Whitepaper Analyse van de hoofdoorzaken zorgt voor de juiste probleemoplossing: Kies effectieve processen en middelen Bij productie- en verpakkingsactviteiten genereert niet geplande stilstand op de productielijn directe en indirecte kosten die de productiviteit en rentabiliteit ernstig beïnvloeden. In deze whitepaper gaan we dieper in op processen die de hoofdoorzaken van niet geplande stilstand achterhalen en hoe er maatregelen kunnen worden genomen die de algemene effectiviteit van apparatuur (Overall Equipment Effectiveness / OEE) en winstgevendheid van uw bedrijf verbeteren.
Inhoudsopgave Basisprincipes voor probleemoplossing 3 Definieer het probleem 4 Onderzoek wat de precieze oorzaak is 5 Belangrijkste oorzaak Verifiëren en implementeren 6 tegenmaatregel Voor duurzaamheid zorgen 7 Informatie waar actie op moet volgen: 8 De Videojet-benadering Detailweergave voorbeeld 1 9 Detailweergave voorbeeld 2 10 Samengevat 11 2
Om ongeplande stilstand te minimaliseren, moeten bedrijven vier essentiële stappen uitvoeren: 1 De lijn dusdanig ontwerpen en configureren zodat deze aan kwaliteits- en outputeisen voldoet 3 De apparatuur goed onderhouden 2 De juiste apparatuur voor de toepassing kiezen 4 Maatregelen en processen opstellen om de werking van de apparatuur continu te verbeteren Hoewel de eerste drie stappen ogenschijnlijk voor de hand liggende OEE-vereisten lijken, is het niet ongebruikelijk dat fabrikanten en producenten haastige of korte-termijnbeslissingen nemen wat betreft apparatuurkeuze en onderhoud in een poging tijd en kosten te besparen. Maar al te vaak is het resultaat daarvan dat ze op de lange termijn een hogere prijs betalen door niet geplande stilstand. Zelfs als de eerste drie stappen goed en consistent worden uitgevoerd zal vrijwel elke fabrikant met ongeplande stilstand te maken krijgen, ongeacht de apparatuur. Op dat moment is de vierde stap van belang. Om OEE te maximaliseren moet u duidelijk gedefinieerde maatregelen en procedures opstellen om de prestaties en de werking van uw apparatuur constant te verbeteren. Hoewel we dit de vierde stap noemen, kunt u het beter beschouwen als een voortdurend proces. Dat proces is de kern van deze White Paper. Om het proces van continue verbetering in kaart te brengen, heeft u richtpunten nodig om u te helpen zien waar u vandaag staat ten opzichte van waar u heen wilt, en om uw voortgang bij te houden. Dit betekent dat u een manier nodig heeft om snel de bron van bestaande en potentiële problemen te bepalen, analytische hulpmiddelen om de hoofdoorzaken van de problemen te ontdekken en de mogelijkheid om duurzame tegenmaatregelen te formuleren en te implementeren. Bij Lean Manufacturing worden vaak analysehulpmiddelen gebruikt om inzicht te verkrijgen in de ontwikkeling van een effectieve en permanente oplossing. Deze benadering wordt soms de Problem Solving-methode (PS-methode) genoemd. Videojet heeft aanzienlijk geïnvesteerd in het verfijnen van de PS-methode als een belangrijk middel om onze teams door een voortdurende cyclus van verandering en verbetering te sturen. Probleemoplossing: De basis Goede probleemoplossing is een herhalende inspanning die sterk leiderschap, een goede samenwerking en onophoudelijke opvolging vereist. Dit is geen eenvoudig proces waardoor het u veel tijd en moeite kost om de hoofdoorzaken en oplossingen te achterhalen. Videojet kan u daar bij helpen. De afkorting DIVE (Define, Investigate, Verify and Ensure) vat de belangrijkste proceselementen samen. Bestede tijd 70% Onze op Kaizen gebaseerde benadering van PS heeft, als een essentieel onderdeel van die cyclus, uitstekend gewerkt en we willen graag belangrijke kenmerken van deze methode met u delen om u te helpen om uw probleemoplossing te versnellen. We geven u eerst een overzicht van Videojets PS-methode en vervolgens een voorbeeld van hoe deze kan worden gebruikt om een hoofdoorzaakanalyse uit te voeren en duurzame tegenmaatregelen te nemen om ongeplande stilstand van een inkjetprinter te voorkomen. Bepaal het probleem Stel de probleemstelling vast Verifieer of het gat voortkomt uit een bestaand of een nieuw probleem Beredeneer hoe het probleem opgelost kan worden Onderzoek de aanleiding van de hoofdoorzaakga naar de bron van het probleem en richt u op 3 oorzakenpas het '5x waarom' principe toega naar de bron van het probleem om bewijzen en feiten te achterhalen 30% Controleer en implementeer Bepaal en evalueer mogelijke tegenmaatregelen Test gekozen tegenmaatregel en valideer effectiviteit Implementeer en verifieer het dichten van het 'gat' Zorg voor duurzaamheid Richt u op de essentiële tegenmaatregelen Bepaal eigenaar en bijkomende middelen Ga naar de bron van het probleem om resultaten te meten 3
Definieer het probleem Het hele proces is afhankelijk of het probleem kritisch gedefinieerd wordt. Het gebeurt vaak dat het echte probleem verward wordt met de symptomen en de vermeende oorzaken van het probleem. Dit kan leiden tot het aanpakken van de symptomen in plaats van de oorzaak of het verkeerd implementeren van tegenmaatregelen. Als u een verkeerd uitgangspunt heeft, haalt u nooit uw einddoel - een duurzame oplossing voor uw precieze probleem. Symptomen: Het resultaat of de uitkomst van het probleem (voor de hand liggend) Zweten Stelt u uw probleem eens voor als de bouw van een boom, met de wortels als mogelijke oorzaken en de takken als symptomen. De stam verbindt oorzaken met symptomen en vertegenwoordigt het ware probleem. Effectieve probleemoplossing richt zich op het enige echte probleem. Er kunnen meerdere oorzaken en symptomen zijn en meerdere mensen die zich hierop concentreren, maar pas als u het enige echte probleem heeft vastgesteld kunt u het gaan oplossen. In de woorden van uitvinder Charles Kettering: "Een goed geformuleerd probleem is al voor de helft opgelost." Oorzaken: De onderliggende oorzaken een onderhuids systeem dat de werkelijke bron van het probleem is (niet voor de hand liggend) Virus De vier essentiële elementen Verkeerde trajecten Tekenen van succes Iedere goede probleemdefinitie bevat deze elementen. U moet ze alle vier controleren en specificeren: Misstappen die kunnen zorgen voor een verkeerde probleemstelling: U heeft het probleem goed gedefinieerd wanneer u kunt zeggen: Doel/norm = waar u wilt zijn. De gewenste situatie. Werkelijk = waar u nu bent. Gat = het verschil tussen het doel en de werkelijke situatie. Trend = het patroon of de omvang van het probleem. Hoe ernstig is het? Hoe lang doet het zich voor? Heeft het een plaatselijke of wereldwijde omvang? De probleemstelling omvat meer dan één probleem De probleemstelling is duidelijk en goed uitvoerbaar De probleemstelling wijst een oorzaak aan Het team is het eens geworden over de probleemstelling De probleemstelling wijst een schuldige aan De probleemstelling biedt een oplossing Het diagram is opgesteld in maateenheden die geen betrekking hebben tot de probleemstelling In de probleemformulering ontbreekt een van de vier essentiële elementen: doel/norm, daadwerkelijk, gat, trend Middelen zijn niet goed ingezet en werken niet aan het juiste probleem Het probleem is niet onderbouwd 4 Het probleem: Het gat tussen de realiteit en het doel of de norm Koorts Het team heeft overeenstemming bereikt over de redenen waarom het probleem en de oplossing belangrijk zijn Het probleem behoort tot uw verantwoordelijkheid, zodat het oplosbaar is voor het team
Onderzoek is noodzakelijk om de precieze oorzaak vast te stellen Aan het begin lijken problemen grote obstakels met onduidelijke grenzen te zijn. Het is belangrijk uw aandachtsgebied te verkleinen om een duidelijk doel en richting te creëeren voor uw team. Een goed uitgevoerde analyse concentreert zich op het voorliggende probleem - en niet op de effecten of vermeende oorzaken - en voert van punt tot punt langs een duidelijk uitgezet, logisch pad. Dit pad loopt van het Point of Recognition (POR) naar het Point of Occurrence (POO) en het Point of Cause (POC) tot uiteindelijk de precieze oorzaken vastgesteld worden. Zodra u het probleem bepaald en duidelijk gedefinieerd heeft, kunt u het oorzakelijk verband analyseren. In de meeste gevallen zullen de oorzaken in allerlei richtingen lijken te lopen, net als de wortels van een boom. In een natuurlijke poging, zullen de meeste mensen proberen zoveel mogelijk wortels te volgen. Dat kan echter contraproductief zijn. Het is beter de wortels met de minste impact op het probleem te negeren en degene die niet door beschikbare gegevens worden ondersteund, af te kappen. Selectief snoeien maakt uw analayse efficiënter en effectiever. Hierbij zijn de volgende punten van belang: Een probleem kan meer dan één hoofdoorzaak hebben Eén hoofdoorzaak kan bijdragen aan meerdere problemen Als de hoofdoorzaak niet wordt aangepakt, zal het probleem terugkomen Voorkomen is essentieel! Richt uw inspanningen voor een efficiënt onderzoek tot een paar goed gedefinieerde gebieden. Een stappenplan, zoals de Pareto-methode, kan hierbij helpen (zie overzicht op de volgende pagina voor meer details). Een gerichte en methodische aanpak helpt: Richt uw onderzoek op de hoofdoorzaken Bepaal de belangrijkste oorzaken die kunnen worden aangepakt Formuleer hypotheses die objectief getest kunnen worden Breng individuele oorzaken in verband met hun impact en relatieve ernst Identificeer oorzaken die het snelst kunnen worden opgelost om zoveel mogelijk te profiteren van meer uptime en betere prestaties Zodra u meest belangrijke gebieden voor verder onderzoek heeft bepaald, kunt u de hoofdoorzaken voor het gat tussen de prestaties die u wilt bereiken en de daadwerkelijke prestaties nader onderzoeken. Onze methode om snel tot de bron van een probleem door te dringen is de '5x waarom'-techniek. Toyota gebruikte deze techniek in de jaren 70 om haar productiesystemen om te vormen. Bij deze methode wordt vijf keer de vraag 'waarom'?"(of gerelateerde vragen - wat, waar, wanneer, wie, hoe?) gesteld zodat elke keer dieper op het probleem ingegaan wordt. Voorbeeld: Probleem: Fabr. eenh./uur doelstelling: 100/uur vs Actual: 50/uur, dalende trend Waarom? Waarom? Waarom? We kunnen niet genoeg onderdelen per uur maken Waarom? We verliezen productiemogelijkheden Waarom? Tijdverlies Waarom? Langere cyclusduur Het laden van de machine duurt te lang Operator moet anderhalve meter lopen voor materiaal Om te controleren of de analyse juist is, moet u een tegenmaatregel voor de hoofdoorzaak kunnen stellen en het woord 'daarom' gebruiken om te controleren of de tegenmaatregel elke oorzaak in de keten aanpakt. In dit voorbeeld kan het materiaal dichter bij de operator worden geplaatst (de tegenmaatregel), zodat hij minder hoeft te lopen. Daarom kan de machine sneller worden geladen. Daarom wordt de cyclustijd kleiner. Daarom is meer tijd beschikbaar. Enzovoorts. Onthoud dat de '5x waarom'-techniek in meerdere ketens kan uiteenvallen als een bepaalde 'waarom?' meerdere antwoorden heeft. Dit is het moment om de Pareto-methode toe te passen en te bepalen welk pad de meeste invloed heeft in het veroorzaken van het prestatiegat. Bij keuze tussen twee vormen van aanpak, is het beter u eerst op die oorzaken te richten die voor 80% invloed hebben, en daarna pas op de kleinere oorzaken. Vermijden van valkuilen bij de '5x waarom' techniek? De '5x waarom'-techniek is niet bedoeld om schuldigen aan te wijzen. Bij het behandelen van procesgeoriënteerde vragen, zou elke 'waarom?' moeten zijn gericht op het blootleggen van een gebrek aan proces, een inefficiënt proces en/ of het niet slagen in het uitvoeren van een proces. Bedenk bovendien dat de '5x waarom'-techniek slechts een methode is, bestemd voor een snelle analyse van betrekkelijk eenvoudige problemen. Complexere problemen kunnen voor deze benadering ongeschikt zijn. Als het antwoord niet snel duidelijk wordt, moet u zich misschien richten tot geavanceerdere probleemoplossingstechnieken. 5
Tegenmaatregelen controleren en implementeren Als u de hoofdoorzaak heeft achterhaald, wordt de probleemoplossing een stuk simpeler. De Pareto-methode: Een kort overzicht Bedrijven gebruiken vaak de Pareto-methode om de hoofdoorzaken van allerlei soorten problemen te achterhalen. Deze methode is dan ook geschikt voor het oplossen van problemen met ongeplande stilstand in productie- en verpakkingsomgevingen. De Pareto-methode, ook wel de 80-20-regel genoemd, stelt dat 80% van de gevolgen van een probleem voortkomt uit slechts 20% van de oorzaken. Op basis van dit principe levert de Pareto-methode een eenvoudige techniek om de ernst van een probleem te kwantificeren en de belangrijkste aan te pakken oorzaken te identificeren. Met behulp van de Pareto-methode worden de oorzakelijke effecten in een staafdiagram weergegeven: Gedeelte van totaal (%) 100% 75% 50% 25% 0% Oorzaak A Niveau 1 - Onderzoeksgebieden Oorzaak B Oorzaak C Oorzaak D Oorzaak E Beschrijving oorzaak De lengte van elke balk geeft de bijdrage weer van elke oorzaak van het probleem, en de lijn geeft de operationele verbeteringen aan die kunnen worden bereikt door het aanpakken van elke oorzaak. Oorzaak A en B hebben duidelijk de grootste impact en door deze beide als eerste weg te nemen, bestaat de meeste kans op verbetering. Analyse van de belangrijkste oorzaken brengt vaak dieper gelegen oorzakelijke verbanden aan het licht en bij nader onderzoek kunnen deze ook worden ingedeeld op basis van hun relatieve bijdrage aan het probleem: Niveau 2 - Onderzoeksgebieden Nu onderzoek heeft u de informatie om tegenmaatregelen te nemen, te controleren en te implementeren. Maatregelen kunnen tijdelijk van aard zijn om processen op te starten, en/of permanent om duurzame verbeteringen te realiseren. Vaak zijn bedrijven gericht op beide. Tijdelijke maatregelen worden genomen om het probleem op de korte termijn aan te pakken terwijl ondertussen wordt gewerkt aan een permanente tegenmaatregel die een duurzame oplossing voor de lange termijn biedt. Bij een duidelijk inzicht in het probleem, de hoofdoorzaken en hun effecten, zou het team moeten beginnen met het bedenken van potentiële tegenmaatregelen om vervolgens de benaderingen te bepalen die het effectiefst zouden kunnen zijn. Richt u hierbij op twee of drie van de beste potentiële maatregelen op basis van: Implementatiegemak Impact op het bedrijf Kosten Controlemogelijkheden De gekozen tegenmaatregel moeten door middel van observatietests geëvalueerd worden. Voer de evaluatie uit op een beperkte testcase in plaats van als onderdeel van een volledige implementatie. U heeft een vervolgplan nodig met aanbevelingen als u niet meteen resultaat boekt of voor een uitgebreidere oplossing als u wel resultaat boekt. Door observatietests uit te voeren kunt u de relatie tussen de gevalideerde hoofdoorzaak en de gekozen tegenmaatregelen beter begrijpen en kwantificeren. Hierbij kunt u potentiële punten waar het mis kan gaan bepalen en aanpakken zonder dat de hele organisatie gevaar loopt. Als meetbare verbeteringen niet snel kunnen worden vastgesteld, moet worden gekeken of de tegenmaatregel goed is geïmplementeerd. Is dit het geval en ziet u nog steeds geen verbeteringen, dan moet u misschien een andere tegenmaatregel kiezen. Zodra u zeker weet dat de gekozen tegenmaatregel effectief is, kunt u hem implementeren in de productieomgeving. Daarmee is het proces echter nog niet ten einde. De effectiviteit van de tegenmaatregel moet continu worden geëvalueerd om ervoor te zorgen dat het probleem niet terugkeert, en er moeten steeds extra kansen voor verbeteringen worden geïdentificeerd. Gedeelte van totaal (%) 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Secundaire oorzaak 1 Oorzaak A Secundaire oorzaak 2 Beschrijving oorzaak Secundaire oorzaak 1 Oorzaak B Secundaire oorzaak 2 6
Zorgen voor duurzaamheid Zonder een duurzaamheidsplan gaat het mis. Richt u met behulp van de Pareto-methode op de maatregelen die de grootste kans hebben te mislukken - die dus de 20% van de oorzaken aanpakken en die bijdragen aan 80% van het probleem. Deze maatregelen zouden dagelijks of wekelijks moeten worden geëvalueerd. Minder belangrijke maatregelen kunnen minder vaak bekeken worden. Iedere duurzaamheidsactiviteit moet een verantwoordelijke eigenaar hebben, een formeel proces voor gegevensmeting en -rapportage, en toegewezen middelen voor tijdige evaluatie en verbetering. Het is de taak van de eigenaar om ervoor te zorgen dat tegenmaatregelen blijvend worden toegepast om hun effectiviteit te controleren. Als het veranderen van werknemergedrag tot de tegenmaatregel behoort, is het vooral belangrijk om weerstand te managen en toe te zien op naleving van de verandering. Handige tactieken zijn: De behoefte aan verbetering benadrukken en bereid zijn lastige gesprekken aan te gaan Bepalen waar u of anderen vastzitten Op het doel blijven richten Inzien van tekenen van weerstand Het aangaan van open, eerlijke gesprekken met tegenstanders Overeenstemming proberen te bereiken Mensen helpen om vanuit consensus in actie te komen Succes belonen Feedback vragen aan het team, interne aandeelhouders en klanten om overige wegen tot verbetering te ontdekken. De sleutel tot dit alles is om waardevolle informatie te achterhalen waarmee u het probleem en de hoofdoorzaken kan aanpakken. Op basis van dergelijke informatie kunt u effectieve tegenmaatregelen nemen, noodzakelijke veranderingen binnen de organisatie communiceren en resultaten objectief meten. 7
Informatie met actie tot gevolg: De benadering volgens Videojet Gegevens over beschikbaarheid en oorzaken van ongeplande stilstand kunnen van veel bronnen afkomstig zijn. Het belang bepalen en het in verband brengen met andere beschikbare gegevens om een basis voor actie te creëren, kan echter lastig zijn. Bij Videojet denken we dat industriële apparatuurleveranciers veel meer kunnen en zouden moeten doen om een snelle en effectieve hoofdoorzaakanalyse voor fabrikanten en producten te ondersteunen. Naast basisgegevens over het functioneren van de apparatuur, heeft Videojet een technologie ontwikkeld om gebruikersgegevens in hun volledige context te zien om tot betere besluiten te kunnen komen. De machine kan dus basisgegevens omzetten in op te volgen informatie. Videojet biedt deze mogelijkheid door middel van innovatieve middelen die zijn geïntegreerd in onze continuous inkjetprinters. We denken dat deze middelen een uitstekend model voor de gevraagde gegevensanalyse bieden. De nieuwste Videojet continuous inkjetprinters 1550 en 1650 bevatten veel drilldownmogelijkheden die producten en fabrikanten kunnen helpen duurzame procesverbeteringen door te voeren. Dit is mogelijk dankzij de ontdekking van de echte hoofdoorzaken - of die nu te maken hebben met specifieke printerfuncties, gebruikersfouten of een combinatie daarvan. Een eenvoudig voorbeeld. Stelt u zich een probleem voor tussen de ware output van een productielijn en het productiedoel. Na een eerste evaluatie met de Pareto-methoden heeft het team twee gebieden aangewezen als hoofdoorzaakanalyse. Een bijdragende oorzaak is dat de belangrijkste grondstoffen niet altijd beschikbaar zijn als ze nodig zijn. De andere is dat codeerapparatuur niet altijd beschikbaar is. Geen van beide oorzaken is een hoofdoorzaak. Om deze te achterhalen en oplossen moet het team verder analyses uitvoeren. Videojets continuous inkjetprinters kunnen specifieke en waardevolle aanwijzingen geven waarom de printer niet beschikbaar was. Zie het volgende voorbeeld. Toplevel beschikbaarheidsgegevens Continuous inkjetprinters van Videojet leveren beschikbaarheidsgegevens. Om hiervan gebruik te kunnen maken, kunt u ze via de touchscreen interface opvragen: Top-level beschikbaarheidsgegevens worden per periode weergegeven met configureerbare productietijd proxy. De printerbeschikbaarheid wordt voor verschillende perioden weergegeven zodat trends vastgesteld kunnen worden. In dit geval wordt het logboek van het systeem geconfigureerd om de beschikbaarheidspercentages van de laatste 30 dagen, de laatste 90 dagen, de lopende maand en de laatste paar maanden te tonen. Beschikbaarheidspercentages worden ook verdeeld in printerbeschikbaarheid, oftewel of alle printersystemen goed functioneren, en operationele beschikbaarheid. Operationele beschikbaarheid geeft aan of de printer geen operationele fouten heeft, zoals inkt die op is of een printkop die moet worden gereinigd. U kunt uw geplande productietijd het beste reproduceren door operationele beschikbaarheid te configureren. Hiermee kunt u de tijd volgen dat de stroom is ingeschakeld of de tijd dat de jets aan staan (dat de inkt stroomt en de printer afdrukt of gereed is om af te drukken). Terwijl veel systemen voor beschikbaarheidsrapportage gegevens bijhouden wanneer de apparatuur is ingeschakeld en correct functioneert, kunnen operationele beschikbaarheidsgegevens van toegevoegde waarde zijn bij het bepalen of er stilstand optreedt als gevolg van een probleem met de printerhardware of een bedieningsfout, en in hoeverre het probleem uw productiviteit beïnvloed. Voor meer informatie over de oorzaken van stilstand raakt u één van de weergegeven beschikbaarheidscijfers aan om gegevens over de specifieke fouten weer te geven. Laten we twee voorbeelden bekijken. 8
Voorbeeld 1 Als u 99% van de operationele beschikbaarheidscijfers over de laatste 90 dagen selecteert, ziet u dat het systeem twee foutsoorten heeft opgeslagen: driemaal een stroomstoring door te hoge spanning met 450 minuten stilstand tot gevolg, en eenmaal een oververhitte mod-driverchip met 10 minuten stilstand tot gevolg: De informatie over de foutsoort vertelt u dat de stroomstoringen meestal worden veroorzaakt door een vuile printkop. Door '3' te selecteren in de kolom Frequentie krijgt u informatie over het tijdstip en de duur van elke gebeurtenis. In dit geval biedt het tijdpstip van elke fout een aanwijzing over het waarom ervan: ê Zoek op detailniveau naar specifieke fouten, hoe vaak ze zijn opgetreden en hoeveel ongeplande stilstand ze hebben veroorzaakt. Door de foutsoort te selecteren, komt u meer te weten over de aard van een fout. In de frequentie-kolom ziet u meer over het aantal keer dat de fout is opgetreden. Het Pareto-principe suggereert dat u zou moeten beginnen met het onderzoeken van de fout die het vaakst optreedt en de meeste stilstand veroorzaakt. Wat veroorzaakt een stroomstoring en waarom gebeurt het zo vaak? Bekijk het tijdstip en de duur van elke fout op detailniveau. Terwijl u zich verder kunt verdiepen in de bijzonderheden van elke ongeplande stilstand, toont dit scherm een duidelijk patroon dat kan leiden naar de hoofdoorzaak en oplossing. Het is duidelijk dat de fout vrijwel elke dertig dagen optreedt. De oorzaak van dit probleem zou kunnen zijn dat de printkop niet regelmatig preventief gereinigd wordt. In dit geval kan een effectieve tegenmaatregel bestaan uit het opstellen van een schema voor de reiniging van de printkop. Om deze hoofdoorzaakanalyse en de effectiviteit van de voorgestelde tegenmaatregel te bevestigen, moet u de activiteitenlogboeken controleren en met uw operators samenwerken om achter de standaard werkmethoden en mogelijke afwijkingen te komen. Hoofdoorzaken: Printkoppen niet vaak genoeg gereinigd; operators zijn niet goed getraind. Tegenmaatregelen: Stel een schema op om iedere 25 dagen de printkop te reinigen. Train personeel in preventieve onderhoudsprocedures. Laat teamleiders het personeel proactief controleren om ervoor te zorgen dat alle preventieve onderhoudswerkzaamheden goed worden uitgevoerd. Actie voor de lange termijn: Laat de afdelingsmanager een wekelijks logboek bijhouden zodat stroomstoringen kunnen worden verminderd en er op andere stilstand en gerelateerde fouten kan worden gecontroleerd. 9
Detailweergave voorbeeld 2 In dezelfde periode was er een foutmelding dat de viscositeit niet gecontroleerd kon worden, met 300 minuten stilstand tot gevolg. Aangezien de stroomstoring regelmatig optreedt zal deze volgens het Pareto-principe verder onderzocht moeten worden. Er dient dieper naar verdere aanwijzingen voor de hoofdoorzaak gezocht te worden: Door het selecteren van 98,5% in het maandrapportage 'operationele beschikbaarheid spuitstralen aan', ziet u dat een aantal stroomstoringen tot ongeplande stilstand hebben geleid. U ziet dat dezelfde fout als in het vorige scenario wordt aangegeven echter met een andere oorzaak. Een verder onderzoek van de operationele beschikbaarheidscijfers laat zien dat de fout zes keer is opgetreden, met 72 minuten stilstand tot gevolg: De fouten die in mei zijn opgetreden dienen verder onderzocht te worden op frequentie en de totale stilstand. Het tijdstip en de duur van de gebeurtenis wijzen op een andere oorzaak dan bij het vorige voorbeeld. Alle EHT/HV stroomstoringen vonden op 5 mei tijdens dezelfde dienst plaats, 12 minuten na elkaar. Deze stroomstoringen zijn vrijwel altijd het resultaat van een vuile printkop. In dit geval heeft de operator de printkop niet schoongemaakt maar geprobeerd de fout te herstellen door de printer opnieuw op te starten. Bij elke nieuwe start werd er make-upvloeistof aan de inktvoorraad toegevoegd. Verder onderzoek zou aantonen dat de viscositeitsfoutmelding vlak na de reeks opstarten werd getoond, wat suggereert dat de inkt overspoeld raakte met te veel make-upvloeistof. Op deze manier heeft u de informatie om de hoofdoorzaak van beide fouten te bepalen en actie te ondernemen bepaald zodat deze in de toekomst niet meer voor hoeven te komen: Hoofdoorzaak: De operator van de derde dienst wist niet hoe de printkop moest worden gereinigd. In plaats daarvan startte hij de printer meerdere malen op om de stroomstoring te verhelpen. Hierdoor werd de inkt overspoeld met make-upvloeistof, met de viscositeitsfoutmelding tot gevolg. Tegenmaatregel: Train operators over de oorzaak van EHT/HV stroomstoringen en hoe de printkop moet worden gereinigd. Licht het doel van make-upvloeistof toe en waarom te vaak opnieuw opstarten kan leiden tot lange stilstand door te veel make-upvloeistof. Actie voor de lange termijn: Controleer het logboek na iedere dienst om te voorkomen dat het probleem weer optreedt. 10
De conclusie: Van probleemoplossing tot verbetering op lange termijn Het doel van onze whitepaper is u een leidraad te geven bij het oplossen van problemen met behulp van hoofdoorzaakanalyse, en om een inspiratie te vormen voor de grondige toepassing van probleemoplossingstechnieken om de uptime en productiviteit voortdurend te verbeteren. Dezelfde filosofie van voortdurende verbetering stimuleert onze productontwikkeling, zoals blijkt uit de probleemoplossingen die we in de gebruikersinterface van onze nieuwe 1550 en 1650 continuous inkjetprinters hebben ingebouwd. De industrie dient zich te richten op een effectievere probleemoplossing voor een meer betrouwbare uptime. U kunt erop rekenen dat Videojet hierin een leidende rol neemt terwijl we met u samenwerken om u de meeste uptime en beste prestaties te leveren in uw dagelijkse productie. Als een Danaher-bedrijf, maakt Videojet gebruik van het Danaher Business System (DBS), een proces voor voortdurende verbetering. Aangestuurd door Danahers' kernwaarden, leidt de DBS-motor het bedrijf door een voortdurende cyclus van verandering en verbetering: Uitzonderlijke mensen ontwikkelen uitstekende plannen en voeren die uit met hoogstaande middelen om duurzame processen tot stand te brengen, wat leidt tot superieure prestaties. Uitstekende prestaties en hoge verwachtingen trekken uitzonderlijke mensen aan, die de cyclus voortzetten. De begeleiding van alle inspanningen is een simpele filosofie die is geworteld in vier klantgerichte prioriteiten: kwaliteit, levering, kosten en innovatie. Als onderdeel van DBS heeft Videojet met succes middelen ingezet zoals de in deze White Paper beschreven probleemoplossing. We gebruiken DBS om te begeleiden wat we doen, om te meten wat we uitvoeren en om mogelijkheden te creëren om het nog beter te doen - waaronder het verbeteren van het DBS zelf. 11
Peace of mind Videojet Technologies is wereldwijd marktleider op het gebied van productidentificatie en levert verschillende technologieën zoals inline printen, coderen en markeren van producten, toepassingsspecifieke vloeistoffen en productlevenscyclus-diensten. ns doel is om samen te werken met klanten die verpakte O consumentengoederen, farmaceutische en industriële goederen produceren en hun productiviteit te vergroten, hun merken te beschermen en uit te breiden en de trends en regelgeving vanuit de branche voor te blijven. Dankzij onze experts en binnen de branche toonaangevende technologie voor continuous inkjet (CIJ), thermo inkjet (TIJ), lasermarkeren, Thermo Transfer Overprinting (TTO), dooscoderen en labeling heeft Videojet wereldwijd al meer dan 325.000 printers geïnstalleerd. Onze klanten vertrouwen op Videojet-producten om dagelijks meer dan tien miljard producten te bedrukken. Direct Operations biedt ondersteuning voor verkoop, toepassing, service en training met wereldwijd meer dan 3000 teamleden in 26 landen. Daarnaast omvat het distributienetwerk van Videojet meer dan 400 distributeurs en OEM's in 135 landen. Hoofdkantoor Verkoop- en servicekantoren van Videojet Productie en Productontwikkeling Landen met verkoop- en servicekantoren van Videojet Landen met partnerkantoren van Videojet voor verkoop en service Bel 0345-636-500 of stuur een e-mail naar info.nl@videojet.com of ga naar www.videojet.nl Videojet Technologies B.V. Techniekweg 26 4143 HV Leerdam Nederland 2014 Videojet Technologies B.V. Alle rechten voorbehouden. Het beleid van Videojet Technologies B.V. is gebaseerd op voortdurende productverbetering. Wij behouden ons het recht voor om zonder voorafgaande kennisgeving tussentijdse aanpassingen en specificatiewijzigingen door te voeren.