WOENSDAG 23 JULI 2014 De werknemer De jonge baas De werknemer De jonge baas De beste baas is vooral níét bazig Hij wil dat je meedenkt Hij is open en duidelijk Verwacht van mij geen hapklaar antwoord Ik bepaal niet, we beslissen samen Leidinggeven De jonge baas bekommert zich om de werknemer en kan goed motiveren. Hij of zij is geen baas, maar een coach. En dat is precies wat de werknemer wil. CATRIEN SPIJKERMAN De jonge baas is populairder dan de oudere zelfs bij de oudere werknemer. Dat blijkt uit onderzoek van de Katholieke Universiteit Leuven dat is gebaseerd op data uit vragenlijsten waarmee maar liefst 122.000 Nederlandse en Belgische leidinggevenden werden geëvalueerd. Een verrassende bevinding, zegt promovenda Jana Deprez van de Katholieke Universiteit Leuven. Meestal denkt men van jonge managers dat ze door hun onervarenheid minder geschikt zijn om anderen aan te sturen en te motiveren. Het tegendeel is waar. Managers onder de 35 jaar worden zowel voor hun inhoudelijke als hun sociale taken positiever beoordeeld dan oudere managers. Dat komt waarschijnlijk doordat jongere leidinggevenden bewuster met hun rol bezig zijn dan oudere, denkt Deprez. Jonge managers vragen zich vaker af wat voor leidinggevende ze zélf graag boven zich hebben. Ze kunnen zich
makkelijker verplaatsen in de schoenen van de werknemers. En wat willen die werknemers, jong én oud? Geen baas, maar een coach, blijkt uit onderzoek van Deprez. Als je werknemers vraagt wat ze verwachten van hun leidinggevende lopen de antwoorden uiteen naarmate hun leeftijd verschilt. Maar over hun belangrijkste wens zijn ze het allemaal eens: ze willen een leidinggevende die hen coacht vanaf de zijlijn. Zo n manager staat met stip op één. Jonge managers spelen veel beter dan oudere leidinggevenden in op die verwachting. Zij hebben namelijk meer persoonlijke aandacht en interesse in hun medewerkers. Bovendien hebben ze meer oog voor de persoonlijke ontwikkeling van hun medewerkers en proberen ze hen hierin te ondersteunen. Deprez: Ze gaan bijvoorbeeld geregeld even met een medewerker zitten om de ambities van de medewerker te bespreken en zijn kwaliteiten en ontwikkelingen in kaart te brengen. Een andere opvallende bevinding luidt dat medewerkers vinden dat jonge bazen helderder zijn in hun visie op het werk dan oudere bazen. Ze zijn doelgerichter en weten de medewerkers met hun enthousiasme te motiveren. Oudere managers geven daarentegen vaker leiding door zelf het goede voorbeeld te geven. Ze vinden het ook lastiger om taken te delegeren, zegt Deprez. Ze doen het liever zelf, omdat ze van mening zijn dat de opdracht dan beter en sneller wordt afgemaakt. Handig misschien, maar niet zo best voor de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. Marja van der Woerdt (53), advocaat bij Hoens & Souren Keereweer Advocaten Ik ben pas op latere leeftijd in de advocatuur terechtgekomen, ik heb eerst 25 jaar in het bedrijfsleven gewerkt. Toen ik zeven jaar geleden bij het advocatenkantoor begon, wist ik dus dat ik te maken kon krijgen met leidinggevenden die veel jonger zijn dan ik. Jesse werd hier drie jaar geleden partner. Het maakt mij niet uit hoe oud hij is, het gaat erom dat hij ontzettend goed is in zijn vak. Dat is de reden dat ik hem respecteer en dat ik dingen van hem aanneem. Hij vindt het belangrijk dat je je ontwikkelt. Daar stuurt hij op aan, maar je moet het wel zélf doen. Als je je bijvoorbeeld wilt laten bijscholen moet je zelf met een plan van aanpak komen. Ook inhoudelijk stuurt hij me aan, dat gaat op dezelfde manier. Als we bijvoorbeeld een dagvaarding van een faillissementszaak voorbereiden bekijken we eerst samen wat de feiten zijn, we bespreken de zaak en bepalen hoe we het aanpakken.
Hij kan goed delegeren, maar gooit het werk nooit zomaar over de schutting. Tussendoor houdt hij scherp in de gaten of het allemaal loopt en of alle taken op tijd worden gedaan. Het valt me op dat Jesse heel dicht bij de medewerkers staat. Hij wil graag dat je meedenkt en staat open voor alle ideeën. Hij luistert echt en is daardoor heel benaderbaar. Als je ergens mee zit, is de drempel denk ik sowieso lager om naar een jonge manager te stappen. Voor mij althans wel. Ik zou het moeilijker vinden om een probleem aan te kaarten bij een leidinggevende die al veel ervaring heeft. Ik zou eerder het gevoel hebben: wie ben ik om dat te zeggen? Laatst was er onder de advocaten-werknemers onduidelijkheid over de secundaire arbeidsvoorwaarden. We hadden heel redelijke regelingen, maar sommige mensen vroegen zich af of die pasten in deze tijd. Jesse had door dat er wat aan de hand was en organiseerde een vergadering. Niet op kantoor, maar in een restaurant weg van de alledaagse omgeving. Hij trad zelf op als gespreksleider en iedereen mocht alternatieven aandragen. Het was een heel fijne manier om het bespreekbaar te maken. Tessa Hullegien (23), ontwikkelaar bij HROffice, een bedrijf dat webapplicaties maakt voor de vacature- en recruitmentbranche Christiaan komt veel bij andere bedrijven over de vloer en ziet daar hoe het níét moet. Soms doet hij er een beetje lacherig over als hij terugkomt van een bezoek aan een zakenrelatie: Wat ik nú weer heb meegemaakt... Dan vertelt hij over autoritaire figuren die hun werknemers commanderen: jij moet dit doen, jij dat en zelf kijken ze toe. Christiaan is het tegenovergestelde, hij geeft je het gevoel dat je een gelijke bent. Als er een deadline moet worden gehaald werkt hij zelf net zo hard mee om het voor elkaar te krijgen. Wij werken altijd in teams aan een opdracht. Christiaan is de teammanager, officieel is hij dus de leidinggevende. Maar in de praktijk is hij vaak gewoon één van de teamleden. Hij houdt ons dus ook niet constant in de gaten, maar laat ons heel vrij. Tegelijkertijd houdt hij erg van duidelijkheid. Als we met een groep mensen bij een klant zitten is hij degene die de meeste vragen stelt. Willen jullie nog iets weten? vraagt hij ons dan. Want zelf had ik nog dit, dit en dit. Stel dat er onduidelijkheden zijn die wij niet durven aan te kaarten, dan zal hij die vraag wél uitspreken. Ook tegen ons is hij heel duidelijk en open. Je weet precies waar je aan toe bent. Dat heb ik liever, dan iemand die probeert om de zaken heen te draaien.
Als hem iets niet bevalt, vertelt hij dat meteen. Hij verdedigt zijn standpunt goed, maar hij zorgt er wel voor dat de gemoederen nooit té hoog oplopen. Dat vind ik fijn: dan maakt hij er een grapje van en is hij bereid zijn standpunt aan te passen. Want het liefst wil hij zo snel mogelijk eenheid in de groep. Hoewel het voelt alsof we gelijken zijn kijk ik toch erg tegen Chris op. Hij heeft veel ervaring met programmeren en is er heel goed in. Als ik met een probleem zit, heeft hij vaak de oplossing. Soms komt hij naast me zitten en lost hij het meteen op, een andere keer laat hij het me zelf ontdekken het ligt eraan hoelang ik er zelf al mee bezig ben. Meestal stuurt hij me op weg, dat heb ik eigenlijk het liefst. Dan zegt-ie: Zoek even op die en die term, dan kom je vanzelf bij het antwoord. Daar leer je het meest van. Jesse Hartgring (36), managing partner bij Hoens & Souren Keereweer Advocaten Het gevoel me te moeten bewijzen, heb ik altijd gehad. Ik was 24 toen ik van de universiteit afkwam en begon als advocaat. Dan komen er dus mensen bij je voor advies bij juridische problemen bijna altijd waren die mensen een flink stuk ouder dan ik. Zij willen graag een grijze advocaat, die uitstraalt dat-ie de specialist is op dat gebied. Als je jong bent, wek je die indruk niet. Ook niet bij de rechter. Het zit er vanaf het begin bij mij ingebakken dat ik met kennis en voorbereiding moet laten zien wat ik waard ben. Als leidinggevende heb ik juist nooit het gevoel gehad dat ik extra mijn best moest doen om te overtuigen. Dat heeft misschien ook met de structuur van de beroepsgroep te maken. Iemand die compagnon is, wordt anders bekeken dan advocaten die dat niet zijn. Dat je partner bent, is eigenlijk al een bewijs van kunde. Ik denk dat ik in mijn leidinggevende functie door mijn leeftijd misschien meer open tegen zaken aankijk. Ik ben nog niet vastgeroest in mijn oordeel, zo van: vroeger deed ik het al zo, dus zo hoort het. Ik vind het belangrijk om niet mijn eigen ervaring of beeldvorming op te dringen, maar steeds aan de medewerkers te vragen: hoe zie jij dat? Sommige medewerkers willen graag dat ik ze een concrete taak geef, zodat zij die klakkeloos kunnen uitvoeren. Daar kan ik niet zoveel mee. Ik vind het fijn als medewerkers eigen initiatief tonen en als we samen ergens aan werken. Natuurlijk kan ik sturen en meesparren, maar verwacht niet dat ik met het hapklare antwoord kom. Christiaan Verwijs (33), procesmanager bij HROffice Ik ben altijd gericht op consensus. Ik bepaal niet, we beslissen samen, democratisch. Het kan best zijn dat ik oplossing A het best vind, maar als het
hele team besluit oplossing B te kiezen, ga ik akkoord. Zélfs als ik denk dat ik gelijk heb. Ik kan wel mijn eigen mening doorduwen, maar dat werkt niet motiverend. Dan heb ik nog liever dat we als team de verkeerde beslissing nemen en achteraf beseffen dat het anders had gemoeten. Dat is waardevoller, daar leer je van. Toen ik net begon als procesmanager was ik autoritairder. Maar toen het bedrijf almaar groter werd, merkte ik dat het leuker is voor de medewerkers én voor mij, als je uitgaat van zelforganisatie. Er was behoefte aan structuur, maar niet door middel van hiërarchie. Daarom heb ik het initiatief genomen om met steun van de rest, uiteraard het systeem met de teams in te voeren. Vroeger hadden werknemers wellicht nog ontzag voor autoriteit; ze voerden opdrachten uit omdat de baas het zei. Bij ons, en ook bij andere bedrijven met veel jonge mensen, merk ik dat er wel respect is, maar niet vanzelfsprekend om je positie. Als je medewerkers mee wilt krijgen, moeten ze jou respecteren om je kennis. Én omdat je meedoet. Dat is ook heel belangrijk: als we een beslissing nemen, word ik daar op dezelfde manier door geraakt als de rest."