Rapport : Referentiekader Netcentrische Crisisbeheersing Datum : 27 september 2012 Samenstelling : Werkgroep Netcentrische Werkwijze Inhoudsopgave Versie : 1.0.2.
Het referentiekader Netcentrische Crisisbeheersing is een product van het landelijk project Netcentrisch Werken in samenwerking met de Werkgroep Netcentrische werkwijze en TNO. TNO heeft haar kennis, opgedaan in eerdere onderzoeksprojecten over het netcentrische gedachtegoed, ingebracht. In deze projecten is onder meer ondersteuning verleend aan de veiligheidsregio s bij het uitwerken van hun werkwijzen. Hiermee is tijdens de looptijd een belangrijke bijdrage geleverd aan het landelijk project. TNO zal ook na afloop van het project blijven bijdragen aan de verdere ontwikkeling van het netcentrische gedachtegoed in diverse eigen onderzoeksprogramma s alsmede door de samenwerking met het IFV op dit gebied. Alle relevante documenten voor de netcentrische werkwijze zijn na 1 januari 2013 te vinden op www.infopuntveiligheid.nl. 2/92
Samenstellers Referentiekader Netcentrische Crisisbeheersing Het Referentiekader Netcentrische Crisisbeheersing is samengesteld door: Aad Glasbergen Annemiek Bakker Voorzitter Barbara van Lodensteijn Bas Oude Hengel Erwin Paardekooper Gerke Spaling Henk Djurrema Henk Vanderlijde Isabelle van Zadelhoff Jeroen Keyser Marcel van Vugt Marian Knollema Marijke Visschedijk Michel Springer Neil Jordan Paul de Vet Richard Kamphuis Ruud-Jan Jansen Wout Buteijn Johan Peekstok Josine van de Ven (secretaris) Willem Treurniet Kim van Buul-Besseling Haaglanden, Hollands Midden Zuid-Holland Zuid Kennemerland Brabant-Zuidoost Zeeland, Midden- en West-Brabant Twente Noord- en Oost-Gelderland Zuid-Limburg, Limburg-Noord Gelderland-Midden Utrecht Rotterdam Rijnmond Groningen, Friesland en Drenthe Amsterdam-Amstelland Flevoland, Gooi en Vechtstreek LOCC, NCC Brabant-Noord IJsselland Gelderland-Zuid Noord-Holland Noord Landelijk project Netcentrisch Werken TNO TNO TNO 3/92
Inhoudsopgave 1 Managementsamenvatting... 6 2 Inleiding... 9 2.1 Leeswijzer... 10 Deel A Richten:... 11 Methodische Verantwoording Netcentrisch Werken... 11 3 Ontwikkelingen informatievoorziening bij incidentbestrijding... 12 4 Concept netcentrische werkwijze... 17 4.1 Netcentrisch Werken in de industrie en Defensie... 17 4.2 Netcentrische werkwijze bij incidentbestrijding... 18 4.3 Groeimodel netcentrische werkwijze... 19 5 Andere ontwikkelingen in de maatschappij... 22 5.1 Toegenomen complexiteit... 22 5.2 Transparantie en openheid in informatie delen... 22 5.3 Veranderende samenstelling van de beroepsbevolking... 23 6 Transitie naar Netcentrisch Werken... 24 7 Groeimodel netcentrische werkwijze... 26 7.1 Samen Wijzigen... 26 7.2 Samen Delen... 27 7.3 Samen Werken... 27 7.4 Samen Plannen... 27 7.5 Samen Sturen... 27 Deel B Inrichten:... 28 Regionale Operationele Informatie-organisatie... 28 8 Kaders... 29 8.1 Wet veiligheidsregio s... 29 8.2 Besluit veiligheidsregio s... 29 8.3 Besluit personeel veiligheidsregio s en kwalificatieprofielen... 30 8.4 Referentiekader Regionaal Crisisplan... 31 8.5 Prestatievereisten... 31 9 Inrichting Informatiemanagement... 33 9.1 Processen in rampenbestrijding en crisisbeheersing... 33 9.2 Informatiemanagement... 34 9.3 Actueel gedeeld beeld... 34 9.4 Operationeel Informatiemanagement in context... 37 9.5 Informatievoorziening voor en na de incidentbestrijding... 40 10 Organisatie... 42 10.1 Invulling proces informatiemanagement... 42 10.2 Meldkamer... 43 10.3 Commando Plaats Incident...43 10.4 Actiecentra... 44 10.5 Regionaal Operationeel Team... 44 10.6 Beleidsteam... 46 10.7 Bovenregionale gremia... 47 10.8 Ketenpartners... 48 4/92
11 Competenties informatie-organisatie... 50 11.1 Netcentrische competenties... 50 11.2 Doelgericht Opleiden, Trainen en Oefenen... 51 12 Techniek... 53 Deel C Verrichten:... 54 Werkwijze Netcentrische Crisisbeheersing op hoofdlijnen... 54 13 Principes Netcentrisch Werken... 55 13.1 Basisconcepten en principes...55 13.2 Aandachtspunten... 57 14 Werkprocessen incidentbestrijding... 59 14.1 Meldkamer (MK)... 59 14.2 Commando Plaats Incident (CoPI)... 60 14.3 Regionaal Operationeel Team (ROT)... 60 14.4 Beleidsteam (BT)... 62 14.5 Boven- en Interregionale coördinatie... 63 14.6 Ketenpartners... 63 14.7 Afschaling... 64 15 Afkortingen, Begrippen, Lijst Figuren... 65 15.1 Afkortingen... 65 15.2 Begrippen... 66 15.3 Lijst Figuren... 70 16 Referenties... 71 A. Bijlage Groeimodel netcentrische werkwijze... 73 A.1 Samen Wijzigen... 73 A.2 Samen Delen... 73 A.3 Samen Werken... 75 A.4 Samen Plannen... 77 A.5 Samen Sturen... 78 B.1 Bijlage Bestuurlijke Netwerkkaarten... 80 B.2 Bijlage GRIP procedures... 81 B. 3 Bijlage Competenties informatie-organisatie... 82 B.4 Bijlage Opleiden, Trainen en Oefenen... 85 B.5 Bijlage Wettelijke grondslag... 87 C. Bijlage Werkwijze informatieproces in overzicht... 90 5/92
1 Managementsamenvatting Referentiekader Netcentrische Crisisbeheersing Het netcentrische gedachtegoed is door het landelijk project Netcentrisch Werken in samenwerking met kennispartner TNO vastgelegd in het Referentiekader Netcentrische Crisisbeheersing. Dit Referentiekader bestaat uit drie delen: Deel A - Richten : Methodische Verantwoording Netcentrisch Werken. Deel B - Inrichten : Regionale Operationele Informatie organisatie. Deel C Verrichten: Werkwijze Netcentrische Crisisbeheersing op hoofdlijnen. In de Methodische Verantwoording Netcentrisch Werken is de visie achter Netcentrisch Werken beschreven. Dit deel vat de theorieën samen die ten grondslag liggen aan de netcentrische werkwijze en geeft de meerwaarde van deze werkwijze aan voor de crisisbeheersing en rampenbestrijding. Deel A gaat ook in op het transitietraject dat doorlopen moet worden om de netcentrische werkwijze op een gecontroleerde manier in te voeren. In de Regionale Operationele Informatie-organisatie zijn de stappen opgenomen om de netcentrische aanpak binnen de hoofdstructuur van de crisisbeheersing in te voeren. Dit deel is bedoeld voor mensen die verantwoordelijk zijn voor implementatie van informatiemanagement binnen de veiligheidsregio s en voor opleiders. De juridische kaders worden toegelicht en de consequenties voor processen, organisatie, medewerkers en techniek worden besproken. In de Werkwijze Netcentrische Crisisbeheersing wordt beschreven hoe, onafhankelijk van toolondersteuning, netcentrisch werken bij crisisbeheersing concreet in z n werk gaat. Dit deel is primair bedoeld voor leiders op de diverse niveaus en voor informatiemanagers. Er wordt beschreven hoe het proces van informatiemanagement binnen de verschillende organisatorische eenheden gestalte krijgt en op welke wijze het proces van leiding & coördinatie door dit proces beïnvloed wordt. Methodische Verantwoording Netcentrisch Werken De basis van netcentrisch werken is gelegen in de industrie en Defensie. Binnen de industrie zocht men naar een efficiënt systeem om goederenvoorraden in winkels te verlagen, en toch tijdig de voorraad aan te kunnen vullen. Bij Defensie wilde men de beschikbare informatie en kennis meer effectief samen laten komen om zo de eigen inzet te verbeteren en de vijand steeds een stap voor te blijven. Netcentrisch werken is met name een ondersteuning voor een multidisciplinaire manier van samenwerking, waarbij diverse partners kunnen bijdragen aan het begrip van de situatie, maar ook aan het gecoördineerd kunnen optreden. De mate waarin informatie gedeeld kan worden en de impact die dit heeft op de manier van samenwerken bepaalt wat haalbaar is in de samenwerking. Binnen de theorie van netcentrisch werken worden vier niveaus in het Groeimodel netcentrische werkwijze onderscheiden: 0. Samen Wijzigen: informatie wordt via situatierapportages gedeeld. 1. Samen Delen: een goede uitgangspositie gedeeld beeld om de operatie op te baseren. 2. Samen Werken: alle teams in de keten kennen hun eigen taken, rollen en verantwoordelijkheden en die van anderen waardoor samenwerking ook op afstand eenvoudiger op elkaar af te stemmen is. 3. Samen Plannen: alle processen worden op elkaar afgestemd, waardoor de inzet het maximale effect bereikt. 4. Samen Sturen: verregaande vormen van ondersteuning en ervaring maken het mogelijk om op adhoc basis een inzet uit te voeren, zonder uitgebreide planning en afspraken vooraf. De traditionelere manier van informatiedelen via situatierapportages kent te veel toevalligheden. Niveau vier is niet noodzakelijkerwijs een einddoel om optimaal van de netcentrische principes te profiteren. Wel is het belangrijk om een organisatie in te werken in de eerste drie niveaus om zo op een flexibele manier in een keten te kunnen functioneren. 6/92
Meerwaarde Netcentrisch Werken Netcentrisch Werken brengt de volgende voordelen: - Versnelling van het proces van beeldvorming, oordeelsvorming en besluit-vorming (het BOB proces). Deze versnelling wordt met name veroorzaakt door het feit dat beeldvorming minder tijd kost. Niet alleen binnen een team, maar ook in de keten van CoPI naar BT. Pro-actief delen van informatie en onderhouden van een totaalbeeld laat de organisatie meer tijd voor oordeelsvorming en besluitvorming: informatiegestuurd vergaderen. - Rijker beeld van de situatie en van het bestrijdings-proces. Door informatie-elementen afkomstig uit verschillende delen van de organisatie (en daarbuiten) pro-actief te delen, komen discrepanties, tegenstrijdigheden, ambiguïteiten en onzekerheden in zowel de situatie als de bestrijding sneller aan het licht. - Betere anticipatie op een zich ontwikkelende situatie. Dit geldt voor anticipatie van operationele eenheden maar ook voor anticipatie van bestuurders op het tijdige organiseren van bijvoorbeeld nazorg. - Beter onderbouwde en beter op elkaar afgestemde besluiten en inzet door samenwerking met ketenpartners. Regionale Operationele Informatie-organisatie In het deel Regionale Operationele Informatie-organisatie wordt de geldende wet-en regelgeving toegelicht. De Wet veiligheidsregio s beoogt een efficiënte en kwalitatief hoogwaardige organisatie van de brandweerzorg, geneeskundige hulpverlening en crisisbeheersing onder één regionale bestuurlijke regie. De Basisvereisten Crisismanagement zijn vrijwel integraal overgenomen in het Besluit veiligheidsregio s en zijn geordend in vier categorieën: alarmering, opschaling, leiding & coördinatie en informatiemanagement. Het proces informatiemanagement wordt gezien als de belangrijkste randvoorwaarde voor het proces leiding & coördinatie. Het Besluit personeel Veiligheidsregio s heeft in het verlengde hiervan als doel om de kwaliteit van het personeel te normeren. Op grond van het besluit zijn de kerntaken en competenties vastgelegd. Deze vormen feitelijk de basiseisen waaraan het brandweer- en GHOR-personeel en het multidisciplinair personeel moet voldoen. Het besluit schrijft voor dat gericht op de informatie-organisatie bij ministeriële regeling, regels worden gesteld over de functies calamiteitencoördinator (CaCo) meldkamer, informatiemanager CoPI en informatiemanager ROT. Voor deze drie functies zijn inmiddels ook zogenaamde kwalificatieprofielen gemaakt. Als onderdeel van het Referentiekader Regionaal Crisisplan is het knoppenmodel ontwikkeld dat een operationele relatie legt tussen de aard van het grootschalige incident en de daarop af te stemmen capaciteit. Het knoppenmodel faciliteert in combinatie met de Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdingsprocedure (GRIP), om de juiste werkprocessen te activeren en de aansturing daarop af te stemmen. Ieder veiligheidsincident van enige omvang vraagt al snel inzet van veel verschillende partijen. Het betreft naast de traditionele veiligheidspartners brandweer, politie, GHOR en gemeente meestal ook diverse ketenpartners. Voorbeelden hiervan zijn vitale sectoren zoals energieleveranciers, waterschappen en Defensie. Vaak is er sprake van een crisis of een ramp juist omdat vitale infrastructuren worden bedreigd of zijn uitgeschakeld. In andere gevallen zijn vitale infrastructuren cruciaal bij het bestrijden van een crisis of ramp. In juni 2009 is dan ook het project Vitale Partnerschappen in Veiligheid vanuit het Veiligheidsberaad geïnitieerd. Dit project heeft als doel om de veiligheids- en politieregio s en vitale sectoren te ondersteunen bij het maken van samenwerkingsafspraken. Proces, Organisatie, Mens, Techniek De vier ontwikkellijnen proces, organisatie, mens en techniek zijn van belang bij Netcentrisch Werken. Netcentrisch werken op basis van een actueel, gedeeld beeld geeft het proces van leiding & coördinatie bij crisisbeheersing en rampenbestrijding meer snelheid, daadkracht en doelgerichtheid. Netcentrisch werken gaat echter niet vanzelf, daar moet een proces voor worden ingericht. Dit proces zorgt voor een goede balans tussen brede beschikbaarheid van informatie aan de ene kant en aan de andere kant het voorkomen van informatie overload, miscommunicatie en verdubbeling van informatie. De organisatorische invulling van de operationele informatievoorziening die noodzakelijk is voor een effectieve samenwerking, vraagt om personeel dat de competenties heeft om de benodigde rollen in te vullen. Het is van belang dat het informatiemanagementproces op een zodanige manier organisatorisch wordt belegd dat recht wordt gedaan aan de sleutelrol van het proces. 7/92
De netcentrische werkwijze vraagt om een nieuwe manier van denken en werken. Van de mensen in de organisatie wordt verwacht dat zij in veelal ad-hoc samengestelde teams kunnen werken en snel tot een actueel en gedeeld beeld kunnen komen. Dit vereist een vernieuwde set aan competenties. In totaal zijn er voor netcentrisch werken zes competenties beschreven: 1. Samenwerken 2. Netwerkgericht 3. Communiceren 4. Analyseren 5. Besluitvaardig 6. Monitoren Zoals de brandweer in het kader van brandbestrijding niet zonder blusmiddelen kan, heeft het proces van informatiemanagement ondersteuning nodig van een ICT-systeem, een Landelijk Crisismanagement systeem. Dit LCMS is echter slechts een middel. De inhoud van het systeem het actuele en gedeelde totaalbeeld moet door professionals worden opgebouwd en onderhouden. De ontwikkellijnen proces, organisatie, mens en techniek zullen de komende jaren stapsgewijs, iteratief en in onderlinge samenhang verder ontwikkeld moeten worden om verdere invulling te geven aan de netcentrische manier van werken. Werkelijke kapitalisering van het delen van informatie is mogelijk langs de weg van stapsgewijze innovatie in en met de praktijk. Werkwijze Netcentrische Crisisbeheersing Het deel Werkwijze Netcentrische Crisisbeheersing op hoofdlijnen beschrijft de netcentrische werkwijze die in de afgelopen vijf jaar op een iteratieve wijze tot stand gekomen. Vanaf medio 2006 is geëxperimenteerd met diverse versies van een crisismanagementsysteem. Op basis van de uitkomsten van de experimenten en workshop, en in een later stadium op basis van ervaringen opgedaan tijdens oefeningen en incidenten, zijn het systeem en de bijpassende werkwijze in een proces van co-evolutie ontwikkeld. Er wordt ingegaan op de wijze waarop de basisprincipes van netcentrisch werken in de ondersteunende middelen zijn geconcretiseerd en op de principes, succesfactoren en aandachtspunten die concreet nodig zijn om tot een actueel gedeeld beeld te komen. Ook worden de werkprocessen binnen en tussen de verschillende organisatorische eenheden beschreven. 8/92
2 Inleiding De informatievoorziening tijdens rampen en crises is één van de onderwerpen die bij vele evaluaties van incidenten terugkomt als een onderwerp dat verbetering behoeft. Een snelle en adequate hulpverlening is gebaat bij een zo snel en volledig mogelijk overzicht over de situatie. Het landelijk project Netcentrisch Werken ondersteunt de veiligheidsregio s, het NCC en het LOCC bij het invullen van het aspect informatievoorziening van het Besluit veiligheidsregio s. Daarbij gaat het vooral om het implementeren van een werkwijze die het mogelijk maakt om binnen de hoofdstructuur van de crisisorganisatie bij opschalingsituaties snel te komen tot een eenduidig en over de verschillende lagen actueel gedeeld beeld van de situatie. Dit actueel gedeeld beeld dient als basis voor de te nemen besluiten en de in te zetten acties. De effectiviteit van deze netcentrische werkwijze is beproefd en aangetoond in een aantal proeftuinen en experimenten die vanaf 2005 in meerdere veiligheidsregio s hebben plaatsgevonden. Het Veiligheidsberaad heeft de invoering van Netcentrisch Werken als prioriteit aangemerkt en op 11 september 2009 besloten tot uitvoering van het landelijk project Netcentrisch Werken [VB 2009]. Sinds april 2009 is het landelijk project Netcentrisch Werken officieel met de opdracht van het Veiligheidsberaad aan de slag gegaan. De veelvoudige doelstellingen van het project zijn: De ontwikkeling en het onderhoud van de netcentrische doctrine (visie en werkwijze). Het ondersteunen van de crisisorganisaties bij het implementeren en borgen van de netcentrische werkwijze. Het beschikbaar stellen van een Landelijk Crisis Management Systeem (LCMS) bij de crisisorganisaties. Het borgen van de netcentrische werkwijze bij geselecteerde Nederlandse kennis- en opleidingsinstituten. Het inrichten van het beheer (functioneel-, applicatie- en technisch beheer) van het LCMS en het overdragen van dit beheer naar (een) hiervoor ingerichte landelijke beheerorganisatie(s). Het landelijk project Netcentrisch Werken richt zich vooral op het implementeren van een werkwijze voor de informatievoorziening en -deling en de ontwikkeling en borging van de ondersteunende techniek. Inmiddels werkt het merendeel van de veiligheidsregio s via de netcentrische werkwijze, ondersteund door een Landelijk Crisismanagement Systeem (LCMS). TNO is verantwoordelijk voor de inhoudelijke ondersteuning en het borgen van het netcentrische gedachtegoed en is daarmee als kennispartner nauw betrokken bij het ontwikkelen van de netcentrische werkwijze, het netcentrische gedachtegoed. De visie en werkwijze van de netcentrisch werkwijze zijn vastgelegd in dit Referentiekader Netcentrische Crisisbeheersing. Naar zijn aard zal de netcentrische werkwijze nooit helemaal uitontwikkeld zijn en zal het Referentiekader in de toekomst wijzigingen ondergaan. Het bijgaande Referentiekader is echter voldoende richtinggevend voor zowel de veiligheidsregio s, het NCC en het LOCC als ook voor kennis- en opleidingsinstituten zoals het NIFV. De verdere ontwikkeling van het Referentiekader vindt plaats in de Werkgroep Netcentrische werkwijze (Nww). Deze permanente werkgroep met vertegenwoordigers van de veiligheidsregio s blijft ook actief na de beëindiging van het landelijk project Netcentrisch Werken. De werkgroep is daarom ook opgenomen in het Landelijk Beheermodel Netcentrisch Werken dat bij het Instituut voor Fysieke Veiligheid (januari 2013) in werking zal gaan treden. 9/92
2.1 Leeswijzer Het Referentiekader Netcentrische Werkwijze bestaat uit drie delen: Deel A - Richten: Methodische Verantwoording Netcentrisch Werken Deel B - Inrichten: Regionale Operationele Informatie-organisatie Deel C - Verrichten: Werkwijze Netcentrische Crisisbeheersing op hoofdlijnen Het deel Methodische Verantwoording Netcentrisch Werken geeft een verantwoording van de keuze voor de netcentrische aanpak van crisisbeheersing. De inhoud is primair bedoeld voor mensen die de visie achter Netcentrisch Werken zoeken. Het vat de theorieën samen die onder de netcentrische aanpak liggen en geeft aan wat de toegevoegde waarde van een netcentrische aanpak is voor crisisbeheersing en rampenbestrijding. Ook wordt het transitietraject besproken dat doorlopen moet worden om de netcentrische aanpak op een gecontroleerde manier in te voeren. Het deel Regionale Operationele Informatie-organisatie beschrijft wat er moet gebeuren om een netcentrische aanpak binnen de hoofdstructuur van de crisisbeheersing in te voeren. De inhoud is primair bedoeld voor mensen die verantwoordelijk zijn voor implementatie van informatiemanagement binnen de veiligheidsregio s en voor opleiders. Binnen de geldende juridische kaders worden de consequenties voor processen, organisatie, de menselijke aspecten en de noodzakelijke technische voorzieningen besproken. Het deel Werkwijze Netcentrische Crisisbeheersing op hoofdlijnen beschrijft hoe Netcentrisch Werken bij crisisbeheersing concreet in z n werk gaat. De inhoud is primair bedoeld voor leiders op de diverse niveaus en voor de mensen die verantwoordelijk zijn voor informatiemanagement. Er wordt ingegaan op welke wijze het proces van informatiemanagement binnen de verschillende organisatorische eenheden gestalte krijgt en op welke wijze het proces van leiding & coördinatie door dit proces wordt beïnvloed. 10/92
Deel A Richten: Methodische Verantwoording Netcentrisch Werken 11/92
3 Ontwikkelingen informatievoorziening bij incidentbestrijding In dit hoofdstuk wordt een korte beschrijving gegeven van de staat van de crisisbeheersing zoals die vlak voor de invoering van Netcentrisch Werken bestond. Natuurlijk is het verloop niet zo lineair als hieronder is beschreven. Bovendien is het niet correct een beeld te schetsen waarin de crisisorganisaties wachten op het idee van Netcentrisch Werken nadat er bij een aantal incidenten geconstateerd werd dat de rampenbestrijding niet voldoende op orde was. De roep om verbetering van de crisisbeheersing en rampenbestrijding was al langer gaande. In de jaren 2004, 2005, en 2006 werden diverse ontwikkelingen gestart om daar een bijdrage aan te kunnen leveren. De meest in het oog springende gebeurtenissen waren de Herculesramp in Eindhoven (1996), de Vuurwerkramp in Enschede (2000) en de Cafébrand in Volendam (2001). Hoewel niet te vergelijken met de rampen die zich in de rest van de wereld voordeden (aanslagen op het World Trade Center, de Twin Towers, de orkaan Katrina en verschillene tsunami s), zijn dit incidenten die diepe indruk hebben achtergelaten in de Nederlandse maatschappij. Zij waren mede aanleiding voor het aanscherpen van het crisismanagementproces en de onderzoeken die volgden om een goede analyse van de situatie te kunnen maken. Er zijn afgelopen jaren diverse rapporten verschenen over de staat van de crisisbeheersing en de rampenbestrijding. Wellicht het belangrijkste rapport als het gaat om de aanleiding van de invoering van de netcentrische werkwijze is het Adviesrapport van de ACIR, Adviescommissie Coördinatie ICT Rampenbestrijding uit maart 2005 [ACIR 2005]. Het adviesrapport met de titel De vrijblijvendheid voorbij had als veelzeggende ondertitel: Op naar een effectieve multidisciplinaire informatievoorziening bij grootschalig gezamenlijk optreden in onze gedecentraliseerde eenheidsstaat. Visie op informatievoorziening volgens ACIR (maart 2004 - maart 2005) De informatievoorziening voor de rampenbestrijding is onvoldoende op orde. Dit leidt ertoe dat de kans op slachtoffers en materiële schade als gevolg van een ramp groter is dan nodig. De ACIR is van mening dat een goede informatievoorziening voor de rampenbestrijding is gestoeld op goede informatievoorziening in de reguliere situatie. Daarbij is de grens tussen een crisis, een incident en een ramp niet scherp te trekken. Het gaat uiteindelijk om grootschalig gezamenlijk optreden door de betrokken ketenpartners. Knelpunten in de informatievoorziening hebben veelal een achterliggende oorzaak in de bestuurlijk/financiële en organisatorische context. Figuur 1. Twee hoofdknelpunten uit het ACIR-rapport, met onderliggende knelpunten die aangepakt zouden moeten worden 12/92
Technische oplossingen kunnen op zichzelf geen significante verbetering van de informatievoorziening opleveren. Informatie die in ieder geval nodig is voor de betrokken besturen en hulpverleningsdiensten moet randvoorwaardelijk beschikbaar en toegankelijk zijn. Bron: document Uitgangspunten voor informatievoorziening op http://www.nifv.nl/web/show/id=100430 (22 november 2011) Kabinetsstandpunt naar aanleiding van ACIR (juni 2005). In juni 2005 heeft de ministerraad in reactie op het ACIR rapport ingestemd met een kwaliteitsslag van de informatievoorziening ten behoeve van de rampenbestrijding. Het kabinet is van mening dat de concrete uitwerking hiervan moet aansluiten bij in gang gezette beleidstrajecten en initiatieven. Taken hiervoor worden bij voorkeur belegd bij bestaande organisaties. Het kabinet wil de informatievoorziening niet centraliseren, maar deze doeltreffend, betrouwbaar en efficiënt inrichten. Alle betrokken besturen en organisaties wordt gevraagd de functie informatiemanagement op tenminste regionaal niveau voor wat betreft de eigen discipline in te richten. Er dienen op regionaal niveau gezamenlijke (meerdere disciplines) trainingen en opleidingen op het gebied van informatievoorziening te worden gehouden om zo de competenties op het gebied van informatievoorziening en -uitwisseling te vergroten. Informatievoorziening moet als vast onderdeel opgenomen worden in het oefenprogramma. Bron: document Uitgangspunten voor informatievoorziening op http://www.nifv.nl/web/show/id=100430 (22 november 2011) Uit diverse evaluaties bleek dat de informatievoorziening niet op orde was. Het gaat dan om zowel evaluaties voor het verschijnen van het ACIR rapport, als van daarna. Situatierapportages die te laat of zelfs niet verstuurd worden, leiden tot situaties waardoor andere teams onvoldoende op de hoogte zijn van de situatie waarop zij moeten acteren. Met name een goed inzicht in het aantal slachtoffers en een correct beeld van de situatie ontbreken vaak. Afstemming tussen teams verloopt daardoor niet soepel, en het gebeurt meer dan eens dat een ander team bezig is met besluitvorming over vraagstukken die in de praktijk al opgelost (moeten) zijn. Andere (indirecte) gevolgen van het niet op orde zijn van de informatievoorziening zijn bijvoorbeeld de miscommunicatie naar andere partners en burgers en het ontbreken van belangrijke ketenpartners aan de overlegtafel. Figuur 2. Hiërarchisch informatievoorzieningsproces Er zijn vier belangrijke oorzaken die ten grondslag liggen aan deze problemen in de informatievoorziening: 1. Vertraging in het hiërarchische informatieproces, zie Figuur 2. Een deel van de problemen in de informatievoorziening is te wijten aan de hiërarchische weg die informatie aflegt, van de meldkamer (GMK), naar het CoPI, naar het ROT (en de actiecentra). Bij een GRIP 3 of 4 situatie volgt het beleidsteam daar nog achteraan. Hierdoor werken diverse teams met verouderde informatie over de situatie, en besluiten die genomen worden, worden niet tijdig gedeeld met de teams die op de besluiten wachten of de uitvoering op zich moeten 13/92
nemen. Hoewel de hiërarchische structuur tussen teams (gedeeltelijk) op zijn plaats is met betrekking tot besluitvorming en verantwoording, is het aanhouden van die hiërarchie er juist de oorzaak van dat er problemen in de doorstroming ontstaan. Het informatieproces is een ander proces dan het leiding & coordinatie-proces, en verdient daarom een andere aanpak. 2. Onduidelijkheid over de (eigen) informatiebehoefte. Hierbij is het probleem gelegen in de contradictie dat teams veel informatie hebben en tegelijkertijd belangrijke informatie missen. Er is sprake van een informatie overload omdat onduidelijk is welke informatie men nodig heeft. De informatie die beschikbaar is, is niet voldoende om tot juiste inzichten en beslissingen te komen. Terwijl onduidelijk is waar de ontbrekende informatie verkregen kan worden, en of iemand daar al over beschikt. 3. Onvoldoende samenwerking tussen ketenpartners. Dit komt voor bij zowel de traditionele partners (politie, brandweer en ambulancedienst/ghor) als bijvoorbeeld de private partners. Een deel van het probleem is gelegen in het feit dat de samenwerking tussen de ketenpartners niet goed verloopt, bijvoorbeeld door onbekendheid met elkaars mogelijkheden en verantwoordelijkheden, en aanvullend de daaruitvolgende informatiebehoeften. Hierdoor wordt er onvoldoende informatie uitgewisseld en blijven mensen verstoken van belangrijke informatie om tot juiste inzichten en beslissingen te komen. 4. Ontbreken van rolvastheid. Rolvastheid duidt er op dat een team of teamlid weet wat zijn/haar eigen taken en verantwoordelijkheden zijn, welke dilemma's daar bij horen en welke informatie daar bij nodig is om tot een besluit te komen. Iedereen heeft behoefte aan informatie die aansluit bij eigen taken en verantwoordelijkheden. Omdat iemand zelf niet altijd een goed beeld heeft over die taken en verantwoordelijkheden en de informatie die men daarbij nodig heeft, ontbreekt het de 'leveranciers' van die informatie vaak ook aan een helder beeld hierover. Daardoor wordt bijvoorbeeld operationele informatie aangeleverd aan het beleidsteam door het operationele team. Beleidsteams gaan te operationeel handelen, want men heeft immers operationele informatie tot haar beschikking. Een andere valkuil is het gevoel 'zelf op zoek te moeten gaan' in een enorme vijver met informatie waar altijd wel iets interessant te vinden is. Hierdoor neemt niet alleen de hoeveelheid informatie toe, maar ook neemt het vertrouwen af dat er tussen teams en teamleden zou moeten bestaan. Na het ACIR rapport verscheen het rapport 'Basisvereisten' dat in november 2006 werd vastgesteld door het Landelijk Beraad Crisisbeheersing [LBCB 2006]. In dit rapport wordt uitgebreid ingegaan op de normen die gezamenlijk de basisvereisten vormen. In het rapport wordt gekeken naar de processen die randvoorwaardelijk zijn voor het functioneren van het gehele systeem van crisisbeheersing, dit gaat dus verder dan alleen het informatieproces: Melding & alarmering Op- & afschaling Leiding & coördinatie Informatiemanagement Kenmerkend voor deze processen is dat ze geen van alle inhoudelijke processen zijn, maar allen randvoorwaardelijk voor de uitvoering van het multidisciplinaire crisismanagement proces. De Algemene Doorlichting Rampenbestrijding (ADR) van de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (IOOV) heeft in 2006 duidelijk gemaakt dat hoewel er op regionaal niveau veel gedaan is aan de verbetering van deze processen ze nog niet op orde zijn. Ook in de basisvereisten wordt het multidisciplinaire karakter van deze processen benoemd. Basisvereisten Crisismanagement betreffen een beperkte set op termijn juridisch te verankeren kwantitatieve en kwalitatieve normen voor de voorwaardenscheppende processen binnen de rampenbestrijding/crisisbeheersing, waaraan iedere veiligheidsregio onder operationele omstandigheden moet kunnen voldoen. Bron: rapport basisvereisten crisismanagement. Ook in het rapport basisvereisten wordt er veel waarde gehecht aan een goed informatievoorzieningsproces. Het proces informatiemanagement voorziet tot slot in de meest elementaire behoefte van alle andere processen, namelijk de informatie over de aard en omvang van het incident, de effecten, de wijze van bestrijden en het aanwezige en nog komende bestrijdingspotentieel. Bron: rapport basisvereisten crisismanagement. 14/92
Ten tijde van het bewind van Minister ter Horst op het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties werd er veel initiatief genomen om de crisisbeheersing en rampenbestrijding te verbeteren. In maart van 2007 doet zij de uitspraak: "de crisis- en rampenbestrijding moet binnen twee jaar van een zes min naar een zeven plus" (http://nos.nl/artikel/61198-rampenbestrijding-niet-oporde.html van 22 November 2011). In dit licht bezien we twee initiatieven: De indiening van de Wet veiligheidsregio s op 21 juli 2007 (de wet werd gepubliceerd op 1 april 2010). De landelijke oefening Voyager, waaruit duidelijk moest worden hoe de multidisciplinaire samenwerking tussen het regionale niveau en nationale niveau verliep, en waarin voor het eerst op een netcentrische manier informatie gedeeld werd. De Wet veiligheidsregio s moest een aantal oudere wetten vervangen. Hiermee zou de opbouw van de crisisorganisatie gelijker ingericht moeten worden over heel Nederland heen en het zou de samenwerking tussen de diverse partijen moeten verbeteren. De Wet veiligheidsregio s (Wvr) is begin 2010 aangenomen en trad op 1 oktober 2010 in werking. De nieuwe wet vervangt de Brandweerwet 1985, de Wet geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen (Wghor) en de Wet rampen en zware ongevallen (Wrzo). In de wet zijn onder meer de bestuurlijke inbedding en de basisvereisten voor de organisatie van de hulpverleningsdiensten opgenomen, taken het bestuur van een veiligheidsregio heeft en wat de minimumeisen zijn voor hulpverleners als de regionale brandweer en geneeskundige diensten en het materieel dat ze gebruiken. Bron: http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/veiligheid-regionaal/wet-veiligheidsregio-s-wvr (22 November 2011) De wet is er niet zonder slag of stoot gekomen. Diverse partijen hebben de wet onder de loep genomen, en aanbevelingen tot verbeteringen gedaan. Dit heeft geleid tot een herziening in 2009. Ook daarna werden nog diverse punten besproken, zoals o.a. de positie van de commissaris der Koningin. Uiteindelijk is de wet op 1 april 2010 gepubliceerd en daarmee van kracht geworden. Op dat moment waren al diverse voorbereidingen gaande en waren de eerste veiligheidsregio s een feit. Don Berghuijs was de grondlegger van de eerste veiligheidsregio die in Nederland gerealiseerd is Rotterdam Rijnmond, met een volledig geregionaliseerde brandweer. Bron: http://www.veiligheidsregio-rr.nl/ De noodzaak om multidisciplinair te oefenen was helder. Om die reden werden grote multidisciplinaire landelijke oefeningen georganiseerd. In 2005 werd de aftrap gegeven in Amsterdam met de oefening Bonfire. In 2007 volgde Rotterdam met Voyager. In navolging van de landelijke oefening Bonfire in de Arena, werd op 3 oktober 2007 een 2de landelijke rampen/terreuroefening gehouden. Deze oefening, onder de naam Voyager, werd gehouden in het havengebied van de regio Rotterdam-Rijnmond en kende zowel op lokaal regionaal en landelijk niveau de nodige oefendoelen. Bron: http://www.oov-support.nl/activiteiten/oefening_voyager.php (22 November 2011) In Rotterdam was men al lange tijd bezig met het verbeteren van de informatievoorziening. Er werd daar gebruik gemaakt van het systeem dat informatieverspreiding onder de teams ondersteunde. (Multi-team). Natuurlijk volgden er vele lessen uit de landelijke oefening Voyager. De focus lag vooral ook op de informatievoorziening, niet alleen in het hoofdevaluatierapport. Het rapport dat TNO schreef [TNO 2007] over de netcentrische informatie voorziening tijdens Voyager vermeldde: "Ondanks de beperkingen in de evaluatiemogelijkheden kan gesteld worden dat toepassing van de netcentrische informatievoorziening leidt tot beter 'hebben' en 'delen' van informatie - knelpunten die in eerdere evaluatiestudies centraal zijn gesteld. De feitelijke informatievoorziening is sneller, beter en er is meer eenduidigheid van informatie in de veiligheidsketen." 15/92
We zien dat het niet meer alleen draait om het delen van informatie, de nadruk verschuift steeds meer naar het multidisciplinaire karakter van de crisisorganisatie. Het zijn de partners die met elkaar het actueel gedeeld beeld van de situatie moeten creëren, over alle lagen heen. Het project Waterrand moet in dit kader ook genoemd worden, omdat het de aandacht heeft gevestigd op de multidisciplinaire samenwerking, met name tussen de algemene kolom en de water (functionele) kolom. Waterrand richtte zich op de incidentbestrijding op water. Waterrand heeft resultaten opgeleverd, die gericht zijn op een goede multidisciplinaire samenwerking tussen de standaard crisisorganisaties (zoals brandweer, politie en GHOR) en de organisaties die bij een incident op het water betrokken zijn. Het handboek Incidentbestrijding op het Water is hier een voorbeeld van. Het sluit aan de bij bestaande wet- en regelgeving, en is gebaseerd op de best practices uit de praktijk. Bron: http://www.nifv.nl/web/show/id=186821 (22 november 2011) Als laatste willen we het Referentiekader Regionaal Crisisplan noemen [RRC 2009] omdat hiermee regio's ondersteund worden een meer uniforme indeling en benadering te kiezen in hun crisisplannen en -organisatievormen. Het bestuur van de veiligheidsregio moet - volgens de wet - een aantal documenten vaststellen: Regionaal risicoprofiel: dit is een inventarisatie en analyse van aanwezige risico s, inclusief relevante risico s uit de aangrenzende gebieden. Beleidsplan: hierin staat hoe de veiligheidsregio haar bestuurlijke taken uitvoert. Het regionaal risicoprofiel vormt de basis voor het beleidsplan. Crisisplan: plan voor de algemene aanpak van rampen en crises in de regio, zoals een overstroming. Rampbestrijdingsplan: plan voor de aanpak van rampen op speciale locaties, zoals een vliegveld, of chemische bedrijven met gevaarlijke stoffen. Iedere veiligheidsregio schrijft zijn eigen regionale crisisplan, toegespitst op de eigen situatie. Om veiligheidsregio s te helpen met het opstellen van hun crisisorganisatie en crisisplannen is er het Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009 (RRCP). Daarmee wordt gewaarborgd dat alle crisisplannen uniform worden opgesteld en dat alle regionale crisisbeheersingsorganisaties op gelijke wijze worden ingericht. Bron: http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/veiligheid-regionaal/wet-veiligheidsregio-s-wvr Bovenstaande initiatieven laten zien hoe de staat van de crisisbeheersing over de jaren heen zich heeft ontwikkeld. Door de focus op de informatievoorziening binnen de crisisbeheersing en de parallelle ontwikkelingen binnen Defensie op het informatiedomein, lag het voor de hand dat ook binnen maatschappelijke veiligheid het concept 'Netcentrisch Werken' nader beschouwd zou worden. De totstandkoming van de besluitvorming en opdracht rondom het invoeren van het netcentrisch werken concept werd reeds in de inleiding besproken. Hierboven werd een contextschets gegeven van het tijdsbeeld waarin de eerste stappen werden gezet om het Netcentrisch Werken in te voeren in het domein fysieke veiligheid. In de paragrafen en hoofdstukken hierna gaan we meer in op het concept van Netcentrisch Werken zelf en de meerwaarde daarvan. 16/92
4 Concept netcentrische werkwijze De basis van Netcentrisch Werken is gelegen in de industrie en Defensie. Hieronder gaan we nader in op deze twee vormen van Netcentrisch Werken. Binnen de industrie zocht men naar een efficiënt systeem om goederenvoorraden in winkels te verlagen, en toch tijdig de voorraad aan te kunnen vullen. Bij Defensie wilde men de beschikbare informatie en kennis meer effectief samen laten komen, om de eigen inzet te verbeteren en 'de vijand' steeds een stap voor te blijven. 4.1 Netcentrisch Werken in de industrie en Defensie In de industrie ontstond de behoefte om de voorraden in winkels te verminderen. Opslagruimtes voor goederen moeten immers betaald worden en worden dus doorberekend in de prijs, maar dragen niet bij aan de winkelbeleving van de klant. Bovendien kosten voorraden geld, ze zijn al geproduceerd en gekocht, maar nog niet verkocht. Door minder voorraden te hebben, wordt veel geld bespaard. Maar als het tegen zit kost het ook klanten, want producten die niet op voorraad zijn, kunnen niet worden verkocht. Hier werd het just-in-time principe voor geïntroduceerd. Via een goed functionerend informatiesysteem kan een winkel haar voorraadbeheer uitvoeren, zodra het aantal artikelen lager wordt dan een afgesproken drempelwaarde wordt het artikel besteld. Binnen de afgesproken periode wordt het artikel afgeleverd aan de winkel, die daardoor bijna nooit zonder voorraad zit. Door te werken met prognoses is het zelfs mogelijk een goede inschatting te maken van de snelheid waarmee artikelen vroegtijdig besteld moeten worden (http://nl.wikipedia.org/wiki/just_in_time_(logistiek). Bij Defensie ontstond de behoefte om een dusdanige informatiepositie op te bouwen dat men de tegenstander/vijand te snel af kon zijn. Wie een goede inschatting kan maken wat zijn tegenstander van plan is, kan zijn verdedigingstechniek ombouwen naar een aanval en daarmee de oorlog winnen. Om in te kunnen schatten wat de tegenstander gaat doen, is veel kennis nodig. Niet alleen de positie van de teams, maar ook hun uitrusting, hun expertise, en het pad dat ze tot nu toe gevolgd hebben. Het liefst wil je ook weten door wie ze worden aangestuurd en wat het doel van hun commandant zou kunnen zijn. Met al die intel kun je het verhaal van je tegenstander construeren en de reacties die je verwacht. Op basis hiervan kun je een tegenaanval plannen waarmee je de tegenstander te slim af kunt zijn (zie o.a. Network Centric Warfare, Alberts, Garstka, Stein, 1999 [NCW 1999]; www.dodccrp.org/files/alberts_ncw.pdf; ). Ondertussen is er ook voor Defensie veel veranderd door de complexiteit van de omgeving waarin Defensie opereert. Daarin hebben steeds vaker ook niet-militaire organisaties een plek. Denk hierbij aan opbouwmissies in Afghanistan waarin naast militairen uit verschillende landen ook de lokale politieorganisaties en hulporganisaties, zowel private als overheids gerelateerde, betrokken zijn en waarin goede samenwerking en afstemming leidt tot betere resultaten. Ook in deze complexe genetwerkte omgeving zijn de principes van Netcentrisch Werken, om informatie te delen en de samenwerking af te stemmen, toepasbaar. Beide hierboven beschreven vormen zijn gebaseerd op een goede informatie uitgangspositie, waarop de andere (bedrijfsvoerings)processen gebaseerd worden. Het is steeds van cruciaal belang dat alle teams in de keten hetzelfde beeld hebben van de situatie en goed weten wat andere teams in de keten doen, daarop is de samenwerking afgestemd. In de industrie moet niet alleen de winkel een goed beeld hebben van de vraag naar een bepaald product en de voorraad daarvan in de winkel, ook de distributeur wil graag weten hoe snel (of langzaam) een product verkoopt, en of een winkel dus snel of langzaam door haar voorraad heen gaat. En natuurlijk wil de producent er ook alles van weten, want die moet het productieproces afstemmen op de verkoop. En zo is het belangrijk dat de gehele keten op de hoogte is van de doorloopsnelheid van het product. Binnen Defensie is het belangrijk dat alle verzamelde informatie niet bij de 'analyse' cel blijft hangen. De afdeling 'analyse' gaat aan de slag met de informatie die in het veld (en externe organisaties) verzameld is om er een 'beeld' van creëren. Met dat beeld gaan de 'mannen (en organisaties) in het veld' aan de slag. Er moet een plan bedacht worden, daar moeten acties voor uitgevoerd worden. Als de informatie verzameld door de 'analyse' cel niet verder verspreid wordt, moet elk onderdeel het doen 17/92
met de informatie die zelf verzameld is en heeft daarmee dus een minder compleet beeld van de situatie. In bovenstaande voorbeelden gaat het over informatie die één kant op stroomt. Echter er is altijd sprake van tweerichtingsverkeer. Want ook de producent en de distributeur hebben informatie voor de winkel die belangrijk is en waar zij rekening mee moet houden. Zo ook bij Defensie, 'mannen in het veld' hebben informatie die belangrijk is voor de 'intel'cel. En zo werkt de 'hele' organisatie samen om een compleet beeld te krijgen van de situatie. 4.2 Netcentrische werkwijze bij incidentbestrijding Ook voor de samenwerkende partners bij rampenbestrijding en crisismanagement is een goed beeld van de situatie (het incident) onontbeerlijk. Een goed actueel gedeeld beeld van de situatie zorgt dat alle partners in de keten een gelijk beeld hebben van het incident. Dit ondersteunt de afstemming van het leiding en coordinatieproces in de keten. Daarnaast zal het in de toekomst meer ondersteuning bieden in de planning en bijstelling van de incidentbestrijding. 4.2.1 Meerwaarde Als we het grondbeginsel van informatiedoorstroming concretiseren voor crisisbeheersing en rampenbestrijding, kan de toepassing van de concept netcentrische werkwijze het volgende brengen (dit wordt verder uitgewerkt in hoofdstuk 7: Groeimodel Netcentrisch Werken en de daarbij behorende Bijlage A): In de eerste plaats brengt Netcentrisch Werken een versnelling van het proces van beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming (het BOB-proces), zie figuur 3. Deze versnelling wordt met name veroorzaakt door het feit dat beeldvorming minder tijd kost. Niet alleen binnen een team, maar ook in de keten van CoPI naar BT. Pro-actief delen van informatie en onderhouden van een totaalbeeld laat de organisatie meer tijd voor oordeelsvorming en besluitvorming (informatiegestuurd vergaderen). In de tweede plaats levert Netcentrisch Werken een rijker beeld van de situatie en van het bestrijdingsproces. Door informatie-elementen afkomstig uit verschillende delen van de organisatie (en daarbuiten) pro-actief te delen, komen discrepanties, tegenstrijdigheden, ambiguïteiten en onzekerheden in zowel de situatie als de bestrijding sneller aan het licht. Dit rijkere beeld stelt de organisatie in de derde plaats in staat om beter te anticiperen op een zich ontwikkelende situatie. Dit geldt voor anticipatie van operationele eenheden waar het het verloop van een ramp of crisis betreft en ook voor anticipatie van bestuurders op het tijdige organiseren van nazorg bijvoorbeeld. Uiteindelijk leidt dit in de vierde plaats met alle ketenpartners tot beter onderbouwde en beter op elkaar afgestemde besluiten en inzet. Figuur 3. Keten gebaseerd op beter informatiedeling bij werken in netwerken 18/92
4.2.2 Succesfactoren Om Netcentrisch Werken in te voeren te ondersteuning van rampenbestrijding en crisisbeheersing zijn de volgende succesfactoren van belang: Vertrouwen: partijen zijn alleen bereid informatie met elkaar te delen als er vertrouwen is in de professionaliteit van de samenwerkende partijen. Informatiebeveiliging: het onderling uitwisselen van informatie en gegevens is belangrijk om samen een beeld van het incident te vormen. Het is daarbij echter van belang om rondom privacy en classificatie (met name van politiegegevens i.v.m. opsporing en handhaving) goede en werkbare afspraken te maken. Hulpdiensten moeten een zo compleet mogelijk beeld hebben van het incident zodat het incident effectief bestreden kan worden en zij geen gevaar lopen. Evenzo mogen opsporing en handhaving niet gehinderd worden, belangrijk i.v.m. de afronding van het incident en de maatschappelijke verwachtingen. De balans tussen werkbaarheid en voldoen aan wettelijke regels is daarbij een belangrijk uitgangspunt. Duidelijkheid rollen en taken; inzicht in het organisatie-netwerk van relevante spelers en helderheid over de verdeling van taken en bevoegdheden zijn belangrijk voor partijen om de juiste informatie bij de juiste persoon te krijgen. Toegevoegde waarde van samenwerking: voor het delen van informatie moet wel de meerwaarde van deze informatiedeling helder zijn. Professionele houding: netcentrische crisisbeheersing en rampenbestrijding blijft mensenwerk. Of beter: werk van professionals. Het is noodzakelijk dat competente professionals ook gaan denken vanuit het netwerk en oog hebben voor elkaars (informatie-)behoeften en ketendenken toepassen. Informatiemanagement: netcentrische samenwerking heeft een nieuwe professie binnen de Crisis- en Rampenbestrijding ingevoerd, namelijk die van informatiemanagement. Door de eisen gesteld aan de processen informatiemanagement en leiding & coördinatie, in het besluit bij de Wet op de veiligheidsregio s [MinBZK 2010b] wordt dit nog verder versterkt. De functionarissen binnen het informatiemanagement zijn primair verantwoordelijk voor het proces. Voor de inhoud van informatie blijven de hulpverleningsdiensten, politie etc. primair verantwoordelijk. Systeemondersteuning: om de informatiedeling te ondersteunen is technische ondersteuning nodig. De techniek moet een landelijke samenwerking ondersteunen om ook grensoverschrijdend (gemeente, provincsie, regio) samen te kunnen werken. Waar mogelijk moet rekening gehouden worden met internationale samenwerking (bijv. internationale afspraken en regelgeving). Dit betreft zowel applicatieve als infrastructurele ondersteuning. Opleiding, training en oefening: een netcentrische werkwijze moet getraind worden (aanleren en onderhouden). Hoewel de nadruk lijkt te liggen op de informatiemanagers, raakt het informatieproces alle deelnemers aan een inzet bij een incident. Iedereen kan belangrijke informatie bezitten. Bedenk dat met snellere beschikbaarheid van informatie het zwaartepunt verschuift naar oordeels- en besluitvorming. 4.3 Groeimodel netcentrische werkwijze Netcentrisch Werken is met name een ondersteuning voor een multidisciplinaire manier van samenwerking, waarbij diverse partners kunnen bijdragen aan het begrip van de situatie, maar ook aan het oplossen van de situatie. De mate waarin informatie gedeeld kan worden en de impact die dit heeft op de manier van samenwerken, bepaalt wat haalbaar is in de samenwerking. Ketenpartners streven naar maximalisatie van de samenwerking en dus naar maximalisatie van de inzet en minimalisatie van de schade. Daarom onderscheiden we vier ontwikkelstappen binnen de theorie van het Netcentrisch Werken. Stap nul (zie Figuur 4) is de uitgangssituatie welke we Samen Wijzigen noemen. 19/92
Binnen het groeimodel zoals dit in Figuur 4 is weergegeven is te zien hoe de ontwikkelstappen elkaar opvolgen. Op de assen in Figuur 4 is te zien of er grote veranderingen plaatsvinden in de manier en mate van informatie delen (verticale as) of dat de focus ligt op de verandering in de samenwerking (horizontale as) om naar het volgende niveau te komen. Figuur 4. Groeimodel netcentrisch werkwijze Hieronder volgt een korte toelichting bij de assen in Figuur 4: 1. De mate van informatiedeling (verticale as in Figuur 4). Informatiedeling loopt van data delen, via gedeeld situatiebeeld, naar gedeeld begrip. Data delen: Gegevens delen om samen een aanpak te kunnen definiëren, zonder informatieproces en met minieme technische ondersteuning haalbaar. Gedeeld situatiebeeld: Hierbij zijn er afspraken gemaakt en processen gedefinieerd volgens welke informatie om een meer structurele en (inhoudelijke) significante manier zodat partners een zelfde beeld hebben van de situatie (zodat een gezamenlijk oordeelsvormingsproces gestart kan worden). Gedeeld begrip: Het 3 e niveau staat voor het delen van de informatie op een dergelijke manier dat alle ketenpartners voor hun werkzaamheden een goed beeld hebben van de situatie, met wie men moet samenwerken, wat het doel is waaraan men werkt en de effecten die men bereikt. Een complexe situatie die niet zonder technische ondersteuning en een informatieproces in een multidisciplinaire setting kan worden uitgevoerd. 2. Manieren van samenwerking (horizontale as in Figuur 4). Samenwerking verloopt via afstemming tussen monodisciplines, via gecoördineerde multidisciplinaire inzet, naar impliciete netwerkcoördinatie. Afstemming tussen monodisciplines: Als twee partijen elkaar treffen bij een situatie (incident) is er sprake van samenwerking als men met elkaar te maken krijgt bij het uitvoeren van de werkzaamheden. Zeker bij incidenten gebeurt het zelden dat aanwezige partijen onafhankelijk van elkaar hun werk kunnen uitvoeren. Zodra bijvoorbeeld de politie gevraagd wordt verkeer af te sluiten en niemand meer toegang te verlenen tot de plaats van het incident, geldt dat niet voor de hulpdiensten die komen ondersteunen bij het incident. Contact over wie er komt, en welke aanrijroutes daarbij gebruikt kunnen worden zijn een minimale vorm van samenwerking die het werk kunnen vergemakkelijken. Gecoördineerde multidisciplinaire inzet: Als de complexiteit in de samenwerking toeneemt, 20/92