DEPARTEMENT HANDELSWETENSCHAPPEN EN BESTUURSKUNDE Masterproef De relatie tussen sociale oriëntatie, stakeholderoriëntatie en financiële performantie bij coöperatieve ondernemingen Daan Creupelandt Master Handelswetenschappen Strategisch Management Promotor : Prof. Dr. N. Moray Academiejaar : 2008-2009
INHOUDSTAFEL INHOUDSTAFEL... III DANKWOORD...V INLEIDING...7 HOOFDSTUK 1 : COÖPERATIEF ONDERNEMERSCHAP... 11 1.1. COÖPERATIEVE ONDERNEMINGEN... 11 1.2. COÖPERATIEVE VENNOOTSCHAPPEN... 16 1.3. DE SOCIALE ECONOMIE... 17 HOOFDSTUK 2 : DE MULTISTAKEHOLDERBENADERING... 18 2.1. SHAREHOLDER- EN STAKEHOLDER APPROACH... 18 2.2. STAKEHOLDERS EN STAKEHOLDERGROEPEN... 20 2.3. HET BELANG VAN STAKEHOLDERS... 21 2.4. STAKEHOLDER-ORIËNTATIE EN STAKEHOLDER-PARTICIPATIE... 24 2.4.1. PARTICIPATIE VIA AANDEELHOUDERSCHAP... 24 2.4.2. ANDERE VORMEN VAN PARTICIPATIE... 26 2.5. HET NUT VAN STAKEHOLDER-PARTICIPATIE... 27 HOOFDSTUK 3 : DE RESOURCE-BASED VIEW... 30 3.1. INTRA-INDUSTRY PERFORMANCE DIFFERENCES... 30 3.2. FUNDAMENTELE TYPOLOGIEËN VAN RESOURCES... 31 3.2.1. VORMELIJKE TYPOLOGIE... 31 3.2.2. INHOUDELIJKE TYPOLOGIE... 32 3.3. HET IDENTIFICEREN VAN UNIQUE RESOURCES... 34 HOOFDSTUK 4 : HET EMPIRISCH LUIK... 37 4.1. ONTWIKKELING VAN PROPOSITIES... 37 4.2. ONDERZOEKSDESIGN EN METHODOLOGIE... 41 4.2.1. POPULATIE EN STEEKPROEFKADER... 41 4.2.2. HET METEN VAN THEORETISCHE CONSTRUCTEN... 42 A. SOCIALE ORIËNTATIE... 42 B. STAKEHOLDER-ORIËNTATIE... 44 C. FINANCIËLE PERFORMANTIE... 46 4.2.3. DATACOLLECTIE... 47 4.3. DATA-ANALYSE... 48 4.3.1. BESCHRIJVING VAN DE STEEKPROEF... 48 4.3.2. ANALYSE VAN DE CONSTRUCTEN... 53 4.3.3. ANALYSE VAN DE PROPOSITIES... 68 4.4. BESLUIT EN DISCUSSIE...74 iii
HOOFDSTUK 5 : ECOPOWER... 77 5.1. WIE IS ECOPOWER?... 77 5.2. SOCIALE ORIËNTATIE... 78 5.2.1. ECOLOGISCHE DIMENSIE... 81 5.2.2. SOCIALE DIMENSIE... 82 5.2.3. FINANCIËLE DIMENSIE... 84 5.3. STAKEHOLDER-ORIËNTATIE EN STAKEHOLDER-PARTICIPATIE... 87 BIBLIOGRAFIE...XCI iv
DANKWOORD Deze scriptie is het resultaat van vele maanden arbeid en kon enkel tot stand komen door de inbreng van verschillende partijen. Daarom vind ik het mijn taak om te starten met een oprecht dankwoord. Mijn bijzondere dank gaat uit naar Prof. Dr. Nathalie Moray voor het aanreiken van een boeiend onderwerp, voor haar vakkundige begeleiding en voor haar advies om stage te lopen bij Ecopower. Ook wil ik haar bedanken voor het opnemen van de stakeholder-items in de vragenlijst die peilt naar de sociale en economische motieven van coöperaties en voor het verlenen van toegang tot de data die ze met haar onderzoeksgroep bij sociale ondernemingen verzameld heeft. Graag bedank ik ook Anneleen Van Boxstael, Marie-Astrid Balcaen en Robin Stevens van Hogeschool Gent voor het beantwoorden van mijn vragen, voor hun medewerking tijdens de datacollectie en voor het digitaliseren van de ingevulde vragenlijsten. Verder dank ik Relinde Baeten en Jim Williame van Ecopower. Niet alleen omdat ze mij de kans hebben geboden om kennis te maken met coöperatief ondernemerschap, maar ook omdat ze andere coöperaties hebben overtuigd om deel te nemen aan het onderzoek. Relinde Baeten dank ik ook in het bijzonder voor het nalezen van deze scriptie en voor haar voortreffelijke rol als stagebegeleider. Ik wil ook alle andere medewerkers van Ecopower en Memo bedanken voor de fijne weken die we samen hebben beleefd. Uiteraard dank ik ook het bestuur van de coöperatieve ondernemingen die tijd hebben vrijgemaakt om deel te nemen aan het onderzoek. Tenslotte gaat mijn bijzondere dank uit naar mijn vriendin, ouders, familieleden en vrienden voor hun steun, uitleg, advies en naleeswerk. v
vi
INLEIDING Organisaties zijn groepen van mensen die samenwerken om één of meerdere doelstellingen te bereiken en bestaan al sinds mensenheugenis (Robins, 1996) [in: Vallet, 2006]. Dat die doelstelling gericht is op het maximaliseren van de winst is echter een vrij recent gegeven en biedt zo leert ondermeer de huidige economische crisis geen garantie op duurzaamheid. Anders dan klassieke ondernemingen, zien coöperaties winst als een middel om maatschappelijke of sociale meerwaarde te creëren en nemen ze geen vrede met de financiële verrijking van coöperanten. Hoog tijd om na te gaan of deze omgekeerde middeldoel relatie toelaat om concurrentieel te zijn en dat ook op lange termijn te blijven. In de negentiende en twintigste eeuw werden coöperaties opgericht om het hoofd te bieden aan de maatschappelijke problemen die ontstonden naar aanleiding van de industriële revolutie. In 1844 ontwikkelde zich de eerste verbruikscoöperatie waarin 28 Engelse wevers zich verenigden. Door hun middelen te bundelen, konden ze samen producten aankopen die voor een individueel weversgezin te duur geworden waren (Mertens, Bosmans en Van de Maele, 2005; Van Opstal, Gijselinckx en Develtere, 2008). Ook in België deed het coöperatief ondernemerschap rond die tijd zijn intrede. Naar Brits voorbeeld verenigde de Gentse Vooruit de verdrukte arbeidersklasse, terwijl de Boerenbond zich manifesteerde als antwoord op de import van goedkope landbouwgewassen uit westerse kolonies. De coöperaties van de eerste generatie werden opgericht om het hoofd te bieden aan de maatschappelijke problemen waarmee de leden of coöperanten werden geconfronteerd (Van Opstal, Gijselinckx en Develtere, 2008). Defourny et al. (2002) [in: Gijslinckx en Wyns, 2006] menen dat het coöperatief ondernemerschap vanaf 1970 een nieuwe weg is ingeslagen en spreken van een nieuwe generatie coöperaties. Een generatie die nog steeds bestaat. In machinecoöperaties verenigen landbouwers bijvoorbeeld hun individuele middelen om gezamenlijk dure landbouwmachines aan te kopen, terwijl werknemercoöperaties worden opgericht om duurzame tewerkstelling te creëren. Financieringscoöperaties verzamelen dan weer de spaargelden van coöperanten om daarmee grote projecten te financieren, terwijl landbouwcoöperaties gezamenlijk de producten van hun leden aan de man proberen te brengen. Coöperaties verzamelen dus middelen van coöperanten om daarmee gemeenschappelijke behoeften te bevredigen. Behoeften die verder reiken dan de klassieke winstmaximalisatie in functie van een beperkte groep van aandeelhouders. 7
Inleiding In het eerste hoofdstuk zullen we nagaan wat coöperatief ondernemerschap precies is. We zullen dit doen door de coöperatieve onderneming duidelijk te omschrijven en het coöperatief model te contrasteren met dat van klassieke ondernemingen. Het onderscheid tussen beide zal verduidelijkt worden met de coöperatieve basisprincipes die omschreven worden door internationale, Europese, nationale en Vlaamse instanties die coöperatieve ondernemingen verenigen. Vervolgens zullen we aantonen dat de coöperatie en het statuut van de coöperatieve vennootschap ondanks hun naamverwantschap geen synoniemen zijn. We spreken enkel van een coöperatieve onderneming als de coöperatieve basisprincipes in de bedrijfsvoering worden opgenomen en zullen zien dat het juridisch statuut daartoe irrelevant is. Door de sterke gelijkenissen tussen de coöperatieve basisprincipes en de definitie voor de sociale economie, kunnen we stellen dat coöperaties een uitgesproken sociale oriëntatie bezitten. In tegenstelling tot klassieke ondernemingen, beogen ze in de eerste plaats de creatie van sociale en/of maatschappelijke meerwaarde en willen ze tegemoetkomen aan de niet-financiële behoeften van de coöperanten. Dit betekent ook dat het beleid niet enkel op de financiële aandeelhoudersbelangen moet worden afgestemd en dat er ruimte ontstaat om met de belangen van diverse partijen rekening te houden. Defourny et al. (2002) [in: Mertens en Davister, 2006] zien de multistakeholderbenadering dan ook steeds vaker opduiken in coöperatieve ondernemingen. In het tweede hoofdstuk bekijken we wat bedoeld wordt met de multistakeholderbenadering. We zullen dit doen door deze stakeholder approach te contrasteren met de conventionele shareholder approach. Freeman (1984) meent dat een onderneming moet worden gezien als een netwerk van partijen die invloed uitoefenen op en ook zelf worden beïnvloed door de ondernemingsdoelstellingen. Er is met andere woorden sprake van een dubbele relatie tussen de onderneming en haar stakeholders. Deze wederzijdse afhankelijkheid komt volgens Jensen en Meckling (1976) tot uiting via economische transacties tussen de onderneming en haar stakeholders. Het gaat om een uitwisseling van resources die noodzakelijk zijn om de continuïteit te waarborgen. Deze ruil is echter gebaseerd op wilsovereenstemming, waardoor een ontevreden stakeholder kan besluiten niet langer resources ter beschikking te stellen. Omgekeerd geldt uiteraard ook dat een tevreden stakeholder ook in de toekomst de economische transactie zal willen blijven aangaan. 8
Inleiding We geloven dat een onderneming die rekening houdt met de belangen van haar stakeholders de transactiebereidheid kan verhogen en zo de toevoer van resources kan verzekeren. De conventionele aandeelhouderscentraliteit moet daartoe wél plaats ruimen voor een progressieve stakeholder-oriëntatie. Het bestuur moet met andere woorden erkennen dat meerdere stakeholders bij de werking van de organisatie betrokken zijn. Eenmaal er sprake is van stakeholder-oriëntatie, kunnen ook diverse stakeholdergroepen actief in het beleid worden betrokken. In dat geval spreken we van stakeholder-participatie. Stakeholder-oriëntatie en stakeholder-participatie zijn allebei noodzakelijk om te komen tot effectief stakeholdermanagement. In het derde hoofdstuk komt de Resource-Based View aan bod. In dit theoretisch perspectief gelden de verschillen in resources tussen ondernemingen als een verklaring voor hun onderlinge verschillen in financiële performantie. Resources die zo stellen Jensen en Meckling (1976) - ter beschikking worden gesteld door stakeholders. In dat opzicht zijn alle stakeholders dus mede-eigenaar van de onderneming en lijkt hun inspraak in het beleid gerechtvaardigd. De resources die ter beschikking worden gesteld variëren echter naargelang hun vorm en inhoud. We spreken ook wel van resource heterogeneity. We onderscheiden failure resources die niet toelaten de continuïteit te waarborgen, required resources die wel toelaten te overleven, maar geen uitzonderlijke financiële prestaties verklaren en unique resources waarmee een onderneming zich succesvol onderscheidt van haar concurrenten. Het zijn de unique resources die een hoger dan gemiddelde performantie verklaren binnen de Resource-Based View en dus moeten worden gekoesterd door concurrentiële bedrijven. Als geldt dat stakeholders verantwoordelijk zijn voor de inbreng van resources waarmee de onderneming zich succesvol van haar concurrenten onderscheidt, dan moet de bron van dat voordeel liggen in goede relaties met stakeholders. In het vierde hoofdstuk wordt een toegepast onderzoek gevoerd bij coöperaties. We zullen de relaties tussen sociale oriëntatie, stakeholder-oriëntatie en financiële performantie empirisch exploreren. Dit vereist uiteraard dat de theoretische constructen worden omgezet in concrete measures. Sociale oriëntatie verwijst naar de mate waarin een onderneming sociale meerwaarde wil creëren. Dit construct wordt gemeten met een indicator die ontwikkeld werd door Autio, Sapienza en Almeida (2000) en door de onderzoeksgroep Moray et al. (2009) werd geoperationaliseerd. Stakeholder-oriëntatie verwijst daarentegen naar de mate waarin het bestuur erkent dat meerdere belanghebbende partijen bij de werking van de organisatie betrokken zijn. 9
Inleiding Dit construct wordt in kaart gebracht met een indicator die ontwikkeld werd door Greenley en Foxall (1997). Omdat coöperaties in eerste instantie sociaal georiënteerde bedrijven zijn, kunnen we voor het construct financiële performantie geen beroep doen op prestatieindicatoren die hun oorsprong vinden in de aandeelhouderscentraliteit. We komen hieraan tegemoet door te werken met de winstmarge en de winst per werknemer. Nadat het volledige opzet van het onderzoek duidelijk werd uitgelegd, worden de onderzoeksproposities vervolgens empirisch geëxploreerd. Om het lezen aangenamer te maken, werden de tabellen en figuren van deze studie telkens opgenomen in de tekst. Nadat we de data uitgebreid geanalyseerd hebben, worden de bevindingen neergeschreven in een besluit. In het vijfde hoofdstuk werd het stageverslag opgenomen. Om beter voeling te krijgen met coöperatief ondernemerschap, hebben we tijdens het tweede semester stage gelopen bij Ecopower, een vooruitstrevende coöperatieve onderneming. Om van dit werk een sluitend geheel te maken, hebben we dit stageverslag opgevat als een case-study waarin we de theoretische constructen toetsen aan de coöperatieve werkelijkheid. We zullen beschrijven op welke manier de sociale oriëntatie en stakeholder-oriëntatie gestalte krijgt bij Ecopower en hoe participatiemogelijkheden worden voorzien voor een breed pallet van stakeholders. Omdat dit ook verband houdt met de inhoud van de stage, wordt dit laatste geïntegreerd besproken. 10
HOOFDSTUK 1 : COÖPERATIEF ONDERNEMERSCHAP Het werkveld van deze masterscriptie situeert zich binnen het domein van het coöperatief ondernemerschap en dus menen we er goed aan te doen om dit werkveld eerst zorgvuldig af te lijnen. We zullen dit doen door de coöperatieve onderneming te contrasteren met wat we klassieke, kapitalistische of conventionele ondernemingen noemen. Het onderscheid tussen beide wordt duidelijk wanneer we de basisprincipes voor coöperatief ondernemerschap bekijken. Een coöperatie is immers een onderneming die aan dergelijke principes gestalte geeft. Omdat de coöperatieve basispijlers sterk in lijn liggen met de door het Vlaams Overleg Sociale Economie (i.e. Vosec) omschreven definitie voor de sociale economie, kunnen we stellen dat coöperaties een uitgesproken sociale oriëntatie bezitten. 1.1. Coöperatieve ondernemingen Coöperatieve ondernemingen worden door Van Opstal, Gijselinckx en Develtere (2008) omschreven als economische ledenorganisaties waar de gemeenschappelijke behoeftebevrediging van coöperanten centraal staat en waar een economische activiteit wordt ontwikkeld. De coöperanten hebben een aandeel in de kapitaalstructuur en participeren in het beleid, de winst en de risico s van de onderneming. Coöperaties verschillen dus op een aantal punten van wat we klassieke ondernemingen noemen. Volgens Mertens en Marée (2007) ligt het belangrijkste onderscheid in de finaliteit en de basisprincipes van de bedrijfsvoering. Een klassieke onderneming wordt gezien als een instrument om het finale doel van winstmaximalisatie te ondersteunen en op die manier een beperkte groep aandeelhouders persoonlijk te verrijken. Aandeelhouders hebben immers een deel van hun persoonlijk vermogen in de onderneming geïnvesteerd en lopen het risico om hun inbreng te verliezen wanneer de onderneming faalt. Daarom rekent de aandeelhouder er in een klassieke onderneming op dat zijn of haar investering rendeert en de onderneming wordt ingezet als een middel om de financiële return te maximaliseren. Omdat de aandeelhouder in feite mede-eigenaar is van de onderneming, ontvangt hij of zij stemrecht op de Algemene Vergadering. Het stemrecht wordt daarbij gekoppeld aan de ingebrachte hoeveelheid kapitaal, waardoor de stem van een aandeelhouder met veel aandelen sterker doorweegt. 11
Hoofdstuk 1 : Coöperatief Ondernemerschap Klinkt logisch, vermits die aandeelhouder een groter deel van zijn persoonlijk vermogen heeft geïnvesteerd, bijgevolg een groter aandeel in het eigen vermogen van de onderneming vertegenwoordigt en dus een groter risico 1 loopt wanneer de onderneming zou falen. Dat de macht van de aandeelhouders gekoppeld wordt aan het bezit van kapitaal, verklaart ook waarom Mertens en Marée (2007) de klassieke onderneming kapitalistisch van aard noemen. Bij coöperaties krijgt de finaliteit echter een andere invulling omdat winst gezien wordt als een middel om een hoger doel te dienen. Daarom spreken Gijselinckx en Van Opstal (2008) over een omgekeerde middel-doel-relatie. Het hoger doel betekent dat een coöperatie in eerste instantie een niet-financiële behoeftebevrediging voor haar coöperanten beoogt. Ze willen sociale en/of maatschappelijke meerwaarde creëren door middel van een economische activiteit (Mertens en Marée, 2007). Daartoe hebben ze uiteraard nood aan werkingsmiddelen en betrekken deze bij coöperatieve aandeelhouders of coöperanten. Op die manier zijn coöperanten zowel user- als investor-driven (Van Opstal, Gijselinckx en Develtere, 2008). Ze gebruiken de coöperatie om in hun niet-financiële behoeften te voorzien en ontvangen daarnaast een billijke financiële return voor het persoonlijk vermogen dat ze aan de onderneming hebben toevertrouwd. Het deel van de winst dat niet wordt uitgekeerd aan de coöperanten, wordt opgenomen in het eigen vermogen en kan gebruikt worden om ook in de toekomst sociale en/of maatschappelijke meerwaarde te creëren. Net als bij de klassieke onderneming, ontvangen de coöperanten ook aandelen die stemrecht verlenen op de jaarlijkse Algemene Vergadering en kunnen ze participeren in het ondernemingsbeleid. De besluitvorming verloopt echter in regel volgens het democratisch principe van één persoon, één stem (Mertens en Davister, 2006). Een coöperant met één aandeel heeft evenveel zeggenschap in het beleid als de coöperant die veel coöperatieve aandelen bezit. De coöperatie stapt met andere woorden af van het kapitalistisch principe dat macht of zeggenschap gekoppeld moet worden aan het bezit van kapitaal. Dat coöperaties een economische activiteit ontwikkelen en de gerealiseerde winst in eerste instantie gebruiken om sociale en/of maatschappelijk meerwaarde te creëren, bewijst dat ze hun werking baseren op zowel economische, als sociale principes. We spreken ook wel van ondernemingen met een sociale oriëntatie. Coöperaties baseren hun werking ook op enkele basiswaarden die we niet terugvinden bij klassieke ondernemingen. 1 In geval van faling zou het eigen vermogen immers worden gebruikt om vreemd vermogen aan te zuiveren. Enkel het positieve verschil kan dan opnieuw worden uitgekeerd aan de aandeelhouders, wat zelden het geval is. 12
Hoofdstuk 1 : Coöperatief ondernemerschap Deze basisprincipes worden door internationale, Europese, nationale en Vlaamse organen opgesteld en vormen de kern van de coöperatieve identiteit. Op internationaal niveau is de International Co-operative Alliance 2 (i.e. ICA) actief. Het is een orgaan dat coöperatieve ondernemingen over de hele wereld verenigt en enkele coöperatieve basiswaarden vooropstelt. Voorbeelden hiervan zijn het vrijwillig lidmaatschap, de democratische controle en economische participatie door de coöperanten, de autonomie en onafhankelijkheid, de samenwerking tussen coöperaties onderling, onderwijs, vorming en duurzaam ondernemerschap met aandacht voor de gemeenschap. Een gelijkaardig initiatief zij het op Europees niveau - is Co-operatives Europe 3, dat als koepelorganisatie de Europese coöperatieve ondernemingen verenigt en hen vertegenwoordigt bij de Europese beleidsmakers. Daarnaast organiseert Co-operatives Europe ook studiedagen rond duurzaam ondernemerschap en wil het de economische en sociale basisprincipes voor coöperatief ondernemerschap promoten. Op federaal niveau onderscheiden we de Nationale Raad voor de Coöperatie 4 (i.e. NRC) die zichzelf tot missie strekt om het coöperatief gedachtegoed te verspreiden in België en de ondernemingen die werkelijk de coöperatieve principes in de praktijk brengen officieel te erkennen. De erkende coöperaties genieten vervolgens enkele voordelen 5 die door klassieke ondernemingen vaak als oneerlijke concurrentie worden beschouwd. Om erkend te worden door de NRC, moet een onderneming aan vijf basiswaarden voldoen. Waarden die sterk in lijn liggen met de reeds vermelde principes van de ICA (Van Opstal, Gijselinckx en Develtere, 2008). Achtereenvolgens moet er sprake zijn van vrijwillige toetreding, democratisch beheer door het stemrecht te koppelen aan het principe van één persoon, één stem, de aanstelling van de bestuurders door de Algemene Vergadering, de maximale winstuitkering van 6% per aandeel en het toekennen van een vergoeding aan de coöperanten naar verhouding tot hun transacties met de coöperatie (i.e. ristorno). Elke onderneming die meent onder deze basiswaarden te werken, kan ongeacht haar rechtsvorm een vrijwillige aanvraag tot erkenning indienen bij de NRC. 2 http://www.ica.coop/al-ica/ 3 http://www.coopseurope.coop/ 4 http://mineco.fgov.be/sme/cooperatives/council_nl.htm#nrc_cnc 5 Zo genieten erkende coöperaties een verlaagd tarief van vennootschapsbelasting, wordt 25% van de uitgekeerde dividenden vrijgesteld van roerende voorheffing en kan men steun genieten van de federale investeringsmaatschappij. (bron: http://economie.fgov.be/sme/cooperatives/recognition_nl.htm) 13
Hoofdstuk 1 : Coöperatief Ondernemerschap Een recent onderzoek door Van Opstal, Gijselinckx en Develtere (2008) toont aan dat België op 31 augustus 2008 zo n 40.000 coöperatieve vennootschappen telde, waarvan amper 472 officieel erkend werden door de Nationale Raad voor de Coöperatie. 15 van hen droegen tevens het transversaal statuut van de coöperatieve vennootschap met een sociaal oogmerk 6 (i.e. vso) (Van Opstal, Gijselinckx en Develtere, 2008; Mertens en Dujardin, 2008). Dat amper 472 coöperaties door de NRC erkend worden, betekent echter in geen geval dat België slechts 472 coöperaties telt. Onderzoek door Van Opstal, Gijselinckx en Develtere (2008) toont immers aan dat bepaalde ondernemingen bewust geen aanvraag tot erkenning indienen, hoewel ze de hun werking baseren op de coöperatieve basispijlers en dus met succes de erkenningsprocedure zouden doorlopen. Vaak vinden ze dat de voordelen van erkenning onvoldoende opwegen tegen de inspanningen die moeten worden geleverd om erkend te worden of ze kennen de NRC gewoon niet (Van Opstal, Gijselinckx en Develtere, 2008). Op federaal niveau is ook Febecoop 7 actief. Febecoop is een instantie die sociale en coöperatieve ondernemingen in België verenigt en participatie, solidariteit en democratische besluitvorming in het bedrijfsleven promoot. Lidmaatschap wordt enkel toegekend aan organisaties die voeling hebben met de sociale economie en gestalte geven aan de coöperatieve basiswaarden. Leden genieten allerlei voordelen en kunnen ondermeer advies inwinnen omtrent duurzaam en verantwoord ondernemerschap. Febecoop behartigt ook de belangen van sociale ondernemingen bij de federale overheid en onderhoudt nauwe contacten met de International Co-operative Alliance, Co-operatives Europe en de koepelorganisaties op het niveau van de gewesten. Op Vlaams niveau is er het Coopkracht-initiatief 8 dat een overlegplatform biedt voor mensen milieuvriendelijke organisaties in Vlaanderen en eerder toevallig ontstond uit een project dat werd opgezet door Febecoop. 6 De vso werd in het leven geroepen om tegemoet te komen aan het probleem dat ondernemers ondervonden wanneer ze door de exploitatie van een economische activiteit een sociale doelstelling beoogden (Van Opstal, Gijselinckx en Develtere, 2008). De traditionele vzw laat immers niet toe dat er een economische activiteit wordt geëxploiteerd, terwijl een vennootschap per definitie winst (en dus geen sociale doelstelling) moest nastreven. Een kunstgreep in de wetgeving laat sinds 1995 toe dat elke rechtsvorm tevens het transversaal statuut draagt van vennootschap met een sociaal oogmerk (Van Opstal, Gijselinckx en Develtere, 2008). 7 http://www.febecoop.be/sitenl/index_nl.php 8 http://www.coopkracht.be/index.php 14
Hoofdstuk 1 : Coöperatief ondernemerschap De participanten van dit project besloten om hun samenwerking verder te zetten onder de naam Coopkracht. Via dit Coopkracht-platform kunnen de aangesloten leden onder meer informatie delen over en advies inwinnen omtrent ondernemen met oog voor mens- en milieu. Coopkracht vertegenwoordigt ook haar leden in het Vlaams Overleg Sociale Economie (i.e. Vosec). De algemene basiswaarden die Coopkracht vooropstelt om lidmaatschap te verlenen, omvatten het principe van één persoon, één stem, ondernemerschap met aandacht voor mens en milieu, méér doen dan enkel financiële winst nastreven en de gerealiseerde winst opnieuw investeren in de leden en/of de ruimere gemeenschap. Dit laatste noemt men ook wel de socialisatie van winst en zit ook vervat in het model voor coöperatief ondernemerschap. Hoewel de verschillende basisprincipes de kern vormen van de coöperatieve identiteit en coöperaties zich op die manier onderscheiden van de klassieke ondernemingen, wordt het onderscheid tussen beide steeds vaker afgevlakt. Het principe van ondernemen met aandacht voor mens en milieu is bijvoorbeeld niet langer enkel aan coöperaties toe te schrijven omdat het steeds vaker ook door klassieke ondernemingen wordt opgenomen. Via inspanningen op het vlak van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (i.e. MVO) of Corporate Social Responsibility (i.e. CSR) proberen ze naast financiële meerwaarde, ook op sociaal en ecologisch vlak te presteren (Gijselinckx en Van Opstal, 2008). Of CSR voor klassieke ondernemingen tot doel heeft de winstmaximalisatie te ondersteunen, dan wel gedreven wordt vanuit een sociale overtuiging, is echter voor discussie vatbaar en zullen we hier niet voeren. Feit is dat de reguliere sector sociale principes adopteert en het onderscheid tussen klassieke en coöperatieve ondernemingen hierdoor ogenschijnlijk moeilijker kan worden gemaakt. Waar klassieke ondernemingen CSR opnemen als middel om een doel te dienen, is het voor coöperaties in feite een doel op zich. Het gaat dan om de sociale en ecologische prestaties die als hoger doel aansluiten bij de niet-financiële behoeftebevrediging van de coöperanten. Dit verklaart ook waarom Develtere et al., (2005) en Harris (2005) [in: Gijselinckx en Van Opstal, 2008] spreken van Co-operative Social Responsibility. Uiteraard worden lang niet alle coöperatieve basisprincipes opgenomen door klassieke ondernemingen en blijft het onderscheid tussen de coöperatieve en klassieke onderneming nog steeds bestaan. 15
Hoofdstuk 1 : Coöperatief Ondernemerschap 1.2. Coöperatieve vennootschappen Hoewel een recent onderzoek door Van Opstal, Gijselinckx en Develtere (2008) aantoont dat liefst 466 van de 472 erkende coöperatieve ondernemingen hun activiteiten onderbrengen in een coöperatieve vennootschap, is het juridisch statuut irrelevant om als coöperatieve onderneming door het leven te gaan. In tegenstelling tot wat velen denken, onderscheiden coöperaties en klassieke ondernemers zich dus niet door hun juridisch statuut, maar door de manier waarop ze gestalte geven aan ondernemerschap. Nochtans was het in 1873 de bedoeling om met het statuut van de coöperatieve vennootschap een exclusieve rechtsvorm te creëren voor coöperatieve ondernemers (Van Opstal, Gijselinckx en Develtere, 2008). Het probleem was echter dat de coöperatieve vennootschap in soepele werkingsregels 9 voorzag, waardoor het statuut ook aantrekkelijk bleek voor ondernemers die geen invulling gaven aan de coöperatieve basisprincipes (Van Opstal, Gijselinckx en Develtere, 2008). De coöperatieve principes die opgenomen werden in de wetbepalingen van de coöperatieve vennootschap konden na de oprichting middels een statutenwijziging worden afgezwakt, waardoor de coöperatieve onderneming en het statuut van coöperatieve vennootschap van elkaar werden losgekoppeld. Ook vandaag biedt het statuut van coöperatieve vennootschap geen garantie op de aanwezigheid van coöperatieve waarden en blijft opportunisme mogelijk. Het is daarom dat de Nationale Raad voor de Coöperatie in het leven werd geroepen. Via de erkenningsprocedure hoopt en probeert de NRC de echte coöperaties van opportunistische coöperatieve vennootschappen te onderscheiden. Maar coöperatieve ondernemers kunnen ook opteren om hun economische activiteiten onder te brengen in een andere rechtsvorm. Zo kan een coöperatieve onderneming net zo goed het statuut dragen van een naamloze vennootschap, een besloten vennootschap met beperkte aansprakelijkheid of een ander juridisch statuut. Precies daarom erkend de NRC niet enkel coöperatieve vennootschappen, maar ook andere rechtsvormen (Gijselinckx, Van Opstal en Develtere, 2008). Maar omdat slechts 6 van 472 erkende coöperaties geen coöperatieve vennootschap is, vermoeden we dat coöperaties nog steeds opteren voor het statuut van de coöperatieve vennootschap. 9 Zo volstond een onderhandse akte voor de oprichting van een coöperatieve vennootschap; moest slechts een beperkt kapitaal worden verzameld voor de oprichting en kon men zelf invulling geven aan de statuten (Van Opstal, Gijselinckx en Develtere, 2008). 16
Hoofdstuk 1 : Coöperatief ondernemerschap 1.3. De sociale economie Coöperatief ondernemerschap wordt ook vaak geassocieerd met ondernemen binnen wat men de sociale economie noemt (Mertens en Dujardin, 2008). De sociale economie vormt, naast maatschappelijk verantwoord ondernemen, de tweede basispijler van de meerwaardeneconomie en onderstelt dat er naast de kapitalistische en publieke sector ook een sociale sector bestaat (Mertens en Marée, 2007). De sociale economie vormt volgens Vosec 10 de verzameling van bedrijven en initiatieven die in hun doelstelling of missie de realisatie van maatschappelijke meerwaarde beogen en daarbij enkele basisprincipes respecteren. Niet toevallig vertonen deze basisprincipes ook sterke overeenkomsten met de coöperatieve basispijlers die we eerder hebben vermeld. Het Vosec-principe van democratische besluitvorming en voorrang van arbeid op kapitaal vinden we bijvoorbeeld duidelijk terug in coöperatieve ondernemingen. We hebben immers gezien dat elke coöperant, in tegenstelling tot de klassieke onderneming, één stem krijgt op de Algemene Vergadering en dus niet naar verhouding tot de persoonlijke financiële inbreng. De Vosec-principes van maatschappelijke inbedding, transparantie, duurzaamheid en kwaliteit verwijzen dan weer naar het belang van de triple bottom line (i.e. people, planet, profit) en zijn onmiskenbaar terug te vinden is in het coöperatief model (Gijselinckx en Van Opstal, 2008). Winst wordt bij coöperaties immers in eerste instantie gezien als een middel om de continuïteit van de onderneming te waarborgen en te voorzien in de sociale of maatschappelijke behoeftebevrediging van de coöperanten. Omdat de financiële return voor de coöperanten ondergeschikt is aan de creatie van sociale meerwaarde, kan in het beleid rekening worden houden met de belangen van partijen die rechtstreeks en/of onrechtstreeks door de onderneming worden beïnvloed. Het groenboek van de Europese Commissie inzake MVO merkt hierover het volgende op: an enterprise that is free from the primary need to provide a return to investors is also free to take a long-term view of the interests of its stakeholders, be they customers, employees or the wider community [in: Mertens en Marée, 2008]. Niet toevallig zien Defourny et al. (2002) de multistakeholderbenadering steeds vaker opduiken in coöperatieve ondernemingen (Mertens en Davister, 2006). 10 http://www.socialeeconomie.be/definitie 17
HOOFDSTUK 2 : DE MULTISTAKEHOLDERBENADERING Het begrip stakeholder werd in de jaren 80 geïntroduceerd door Freeman en Reed (1983) die daarmee de klassieke aandeelhouderscentraliteit in vraag stelden. Het begrip verwijst naar partijen die een stake of belang hebben bij de werking van de organisatie. Sinds de introductie werden verschillende typologieën ontwikkeld om na te denken over stakeholders en hun belang voor of bij de werking van de organisatie. Jensen en Meckling (1976) geloven dat de stakeholders op basis van wilsovereenstemming resources ter beschikking stellen die noodzakelijk zijn om de continuïteit van de onderneming te waarborgen en benadrukken daarom het belang van goede relaties met stakeholders. Een manier om die relaties te verstevigen, is door stakeholders actief in het beleid te betrekken. We noemen dit stakeholder-participatie en geloven dat dit op verschillende manieren kan plaatsvinden. Participatiemogelijkheden verlenen aan stakeholders vereist dat men een stakeholderoriëntatie ontwikkelt en erkent dat het beleid moet worden afgestemd op de belangen van een breder pallet van stakeholders. 2.1. Shareholder- en stakeholder approach Opdat een onderneming een economische activiteit kan ontwikkelen, heeft ze nood aan financiële middelen die door aandeelhouders ter beschikking worden gesteld. Middelen die bovendien niet zonder risico ter beschikking worden gesteld, vermits dit inherent deel uitmaakt van ondernemerschap. Omdat ze financiële middelen inbrengen, worden aandeelhouders beschouwd als de rechtmatige eigenaar van de onderneming en moet een beleid worden gevoerd dat hun financiële return moet maximaliseren. We spreken ook wel van een aandeelhouderscentraliteit of shareholder approach. Bovendien ontvangen de eigenaars ook rechtstreeks inspraak in het ondernemingsbeleid via de Algemene Vergadering (Spear, 2004). Ze beslissen als juridische eigenaar dus zelf over het beleid en het deel van de winst dat zal worden uitgekeerd. Ondernemingen waar macht gekoppeld wordt aan het bezit van kapitaal hebben we klassieke of kapitalistische ondernemingen genoemd. Dit zijn ondernemingen waar de finaliteit gericht is op het persoonlijk verrijken van een beperkte groep van aandeelhouders en waar de winstmaximalisatie als hoofddoelstelling naar voor wordt geschoven. Craig en Pencavel (1995) spreken ook wel over conventional corporate enterprises. 18
Hoofdstuk 2 : De multistakeholderbenadering Vanaf de jaren 80 kwam de conventionele aandeelhouderscentraliteit of shareholder approach echter onder druk te staan toen Freeman en Reed (1983) het begrip stakeholder introduceerden (Donaldson en Preston, 1995). Freeman (1984) omschrijft stakeholders als alle partijen die invloed uitoefenen op en ook worden beïnvloed door de organisatiedoelstellingen. De stakeholder approach of multistakeholderbenadering verlaat de piste dat het management enkel de financiële belangen van aandeelhouders voor ogen moet houden omdat ze slechts één van de vele stakeholdergroepen zijn waar de organisatie mee wordt geconfronteerd (Freeman, 1984). Sinds de introductie van de stakeholder approach is ontzettend veel verschenen over stakeholders en hun belang voor de organisatie. Ook werden verschillende omschrijvingen aan het begrip stakeholder toegekend (Mitchell, Agle en Wood, 1997) en worden ze niet steeds met die term genoemd. Cornell en Sharpiro (1987) hebben het bijvoorbeeld over claimants die hun eisen ingewilligd willen zien door het management, terwijl Freeman en Evan (1993) stakeholders ook wel contract holders noemen [in: Mitchell, Agle en Wood, 1997]. Bovendien werd door verschillende auteurs een typologie ontwikkeld om stakeholders te identificeren en na te denken over de manier waarop de relaties tussen de stakeholders en de onderneming optimaal kunnen worden beheerd. Zonder volledig te willen zijn, bekijken we hierna drie klassieke mogelijkheden. Mitchell, Agle en Wood (1997) delen stakeholders in op basis van drie dimensies: (1) de mate waarin de stakeholder macht bezit om zijn belang te vrijwaren; (2) de mate waarin de stakeholder als legitiem wordt beschouwd door het management van de organisatie en (3) de mate waarin al dan niet snel moet worden gereageerd op de belangen, eisen en verwachtingen van een stakeholder. Deze drie dimensies worden voorgesteld als cirkels die onderling kunnen overlappen. Op die manier onderscheiden we acht categorieën van stakeholders, gaande van de non-stakeholder, die geen van de drie dimensies bezit, tot de definitieve stakeholder, die gekenmerkt wordt door zowel power, legitimacy als urgency. Volgens Mitchell, Agle en Wood (1997) moet het management zijn aandacht in hoofdzaak richten op de definitieve stakeholders, maar mogen de andere stakeholders niet uit het oog verloren worden. De posities kunnen immers wijzigen doorheen de tijd. Dit betekent dat een non-stakeholder plots macht, legitimiteit en noodzaak tot snelle reactie kan verwerven en daardoor een definitieve stakeholder wordt. 19
Hoofdstuk 2 : De multistakeholderbenadering Post, Preston en Sachs (2002) menen daarentegen dat stakeholders moeten worden onderverdeeld in drie grote categorieën die zich als schillen van een ui rond de onderneming bevinden. De resource base vormt de eerste schil en omvat stakeholders die de onderneming voorzien van de fundamentele resources arbeid en kapitaal. Voorbeelden hiervan zijn de werknemers, investeerders, aandeelhouders of klanten. Daarrond bevindt zich de schil van de industriestructuur, die werkgeversorganisaties, vakbonden, partners, beleidsmakers en de supply chain omvatten. De derde schil wordt gevormd door de sociaal-politieke arena en omvat de maatschappij en de overheid. Volgens de auteurs moet elke organisatie haar stakeholders nauwkeurig in kaart brengen en een beleid voeren dat balanceert tussen de heterogene belangen van elke stakeholdergroep, zodat met elk van hen goede relaties kunnen worden onderhouden. Donaldson en Preston (1995) ontwierpen dan weer een bekend stakeholdermodel waarin acht stakeholdergroepen worden voorgesteld die elk door middel van een dubbele pijl verbonden zijn met de onderneming. Daarmee verwijzen de auteurs naar de dubbele relatie tussen de onderneming en haar stakeholders, zoals omschreven werd in de definitie door Freeman (1984). De stakeholdergroepen omvatten naast de klassieke aandeelhouders ook de overheid, drukkingsgroepen, klanten, de maatschappij, werknemers, leveranciers en handelsorganisaties. Het stakeholdermodel van Donaldson en Preston (1995) staat in schril contrast met het traditionele input-output-model, dat berust in de conventionele visie en stelt dat enkel voor de aandeelhouders een hoofdrol is weggelegd (Turnbull, 1996). Het input-output-model geeft aan dat ondernemingen een ingekochte input transformeren tot een output door de inzet van kapitaal en arbeid en de winst integraal toekomt aan de partijen die het kapitaal ter beschikking hebben gesteld (i.e. aandeelhouders). Het stakeholdermodel van Donaldson en Preston (1995) breidt dus niet alleen het aantal stakeholders uit, maar stelt ook dat het management méér moet doen dan enkel de financiële belangen van de aandeelhouders behartigen. 2.2. Stakeholders en Stakeholdergroepen Er moet ook een onderscheid worden gemaakt tussen stakeholders en stakeholdergroepen. Stakeholders zijn de individuele personen die een belang hebben bij de werking van de organisatie en dus invloed uitoefenen op, maar ook worden beïnvloed door de organisatiedoelstellingen (Freeman, 1984). Een voorbeeld van een stakeholder is een specifieke aandeelhouder die eigen middelen ter beschikking stelt en in ruil daarvoor een financiële vergoeding ontvangt. 20
Hoofdstuk 2 : De multistakeholderbenadering Strikt genomen zal het belang van die aandeelhouder sterker of zwakker zijn dan dat van een andere aandeelhouder, afhankelijk van de ingebrachte hoeveelheid kapitaal. Als een aandeelhouder meer inbrengt, loopt hij of zij immers een groter risico en verwerft hij of zij althans in een klassieke onderneming méér stemrecht op de Algemene Vergadering. De dubbele relatie tussen de onderneming en die stakeholder is in dat geval sterker omdat er méér op het spel staat. Partijen met gelijklopende rechten, eisen en belangen behoren tot eenzelfde stakeholdergroep (Huse en Rindova, 2001). Voorbeelden zijn werknemers, aandeelhouders en afnemers als collectiviteit van individuele stakeholders met gelijklopende belangen. Als we spreken over stakeholdergroepen verwaarlozen we dus de heterogene sterkte van belangen tussen de stakeholders onderling en veralgemenen we dit tot een collectief of groepsbelang. Zo kunnen we stellen dat werknemers in ruil voor hun arbeid een loon of salaris willen en dat aandeelhouders rekenen op een financiële return voor hun inbreng. Bovendien moeten we opmerken dat individuele stakeholders tot meerdere stakeholdergroepen kunnen behoren. Denk maar aan een werknemer die zijn of haar spaargeld investeert in de onderneming en dus eveneens aandeelhouder wordt. 2.3. Het belang van stakeholders Hoewel verschillende auteurs een andere naam, omschrijving of typologie naar voor schuiven, bestaat er in de literatuur een consensus omtrent het belang van stakeholders voor de onderneming. Freeman (1984) merkt hierover het volgende op: stakeholders are those groups without whose support the organization would cease to exist. Stakeholders zijn met andere woorden noodzakelijk om de continuïteit van de onderneming te waarborgen (Post, Preston en Sachs, 2002). De reden hiervoor is dat elke organisatie nood heeft aan middelen of resources om haar activiteiten te kunnen exploiteren en daarvoor een beroep moet doen op stakeholders. Precies daarom menen Kochan en Rubinstein (1997) en Jensen en Meckling (1976) dat de dubbele relatie tussen de onderneming en haar stakeholders tot uiting komt via een economische transactie. Een transactie die tot stand komt op basis van wilsovereenstemming en vergoed wordt met financiële en/of niet-financiële middelen (Hill en Jones, 1992). Denk maar aan financiële middelen die aandeelhouders ter beschikking stellen als ze daarvoor een financiële vergoeding ontvangen of afnemers die een prijs betalen voor goederen of diensten. In dat opzicht is het noodzakelijk dat niet enkel de belangen van de aandeelhouders voor ogen worden gehouden, wil men zich van de toevoer van noodzakelijke resources verzekeren. 21
Hoofdstuk 2 : De multistakeholderbenadering Bovendien laat dit toe een kritische noot te plaatsen bij het feit dat enkel de aandeelhouders als juridische eigenaar van de onderneming worden beschouwd. Aandeelhouders zijn immers niet de enige partij die resources ter beschikking stelt die noodzakelijk zijn om de continuïteit van de onderneming te waarborgen. Een kritische lezer kan echter opmerken dat niet alle stakeholders resources inbrengen en ze daarom niet allemaal noodzakelijk zijn voor de onderneming. Toch klopt deze redenering niet omdat resources niet enkel rechtstreeks, maar ook onrechtstreeks ter beschikking kunnen worden gesteld. Zo ontstaat geen rechtstreekse ruil van resources tussen de onderneming en een milieuorganisatie, maar kan die laatste de transactiebereidheid van andere stakeholders wel onrechtstreeks beïnvloeden. Alle stakeholders zijn immers onderling met elkaar verbonden via de onderneming (Donaldson en Preston, 1995). Een milieuorganisatie die in de media openlijk kritiek uit op de onverantwoorde productie van de onderneming kan bijvoorbeeld de transactiebereidheid van klanten ondermijnen, waardoor de omzet afneemt en de winstverwachtingen dalen. Dat laatste is dan weer schending van de aandeelhoudersbelangen, waardoor ook hun transactiebereidheid afneemt. Dit eenvoudig voorbeeld illustreert dat elke stakeholdergroep rechtstreeks en/of onrechtstreeks resources ter beschikking stelt en dat goede relaties met alle stakeholders van groot belang zijn (Freeman, 1984). Een ogenschijnlijk klein conflict tussen de onderneming en een stakeholder kan een enorme impact hebben op de transactiebereidheid van andere stakeholders en kan de toevoer van noodzakelijke resources plots hypothekeren. Daarom benadrukken Hillman en Keim (2001) het belang van effectief stakeholdermanagement. Stakeholdermanagement wordt door Post, Preston en Sachs (2002) omschreven als: the development and implementation of organizational policies and practices that take into account the goals and concerns of all relevant stakeholders. Elke onderneming moet met andere woorden een beleid voeren dat balanceert tussen de uiteenlopende belangen van alle stakeholders. Effectief stakeholdermanagement lijkt eenvoudig, maar is dat in geen geval. We bekijken drie mogelijke verklaringen voor de complexiteit van effectief stakeholdermanagement. Een eerste mogelijke verklaring ligt in het feit dat ondernemingen met diverse stakeholders worden geconfronteerd en dat deze sterk uiteenlopende of zelfs tegengestelde belangen kunnen hebben. Zo zal een werknemer een aantrekkelijk loon willen en dus pleiten voor hogere kostenstructuur, terwijl een aandeelhouder net kosten wil vermijden om zo de financiële return te maximaliseren. Aan wie moet het management gehoor geven? 22
Hoofdstuk 2 : De multistakeholderbenadering Tegemoetkomen aan de belangen van de ene stakeholdergroep ondermijnt automatisch het collectief belang van de andere. Het spreekwoordelijke kiezen is verliezen is hier duidelijk van toepassing. Effectief stakeholdermanagement wordt ook bemoeilijkt omdat stakeholders niet altijd hun belangen, mening of problemen duidelijk maken aan het management. Denk maar aan de werknemer die vreest voor vergelding als zijn of haar mening wordt gevraagd en daarom besluit te zwijgen. In dat geval kan uiteraard geen rekening worden gehouden met zijn belangen en riskeren ze ongewild te worden geschaad (Leys, Van Opstal en Gijselinckx, 2009). Een derde en laatste verklaring voor de complexiteit van effectief stakeholdermanagement is het feit dat personen tot meerdere stakeholdergroepen kunnen behoren en ze hun macht als stakeholder niet verliezen wanneer ze lidmaatschap verwerven in een bijkomende stakeholdergroep. De macht die verworven wordt als stakeholder hangt immers vast aan de persoon en wordt dus niet gekoppeld aan de hoedanigheid als stakeholder. Dit zal worden geïllustreerd met een voorbeeld. Veronderstel dat de onderneming een werknemer tewerkstelt met unieke vaardigheden die van groot belang zijn voor de onderneming. In dat geval bezit die werknemer een sterke onderhandelingspositie ten aanzien van zijn werkgever, zodat hij bijvoorbeeld een loonsverhoging kan eisen als vergoeding voor zijn unieke vaardigheden. Stel nu dat diezelfde werknemer tevens lid wordt van een milieuorganisatie die ten strijde trekt tegen de overtollige CO 2 -uitstoot van de onderneming. In dat geval kan de werknemer zijn sterke onderhandelingsmacht transfereren naar zijn hoedanigheid als milieuactivist. Wanneer de onderneming geen gehoor geeft aan de belangen van de milieuorganisatie, kan hij immers in de hoedanigheid van werknemer besluiten om op zoek te gaan naar een andere werkgever. Het vertrek van de werknemer met waardevolle en unieke competenties kan op die manier de onderneming schaden en de continuïteit in het gedrang brengen. Wat moet de onderneming in zo n geval doen? Moet ze toegeven aan de druk van de milieubeweging en investeren in een milieuvriendelijke aanpak om haar waardevolle werknemer te behouden? Toegeven aan de eisen van de milieuorganisatie impliceert wel bijkomende investeringen die de transactiebereidheid van aandeelhouders en andere werknemers kunnen ondermijnen. Niet ingaan op de eisen lijkt aangewezen, maar kan door toedoen van de media de transactiebereidheid van milieubewuste klanten en dus aandeelhouders ondermijnen. Ook hier is het spreekwoordelijke kiezen is verliezen duidelijk van toepassing. 23
Hoofdstuk 2 : De multistakeholderbenadering Om de moeilijkheden van effectief stakeholdermanagement te overwinnen, moet het management beginnen met de belangen van alle stakeholders nauwgezet in kaart te brengen. Pas wanneer die gekend zijn, kan worden nagedacht over de manier waarop de belangen elkaar onderling beïnvloeden en kunnen belangenconflicten tussen stakeholders worden vermeden. Daarom geloven we dat een uitgesproken stakeholder-oriëntatie een noodzakelijke voorwaarde is om te komen tot effectief stakeholdermanagement. 2.4. Stakeholder-oriëntatie en stakeholder-participatie Met stakeholder-oriëntatie bedoelen we dat niet enkel de klassieke aandeelhoudersbelangen in rekening mogen worden gebracht wanneer het beleid wordt uitgestippeld. Aandeelhouders zijn immers één van de vele stakeholdergroepen en lang niet allemaal hebben ze baat bij de winstmaximalisatie. Dit betekent ook dat winstmaximalisatie ten behoeve van de aandeelhouders de transactiebereidheid van andere stakeholders op de helling kan plaatsen. Hierdoor riskeert de onderneming de toevoer van noodzakelijke resources te verliezen. Het gevolg? De faling van de organisatie waar alle stakeholders het slachtoffer van worden. Daarom geloven we dat een succesvol ondernemingsbeleid nood heeft aan een stakeholder-oriëntatie, waarbij verschillende stakeholders actief worden betrokken in het ondernemingsbeleid. We bekijken twee manieren waarop dit gestalte kan krijgen. 2.4.1. Participatie via aandeelhouderschap In de eerste plaats kunnen stakeholders rechtstreeks participeren wanneer ze worden opgenomen in het vennotenbestand en dus aandeelhouder worden van de onderneming. Het aandeel geeft de stakeholder dan het recht om via de Algemene Vergadering en/of de Raad van Bestuur rechtstreeks te participeren in het ondernemingsbeleid (Spear, 2000). Turnbull (2000) spreekt ook wel over stakeholder mutuals. De coöperatieve variant daarvan wordt door Pezinni (2006) [in: Gijselinckx en Van Opstal, 2008] de multistakeholdercoöperatie genoemd. Dit zijn coöperatieve ondernemingen die een breder pallet van stakeholders in het vennotenbestand opnemen en hen rechtstreeks betrekken in het ondernemingsbeleid. Aandeelhouderschap verlenen aan verschillende stakeholdergroepen gebeurt bijvoorbeeld in de Japanse Keiretsu, waar het vennotenbestand is opgebouwd uit drie stakeholdergroepen: de leveranciers, de afnemers en de klassieke aandeelhouders (Turnbull, 1996). Figuur 1 op de volgende pagina contrasteert het eigenaarschap van de klassieke onderneming met dat van de Japanse Keiretsu. 24
Hoofdstuk 2 : De multistakeholderbenadering Figuur 1 : Eigenaarschap van de klassieke onderneming en de Japanse Keiretsu Bron: Turnbull (2000) Het klassieke of Anglo-model verleent enkel participatiemogelijkheden aan de traditionele aandeelhouders, terwijl de Keiretsu meerdere stakeholdergroepen in het vennotenbestand opneemt. Op die manier ontvangen de drie stakeholdergroepen in de Keiretsu een bijkomend financieel belang, waardoor hun band met de onderneming wordt verstevigd. De afnemer heeft er op die manier een (financieel) belang bij om in te kopen bij de Keiretsu omdat dit de winst en dus ook de kans op een aantrekkelijk dividend verhoogt. Maar ook leveranciers worden op die manier aan de onderneming gebonden. Zij hebben niet langer baat bij opportunisme, gezien dit de winst van de Keiretsu en dus ook hun eigen dividenduitkering hypothekeert. Er wordt met andere woorden een samenwerkingsverband gesloten tussen diverse partijen in de supply chain, wat toelaat de toevoer van resources te verzekeren. Gezien de drie stakeholdergroepen ook de juridische eigenaar worden van de onderneming, participeren ze ook rechtstreeks in het ondernemingsbeleid. Multistakeholder-coöperaties hoeven echter niet altijd ver te zoeken zijn. De Baskische Mondragón-coöperatie en de Belgische HBK-Spaarbank verlenen bijvoorbeeld allebei eigenaarschap aan hun werknemers, zodat ze via de Algemene Vergadering en de Raad van Bestuur inspraak krijgen in het ondernemingsbeleid (Whyte, 1999; Lambrechts en Van Steenbergen, 1999). 25