Businessprocessen met SAP Interview Glacio

KATHOLIEKE HOGESCHOOL KEMPEN GEEL Businessprocessen met SAP Interview Glacio DIETER VERBEEMEN JOEY LEMMENS SASHA VAN BEERS TOM VREYS

WOORD VOORAF Interview Glacio is bedoeld voor mensen die meer te weten willen komen over hoe het bedrijf Glacio een ERP systeem heeft geïmplementeerd. Voor het vak businessprocessen met SAP hebben wij de opdracht gekregen een bedrijf naar keuze te interviewen. Dit verslag werd geschreven door vier studenten van de Katholieke Hogeschool Kempen. De schrijvers van dit verslag werden begeleid bij het opstellen van het interview door Mevr. Torfs, docente aan de KHK. Wij bedanken Günter Mollen, IT & Supply Chain Manager bij Glacio NV voor zijn tijd om ons te ontvangen en rond te leiden in het bedrijf.

INHOUDSOPGAVE WOORD VOORAF... 2 INHOUDSOPGAVE... 3 INLEIDING... 5 1 GLACIO ALS BEDRIJF... 6 1.1 Geschiedenis... 6 1.1.1 1972... 6 1.1.2 1983... 6 1.1.3 1996... 6 1.1.4 2000... 6 1.1.5 2001... 6 1.1.6 2003... 6 1.2 Bedrijfsgegevens... 7 1.3 Management... 7 1.3.1 CEO... 7 1.3.2 CFO... 7 1.4 Aanbod... 8 1.5 Filosofie... 8 1.5.1 Creativiteit... 8 1.5.2 Flexibiliteit... 9 1.5.3 Kwaliteit... 9 1.5.4 Persoonlijke touch... 9 2 VOORSTELLING CONTACTPERSOON... 10 3 ERP... 11 3.1 Eisen voor het ERP systeem... 11 3.1.1 Communicatie met de buitenwereld...12 3.1.2 Business Intelligence...12 3.3 Zoektocht naar ERP systeem...12 3.3.1 Shortlist ERP systemen...12 3.3.2 Partner met toegevoegde waarde... 13 4 PLANNING EN IMPLEMENTATIE... 14 4.1 RF Integratie... 15 4.2 Aanpak en samenwerking met Delaware... 15 4.3 Groot voordeel aan de fastfood oplossing... 15 4.4 Eigen ontwikkelde delen... 15 4.5 Problemen?...16 5 CHANGE MANAGEMENT... 17 5.1 Waarom overschakelen naar SAP... 17 5.2 Reacties... 17 5.3 Raad voor anderen... 18

BESLUIT... 19 LIJST VAN DE FIGUREN... 20 BIBLIOGRAFIE... 21 BIJLAGEN... 22

INLEIDING Een goed ERP systeem helpt een bedrijf om efficiënter te werken en dus de winstmarge te vergroten. Op 22 april zijn de schrijvers van dit verslag op bezoek geweest bij Glacio NV, een bedrijf gevestigd in Beerse dat ijsspecialiteiten produceert. Waarom heeft Glacio gekozen om een ERP systeem te gaan implementeren? Waarom hebben ze net dat ERP systeem gekozen? Hoe verliep de implementatie? Wat waren de reacties van het personeel? Dit zijn allemaal vragen die waarschijnlijk allemaal in jou opkomen. Bij het lezen van dit verslag ga je ook een antwoord vinden op deze vragen. Maar uiteraard kom je nog veel meer te weten. Allereerst krijg je een overzicht van het bedrijf zelf. Daarna gaan we bekijken welke ERP systemen op tafel lagen en waarom ze het ene boven het andere hebben verkozen. We nemen ook de planning en implementatie onder de loep en tenslotte bekijken we hoe het personeel zich heeft aangepast. De schrijvers van dit verslag hebben voor de inhoud gebruik gemaakt van de bedrijfswebsite en het interview dat door hen werd afgenomen.

6 1 GLACIO ALS BEDRIJF 1.1 Geschiedenis Glacio mag dan wel opgericht zijn in 2004, het kent toch een lange geschiedenis. 1.1.1 1972 De wortels van Glacio liggen ver terug tot in 1972. Toen werd de productie-installatie in Beerse gebouwd als een flexibele eenheid voor ijsproducten, bestemd voor de deur-tot-deur markt. Op dat moment werden alle producten verkocht onder het "Pinti" merk. 1.1.2 1983 In 1983 nam Schöller GmbH, gevestigd in Neurenberg en het grootste ijsbedrijf in Duitsland, de fabriek in Beerse over. Vanaf toen produceerde Schöller NV het legendarische Mövenpick kwaliteit ijs dat op de markt werd gebracht. 1.1.3 1996 Als aanpassing aan de continue vraag naar innovatieve producten tegen een redelijke prijs, werd de fabriek in Beerse omgetoverd in 1996. Dit gebeurde conform de standaarden van het Europees Centrum voor Expertise van de Schöller Holding, met de nadruk op de gastronomie (commerciële foodservice) en deur-tot-deur marktsegmenten. Deze marktsegmenten vragen meestal om een kwalitatief hoogstaand, grotendeels gediversifieerd en innovatief product te bieden. De relatief kleine omvang van de productie, typisch voor deze markten, dwong de vestiging in Beerse zeer flexibele productie-instrumenten te ontwikkelen. 1.1.4 2000 In 2000 richtte het bedrijf een dochteronderneming op in Japan. Schöller Japan Frozen Foods KK was ook gericht op het lokale gastronomisch marktsegment en zette onlangs zijn eerste stappen in de Japanse retailmarkt. 1.1.5 2001 In 2001 werd de Schöller Holding, met een 2% wereldwijd marktaandeel op dat moment, overgenomen door de Nestlé Group. De vestiging in Beerse werd opgenomen in de deal. Samen met de andere ex-schöller bedrijven heeft Schöller NV in Beerse bijgedragen om de aanwezigheid van Nestlé te versterken in het groeiende segment van de gastronomie. Dit segment staat voor ongeveer 20 tot 25% van de Europese ijsmarkt. 1.1.6 2003 In oktober 2003, nam het lokale management van de fabriek in Beerse het bedrijf zelfstandig over in een Management Buy Out, onder impuls van Thomas Becker, die de productievestiging runde sinds 1983. Het bedrijf is officieel begonnen als Glacio NV vanaf 1 januari 2004. Helaas stierf Thomas Becker onverwacht in november 2004. Het nieuwe management richt zich nog meer op haar kerncompetenties: ijsspecialiteiten ontwerpen voor de gastronomie en deur-tot-deur marktsegmenten.

7 1.2 Bedrijfsgegevens Glacio kende in 2010 een jaaromzet van om en beide 21,6 miljoen euro. Momenteel telt het bedrijf 210 personeelsleden waarvan 5 in Japan. Jaarlijks wordt er zo n 25 miljoen liter aan ijs verwerkt aan zes productielijnen. Per jaar produceert Glacio ongeveer 260 tot 320 eindproducten of SKU s 1. Elk jaar wordt 20% van het aanbod vernieuwd. Het product en development departement heeft elk jaar meer dan honderd R&D-projecten. 1.3 Management 1.3.1 CEO Peter Janssen, zie figuur 1, begon zijn carrière bij Glacio in 1987 als jonge ingenieur. Het merendeel van de technologische doorbraken die Glacio hebben omgevormd tot de innovatie marktleider worden beheerd door Peter. Als medeoprichter van Glacio heeft Peter de functie van CEO. Zijn hoofdverantwoordelijkheid is het toezicht op de productie en het technisch beheer van de onderneming. Figuur 1 Peter Janssen 1.3.2 CFO Werner Van Springel, zie figuur 2, heeft een achtergrond in financiën en heeft betrekking op de velden Controlling, Administratie en Logistiek sinds hij begon in Beerse in 1989. Als medeoprichter van Glacio houdt Werner in samenwerking met Peter de positie van de EO. Zijn hoofdverantwoordelijkheid is het toezicht op de administratie, supply chain management, commerciële- en productontwikkeling van de onderneming. 1 Stock Keeping Unit: een verhandelbare eenheid (bijvoorbeeld een doos of pallet) die door afnemers in de keten besteld kan worden. De SKU is uniek identificeerbaar, bijvoorbeeld door een barcode. Een SKU kan meerder consumenteneenheden bevatten.

8 Figuur 2 Werner Van Springel 1.4 Aanbod "Glacio" is Latijn en staat voor ik transformeer in ijs. Ze noemen zichzelf "Ice Cream Designers", want dat is precies wat ze doen. Glacio s business is om ijsdesserten te ontwerpen voor haar klanten, aangepast aan hun specifieke behoeften in termen van gewenste kwaliteit, verwacht gemak en de positionering van het merk. De kolibrie in het logo, zie figuur 3, is een symbool van: De kwaliteit van de gekozen ingrediënten: de kolibrie leeft alleen op de nectar van de bloemen. De flexibiliteit van de productie-eenheid: de kolibrie is de enige vogel die in staat is te zweven of abrupt haar vliegrichting te veranderen op elk gewenst moment. Figuur 3 Logo Glacio 1.5 Filosofie Het doel van Glacio is, noch de goedkoopste worden, noch de grootste producent van ijs zijn. Ze proberen de beste te zijn op het creëren van waarde voor haar klanten. Om dat te doen, moeten ze anders zijn op vier niveaus, namelijk: creativiteit flexibiliteit kwaliteit persoonlijke touch Glacio gelooft verschil te kunnen maken op deze vier niveaus, vertrouwend op meer dan 20 jaar van consumptie-ijs expertise. 1.5.1 Creativiteit Ze vertalen creativiteit in het toevoegen van waarde door functioneel ontwerp. Dat betekent dat ze proberen om een stap verder, met het oog op duurzame winstgevende groei, te

9 genereren voor haar klanten. Op deze manier hebben ze producten om hun consumenten te verrassen. 1.5.2 Flexibiliteit Ze proberen het niveau van de toegevoegde waarde van het ijs op een ambachtelijk, industrieel en concurrerende prijs en volume te brengen. Om dat te doen, hebben ze zeer flexibele productiesystemen nodig, zodat ze snel kunnen omschakelen. Met een ongekende openheid en alertheid voor de meest recente technologische ontwikkelingen, niet alleen op het gebied van consumptie-ijs productie of de productie van voedingsmiddelen, maar ook ver daarbuiten die grenzen, stelt onze modulaire productie filosofie ons in staat om een stap voor te zijn op de concurrenten. 1.5.3 Kwaliteit Kwaliteit is een bewijs. Het is niet alleen gebaseerd op de keuze van onze ingrediënten of onze zorg voor kwaliteit te leveren. Het is een state-of-mind van al haar medewerkers, die er al meer dan 20 jaar zijn. De fabriek in Beerse is voorzien van alle belangrijke kwaliteitscertificaten (ISO, HACCP, BRC, IFS, Halal, etc.). 1.5.4 Persoonlijke touch De belangen van haar klanten zijn ook Glacio s belangen. Zowel het management en het personeel zijn zeer gemotiveerd om aan de behoeften van haar klanten te voldoen.

10 2 VOORSTELLING CONTACTPERSOON De contactpersoon aan wie we het interview hebben afgenomen was Günter Mollen. Binnen Glacio heeft hij de functie IT & Supply Chain Manager. Kortgezegd is hij verantwoordelijk voor al het IT gebeuren binnen het bedrijf. Verder is hij ook Supply Chain Manager, alles wat te maken heeft met de behandeling van de goederen. In zijn jonge jaren heeft hij toegepaste informatica gestudeerd aan de Katholieke Hogeschool Kempen. Na zijn opleiding begon hij bij Glacio als intrimmer in het koelhuis en daarna kreeg hij de job aangeboden bij de boekhouding. Later kreeg hij de verantwoordelijkheid over de IT binnen het bedrijf. Zes jaar geleden speelde hij een grote rol bij de implementatie van het SAP systeem. Mr. Mollen zat in de stuurgroep van het project. Ondertussen werkt hij al 26 jaar voor Glacio. Figuur 4 Günther Mollen

11 3 ERP Glacio maakte vroeger deel uit van de Schöller Holding. Dit is een Duitse organisatie met circa 10 000 personeelsleden. Dit bedrijf had een centraal SAP systeem voor de ganse holding waar ook Glacio deel van uit maakte. Alle servers stonden in Duitsland, het applicatiebeheer werd vanaf daar geregeld. Echter was Glacio wel verantwoordelijk voor alle IT-systemen in België, Frankrijk, Nederland, Groot-Brittannië en Japan. Je kan zeggen dat Glacio een satellietbedrijf was van de Schöller Holding. Er was geen echt toekomstperspectief voor het bedrijf dus moest er actie ondernomen worden omdat vanaf 2002 de General Food Law en Tracking & Tracing verplicht werd. In de toenmalige ERP pakketten was dit niet geïmplementeerd. Daarom was er nood aan een vernieuwd ERP systeem. Niet alleen draagt Glacio de kwaliteit van het product hoog in het vaandel, maar ook de kwaliteiten van de diensten. Glacio wilde een uitgebreide visie over de toekomst van het bedrijf. IT blijkt daarvoor ontzettend belangrijk om doelen te bereiken. 3.1 Eisen voor het ERP systeem Met een ERP systeem willen ze de traditionele operatieve zaken behandelen zoals productie, bijhouden welke goederen ingekocht worden en welke verkocht worden. Uitgebreide facturatie mogelijkheden mag zeker niet ontbreken. Ook planning is ontzettend belangrijk, wat gaat een bedrijf wanneer nodig hebben. Wanneer moet een bedrijf iets gaan inkopen en wat precies? Figuur 5 Schematische voorstelling ERP feiten Elk bedrijfsproces moet accuraat gemonitord worden en op elkaar worden afgestemd. Elk proces kost een bedrijf geld en moet perfect worden gecontroleerd.

12 3.1.1 Communicatie met de buitenwereld Enerzijds heb je de leverancierskant en anderzijds een logistieke kant. De buitenwereld moet je integreren in de bedrijfsprocessen om vandaag de dag nog verschil te kunnen maken op de markt. De gegevens moeten worden gedeeld met deze buitenwereld om bestellingen en leveringen zo snel mogelijk af te handelen. 3.1.2 Business Intelligence De verschillende processen moeten op een simpele en correcte manier zichtbaar worden gemaakt aan de bevoegde mensen, rekening houdend met de KPIs. Bovenstaande punten zijn uitermate belangrijk voor de keuze van het juiste ERP systeem. 3.3 Zoektocht naar ERP systeem Onderstaande punten waren heel belangrijke functionaliteiten wat het ERP systeem zeker moet bevatten: Multicompany: samenwerken met verschillende organisaties over de hele wereld Multisites: verschillende warehouses, productiesites Mulitcurrency and lingual: buitenlandse munteenheden, rekening houden met Japanse teksenset Referenties in voedingsindustrie Integratie met scannning Continuïteit moet gegarandeerd worden Schaalbaarheid Support Partner die toegevoegde waarde biedt om de processen te ondersteunen TCO 2 3.3.1 Shortlist ERP systemen Door functionele gesprekken en referentiebezoeken te houden werd er een longlist van een tiental pakketten opgesteld waaruit drie ERP pakketten werden geselecteerd. Deze pakketten waren: Navision SAP R/3 Protean Qua kosten op lange termijn was er tussen de drie pakketten heel weinig verschil. Echter, Protean was heel specifiek ontworpen voor de procesindustrie, een echt niche product. Glacio zag hierin weinig toekomstperspectieven. Om ook Navision achterwege te laten had te maken met de inconsistente verhalen die de partners vertelden. Elke partner was dé referentie en had al tientallen voedingsbedrijven bijgestaan bij de implementatie ervan. Nochtans waren er niet zoveel voedingsbedrijven met een Navision implementatie. Daarom hebben ze dit pakket ook gelaten voor wat het is. Omdat het bedrijf al langer ervaring had met SAP systemen was het logisch om voor SAP R/3 te kiezen. Zo moet je bijvoorbeeld minder werknemers gaan opleiden. SAP R/3 heeft trouwens ook al behoorlijke basisfunctionaliteiten in zich. 2 Total Cost of Ownership: directe en indirecte kosten van een product of systeem

13 3.3.2 Partner met toegevoegde waarde Als partner heeft Glacio gekozen voor Delaware. Delaware had al aanzienlijk wat referenties in de voedingsindustrie en bood ook een fastfood template aan. Dit is een voor ingerichte template op basis van SAP Business All-in-One. Door gebruik te maken van dit template kon het bedrijf in minder dan 4 maanden haar implementatie doorvoeren.

14 4 PLANNING EN IMPLEMENTATIE Een goed concept, organisatorische structuur en masterdata vormen samen de key voor een succesvolle implementatie. Glacio heeft ervoor gekozen om verschillende modules van SAP te implementeren. Die verschillende modules waren: Finance Controlling Sales and distribution Warehouse management Material management Production planning Tracking & tracing Recipe management Tracking & tracing is geen aparte module van SAP, maar is iets dat in alle modules moet invloeien. Met Recipe Management zijn ze in de loop van het project mee gestopt. Figuur 5 geeft een mooi overzicht van de hele implementatie. Figuur 6 Implementatietraject Op 15 september 2004 is Glacio begonnen met de kick-off van het project en op 3 januari 2005 zijn ze meteen live gegaan. Er was geen sprake van een geleidelijke implementatie maar het was een alles of niets -situatie, we spreken dan over een Hard Cut Over.

15 4.1 RF Integratie Een belangrijk punt voor Glacio was de RF integratie. Dit is het proces om producten te kunnen lokaliseren en te scannen. Waar staat een bepaald product in het koelhuis en wat is het? Voor deze integratie zijn ze met het bedrijf LXE in zee gegaan. Merendeels omdat LXE het enige bedrijf was dat handterminals kon aanbieden die tot -30 C aankonden. Glacio heeft een backbone voorzien, zodanig dat men overal in het bedrijf kan scannen o.a. door Cisco wireless access points. Nog een belangrijk punt is dat wanneer men scanned, men rechtstreeks in SAP scanned. 4.2 Aanpak en samenwerking met Delaware De samenwerking tussen Glacio en Delaware is zeer vlot verlopen. Glacio heeft ervoor gekozen om het project niet op een hiërarchische manier uit te werken, maar op een process driven manier. Om te beginnen heeft Glacio een aantal domeinen gekozen voor hun implementatie. Daarna hebben ze per domein een projectteam samengesteld langs de kant van Glacio en langs de kant van Delaware. Intern hebben ze per domein en projectteam een process owner vastgesteld. Ook hebben ze Japan meteen van start mee geïntegreerd. Het project werd geleid door een stuurgroep van vier mensen, waaronder Mr. Mollen. Deze mensen deden aan projectmanagement. Ze hadden een referee functie. Zij waren de mensen die het hele project in het oog moesten houden op gebied van budget, het concept en structuur, de voortgang enz. Deze vier mensen mochten geen permanent lid zijn van een projectteam om zo objectief mogelijk te blijven. Er was een wisselwerking tussen Delaware en Glacio. Glacio nam de functionele kant voor zijn rekening. Wat willen wij in de implementatie? Delaware nam de technische kant op zich. Ze voerden de wensen van Glacio door in SAP. 4.3 Groot voordeel aan de fastfood oplossing Als je met SAP begint moet je het bekijken als volgt: Je komt een kamer binnen en er staat niets in, maar amper deur. Wat wil ik nu in die kamer zetten? Een tafel, stoelen, stoelen met leun, zonder leun? Er komen spontaan zoveel vragen naar boven. Delaware had met de fastfood oplossing in hun best practises, die verzameld werd doorheen de jaren door hun ervaring met andere bedrijven, een aantal zaken pre-gedefinieerd. Glacio had hierdoor al een keuze uit hun blueprint. 4.4 Eigen ontwikkelde delen Niet alle delen werden van SAP overgenomen. De delen die Glacio zelf ontwikkeld heeft zijn de rapporten en de RF transacties voor scanners. Waar je bij het implementeren van een ERP pakket rekening mee moet houden is de output. Hoe moeten je rapporten eruit zien? Om deze te fine tunen naar eigen smaak neemt veel tijd in beslag. Ook de RF integratie werd zelf ontwikkeld. Deze staat natuurlijk niet standaard in een ERP pakket. Deze integratie neemt Delaware ook mee op in hun best practises, zodat ze andere klanten dit stuk van implementatie ook kunnen aanbieden.

16 4.5 Problemen? Echte problemen heeft Glacio niet ondervonden tijdens de implementatie van hun SAP systeem. Door zelf delen bij te programmeren konden ze wel niet zo snel implementeren. Vooral door het RF gebeuren te integreren hebben ze veel tijd verloren. Andere problemen hebben ze niet ondervonden. Door hun vorige ervaring met SAP, stonden ze een streepje voor.

17 5 CHANGE MANAGEMENT 5.1 Waarom overschakelen naar SAP Eén van de paramaters waarom Glacio gekozen heeft voor een SAP systeem is omdat Glacio al ervaring had met SAP R/3. Hierdoor moet je je personeel ook niet meer van in het begin opnieuw bijscholen. Ook heeft SAP R/3 een gigantische basis aan functionaliteiten in zich. Bij de keuze van het nieuwe systeem hebben ze ook gekeken waar dat wij over 5 jaar en over 10 jaar willen staan. Hieruit bleek dat SAP het beste was en meer te bieden had dan Navision en Protean. 5.2 Reacties Het personeel van Glacio reageerde zeer positief op de overschakeling naar een SAP systeem. Glacio was al vertrouwd met het gebruik van ERP maar dit systeem konden zij zelf niet inrichten. Het systeem werd beheerd door de Schöller Holding waardoor beslissingen op een hoger niveau werden gemaakt. Lichte aanpassingen aan het systeem waren mogelijk maar de meeste instellingen lagen vast omdat deze in overeenstemming waren met de best practices van de Schöller Holding. Bij de ingebruikname van het systeem kunnen zij aan de eigen behoeften voldoen. Bij de overschakeling naar het eigen SAP systeem kregen de magazijniers scanners om zo de verpakkingen te registreren a.d.h.v. de nieuwe barcodes. Iedereen die met de scanners en de vernieuwde barcodes, zie figuur 6, moeten werken, kregen een opleiding. Het hele systeem heeft ervoor gezorgd dat alles veel beter terug te vinden is, wat de productiviteit van de magazijniers heeft verhoogd. Figuur 7 Vernieuwde barcode

18 5.3 Raad voor anderen Wanneer een bedrijf een ERP systeem wil implementeren moeten ze kijken naar de functionaliteiten die het bedrijf nodig heeft. Als er maar de helft van de functionaliteiten die het bedrijf nodig heeft, in het pakket zit, moet je naar andere oplossingen zoeken. De basisfunctionaliteit zoals organisatorische eenheden en masterdata zijn meestal de eenvoudigste delen maar de output is niet altijd evident. SAP biedt gigantisch veel mogelijkheden wat tegelijkertijd nadelig is. SAP heeft meer dan 85.000 lijsten maar diegene die je nodig hebt zal hoogstwaarschijnlijk ontbreken waardoor je 2 lijsten zal moeten combineren. Het goede aan SAP zijn de koppelingen naar Excel en andere officesystemen samen met de rapporten. Intern moet je de mensen opleiden in het functioneel domein. Technisch gezien moet je ervoor zorgen dat je een goede partner hebt waar je heel duidelijke afspraken met maakt, ook op gebied van toekomstige ondersteuning en kosten. Hun verkoop kost het bedrijf geld. Tot slot zorg je ervoor dat je voor elkaar iets kunt betekenen in beide richtingen.

19 BESLUIT SAP R/3 is niet meteen de meest logische keuze voor een KMO maar het heeft zijn vruchten toch afgeworpen. Deze investering van om en beide 500.000 euro heeft ervoor gezorgd dat niet alleen de productiviteit van het bedrijf verhoogde maar ook de samenwerking met haar buitenlandse dochterondernemingen vergemakkelijkte. Een goede partnerkeuze en het management dat dezelfde visie deelde, heeft gemaakt dat dit project tot een goed einde werd gebracht. Het personeel een goede opleiding geven, stimuleren en motiveren heeft er ook toe bijgedragen dat het SAP systeem nog steeds actief is bij Glacio.

20 LIJST VAN DE FIGUREN Figuur 1 Peter Janssen... 7 Figuur 2 Werner Van Springel... 8 Figuur 3 Logo Glacio... 8 Figuur 4 Günther Mollen... 10 Figuur 5 Schematische voorstelling ERP feiten... 11 Figuur 6 Implementatietraject...14 Figuur 7 Vernieuwde barcode... 17

21 BIBLIOGRAFIE BUSINESS LOGISTICS, SAP Customer Success Story: Glacio. Internet (http://www.sap.com/belux/about/customersuccess/pdf/sap_sme_reference_glacio_foo d_nl.pdf), (7 mei 2011). GLACIO, History. Internet (http://www.glacio.be/company_history.asp), (11 mei 2011). GLACIO, Key Data. Internet (http://www.glacio.be/company_data.asp), (11 mei 2011). GLACIO, Voorstelling SAP binnen Glacio. PowerPoint-presentatie voor bedrijven. MOLLEN, G., SAP Implementatie bij Glacio. (J. Lemmens, S. Van Beers, D. Verbeemen, & T. Vreys, Interviewers), 22 april 2011.

22 BIJLAGEN Bijlage I Bedrijf & Contactpersoon Vragenlijst PE Opdracht Interview 1. Kunt u het bedrijf even kort voorstellen? 2. Welke functie heeft u binnen het bedrijf? 3. Welke opleiding heeft u gevolgd voor u hier werkte? 4. Hoe lang werkt u hier al? ERP 1. Van welk ERP-systeem maakt uw bedrijf gebruik? 2. Heeft u het pakket volledig aangekocht of heeft u zelf nog delen ontwikkeld? 3. Gebruikte uw bedrijf hiervoor een ander ERP-systeem? a. Zo ja, welk systeem? 4. Wat was de aanleiding om een ERP systeem te implementeren? 5. Lagen er nog andere keuzes op tafel? 6. Waarom heeft u dan uiteindelijk voor SAP gekozen? Planning & Implementatie 1. Met welk bedrijf bent u in zee gegaan om het systeem te implementeren? a. Waarom heeft u voor dit bedrijf gekozen? b. Hoe verloopt de samenwerking? 2. Welke fases heeft u doorlopen vooraleer het systeem in gebruik werd genomen? a. Is alles vlot verlopen of zijn er problemen geweest? b. (Hebben deze problemen geleid tot een vertraging van het project?) c. Hoe lang duurde het om het systeem te implementeren en kwam dit overeen met de vooropgestelde planning? d. Maakte u meteen gebruik van sap of is het geleidelijk aan geïntroduceerd? (Hard Cut Over, Parallel Cut Over) 3. Een SAP implementatie is een hele investering. Was het de moeite waard? a. (Hoeveel heeft de implementatie voor dit bedrijf ongeveer gekost?) SAP 1. (Welk pakket van het SAP systeem gebruikt uw bedrijf?) 2. Wat zijn de ervaringen met het SAP systeem? a. Heeft u al problemen ondervonden? b. Voor welke processen wordt het systeem voornamelijk gebruikt? c. Een bedrijf moet zich aanpassen aan SAP, zijn er toch nog verbeteringen die u in de toekomst anders wil zien? d. Draagt het systeem bij tot een betere werking van uw bedrijf?

23 Change Management 1. Hoe reageerde u toen u hoorde dat u bedrijf ging overschakelen op een SAP systeem? 2. Moesten er opleidingen gevolgd worden om met het systeem onder de knie te krijgen? 3. Zijn er belangrijke bedrijfsprocessen hierdoor veranderd? a. Hoe waren de algemene reacties van het personeel? b. Hebben ze zich veel moeten aanpassen? c. Waren er klachten omtrent de veranderingen? 4. Wat zou u anderen aanraden die dit systeem willen implementeren?