Studiemiddag NNK -4 juni 2015 Presentatie Jan Welmers
Perspectief Van 'oudsher' wordt in HO grote waarde gehecht aan effectieve en efficiënte kwaliteitszorg Zowel vanuit in- als externe kwaliteitszorg Zowel met handhaven als verbeteren als functie Stelselontwikkeling Stelsel van door koepelorganisaties tot 2003 Opleidingsaccreditatie tot 2011 Opleidings- en instellingsaudit vanaf 2011
Stand van het gewas Sterke punten: Kenbaarheid van de kwaliteitsborging Peerreviews Stimulerende werking Validering NVAO heeft positieve werking op deskundigen oordeling Eenduidige oordelen Onafhankelijke en deskundige panels Knelpunten: Instellingen ervaren veel lasten Balansverbetering (verantwoording) Docenten ervaren gebrek aan eigenaarschap Afstemming t.o.v. andere sturingsinstrumenten Verdiend vertrouwen te weinig beloond Kleine instellingen (Bron: accreditatie op maat; stuurgroep accreditatiestelsel)
Ontwikkelingsrichting Instellingsaccreditatie als logische vervolgstap In de ons omringende landen lijkt het systeem zich te bewegen in de richting van instellingsevaluatie als hoofdvorm van externe periodieke evaluatie (Noorwegen, Oostenrijk, Duitsland, Vlaanderen) De consequenties van evaluaties verschillen per land, maar beogen in alle gevallen overheidstoezicht op opleidingsniveau te verlichten of te vervangen (Cheps, voor niets gaat de zon op 3.0 op oktober 2014)
Discussie over vervolgstap Bij legitimering instellingsaccreditatie waken voor te veel accent op administratieve lastenverlichting. Ontneemt zicht op kansen en mogelijkheden vervolgstap Objectivering mede afhankelijk van vertrekpunt en definitie De troefkaart 'Lastenverlichtingen' betekent niet heroveren van (professionele) autonomie of de instelling vrijwaren van invloed van buiten ingegeven door bemoeizucht of wantrouwen
Over het toverwoord 'administratieve lastenverlichting' Externe verantwoording vormt de 'administratieve lasten'. Kosten interne kwaliteitszorg geen onderdeel van administratieve lasten Echter: Bij verzamelen van info zijn noodzakelijke interne kosten en administratieve lasten niet te scheiden Onder invloed van externe kwaliteitszorg komt ook interne kwaliteitszorg tot stand Geen duidelijkheid wat basiskwaliteit is Kwaliteitshandhaving en verbetering en afleggen van verantwoording zijn beide doel externe kwaliteitszorg. Alleen verantwoording is onderdeel van administratieve lasten
Zijsturing Als overbodig ervaren lasten worden ook veroorzaakt door vormen van zijsturing Prestatieafspraken Verantwoording onderzoeksprojecten Afspraken met derdegeldstroompartners Algemeen: Bij te strakke top-downsturing ontwerpt elk organisatieniveau aanvullende regels om ver binnen de lijntjes te kleuren Verschillende stakeholders leidt tot meerdere versies van dezelfde waarheid
Administratieve lasten leveren ook wat: Kwaliteitshandhaving en verbetering staat of valt met: De oordeelsvorming en feedback van vreemde ogen : peers, NVAO, het debat over professionele standaarden De checks & balances binnen de opleiding, zoals examencommissies als wakend oog Hoe druk je de betrokkenheid en rol van vreemde ogen of wakende ogen uit in geld? Horen ze thuis aan de kosten- of batenkant?
Motivatie doelstelling instellingsaccreditatie Naast administratieve lastenverlichting: Eigenaarschap bij professionals Gesprek over standaarden Samenhang in sturingssystemen Uitnutten van verdiend vertrouwen Verbondenheid met regionale stakeholders
Uitdaging ITK is niet gelijk aan instellingsaccreditatie Geringe spreiding eindoordelen tussen instellingen met en zonder ITK (NVAO, 2015 1 ) Regie externe validering nog niet onder gedeelde verantwoordelijkheid instelling / opleiding Eigenaarschap professionele standaarden en professionele ontwikkeling terug bij professionals 1 vier jaar accreditatiestelsel Hoger Onderwijs in Nederland in cijfers
Ontwikkelingsstrategie Fontys Geen omzetting maar transitie Aangrijpingspunt transitie: Fontysinstituten (2 tot meer dan 10 rond samenhangende opleidingen) Door: Uitbouw MARAP Fontysinstituten naar instituutsportfolio: Huidige evidentie basiskwaliteit gebaseerd op: - Managementinformatie (dashboards) - Examencommissies, interne audits - Interne stakeholders (studenten en medewerkers) Aangevuld met feedback van onder andere: - Externe stakeholders - Raad van Advies - commissies, waaronder examencommissie - medezeggenschap
Essentie instituutsportfolio Nieuw evenwicht verticale en horizontale verantwoording Rechtspersonen met een publieke taak voeren een eigen kwaliteitsbeleid, houden intern toezicht en betrekken de wensen uit de omgeving (de belanghebbenden) bij hun beleid. Hierover verantwoorden zij zich (horizontaal) aan belanghebbenden. Verticaal toezicht is complementair aan horizontale verantwoordingsinformatie. Verticaal toezicht moet aansluiten op andere vormen van verantwoording en toezicht. Toezicht moet gezien worden als een onderdeel van een breder systeem van checks-and-balances dat realisatie van de publieke opdracht borgt. Toezicht zou dan ook gebruik moeten maken van de resultaten van deze anders checks-and-balances. Horizontale verantwoordingsinformatie kan het verticale toezicht wel verrijken, maar nooit helemaal vervangen. Het verticale toezicht moet nl. interventie plegen bij disfunctioneren o.b.v. objectieve beoordeling. Transparantie over gebruik van beide vormen is essentieel voor alle belanghebbenden (ook NVAO, OCW, RvT) om te weten op welke verantwoordingsinformatie de kwaliteitsborging gebaseerd is. (vrij vertaald naar: rapport Rekenkamer)
Kenmerken transitie Visie Besturingsfilosofie Organisatie- en beslisstructuur Bouwstenen sturing en beheersing kwaliteit Beleid Resultaatsturing Fontys Resultaatsturing instituut Verbeterbeleid
Visie Focus ligt op onderwijs en daaraan gerelateerd praktijkgericht onderzoek Streven naar kleine, uitdagende en inspirerende learning communities vrijheid in gebondenheid
Besturingsfilosofie Fontys Focus op primair proces De kern van de organisatie ligt bij de instituten Duidelijke kaders Veel ruimte / vertrouwen voor de professional EN Krachtige verantwoordingslijn Open en transparant Eigenaarschap Resultaatgericht Pas toe of leg uit!
Organisatie- en beslisstructuur Platte organisatie Twee formele managementlagen: - College van Bestuur - directeuren instituten/dienst Geen uniforme organisatiestructuur instituten en diensten Verantwoordelijkheid en eigenaarschap zo laag mogelijk in de organisatie (eigenaarschap) Decentraal waar mogelijk, centraal waar moet Transparant budgetteringsmodel
Inzet op sturing en beheersing van kwaliteit Fontys: bouwstenen a. Robuuste planning- & controlcyclus b. Auditplanning met focus op accreditatiekader c. Risicomanagement geïntegreerd in [a] en [b]
Beleid Studentennota High Five; beleid ten aanzien van de organisatiekwaliteit HRM Onderwijs & Onderzoek
Resultaatsturing Fontys Samenvatting kengetallen 2012 2013 2014 MACON 2014 Studenten Gemiddelde studenttevredenheid NSE voorjaar 3,67 3,70 3,74 3,75 6,75 6,78 6,82 Gemiddelde studenttevredenheid STO december 7,5 Aantal studenten (bij aanvang studiejaar, jaar t) 40.747 42.705 44.486 44.437 Medewerkers Medewerkerstevredenheid mei 7,1 7,2 7,3 7,5 Medewerkerstevredenheid December 7,2 7,3 7,2 7,5 Fte s (31 december jaar t c.q. ultimo Marap) 3.137 3.261 3.429 3.348 Aantal medewerkers 4.015 4.128 4.343 Geen target OP:OOP ratio (gebaseerd op fte s) 64%:36% 64%:36% 66%:34% 64%:36% Ziekteverzuim 3,8% 3,2% 3,2% < 3,3% % OP master en/ of gepromoveerd 69% 70% 74% 80% in 2015 Financiën Baten ( x 1.000) 335.063 354.554 370.167 352.928 Resultaat ( x 1.000) 18.639 25.042 13.796 1.343
Resultaatsturing instituut
Verbeterbeleid a. Verbetering van de kwaliteit van het onderwijs b. Rendementsverbetering c. Docentprofessionalisering d. Intensivering contacten met het werkveld e. Verdere aandacht voor studieklimaat (studielast, kleine kwaliteit)
Kopgroep en mijlpalen Gefaseerde overgang Jaarlijkse beoordeling basiskwaliteit Kopgroep met zelfsturend kwaliteitssysteem Next step: NVAO beoordeelt of instelling kwaliteit adequaat met peers heeft gevalideerd