NVZ INVITATIONAL CONFERENCE 2013 ziekenhuizen in 2020 KRACHTIG KIEZEN
Inhoudsopgave Voorwoord 5 Dagverslag 7 1 Inleiding 21 1.1 Externe veranderingen vragen om toekomstgerichte actie 21 1.2 Met het oog op 2020 23 2 Minder vaak naar het ziekenhuis 25 2.1 Het gezondheidscentrum 2020 krijgt gestalte 25 2.2 Chronische zorg verplaatst zich voor een deel 26 2.3 E-health brengt zorg buiten de ziekenhuismuren 26 2.4 De diagnostiek verandert 27 3 Bedrijfsmodellen 28 3.1 Vertaling naar ziekenhuizen 28 3.2 Een bedrijfsmodel voor medisch-specialistische zorg 29 3.3 Het ziekenhuis van nu heeft geen helder bedrijfsmodel 32 3.4 Ontwerp begint bij de patiënt 33 3.5 Vier bedrijfsmodellen 34 3.6 Het geïntegreerde diagnose- en behandelcentrum 38 4 Differentiatie 40 4.1 Ontbundelen en bundelen 40 4.2 Het pad van de patiënt 41 4.3 Zelfstandig en in combinatie 41 4.4 Van basismodellen naar onderscheidende merken 42 4.5 Waaier aan verschijningsvormen 43 5 Verdere aangrijpingspunten voor vernieuwing 44 5.1 Bereikbaar voor iedereen 44 5.2 Hospital at Home 44 5.3 Systematisch innoveren 44 5.4 Long tail 45 5.5 Freemium 45 5.6 Franchising 45 6 Krachtig kiezen 46
Yvonne van Rooy, voorzitter NVZ 4 NVZ Invitational Conference Krachtig Kiezen
Voorwoord In de traditie van de afgelopen jaren waarin steeds op een voor ziekenhuizen centraal thema wordt gefocused, organiseerde de NVZ op 11 december 2013 haar derde invitational conference, dit keer onder de titel Krachtig kiezen. Te oordelen naar de vele reacties was dit onderwerp goed gekozen: een keur aan deskundige sprekers, vooral van buiten de sector, gaf haar inzichten prijs aan de deelnemers over veranderende landschappen en het belang van leiderschap daarin. Voor de aanwezige ziekenhuisbestuurders en andere deelnemers ongetwijfeld voldoende inspiratie voor de alom aanwezige keuzemomenten van nu en straks. Al onze leden staan aan de vooravond van nieuwe keuzes, nadat er al veel beslismomenten zijn geweest. De uitdaging is groot, het is nooit af! We kijken naar de toekomst: hoe ziet het zorglandschap er in het jaar 2020 uit? Het wordt allemaal bepaald door keuzes. Kernvraag: hoe kunnen we de beste en meest gezonde zorg bieden aan de patiënt? Dat vergt een scherpe analyse van alle ontwikkelingen die op ons afkomen. Want het zorglandschap is dynamisch en is voortdurend in beweging. En dat is goed: nieuwe kennis, nieuwe inzichten en nieuwe wensen vragen van ziekenhuizen dat ze zich steeds weer afvragen wat het beste is voor de patiëntenzorg. Ziekenhuisbestuurders, medische staven en andere professionals maken uiteraard die noodzakelijke en gewenste keuzes. De informatie van deze NVZ invitational Krachtig Kiezen is gebundeld in deze publicatie. Ik hoop dat dit rapport een ondersteuning kan zijn bij het maken van krachtige, juiste en tijdige keuzes. En dat zo de continuïteit van steeds veranderende en steeds betere en doelmatige zorg wordt gewaarborgd. Zoals ik op 11 december al memoreerde, Henry Ford zei ooit: het geheim van succes is er klaar voor zijn. Hoogachtend, Yvonne van Rooy voorzitter NVZ 5
Laura van Geest, directeur CPB 6 NVZ Invitational Conference Krachtig Kiezen
Dagverslag Laura van Geest: Beheersing van zorgkosten is vooral zaak van de sector zelf De zorg in Nederland is van hoge kwaliteit. Wij worden ook steeds gezonder. Wel geven we steeds meer uit aan zorg. Als we de kosten laten stijgen, zijn de lagere inkomens straks driekwart van hun inkomensstijging kwijt aan extra zorgpremies, voorspelt Laura van Geest, directeur van het Centraal Planbureau. Kostenstijging beperken door efficiënter werken is dé uitdagende opgave voor de sector. Hou het zelf in de hand voordat de politiek keuzes maakt. Onze levensverwachting is sinds 1950 met negen jaar gestegen, mede door een betere gezondheidszorg. Nieuwe technologie heeft ons daarbij geholpen. Betere zorg levert een jaarlijkse gezondheidswinst op van 4 tot 11 procent van het bruto binnenlands product (bbp). Maar dat langere, gezondere leven kost ook wat. Steeds meer van ons inkomen gaat op aan zorg, rekent CPB-directeur Laura van Geest voor. Sinds 1972 is het aandeel van de zorguitgaven in het bbp gestegen van 7,5 procent naar 13 procent in 2010. In de cure is sprake van een krachtige technologische ontwikkeling, signaleert Van Geest. Dit gaat met zoveel prijsstijging gepaard, dat een steeds groter aandeel van de bbp-koek wordt toegeëigend. De vraag is of we dit kunnen blijven betalen. Sinds een paar jaar is wel sprake van een lichte trendbreuk in de kostenstijging. Zorgverzekeraars zijn meer risicodragend geworden, kopen behandelingen scherper in. En ze maken winst omdat ze geen dure medicijnen meer vergoeden. Van Geest: Ook verhoging van het eigen risico voor verzekerden heeft de zorgconsumptie enigszins verminderd. En tot slot is er de crisis. Het is bekend dat mensen in economisch slechte tijden minder zorg consumeren en minder geld hebben voor slechte gewoonten. Solidariteit Van Geest schetst verschillende toekomstscenario s van kostenstijgingen en wat dit betekent voor de hoogte van de premies. Het aandeel van de zorg in het bbp stijgt in een trendmatig scenario van 13 naar 22 procent in 2040 en in een betere zorg scenario zelfs naar 31 procent in 2040. In het laatste geval zal bijna de helft van het inkomen van de burger opgaan aan zorgpremie. De grootste zorgconsumptie komt nu voor rekening voor mensen met de lagere opleidingen, terwijl ze wel zeven jaar eerder overlijden dan hoger opgeleiden. Solidariteit is evenwel een onmiskenbaar onderdeel van ons zorgstelsel. De vraag is derhalve, zegt Van Geest, of deze solidariteit onder druk komt te staan als de zorgkosten blijven toenemen. Kunnen we het ons veroorloven mensen met een vmbo-opleiding zoveel premie te laten betalen dat ze van hun inkomen niets anders meer kunnen consumeren? Dat is een vraag die gaat over krachtig kiezen tussen ongemakkelijke opties, waar de gemiddelde politicus zich liever niet voor geplaatst ziet. Die zal dus zeggen: waarom kan de zorg niet goedkoper, doelmatiger? Dat maakt het probleem voor de politicus kleiner. Ze gaan terecht naar u, naar de sector, kijken. Amandelen knippen Inzetten op meer kosteneffectiviteit zonder kwaliteitsverlies van zorg is een voor de hand liggende optie, is de suggestie die Van Geest meegeeft. Is elke ingreep die je doet wel kosteneffectief? Zijn complicaties te vermijden door strikte naleving van hygiëneregels? Is de keuze om te opereren door nobele motieven ingegeven, of speelt een financieel belang mee? Wat dat betreft is er in de sector nog zendingswerk te verrichten. Neem de praktijkvariatie in het land in het knippen van amandelen. Dat verschilt sterk per regio. Vrijgevestigde medisch specialisten knippen meer amandelen dan artsen in loondienst. Schaalvergroting is een andere optie om kosten te beheersen. Maar gematigdheid en voorzichtigheid zijn geboden, waarschuwt Van Geest. Nederlandse ziekenhuizen zijn al groot. Schaalvergroting kan ook leiden tot marktmacht, prijsopdrijving en tot slechtere kwaliteit zorg. Ook aandacht voor preventie, voor effectieve zorg in de opleiding van medici en voor uitkomstfinanciering als prikkel om goede zorg te leveren, zijn volgens Van Geest opties die op termijn kosten kunnen drukken. Allemaal suggesties voor krachtige keuzes. Die kan de sector zelf nemen in plaats van over te laten aan de politiek. Hoewel er, voorspel ik, nog de nodige Bestuursakkoorden op u afkomen. Dagverslag 7
Laura van Geest, Marina de Lint (RVZ), Philip Idenburg (BeBright) 8 NVZ Invitational Conference Krachtig Kiezen
Panelgesprek over de invloedrijkste ontwikkelingen in ziekenhuisland: Alle partijen moeten uit hun schuttersputje kruipen Nadat Laura van Geest de aanwezigen het cijfermatige kader van vandaag heeft voorgehouden, mag zij in discussie met twee andere genodigden: Marina de Lint, senior adviseur van de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg (RVZ) en Philip Idenburg, adviseur op het gebied van strategie en innovatie. Onder de strakke maar prettige regie van dagvoorzitter Tom van t Hek worden in rap tempo de thema s van vandaag onder de loep genomen. De Lint onderschrijft doelmatigheid van zorg als de grootste uitdaging, in navolging van Van Geest. Maar wijst ook op het belang van verbinding met de eerste lijn, wat voor velen in de zaal wellicht niet het meest aantrekkelijke perspectief is. Idenburg wijst eveneens op het afstemmingsprobleem tussen eerste en tweede lijn. De grootste uitdaging is het doorbreken van de institutionele inertie, zegt Idenburg. Niemand hoeft bang te zijn voor zijn boterham, want werk blijft er genoeg in deze branche. Waarom lijkt het dan toch zo moeilijk om de geïnstitutionaliseerde wereld van de tweede lijn te veranderen? De Lint verwoordt het zo: Alle partijen zouden uit hun schuttersputje moeten stappen. Er zijn een heleboel belemmeringen om samen te werken. Bijvoorbeeld in de kostensfeer en de wijze waarop verrichtingen gedeclareerd worden. Maar daarvoor kunnen zorgaanbieders bijvoorbeeld een joint venture oprichten. Daarmee kunnen de belangen van de zorgverleners gelijkgeschakeld worden. Alle partijen moeten over de schutting heenkijken, zegt Van Geest. Als eerste lijn, anderhalve lijn en tweede lijn niet met elkaar gaan samenwerken, dan is dat de dood in de pot. alternatieven voor langdurige zorg te ontwikkelen, zoals zorgcoöperaties. Waarom zou tweedelijnszorg daarin niet kunnen participeren, stelt zij welhaast retorisch. Urgentiebesef Frank de Grave (Orde van Medisch Specialisten) vindt in het publiek gezeten de teneur te negatief. We hebben het beste stelsel van Europa, zegt hij. We maken de discussie te plat, door het alleen maar over de negatieve ontwikkelingen te hebben. Maar Van Geest is niet voor één gat te vangen. De care loopt wel internationaal uit de pas, zegt zij, maar de cure is de sector, waar, áls de trend zich verder ontwikkelt, de ontwikkelingen nou eenmaal desastreuze gevolgen hebben. Feit is natuurlijk dat het urgentiebesef in de care al enige tijd aanwezig is en dus ook al de nodige stappen gezet zijn. Door Den Haag, maar ook door het zorgveld. Daar kan de cure nog een puntje aan zuigen. Samenwerken met de eerste lijn lijkt voor de tweedelijnszorg zo slecht nog niet. Dokter beslist Volgens Idenburg moeten innovatieve partijen meer de ruimte krijgen van de verzekeraars. Daarnaast moet er volgens hem zowel op systeemniveau als binnen zorginstellingen meer ruimte voor innovatie worden gemaakt. Door wie eigenlijk en wie sturen veranderingen aan? Zijn dat de bestuurders? De medisch specialisten? Of zijn het de burgers die immers kiezen voor verzekeraar A of B en voor ziekenhuis X of Y? En de overheid: welke rol speelt die in de veranderingen? Ook het publiek blijkt daarover een mening te hebben. De dokter beslist, zegt de een, samen met de patiënt weliswaar, welke ingreep nodig is. Maar de dokter moet zijn witte jas uitdoen zegt een ander, omdat het systeem zelf in het schuttersputje zit. Pas dan kan die dokter zien wat er moet gebeuren, als gewone burger dus. De beslissing is wellicht aan de burger, maar de innovatie-initiatieven komen bijna altijd van de zorgprofessionals die ruimte zien om de zorg die zij leveren beter en betaalbaarder te maken, zegt Idenburg. De Lint wijst op de initiatieven die steeds vaker vanuit de gemeenschap ontstaan, om Dagverslag 9
De (on)voorspelbare patiënt Margriet Sitskoorn: Wijsheid is de topmanager van onze hersenen Onze hersenen worden gestuurd door pijn en genot. Maar omdat we ook verantwoordelijk zijn voor mensen om ons heen, moeten we streven naar uitgesteld genot, ofwel wijs gedrag, betoogt Margriet Sitskoorn, hoogleraar klinische neuropsychologie aan de Universiteit van Tilburg. Margriet Sitskoorn geldt als mogelijk de bekendste breindeskundige van Nederland. Ze schreef diverse bestsellers over de werking van de hersenen. Daarin laat ze zien dat we lang niet zo rationeel zijn als we zelf denken, waarom we zo moeilijk weerstand kunnen bieden aan verleidingen, en waarom we wensen of belangen van anderen negeren ten gunste van ons eigen voordeel, ook wel asociaal gedrag genoemd. En dat laatste kunnen we ons in de patiëntenzorg, of in de samenwerking met collega s, moeilijk veroorloven. Voldoende aanleiding dus, stelt Sitskoorn, om als ontdekkingsreis naar de sleutel tot verandering meer te begrijpen van de kracht van de hersenen. Hebzucht is exemplarisch voor belangrijke krachten in ons brein. Doordat we iets verzamelen kennis, aandacht, macht, geld wordt het genotsnetwerk in ons brein geprikkeld. Macht maakt hebzuchtig. En als je er niet voor gestraft wordt, waarom zou je dat dan veranderen? Dat doe je niet, want genot helpt je om te overleven. Daarom is veranderen zo moeilijk. Omdat we er mee wegkomen, ondanks de schade op lange termijn. ( zelf keuzes maken ), relatedness ( erbij horen, geaccepteerd worden ) en eerlijkheid ( fair behandeld worden ). Uitgesteld genot Deze vijf sociale domeinen, vervolgt Sitskoorn, zorgen voor enorm veel beslissingen en acties van mensen om ons heen. Wie zich daarvan bewust is, kan daarop inspelen en maximaal effect halen uit sociale interactie. Vraag je dus af wat je kunt doen om de vijf sociale domeinen van mensen om je heen te verhogen. Je kunt nooit teveel sociale motivators geven. Dat anderen de hakken in het zand zetten, komt doordat zo weinig rekening wordt gehouden met de vijf domeinen. Lukt het wèl om daarmee rekening te houden en te veranderen, dan spreken we van wijsheid. Wijsheid ontwikkelen we in onze prefrontale hersenschors. Dat is de topmanager van ons brein. Die zorgt ervoor dat we kunnen plannen, feedback geven, emoties kunnen controleren, leiderschap tonen. Wijsheid zorgt voor ruimte tussen stimulus en respons. Voor pro-sociaal gedrag en voor uitgesteld genot. Wijsheid leert ons dat pijn en genot ook het gedrag van uw patiënten en medewerkers sturen. Nuttig om te weten. Sociale pijn Pijn is de andere sturende factor in onze hersenen. Pijn voel je bij het scheuren van je enkelbanden, pijn voel je ook als je oneerlijk behandeld wordt. Dat is sociale pijn. We zijn bereid iets positiefs voor onszelf op te geven, geld bijvoorbeeld, om degene die ons benadeelt te straffen. Pijn en genot sturen ons gedrag ook in nobele zaken. We voelen zelf een lichte pijnscheut als we een ander lelijk zien vallen. Door hem of haar te helpen, dienen we ook ons eigen belang. We zijn immers een soort die in z n eentje niet kan overleven. Onze hersenen zijn dus ook sociale hersenen. We hebben een groep nodig. En hoe altruïstischer onze omgeving, hoe meer we willen geven. Ook dat is een prikkel in ons genotsnetwerk. Pijn en genot zijn gerelateerd aan de vijf belangrijkste domeinen van sociale interactie, weergegeven in het zogeheten SCARF-model van de wetenschapper David Rock. Die vijf zijn: status ( jouw plek in de pikorde ), zekerheid ( alles wat onzeker is kost energie ), autonomie 10 NVZ Invitational Conference Krachtig Kiezen
Panelgesprek Zorgprofessionals op weg naar 2020 Investeren in samenwerking ziekenhuis en eerstelijnszorg De muren tussen huisartsen, medisch specialisten en verpleegkundigen moeten omver. Multidisciplinaire samenwerking en het organiseren van ketenzorg voor steeds meer mensen met chronische aandoeningen is de rode draad voor de toekomst. De juiste zorg op de juiste plek, was de strekking van een panelgesprek onder leiding van dagvoorzitter Tom van t Hek over de veranderende rol van zorgprofessionals op weg naar 2020. Peter Groenewegen, directeur van onderzoeksinstituut Nivel, ziet steeds meer mensen ondanks meerdere chronische ziekten ouder worden. Hij vindt dat we niet naar 2020 maar naar 2040 moeten kijken. Ziek zijn en ouder worden leidt tot existentiële problemen. Willen we dat mensen met hun beperkingen zoveel mogelijk autonoom blijven leven? Dan heeft dat gevolgen voor het soort professionals dat we nodig hebben en hun manier van samenwerken. De cure en de care vereisen een nieuwe balans tussen generalistische en specialistische zorg. Door de verschuiving van tweedelijns- naar eerstelijnszorg komt er veel werk op de huisartsen af, voorspelt huisarts in opleiding Maarten van Woelderen. De opmars van anderhalvelijnszorg, de specialist in de huisartspraktijk, is een ingrijpende verandering, die de patiëntenbelangen ten goede komt. De substitutie van diabetes van de tweede naar eerste lijn is goed verlopen. Ketenzorg voor andere ziekten en mantelzorg worden steeds belangrijker. Nieuwe netwerken vragen om nieuwe kennis. Huisartsen en specialisten moeten elkaar al in de opleiding tegenkomen. Dat gebeurt nog niet. extramuraal werken. In opleidingen is aandacht voor leiderschap en communicatie nodig. Patiënten nemen de lead, worden steeds mondiger. Specialisten moet je daarin ondersteunen. Ze worden nog teveel opgeleid voor een medisch trucje, maar hebben ook softere vaardigheden nodig. Minder duur Van t Hek vraagt of de tweedelijnszorg niet moet uitkijken de boot te missen. Niet als ziekenhuizen een visie ontwikkelen en omgevingsbewust blijven. reageert Groenewegen. In ieder geval is het onverstandig te wachten totdat verzekeraars iets gaan opleggen, vindt jonge huisarts Van Woelderen. Als je wacht tot het móet, dan zitten er vaak dwingende, financiële belangen achter. Wees flexibel als ziekenhuis. Wanneer je een starre organisatie blijft, wordt de toekomst lastig. Door zelf de lead te nemen, kun je het ook zelf vorm geven. Gezondheid definiëren als de afwezigheid van ziekte is niet meer houdbaar. Van Woelderen: De verdere levenskwaliteit is het toekomstig uitgangspunt voor de vraag of je wel of niet operatief moet ingrijpen. Dat kan leiden tot minder dure keuzes. Francis Bolle ziet reikhalzend uit naar taakherschikking van de arts naar de verpleegkundig specialist. Die heeft nu geen zeggenschap over de financiële component. In 2015 komt er een nieuw bekostigingssysteem. Ik hoop dat ziekenhuisbestuurders meer bewuste keuzes maken over de inzet van de verpleegkundig specialist om zorg efficiënter in te richten. Betrek medische professionals meer bij het maken van nieuw beleid, is de raad die Jesse Habets bestuurders nog wil meegeven. Doe het in de directiekamers niet in uw eentje. Extramuraal werken Samenwerking tussen eerste- en tweede lijn mag dan de nieuwe uitdaging zijn, maar wie belt wie, wil gespreksleider Van t Hek van de panelleden weten. Groenewegen zag in het verleden dat oudere huisartsen uitstekende contacten hadden met wijk- en thuiszorg. Ze konden vaak snel iets regelen om een patiënt een plek op een wachtlijst te besparen. Jonge huisartsen missen die contacten. Meer samenwerking in en overheveling van zorg naar de eerste lijn vraagt zowel om persoonlijke netwerken als netwerken op organisatieniveau. Zet rolmodellen vanuit de eerste- en tweedelijnszorg bij elkaar om subsitutie nog meer te propageren en te versnellen, adviseert Francis Bolle, verpleegkundige en lobbyist van de V&VN. Bolle ziet veel kansen om zorg buiten het ziekenhuis aan te bieden, bijvoorbeeld via E-health. Opleidingen van verpleegkundigen gaan zich nu ook richten op andere competenties, zoals multidisciplinair samenwerken. Verpleegkundige taken gaan van zorgen naar ondersteunen. Radioloog in opleiding Jesse Habets: Ziekenhuizen moeten leren over hun muren heen te kijken en actiever worden met Dagverslag 11
Een nieuwe mix van bricks en clicks Daan Dohmen: Bereid je voor op wat komen gaat Met de illustere titel Een nieuwe mix van bricks en clicks neemt Daan Dohmen het publiek mee op een sneltrein vol innovatie en techniek. Toen hij ooit werd uitgeloot voor medicijnen besloot hij zich op een andere manier verdienstelijk te maken voor de zorg. En zo geschiedde. Dat er met koude ICT heel warme zorg mogelijk is, dat bewijst hij nu zijn publiek. De toekomst laat zich kennen door een aantal thema s, vertelt Dohmen. De eerste is veiligheid en geborgenheid. Door technologie zijn processen anders in te richten, waardoor er meer tijd is voor zorgverleners om warme zorg te leveren. Het aantal zorgmomenten kan omlaag als daarvoor in de plaats de kwaliteit van de persoonlijke zorg maar toeneemt. Een pleister met chip die continu monitort hoe het met een patiënt is. Daardoor kan een specialist zorg leveren op het moment dat het echt nodig is in plaats van zo n vaste check-up eens in de drie maanden. inspuit of medicijnen inneemt. Er is 40 procent reductie van tijd door mogelijk. Tel daarbij op dat 95 procent van de patiënten het fijn vindt om een combinatie van zorg op afstand en fysiek geleverde zorg te ontvangen, en het plaatje is rond. Een derde thema is de centrale rol voor het virtuele ziekenhuis. Dat mensen gebruik zullen gaan maken van zelfdiagnostiek is een feit, zegt Dohmen. Daar kun je voor zijn of tegen, je kunt benoemen wat er allemaal op tegen is. Maar dat het gaat gebeuren, daarover is geen twijfel mogelijk. Veranderen gedrag Er is al zoveel meer mogelijk dan waarover we ons ethisch buigen, vervolt Dohmen. Google voorspelt beter wanneer een griepgolf ons land gaat overspoelen dan welke dokter dan ook. De hoeveelheid variabelen die Google op basis van ons online gedrag verzamelt, leidt tot een nauwkeurige diagnose. Appjes op de smartphone die onze vitale functies in een handomdraai meten; het kan allemaal al. De vraag is hoe je als ziekenhuis daarmee wil omgaan. Want tegenhouden kun je het niet. Wijsheid is in deze te beslissen wat de rol van een traditionele zorgaanbieder moet gaan worden. Virtueel Een tweede thema is de eigen regie van mensen. Een ipad is een venster op de wereld voor velen. Zorgverleners kunnen meekijken met hoe een patiënt insuline Daan Dohmen, algemeen directeur Focus Cura 12 NVZ Invitational Conference Krachtig Kiezen
Panelgesprek Financiering in perspectief Ondernemen doe je buiten het ziekenhuis Onder leiding van Eric Bassant, hoofdredacteur van Zorgvisie gaan vier panelleden met elkaar in gesprek over de veranderende mogelijkheden voor ziekenhuizen om vreemd vermogen aan te trekken. Het zijn Michel van Schaik: directeur gezondheidszorg Rabobank, Sebastiaan Jansen: partner bij SJMG Health Investments, Ruulke Bagijn: Chief Investment Officer private markets PGGM, en Chris Oomen: voorzitter raad van bestuur van DSW. Vanaf 2015 mogen ziekenhuizen winst maken. Dat effent de baan voor private equity partijen en andere investeerders. Wel is er een aantal voorwaarden verbonden voordat winst mag worden uitgekeerd. De panelleden zijn voorzichtig edoch optimistisch. Van Schaik van de Rabobank zegt zeker meer te gaan doen in de zorg als het gaat om het verschaffen van risicodragend kapitaal. Tot nu toe zijn de financieringen die wij doen vooral bancaire (hypothecaire) leningen. Wij zijn als Rabobank al jaren selectief bij het verschaffen van leningen. Daarom hebben wij een gezonde portefeuille. Echter, kritisch is hij ook. De complexiteit van de bedrijfsvoering is nog te groot bij veel ziekenhuizen. Er moet meer focus komen en ziekenhuizen moeten hun governance en bedrijfsvoering vereenvoudigen en flexibiliseren. Kritisch is hij ook op de fusies die in de tweedelijnszorg aan de orde zijn. Dat betekent vaak het stapelen van complexiteit, zonder dat goed wordt onderbouwd of de prijs en kwaliteit van de zorg daarvan écht beter wordt. Ziekenhuizen zullen over voorgenomen fusies eerder in gesprek moeten gaan met hun banken. Koninkrijk al gaande en dat zou ook goed passen bij PGGM. Daarvoor is echter wel een andere structuur nodig, want dan moet het professionele operationele bedrijf gescheiden worden van de huisvesting. De sector zou dan wezenlijk moeten veranderen. Democratische controle De duidelijk aanwezige Oomen is als immer een kritische geest in zorgland. De invloed van zorgverzekeraars is zeer beperkt, zegt hij. En: hoe groter de zorgverzekeraar, hoe minder zijn macht. Maar hoe zit dat dan met het Vlietland Ziekenhuis? Dat heeft hij toch gered? Nou, dat zit toch een tikje anders. De bank heeft de stekker er niet uitgetrokken, dan kan de verzekeraar dat ook niet met een ziekenhuis waar de meeste patiënten verzekerd zijn bij DSW. Alle ziekenhuizen zijn stichtingen, en daar moeten we vanaf, vindt Oomen. Er is een gebrek aan democratische controle, die niet goed is voor de zorg. Van Schaik is het daar volmondig mee eens: Nu de overheid meer op afstand staat is de vraag aan wie de Raad van Toezicht en het bestuur van een ziekenhuis verantwoording afleggen. Ook de positie van de vrijgevestigde maatschappen is niet houdbaar. Medisch specialisten moeten óf financieel medeverantwoordelijkheid gaan dragen voor het ziekenhuis óf daarbuiten écht voor eigen rekening en risico gaan ondernemen. Kortom, de governancestructuur van veel ziekenhuizen moet fundamenteel worden herijkt Opknippen Jansen, naast investeerder ook oprichter van de Mauritsklinieken, zegt dat er risicodragend kapitaal nodig is, willen ziekenhuizen uitbreiden. Maar private equity heeft geen beste naam. Kijk maar naar hoe het Slotervaart er voor staat, licht hij toe. Private equity lijkt alleen aan de orde als sprake is van een crisissituatie. Met SJMG willen hij en zijn partners een gerichte investeringsfocus op ziekenhuizen combineren met kennis van de tweedelijnszorg. Planbare zorg, daarvoor zijn partnerships aan de orde, zegt hij. Waarom de zorg niet opknippen in onderdelen en per onderdeel bekijken welke vorm van eigen en vreemd vermogen logisch en wenselijk is? Infrastructuur Bagijn is vermogensbeheerder van verschillende pensioenfondsen in de sector zorg en welzijn. PGGM belegt indirect in de zorgsector; in aandelenkapitaal via private equity managers en in schuldfinanciering via beleggingen in kredietportefeuilles van banken. Investeren in infrastructuur van ziekenhuizen: dat is in het Verenigd Dagverslag 13
14 NVZ Invitational Conference Krachtig Kiezen
Bouwstenen voor krachtige keuzes Bram den Engelsen: Kies tijdig een toekomstgericht bedrijfsmodel Ziekenhuizen worden geconfronteerd met een groot aantal invloedrijke veranderingen. Die vragen om krachtige keuzes voor toekomstgerichte bedrijfsmodellen. Twynstra Gudde bracht ze in opdracht van de NVZ in beeld. Partner Bram den Engelsen presenteert tijdens de conferentie de hoofdlijnen. Verderop in deze publicatie is het complete verhaal opgenomen. Tijdig kiezen Volgens Den Engelsen is het is nu aan de aanbieders van medisch-specialistische zorg om met deze bouwstenen aan de slag te gaan. Wie tijdig de juiste keuzes maakt (ook over wat men niet meer gaat doen), die is een krachtige speler en kan de toekomst met vertrouwen tegemoet zien. Wie denkt dat het allemaal zo n vaart niet zal lopen en meent nog tijd genoeg te hebben, die loopt het risico een speelbal te worden waarmee de toekomst op de loop gaat. Patiënten worden mondiger, willen participeren, zijn kritischer en bereid om meer te reizen. Verzekeraars kopen selectief in, de volumegroei wordt sterk begrensd en krimp is niet langer ongewoon. Medische wetenschap en technologie ontwikkelen zich onverminderd door, met zowel kansen voor patiëntgerichte innovatie als risico s van verdere stijging van kosten. Financiering wordt lastiger. Het karakter van het ziekenhuis verandert. Een deel van de huidige medisch-specialistische zorg zal gaandeweg buiten de muren van het ziekenhuis worden verleend. Deze veranderingen in de externe omgeving hebben een grote invloed op de koers en inrichting van ziekenhuizen. Het is geen vanzelfsprekendheid meer dat ziekenhuizen alles blijven doen wat ze nu doen. En het is een zekerheid dat wat ziekenhuizen doen, geleidelijk anders zal gaan dan nu. Verschillende bedrijfsmodellen Den Engelsen presenteert een bedrijfsmodel voor medisch-specialistische zorg, dat op verschillende manieren kan worden ingevuld. In het ziekenhuis van nu lopen in feite vier bedrijfsmodellen door elkaar heen, wat niet bepaald optimaal is. Door te ontbundelen ontstaan vier soorten centra, die zich op verschillende patiëntengroepen richten: - diagnostiekcentrum - (thematisch) diagnose- en adviescentrum - behandelcentrum - centrum voor acute zorg Als vijfde model schetst hij het bedrijfsmodel van het geïntegreerde diagnose- en behandelcentrum, waar op een vernieuwende manier expertise wordt gebundeld en maatwerk wordt geleverd. Doordat aanbieders van medisch-specialistische zorg verschillende keuzes zullen maken, ontstaat landelijk een waaier aan verschilningsvormen, zo is de verwachting. Er komen grotere verschillen in het profiel van ziekenhuisorganisaties en -locaties. Door een andere inkleuring van dezelfde (basis) bedrijfsmodellen ontstaan onderscheidende merken, met aantrekkingskracht op specifieke patiëntengroepen. Dagverslag 15
De volgende stap in klantgerichtheid Jacqueline Fackeldey: Ikea inspireert; daar kunnen ziekenhuizen een voorbeeld aan nemen Klantrolopoloog Jacqueline Fackeldey is een veelzijdig mens. Marketeer, consultant, spreker; er is weinig dat zij niet doet. Vaak bevinden haar opdrachtgevers zich in de gezondheidszorg. Vandaag spreekt zij met haar publiek over Ikea en hoe ziekenhuizen aan Ikea een voorbeeld kunnen nemen. Voor Zorgmarkt, blad voor managers in de zorg, schrijft Fackeldey al langere tijd columns over klantgerichtheid in de gezondheidszorg. Alweer enkele jaren geleden schreef zij over Ikea. Vele boze reacties waren haar deel. Het gemeenschappelijke in die reacties was de verontwaardiging over de vergelijking tussen een Zweeds woonwarenhuis en de illustere wereld van de gezondheidszorg. Een vergelijking echter, die volgens Fackeldey wel degelijk opgaat. Neem alleen al het uitgebreide aanbod van Ikea, die evenmin een keuze maakt in het portfolio. Dat is toch net zo voor ziekenhuizen? Strijd Het delen van verantwoordelijkheden of shared decision making; het lijkt soms wel eens een strijd tussen verschillende putjes, refereert Fackeldey aan het schuttersputjesverhaal dat opkwam in het panelgesprek van die morgen. Dat wat je zelf kunt doen, dat doe je zelf. Het overige doet een ander. Slim werken, ook al zo logisch: werk kostenbewust en lever een hoge kwaliteit. Niemand weet hoe duur een nieuwe heup is. Ook artsen niet. Hilarisch wordt het verhaal van Fackeldey als ze vertelt over de gastheren en - vrouwen in ziekenhuizen maar ook elders: vaak gezeten achter een hoge balie, zijn ze gezellig met elkaar in gesprek. Patiënten en bezoekers lopen dwalend door de gangen; daar waar de gastmensen zich ook zouden moeten bevinden. Bij Ikea is iedereen gastvrouw/heer, dat zou in de zorg net zo moeten zijn. Lessen Laten we eens serieus kijken wat de zorg van Ikea kan leren, stelt Fackeldey voor. Of je nou wil of niet: Ikea inspireert. De enige persoon in het publiek vandaag die nog nooit bij Ikea is geweest, blijkt een echtgenote te hebben die er wel regelmatig komt. De meeste mensen maken zo n ritje vaker. Een optimaal gebruik van ruimte en tijd, daar staat Ikea voor. Wat zijn de lessen die we kunnen leren van Ikea? De eerste is management by walking around. De tweede is keep it simple, stupid. De derde is het delen van verantwoordelijkheden en de laatste is slim werken. Fackeldey licht het toe. Ervaring Management by walking around: ga die werkvloer op en wees daar waar het gebeurt. Neem een voorbeeld aan de grote baas van Ikea, Ingvar Kamprad; toen het nieuwe filiaal in Duiven openging, zat Kamprad in een camper, verscholen achter een gordijntje, te wachten op de dingen die komen gingen. Toen het Nederlandse volk in groten getale kwam opdraven zag hij dat met eigen ogen. Dan keep it simple, stupid: need we say more? Denk aan de zorgverzekering die HEMA recentelijk in de markt heeft gezet: maak processen en diensten zo simpel mogelijk. Een ziekenhuis is gewoon een tijdelijk huis voor mensen. Maak de beleving voor hen optimaal, ook al zijn er beperkende omstandigheden (ziekte). Juist als je ergens niet wil zijn, is het bieden van een optimale ervaring nog veel belangrijker. 16 NVZ Invitational Conference Krachtig Kiezen
Eigen kracht als sleutel voor succes Paul Rulkens: Succesvol doelen halen? Begin met strategisch stoppen Twee keer zoveel doen in de helft van de tijd. Met de focus op nieuwe en kraakheldere doelen. Succesvoller willen we allemaal wel worden. Paul Rulkens, programmamanager bij DSM, helpt mensen daarbij. Hij heeft er een dagtaak aan. Slechts drie procent van de mensen weet waar ze heen willen. Wie kraakhelder is over zijn doelen, kan die ook veel makkelijker halen. Dat klinkt simpel, maar moeilijker hoeft ook niet, vindt Paul Rulkens, die bij DSM verantwoordelijk is voor het creëren van een highperformance cultuur. Hij traint teams en individuen in technieken om ambitieuze doelen te verwezenlijken. Je moet eerst stoppen met het oude. Daar begint alles mee. Door het oude los te laten, maak je ruimte vrij voor het doen van nieuwe dingen. Rulkens illustreert dit met het eenvoudige voorbeeld van een apenkooi, waar kinderen aan de stangen hangen. Ze grijpen steeds naar een andere stang om vooruit te komen. Dat is de kern van strategisch stoppen. Veel bedrijven en professionals richten zich energiek op iets nieuws, terwijl ze vergeten het oude aan kant te schuiven. Langzaam, met horten en stoten, schuiven ze in de richting van hun doel aan de horizon. Dat het niet vlot loopt, komt doordat ze meer en meer doen, vooral van wat ze vroeger ook al deden. Want dat hebben ze niet losgelaten. Totdat hun energie is opgebruikt en het doel strandt in wat ik de Vallei des Doods noem. In deze vallei wemelt het van de gestorven doelen. Slechts drie procent van de mensen haalt zijn doelen. biomaterialen. Daarin groeien we nog steeds. Dus kijk uit dat je niet excellent wordt in irrelevante dingen! Waarde toevoegen Delegeren en outsourcen zijn de twee andere manieren om strategisch te stoppen. Delegeren betekent: dingen uit handen geven die je zelf niet leuk vindt, maar waar anderen wel plezier aan beleven. Jij bent ervan verlost, een ander ontleent er zingeving aan. Outsourcen, vervolgt Rulkens, heeft alles met tijdbesteding te maken. Voor een professional is 1440 misschien wel het belangrijkste getal, want dat is het aantal minuten in een etmaal. Mensen die succesvol weten dat tijd iets is waar je veel van hebt, maar ook eindig is. Aan het eind van je leven kun je veel geld bezitten, maar het enige wat op is, is tijd. High-performance mensen zijn geconcentreerd op het meest efficiënte gebruik van tijd. In de helft van de tijd kunnen ze twee keer zoveel doen en voegen ze waarde toe voor anderen. Dat heeft alles te maken met keuzes en inrichting van het werk. Door jouw energie te richten op dingen waar je sterk in bent, kun je twee keer zo sterk worden dan tien procent beter te worden in dingen waar je zwak in bent. Reptielenbrein Kennis van de werking van wat Rulkens het reptielenbrein noemt, helpt om de Vallei des Doods zonder schade te doorkruisen en het doel te realiseren. Het reptielenbrein is ons oudste brein. Dat heeft het vetorecht op ons lichaam. We beginnen enthousiast aan fitness. En na een maand hebben we er geen zin meer in. Ons lichaam trekt de plug eruit. Organisaties die grote doelen stellen, weten dat ze door de Vallei des Doods moeten, dat ze het reptielenbrein dingen moeten geven om te stoppen. Ze voeden de krokodil met strategisch stoppen. Praktisch gesproken zijn er volgens Rulkens drie manieren om strategisch te stoppen. De eerste is: elimineren. De grootste verspilling heeft te maken met dingen doen die helemaal niet nodig zijn om uitstekend te worden in iets dat niet relevant is. Neem DSM 20 jaar geleden. We hadden naftakrakers en maakten bulkchemie. Maar we waren te klein voor groei. Die corebusiness is losgelaten en verkocht. DSM is zich gaan richten op dingen als voedingsnutriënten en Dagverslag 17
Focus en Wendbaarheid Jeroen Kemperman: Briljante businessmodellen zijn inspiratie voor de zorg Organisaties die het écht anders doen, die verschil maken voor medewerkers, klanten en andere stakeholders. Veel organisaties willen dat wel, maar weten niet hoe ze het moeten aanpakken. Toch zijn er genoeg briljante businessmodellen van bedrijven die ook zorgorganisaties tot inspiratie kunnen dienen. Jeroen Kemperman is co-auteur van een boek over briljante, succesvolle businessmodellen van bedrijven als Ikea, Zara en De Efteling. Er verschijnt, mede van zijn hand, nu ook zo n boek over internationale zorgorganisaties die het, naar Kemperman zegt, fundamenteel anders aanpakken, de regels van het spel veranderen en waardevolle impact leveren voor hun omgeving. Om die modellen in ons land kansrijk tot wasdom te brengen, zijn enkele basisvoorwaarden nodig. Zoals solidariteit tussen mensen om voor elkaar de zorg te financieren, een methodiek voor preventie en zelfmanagement, wendbaarheid van personeel door middel van een vaste en flexibele schil en specialistische zorg die de menselijke maat centraal stelt. Kemperman geeft enkele voorbeelden van briljante zorgmodellen, verspreid over de wereld, waar ook Nederlandse ziekenhuizen van kunnen leren. er terecht. En wie helemaal geen geld heeft, wordt ook geholpen. Aravind heeft een sociaal-medische missie en doet meer oogoperaties, meer dan 90.000 per jaar, dan wij in heel Nederland doen. Er is vergaande standaardisatie. Iedereen voert dezelfde handelingen op dezelfde manier uit. Uit internationale benchmarks blijkt dat Aravind zich kan meten met Westerse ziekenhuizen. Schaalvoordelen Narayan Hrudayalaya Medical Center in India levert cardiologische topzorg, voor kinderen met geboorteafwijkingen tot en met bypass operaties voor senioren. Cardiologie aan de lopende band volgens de Lean-filosofie. Kemperman: Om tien uur s morgens heeft een chirurg al twee operaties achter de rug. Het onderliggende idee is om gebruik te maken van schaalvoordelen bij het aanbieden van extreem complexe operaties, voor arme en rijke mensen. Patiënten krijgen toegang tot het Telemedicine-netwerk, met onder meer familiedokters, die met hub software uitslagen van ECG-scans snel doorsturen. Chirurgen doen er ook meer bypassoperaties dan in Nederland. Dat verlaagt het risico dat iemand over vijf jaar weer onder het mes moet. Neem het Ryhov Ziekenhuis in het Zweedse Jönköping. Dat heeft misschien wel de beste unit voor zelfdialyse ter wereld. Van de nierpatiënten maakt 75 procent er gebruik van. Patiënten doen alsof ze thuis zijn. Ze kunnen er van acht uur s morgens tot 12 uur s nachts terecht. Dat heeft ook veel personeelskosten bespaard. Door deze vorm van zelfdialyse leren mensen hun eigen aandoening beter kennen, nemen ze minder medicijnen en wordt het zorgsysteem minder belast. Focus op diagnose Een ander voorbeeld van een excellente zorgorganisatie is de Mayo Clinic in de Verenigde Staten van Amerika. Wereldwijd geroemd om zijn kwaliteit, met veel focus op diagnose. Het gedroomde ziekenhuis waar medewerkers zich bundelen om de patiënt de beste zorg te geven. Al het personeel wordt geselecteerd op bereidheid om in een team te functioneren. Voor ego s is geen plaats. Alle dingen die van de zorg afleiden, zijn uit het ziekenhuis verbannen. Iedereen is in loondienst. Aan het hoofd van elke afdeling staat een medisch specialist, die geschoold is in het systematisch verbeteren van kwaliteit. Oud-patiënten zijn vaak donateurs. In het Aravind Eye Hospital in India worden met moderne technieken miljoenen blinde of bijna blinde mensen weer ziende gemaakt. En dat is niet alleen voor de rijken, vertelt Kemperman. Voor 45 dollar kan iedereen 18 NVZ Invitational Conference Krachtig Kiezen
Creatieve verdienmodellen Michiel Muller: Ondernemen is keuzes maken en daadkracht tonen Succesvol ondernemer zijn, is ook een beetje geluk hebben, zegt entrepreneur Michiel Muller, die eerst scoorde met Tango, de onbemande tankstations en daarna met Route Mobiel, de tegenhanger van de Wegenwacht en inmiddels investeerder is in start-ups en bedrijven die kapitaal nodig hebben om verder te groeien. Natuurlijk speelt er meer mee in zijn verhaal over de weg naar succes. Hij noemt het de ondernemersroute. Veranderingen zien en daarop durven inspelen. Partnerships sluiten waarbij landsgrenzen geen belemmering zijn. En zekerheden zoeken voordat je de markt op gaat? 70 procent zekerheid is echt maximaal. Vanuit een ingeslapen organisatie ondernemen? Dat is verdraaid lastig, zegt hij. Want je moet juist wegblijven van de situatie zoals hij is, om de hoek durven kijken naar wat zich daar bevindt. Dan beland je in de fijnste fase van het ondernemerschap legt hij in zijn conclusie uit.. Business model Lessen die Muller leerde along the way. Eerst met Tango, daarna met Route Mobiel. Muller en oprichter Mark Schröder bouwden het concept van de onbemande tankstations in een paar jaar uit tot een internationaal succes. Basis van het business model, dat iedereen kan bedenken: onbemande stations, dus geen personeelskosten; meestal een grote kostenpost. Daarnaast scheelt het niet hoeven bouwen van een shop al snel een slordige 3,5 ton. Bovendien gaat het tanken veel sneller omdat niet het loopje naar de kassa hoeft te worden gemaakt. Met slechts twee pompeilanden kan je dus al aanzienlijke volumes draaien en door de kleine opzet bespaar je op de installaties en onderhoud. Waarvan de grote impact niet was voorzien, ook niet door Muller en Schröder, is dat zo n onbemand station een veel minder ruimte inneemt dat een traditioneel station. Niet 2000 maar slechts 600 m 2 is ervoor nodig. Grote voordeel: op veel meer plekken in Nederland was ruimte voor zo n onbemand station ten opzichte van bemande. extra investering nodig om te groeien, dikt Muller het verhaal nog een beetje aan. Prijsafspraken Het beetje geluk dat je nodig hebt werd hun in de schoot geworpen. De bestaande brandstofstations waren na enkele maanden in grote consternatie bijeen gekomen. Afgesproken werd door vier van hen in de buurt van zo n onbemande Tango, om een hele maand de benzine voor 30 cent minder te verkopen. Consumenten snelden toe, maar dat deed ook mededingings-autoriteit NMA. Want dergelijke prijsafspraken: die mogen gewoonweg niet. Het kwam een Texaanse oliemaatschappij op een zelfs voor hun begrippen fikse boete te staan. Schande De ANWB ondertussen zat ook niet stil. Die besloten het zelfde concept in de markt te zetten, inclusief ledenkorting. Het bracht Muller en Schröder op een nieuw idee: dan zetten wij toch gewoon een eigen wegenwacht in de markt? En zo geschiedde: Route Mobiel plaatste zich in een klap, met behulp van het netwerk van Europ Assistance, op de Nederlandse kaart. s Avonds sprak de directeur van de Wegenwacht er schande van in het NOS journaal. Een betere reclame konden de mannen achter Route Mobiel zich niet wensen. Succes viel hen wederom ten deel. Cashflow Er was een tweede voordeel. Bij zo n onbemand station is het alleen maar mogelijk om te betalen met pin, geen cash of credit card. Waardoor de cashflow onmiddellijk op gang kwam. Met de fiscus (belasting) en de overheid (accijns), hoefde pas een maand nadien te worden afgerekend. Het werkkapitaal liep dus snel op en de liquiditeit van de onderneming betekende dat de aannemer bij wijze van spreken al betaald kon worden van het geld dat de eerste verkoopmaand na oplevering binnen was gekomen. Naast een beetje startkapitaal was dus geen Dagverslag 19
Leiderschap en veranderen Herna Verhagen: Blijf authentiek en deel jouw visie met de werkvloer Of je nu de baas bent van een groot postbedrijf of een ziekenhuis: succesvol veranderen lukt alleen als de werkvloer jouw visie deelt. Blijf vooral eerlijk en authentiek, is het advies van Herna Verhagen, CEO van PostNL, aan bestuurders in de zorg. Leiderschap tonen in tijden van verandering kan met een opvallend eenvoudige strategische agenda. Dat leert de aanpak van Herna Verhagen vanaf het moment, april 2012, dat zij benoemd werd tot bestuursvoorzitter van PostNL. De nieuwe CEO trof na de afsplitsing van TNT Express een bedrijf aan dat kampte met een mislukte reorganisatie, met ontevreden klanten en werknemers en een schuld van 1,6 miljard. We bevonden ons, vertelt Herna Verhagen, als slotspreker op de NVZ-conference, in een ongeveer net zo n veranderend landschap als waarin de gezondheidszorg nu zit, zoals de noodzaak van kostenbeheersing en een stijgende vraag naar hoogwaardig specialistische diensten. PostNL zat, en nog steeds, in een krimpende markt van postbezorging. Wat doe je dan om het schip veilig door de storm heen te loodsen? Dan begin je met je klanten, die de rekeningen betalen, en je medewerkers, die elke dag diensten verlenen, in het centrum van je aandacht te zetten. Samen met je medewerkers ontwikkel je een visie, een stip aan de horizon. Een stip die haalbaar is omdat ook de werkvloer en vakorganisaties de noodzaak zien van een balans tussen kostenbesparingen en groei. tonen sociaal werkgeverschap door het aannemen van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Pakketdiensten Steeds meer consumenten bestellen spullen bij webshops. En PostNL staat klaar om deze goederen thuis af te leveren. Dat gebeurt via achttien nieuwe sorteercentra. Waar onze pakketdiensten, zegt Verhagen, vijf jaar geleden nog draaiden om cd tjes en boeken, zijn we nu gepokt en gemazeld in het bezorgen van koelkasten en tv s. We zijn zelfs specialist in het bezorgen van wijn, juwelen, geneesmiddelen. Internet deed onze postbezorging kelderen, maar internet zorgt ook voor groei. Zie dus de kansen en pak ze, want dat is je stip op de horizon. En daarvoor heeft een leider een team om zich heen nodig waar hij iets mee deelt. Vraag je daarom af: Begrijpt men waar ik heen wil? Sta ik dicht genoeg bij mezelf en ook dicht genoeg, als we naar de gezondheidszorg kijken, bij mijn patiënten en medewerkers? Mensen die met plezier voor je werken scoren altijd betere resultaten. Diversiteit Blijf dicht bij jezelf. Koester je authenticiteit. Formuleer helder je kernwaarden, raadt Verhagen bestuurders in tijden van verandering aan. Ben transparant in wat je wilt en sta open voor een diversiteit aan meningen en diversiteit in samenstelling van teams. Teams met mannen, vrouwen, een mix aan culturen en leefstijlen. Dat is niet altijd makkelijk, want je krijgt tegenspraak en tegenwerking. Maar uiteindelijk leidt het wel tot beter doordachte beslissingen, met meer draagvlak. De visie van PostNL tot 2017, waarbij we 400 miljoen besparen, is simpel: wij worden een kleiner postbedrijf maar een steeds sterker pakkettenbedrijf. Onze postvolumes dalen jaarlijks met rond de tien procent. Tegen e-mail, sms en whatsapp is het moeilijk concurreren. We hebben afscheid moeten nemen van 11.000 postbodes, maar wel op een sociale manier. Ruim 7.600 zijn er inmiddels begeleid naar ander werk. De huidige reorganisatie is kleiner, gefaseerder ook. We hechten aan het in huis houden van ervaren postbodes. En we Herna Verhagen, CEO en voorzitter raad van bestuur PostNL 20 NVZ Invitational Conference Krachtig Kiezen