. Hierbij werd de interactieterm opgenomen als onafhankelijke variabele indien deze significant bleek te zijn in de eerste stap van onze data-analyse. Om de mediatie te toetsen hebben we de bootstrapping-macro voor SPSS, ontwikkeld door Preacher en Hayes (2008), gebruikt. We kozen voor 5000 bootstrap-samples op basis van algemene aanbevelingen (Hayes, 2009). Bij bootstrapping worden toevalsfactoren weggewerkt en wordt er gekeken naar de verdeling die uit de 220 Gedrag & Organisatie 2014 (27) 2

Het motivationele proces van het Job Demands-Resources Model bij vrijwillig en onvrijwillig ontslagen werknemers tijdens de opzegtermijn Tabel 1 Gemiddeldes en standaarddeviaties van de studievariabelen en Pearson-correlaties tussen de variabelen Variabelen M (SD) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1. Geslacht - (-) 2. Leeftijd 36 (10.87) -.01 (-) 3. Diploma - -.02 -.08 (-) 4. Type ontslag a - -.02 -.30**.12 (-) 5. Gepercipieerde inzetbaarheid 3.19 (0.77) -.20** -.20**.18*.30** (.80) 6. Sociale steun 3.27 (0.75) -.01 -.14.03.17*.22** (.80) 7. Aanvaarding boodschap ontslaggesprek 2.40 (0.08) -.06.02 -.10 -.16*.02.20** (.65) 8. Toewijding 4.14 (1.63).05.18* -.09 -.03.00.39**.14* (.94) 9. In-rol gedrag 3.75 (0.99).10 -.15* -.02.10 -.06.02.03.17* (.79) 10. Extra-rol gedrag 2.62 (0.98).04 -.03 -.10.09 -.01.46**.21**.39**.17* (.78) a 1 = Ontslag door werknemer of in wederzijdse overeenkomst (vrijwillig ontslag of ongedwongen ontslag); -1 = Ontslag door de werkgever (gedwongen ontslag). N varieert van 121 tot 213. De getallen tussen haakjes op de diagonaal verwijzen naar de interne consistentie. * p < 0.05; ** p < 0.01 dataset voortvloeit door de verschillende samples die getrokken worden ( resampling ) (Preacher & Hayes, 2008). Op basis van deze verdeling wordt er een betrouwbaarheidsinterval gecreëerd. De analyses met ontslaggesprek als hulpbron werden enkel uitgevoerd bij werknemers die een ontslaggesprek hadden gehad, bij gepercipieerde inzetbaarheid en gepercipieerde sociale steun werd de volledige dataset gebruikt. 5 Resultaten De gemiddeldes, standaarddeviaties en correlaties van de onderzochte variabelen zijn weergegeven in tabel 1. In tabel 2 zijn de resultaten van de hiërarchische regressieanalyses van gepercipieerde inzetbaarheid en sociale steun weergegeven. De resultaten worden besproken per hulpbron. De analyses met ontslaggesprek als hulpbron werden enkel uitgevoerd bij werknemers die een ontslaggesprek hebben gehad: het aantal respondenten is bijgevolg kleiner (n = 121). Tabel 3 geeft de resultaten van de hiërarchische regressieanalyses weer met de aanvaarding van de boodschap gegeven tijdens het ontslaggesprek als hulpbron. Gepercipieerde inzetbaarheid. Er werd geen significante relatie gevonden tussen gepercipieerde inzetbaarheid en toewijding. Er werd wel een significant effect gevonden van de interactieterm van gepercipieerde inzetbaarheid en type ontslag op toewijding (β =.18, p <.05) (hypothese 2). De relatie tussen gepercipieerde inzetbaarheid en toewijding was negatief bij onvrijwillig ontslag (β = -.18, p <.05) Gedrag & Organisatie 2014 (27) 2 221

Ellen R. Peeters, Bart Van de Ven, Nele De Cuyper, Peter Vlerick & Hans De Witte Tabel 2 Hiërarchische regressieanalyses met toewijding als afhankelijke variabele en de hulpbronnen gepercipieerde inzetbaarheid en sociale steun als onafhankelijke variabelen (N = 213) Predictor Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 1 Geslacht.03.03.05 Leeftijd.16*.20**.20** Diploma -.06 -.07 -.06 Stap 2 Gepercipieerde inzetbaarheid -.02 -.02 Sociale steun.43**.44** Type ontslag -.03 -.04 Stap 3 Gepercipieerde inzetbaarheid x Type ontslag a.18* Sociale steun x Type ontslag a -.05 R².03.20**.23** Adjusted R².01.18**.20** ΔR².03.17**.03* De waarden in de tabel zijn gestandaardiseerde regressiecoëfficiënten (β). a 1 = Ontslag door werknemer of in wederzijdse overeenkomst (vrijwillig of ongedwongen ontslag); -1 = Ontslag door werkgever (gedwongen ontslag) * p <.05; ** p <.01 en positief bij vrijwillig ontslag (β =.21, p =.058). In figuur 2 zijn de relaties grafisch weergegeven. Er werd een (partiële) mediatie gevonden tussen de interactieterm (gepercipieerde inzetbaarheid en type ontslag) en in-rol gedrag (hypothese 1a) met toewijding als mediator (CI = -.08 tot -.01). Daarnaast werd eveneens een (partiële) mediatie (CI = -.09 tot -.01) gevonden met extra-rol gedrag als afhankelijke variabele (hypothese 1b). Waargenomen sociale steun. Er werd een (partiële) mediatie door toewijding gevonden in de relatie tussen sociale steun en zowel in-rol (hypothese 3a) (CI =.04 tot.22) als extra-rol gedrag (hypothese 3b) (CI =.04 tot.22). Er werd een positieve relatie gevonden tussen waargenomen sociale steun en toewijding. Er werd geen significant effect gevonden van de interactieterm van sociale steun en type ontslag op toewijding (hypothese 4). Aanvaarding van de boodschap gegeven tijdens het ontslaggesprek. Er werd een (partiële) mediatie gevonden met in-rol gedrag als afhankelijke variabele (CI =.01 tot.12). Er werd eveneens een (partiële) mediatie gevonden bij extra-rol gedrag (CI =.01 tot.15). Er was een positieve relatie tussen de aanvaarding van de boodschap gegeven tijdens het ontslaggesprek en toewijding (β =.21, p <.05), maar geen moderatie door type ontslag (hypothese 6). 222 Gedrag & Organisatie 2014 (27) 2

Het motivationele proces van het Job Demands-Resources Model bij vrijwillig en onvrijwillig ontslagen werknemers tijdens de opzegtermijn Lage gepercipieerde inzetbaarheid Hoge gepercipieerde inzetbaarheid Figuur 2 Tabel 3 Interactie van gepercipieerde inzetbaarheid en type ontslag op toewijding Hiërarchische regressieanalyses met toewijding als afhankelijke variabele en de hulpbron aanvaarding van de boodschap gegeven tijdens het ontslaggesprek als onafhankelijke variabele (n = 121) Predictor Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 1 Geslacht -.04 -.01 -.01 Leeftijd.13.16.16 Diploma -.09 -.05 -.05 Stap 2 Aanvaarding boodschap ontslaggesprek.21*.21* Stap 3 Aanvaarding boodschap ontslaggesprek x Type ontslag a.01 R².03.07.07 Adjusted R².00.04.03 ΔR².03.04*.00 De waarden in de tabel zijn gestandaardiseerde regressiecoëfficiënten (β). a 1 = Ontslag door werknemer of in wederzijdse overeenkomst (vrijwillig of ongedwongen ontslag); -1 = Ontslag door werkgever (gedwongen ontslag) * p <.05; ** p <.01 6 Discussie 6.1 Belangrijkste resultaten In deze studie werd het motivationele proces van het JD-R Model voor het eerst, voor zover ons bekend, getoetst bij 213 werknemers tijdens de opzegtermijn na vrijwillig of onvrijwillig ontslag. Toewijding werd als mediator voorgesteld om de relatie tussen de hulpbronnen (gepercipieerde inzetbaarheid, sociale steun en de Gedrag & Organisatie 2014 (27) 2 223

Ellen R. Peeters, Bart Van de Ven, Nele De Cuyper, Peter Vlerick & Hans De Witte aanvaarding van het ontslaggesprek) en de afhankelijke variabelen (in-rol en extra-rol gedrag) te verklaren. Bij gepercipieerde inzetbaarheid als hulpbron vonden we verschillende resultaten afhankelijk van het type ontslag. Enerzijds biedt deze studie evidentie voor gepercipieerde inzetbaarheid als hulpbron bij werknemers die zelf ontslag nemen: indien werknemers na vrijwillig ontslag mogelijkheden zien op de arbeidsmarkt, ervaren ze meer toewijding tot de baan. Deze werknemers zullen controle ervaren over hun loopbaan, waardoor ze energie hebben om te investeren in de taken die ze moeten uitvoeren tijdens de opzegtermijn. Anderzijds was de relatie tussen gepercipieerde inzetbaarheid en toewijding negatief bij onvrijwillig ontslag. Een mogelijke verklaring hiervoor is het social exchange -principe (Emerson, 1976). Bij werknemers die ontslag krijgen van hun werkgever en mogelijkheden zien op de arbeidsmarkt, zal de toewijding tot de baan dalen en zal men zich minder identificeren met de huidige baan. Mogelijk beschouwen deze werknemers hun ontslag als onbillijk, onrechtvaardig of als een miskenning door de werkgever van hun potentieel, waardoor ze minder toegewijd zijn tot de huidige baan tijdens de opzegtermijn. Deze werknemers zien dat andere potentiële werkgevers wel zouden investeren in hen, waardoor ze zich in hun huidige baan tekortgedaan voelen. Hierdoor is men niet bereid zichzelf wederkerig op te stellen naar de laatste werkgever, is de drang mogelijk groter om over te stappen naar die andere baan en ervaart men minder momenten van toewijding tot de huidige baan. Bijgevolg zal de gepercipieerde inzetbaarheid niet als hulpbron met een werkgerelateerde uitkomst (bijv. toewijding tot de baan) fungeren bij werknemers die ontslagen worden, maar mogelijk wel als hulpbron werken met een persoonlijk voordeel (bijv. algemeen welzijn). Sociale steun. Werknemers die sociale steun ervaren tijdens de opzegtermijn, ervaren meer toewijding tot de baan, ongeacht de vorm van ontslag, en functioneren beter. We vonden een (partiële) mediatie van toewijding in de relatie tussen gepercipieerde sociale steun en werkgedrag. Mogelijk wil de werknemer niet dat ondersteunende collega s achterblijven met taken die hen niet toebehoren. Bovendien kan de waargenomen sociale steun de werknemer in staat stellen het hoofdstuk in schoonheid af te ronden en kan men hierdoor meer toegewijd werken op de baan waar men afscheid van neemt. Deze werknemers zullen meer gedrag vertonen waarbij ze optreden als ambassadeur van de organisatie (bijv. de organisatie aanraden bij anderen) omdat ze meer toewijding tot hun baan ervaren. Een andere mogelijke verklaring is de loyaliteit die de werknemer ervaart. Door het krijgen van sociale steun is men meer in staat loyaal gedrag te tonen ten opzichte van collega s (bijv. door het opnemen van taken tijdens de opzegtermijn) en ten opzichte van de organisatie (bijv. door de organisatie in een positief daglicht te stellen naar klanten toe). Onze resultaten bieden evidentie voor de positieve rol die sociale steun kan spelen bij ontslag: we kunnen de resultaten van voorgaand onderzoek waarbij er eveneens een effect was van sociale steun op toewijding (Xanthopoulou, Bakker, Heuven, Demerouti & Schaufeli, 2008), generaliseren naar deze doelgroep met werknemers in de opzegtermijn. 224 Gedrag & Organisatie 2014 (27) 2

Het motivationele proces van het Job Demands-Resources Model bij vrijwillig en onvrijwillig ontslagen werknemers tijdens de opzegtermijn Als volgende hulpbron vonden we de aanvaarding van de boodschap gegeven tijdens het ontslaggesprek. Werknemers die het gevoel hebben de boodschap te hebben ontvangen en die deze kunnen aanvaarden tijdens het exitgesprek, zijn meer toegewijd tot de baan, ongeacht het type ontslag, en functioneren beter. Deze werknemers zijn immers beter in staat zaken achter zich te laten en het hoofdstuk af te sluiten. Men kan de aanvaarding van het ontslaggesprek interpreteren als een copingstrategie waarmee men tracht om te gaan met het ontslag. Werknemers die de feedback gekregen tijdens het ontslaggesprek aanvaarden, zullen meer bereid zijn om de organisatie aan anderen aan te raden omdat ze er een goed gevoel aan overhouden. De acceptatie van feedback door de ontvanger krijgt ook in het feedback-proces-model van Ilgen et al. (1979) een centrale plaats. Onze bevindingen zijn in lijn met dit model en tonen aan dat ook de feedback tijdens een ontslaggesprek en de aanvaarding van de gekregen feedback een cruciale rol speelt in het beïnvloeden van gedrag en toewijding van werknemers. Waargenomen sociale ondersteuning van de collega s en leidinggevende en aanvaarding van het ontslaggesprek vertoonden een positieve relatie met toewijding en werkgedrag. Bij gepercipieerde inzetbaarheid vonden we de positieve relatie enkel bij werknemers met vrijwillig ontslag. Het JD-R Model is bijgevolg eveneens van toepassing bij werknemers tijdens de opzegtermijn. 6.2 Beperkingen en toekomstig onderzoek Er zijn enkele beperkingen en mogelijke implicaties voor toekomstig onderzoek verbonden aan de huidige studie. De eerste beperkingen die we zullen bespreken, gaan over de gehanteerde methode binnen de huidige studie. Ten eerste werden alle constructen bevraagd via dezelfde methode, namelijk zelfrapportering, zodat common method variance een probleem kan vormen (Podsakoff, MacKenzie, Lee & Podsakoff, 2003; Spector, 1994, 2006). Ten tweede was de gekozen dataverzamelingsprocedure de meest aangewezen benadering gezien de doelgroep (recentelijk ontslagen of ontslagnemende werknemers nog tewerkgesteld tijdens hun opzegtermijn) en de aard van de probleemstelling. Deze liet echter niet toe het precieze responspercentage te bepalen of het profiel van de non-responders te beschrijven. We weten immers niet hoeveel mensen er met de oproep om de vragenlijst in te vullen in aanraking kwamen. Hieraan trachtten we tegemoet te komen door te vragen via welke weg ze tot de vragenlijst kwamen: zo kregen we meer zicht op de steekproef. Ten derde: hoewel sommige van onze onderzoeksbevindingen in lijn zijn met onze hypotheses en het causale proces dat beschreven wordt in het motivationele proces binnen het JD-R Model (Bakker & Demerouti, 2007), laat ons cross-sectionele onderzoeksdesign geen causale uitspraken toe. Hierbij aansluitend kunnen we een aantal aanbevelingen formuleren voor toekomstig onderzoek. Ten eerste merken we op dat wanneer de verschillende items van de schalen en de individuele antwoorden onder de loep worden genomen, de score op de vraag naar steun van de leidinggevenden veel lager lijkt dan de andere bronnen van sociale steun. Toekomstig onderzoek kan het belang van sociale steun van collega s, vrienden en leidinggevenden van dichtbij onderzoeken om zo een duidelijker beeld te scheppen over de verschillende actoren. Gedrag & Organisatie 2014 (27) 2 225

Ellen R. Peeters, Bart Van de Ven, Nele De Cuyper, Peter Vlerick & Hans De Witte Ten tweede zou men, in tegenstelling tot het huidige onderzoek waar slechts één meetmoment werd onderzocht, in een longitudinale studie de verschillen voor en na het ontslag kunnen onderzoeken. McKee-Ryan et al. (2005) toonden aan de hand van een meta-analyse bijvoorbeeld aan dat werkloze personen een lager welzijn ervaren tijdens de werkloosheid, dit is na het verlaten van de organisatie. De respondenten in ons onderzoek waren nog steeds aanwezig in de onderneming. Een longitudinaal onderzoek kan inzicht geven in de causaliteit van verschillende relaties. Een derde aanbeveling voor toekomstig onderzoek betreft het onderzoeken van de reden van ontslag. De reden tot ontslag kan economisch zijn van aard (bijvoorbeeld recessie), maar kan ook om persoonlijke redenen (bijvoorbeeld een conflict) worden gegeven. Onderzoek rond feedback neemt vaak de uit te voeren taak als focus (Kluger & DeNisi, 1996). Bij toekomstig onderzoek kan er licht worden geworpen op de feedback of reden tot ontslag gegeven tijdens het ontslaggesprek. Mogelijk geeft de reden van ontslag meer duidelijkheid over het functioneren. Indien men wordt ontslagen vanwege slechte prestaties, zal dit mogelijk een ander effect hebben op het in-rol en extra-rol gedrag dan bij werknemers die ontslagen worden omwille van economische redenen. Deze laatsten zouden bovendien een lagere inzetbaarheid kunnen percipiëren indien ze een functie uitoefenen die sterk getroffen wordt door de economische situatie. Een eerste studie van Van der Wiel (2007) concludeerde dat werknemers die hun ontslag krijgen en die worden gezien als slechte presteerders, blijvend slecht presteren tijdens de opzegtermijn. Ten vierde zien we het belang van gevoelens van eerlijkheid of rechtvaardigheid zoals organisationele (Schminke, Ambrose & Cropanzano, 2000) en procedurele rechtvaardigheid (Greenberg, 1987). Deze staan in relatie tot het accepteren van feedback (Feys, Libbrecht, Anseel & Lievens, 2008) en zouden de relatie tussen de reden tot ontslag, de acceptatie van deze feedback en het functioneren kunnen verklaren. Ten vijfde is het van belang op te merken dat er naast de formele contractbreuk ook de psychologische contractbreuk is. Dit sluit aan bij de reden tot ontslag. In toekomstig onderzoek kan dit eveneens worden onderzocht. Zo kan een werknemer ontslag nemen omdat vooraf gemaakte beloftes niet werden nagekomen: dit kan een invloed hebben op het motivationele proces van werknemers tijdens de opzegtermijn. 7 Conclusie In het huidige onderzoek is het motivationele proces van het JD-R Model (Schaufeli & Bakker, 2004) getoetst bij werknemers tijdens de opzegtermijn. Dit proces werd onderzocht aan de hand van constructen die specifiek zijn voor deze doelgroep. Waargenomen sociale ondersteuning van collega s en leidinggevende en de aanvaarding van het ontslaggesprek hangen samen met toewijding tot de baan tijdens de opzegtermijn. Een hoge toewijding tot de baan hangt samen met in-rol en extra-rol gedrag tijdens de opzegtermijn. Gepercipieerde inzetbaarheid treedt 226 Gedrag & Organisatie 2014 (27) 2

Het motivationele proces van het Job Demands-Resources Model bij vrijwillig en onvrijwillig ontslagen werknemers tijdens de opzegtermijn enkel op als hulpbron bij vrijwillig ontslag. Bij vrijwillig ontslagnemende werknemers blijkt dat de toewijding tot hun baan en de prestaties tijdens een opzegtermijn samenhangt met gepercipieerde inzetbaarheid. Bij onvrijwillig ontslag betekent een hoge mate van gepercipieerde inzetbaarheid echter dat men minder toegewijd is tot de huidige baan. Hierdoor kan gepercipieerde inzetbaarheid niet als hulpbron worden gezien bij deze doelgroep. We concluderen dat bij deze specifieke doelgroep het motivationele proces van het JD-R Model bevestigd wordt en dat sociale steun en aanvaarding van de boodschap, gegeven tijdens het ontslaggesprek, hulpbronnen zijn in het motivatieproces bij werknemers tijdens de opzegtermijn. Gepercipieerde inzetbaarheid is een hulpbron bij werknemers die zelf ontslag nemen. We hopen met deze studie te hebben bijgedragen tot de ontwikkeling van kennis over het werkgedrag van en het motivationele proces bij ontslagnemende werknemers enerzijds en een positievere beeldvorming inzake het vrijwillig nemen en/of krijgen van ontslag als werknemer anderzijds. Praktijkbox Wat betekenen de resultaten voor de praktijk? Werkgevers kunnen de motivatie en het werkgedrag van ontslagnemende en ontslagen werknemers tijdens hun opzegtermijn bevorderen door de sociale steun van collega s en leidinggevende te stimuleren en door de aanvaarding van het ontslaggesprek te verhogen. Een uit dienst tredende werknemer zal hierdoor beter functioneren door opgelegde taken af te werken en ambassadeurschap te vertonen ten aanzien van zijn toenmalige organisatie. Organisaties kunnen baat hebben bij een exit-beleid waarin gestreefd wordt naar een hoge mate van aanvaarding van de boodschap gegeven tijdens het exitgesprek. Dit kan bijvoorbeeld door het opstellen en hanteren van een gestructureerde gespreksleidraad, het leren geven van constructieve feedback, et cetera. Bij werknemers die zelf ontslag nemen, kan eveneens een exitgesprek worden gehouden om feedback uit te wisselen. Bij vrijwillig ontslag is gepercipieerde inzetbaarheid gerelateerd aan toewijding en functioneren. Naarmate de werknemer meer toekomstmogelijkheden ziet op de arbeidsmarkt, zal deze meer toegewijd zijn tot zijn baan en zal hij de prestaties uitvoeren die hem werden opgelegd. Waargenomen inzetbaarheid kan men verhogen door bijvoorbeeld de werknemer zicht te geven op interne (doorgroei)mogelijkheden. Bij gedwongen ontslag door de werkgever betekent een hogere waargenomen inzetbaarheid door de werknemer dat men minder toewijding tot de baan zal ervaren tijdens de opzegtermijn. In deze situatie kan de organisatie de afweging maken of het zinvol is de werknemer gedu Gedrag & Organisatie 2014 (27) 2 227

Ellen R. Peeters, Bart Van de Ven, Nele De Cuyper, Peter Vlerick & Hans De Witte rende de gehele opzegtermijn te laten presteren of dat het beter is te kiezen voor een alternatief (bijv. uitbetalen). Noot 1 De lijst van erkende outplacement-, rekruterings- en selectiekantoren kan worden teruggevonden op de website van de beroepsfederatie: www.federgon.be. Literatuur AbuAlRub, R.F. (2004). Job stress, job performance, and social support among hospital nurses. Journal of Nursing Scolarship, 36, 73-78. Anseel, F. & Lievens, F. (2006). Certainty as a moderator of feedback reactions? A test of the strength of the self-verification motive. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 79, 533-551. Baillien, E., Sijmens, N. & De Witte, H. (2012). Kan het daderschap van pesterijen verklaard worden aan de hand van het Job Demands Resources Model? Gedrag en Organisatie, 25, 45-65. Bakker, A.B. (2009). Een overzicht van tien jaar onderzoek naar bevlogenheid. Gedrag & Organisatie, 22, 336-353. Bakker, A.B. & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources Model: state of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, 309-328. Bakker, A.B., Demerouti, E. & Verbeke, W. (2004). Using the Job Demands-Resources Model to predict burn-out and performance. Human Resource Management, 43, 83-104. Bakker, A.B., Hakanen, J.J., Demerouti, E. & Xanthopoulou, D. (2007). Job resources boost work engagement, particularly when job demands are high. Journal of Educational Psychology, 99, 274-284. Bakker A.B., Westman M. & Van Emmerik, I.J.H. (2009). Advancements in crossover theory. Journal of Managerial Psychology, 24, 206-219. Bernhard-Oettel, C., Rigotti, T., Clinton, M. & De Jong, J. (2013). Job insecurity and wellbeing in the temporary workforce: Testing volition and contract expectations as boundary conditions. European Journal of Work and Organizational Psychology, 22, 203-217. Berntson, E. & Marklund, S. (2007). The relationship between perceived employability and subsequent health. Work & Stress, 21, 279-292. Brislin, R.W. (1980). Translation and content analysis of oral and written materials. In H.C. Triandis & J.W. Berry (Eds.), Handbook of cross-cultural psychology (pp. 349-444). Boston, MA: Allyn and Bacon. Camps, J. & Rodriguez, H. (2011). Transformational leadership, learning, and employability: Effects on performance among faculty members, Personnel Review, 40, 423-442. Carver, C.S. & Scheier, M.F. (1982). Control theory: A useful conceptual framework for personality-social, clinical and health psychology. Psychological Bulletin, 92, 111-135. Cawley, B.D., Keeping, L.M. & Levy, P.E. (1998). Participation in the performance appraisal process and employee reactions: A meta-analytic review of field investigations. Journal of Applied Psychology, 83, 615-633. Deci, E. & Ryan, R. (2008). Facilitating optimal motivation and psychological well-being across life s domains. Canadian Psychology, 49, 14-23. 228 Gedrag & Organisatie 2014 (27) 2

Het motivationele proces van het Job Demands-Resources Model bij vrijwillig en onvrijwillig ontslagen werknemers tijdens de opzegtermijn De Cuyper, N., Bernhard-Oettel, C., Berntson, E., De Witte, H. & Alarco, B. (2008). Employability and Employees Well-Being: Mediation by Job Insecurity. Applied Psychology: An International Review, 57, 488-509. De Cuyper, N., Mäkikangas, A., Kinnunen, U., Mauno, S. & De Witte, H. (2012). Crosslagged associations between perceived external employability, job insecurity, and exhaustion: Testing gain and loss spirals according to the Conservation of Resources Theory. Journal of Organizational Behavior, 33, 770-788. Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W.B. (2001). The Job Demands- Resources Model of Burn-out. Journal of Applied Psychology, 86, 499-512. Emerson, R. (1976). Social Exchange Theory. Annual Review of Sociology, 2, 335-262. Feys, M., Libbrecht, N, Anseel, F. & Lievens, F. (2008). A closer look at the relationship between justice perceptions and feedback reactions: The role of the quality of the relationship with the supervisor. Psychologica Belgica, 48, 127-156. González-Romá, V., Schaufeli, W.B., Bakker, A.B. & Lloret, S. (2006). Burn-out and work engagement: Independent factors or opposite poles? Journal of Vocational Behavior, 68, 165-174. Goodman, S.A. & Svyantek, D.J. (1999). Person-organization fit and contextual performance: Do shared values matter? Journal of Vocational Behavior, 55, 254-275. Greenberg, J. (1987). A taxonomy of organizational justice theories. Academy of Management Review, 12, 9-22. Halbesleben, J.R. & Wheeler, A.R. (2008). The relative roles of engagement and embeddedness in predicting job performance and intention to leave. Work & Stress, 22, 242-256. Hayes, A.F. (2009). Beyond Baron and Kenny: Statistical mediation analysis in the new millennium. Communication Monographs, 76, 408-420. Hobfoll, S.E. (2002). Social and psychological resources and adaptation. Review of General Psychology, 6, 307-324. Ilgen, D.R., Fisher, C.D. & Taylor, M.S. (1979). Consequences of individual feedback on behavior in organizations. Journal of Applied Psychology, 64, 349-371. Jawahar, I.M. (2006). Correlates of satisfaction with performance appraisal feedback. Journal of Labor Research, 27, 213-236. Karatepe, O.M. & Olugbade, O.A. (2009). The effects of job and personal resources on hotel employees work engagement. International Journal of Hospitality Management, 28, 504-512. Kluger, A.N. & DeNisi, A. (1996). The effect of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119, 254-284. Langelaan, S., Bakker, A.B., Van Doornen, L.J.P. & Schaufeli, W.B. (2006). Burn-out and work engagement: Do individual differences make a difference? Personality and Individual Differences, 40, 521-532. Lee, T., Mitchell, T.C.J., Burton, J. & Holtom, B. (2004). The effects of job embeddedness on organizational citizenship, job performance, volitional absences, and voluntary turnover. Academy of Management Journal, 47, 711-722. Llorens, S., Schaufeli, W.B., Bakker, A. & Salanova, M. (2007). Does a positive gain spiral of resources, efficacy beliefs and engagement exist? Computers in Human Behavior, 23, 825-841. McKee-Ryan, F.M., Song, Z., Wanberg, C.R. & Kinicki, A.J. (2005). Psychological and physical well-being during unemployment: a meta-analytic study. Journal of Applied Psychology, 90, 53-76. Gedrag & Organisatie 2014 (27) 2 229